Маркетинговая машина. Менеджер становится директором Манн Игорь
Я знаю одну компанию, которая приглашает консультантов (и платит им высокую почасовую оплату) только для того, чтобы поговорить с ними «за жизнь», узнать, что нового, о чем говорят, что происходит, получить свежие идеи, предложения, услышать новые мысли… Час-полтора обеда, и они «заряжены» новыми идеями и предложениями.
Говорит Игорь Манн: «Не знаете, кого пригласить на обед?
Попробуйте пригласить меня. Попробуйте пригласить Анну Турусину, Валентина Перцию, Влада Уса, Алексея Сухенко, Валентину Лысикову…
Правда, должен вас предупредить, что каждый из нас может испортить вам аппетит! От большого количества идей, которые вы могли бы реализовать ранее, а не реализовали, еда может не пойти…»
Маркетинг – это не только выставки, реклама, программы продвижения… Маркетинг – это новые идеи, в том числе о том, как по-новому, лучше делать выставки, рекламу и программы продвижения. Скажете, что пять идей в неделю– нереальная задача? А вы пробовали? Есть компании, которые работают и с более высоким темпом. Догоняйте.
Отпуск с пользой для маркетинга
Менеджера, который говорит, что три года не был в отпуске, раньше считали идолом; теперь такого считают идиотом.
Э. Дихтер
Уходить в отпуск? На сколько? (И на сколько можно отпускать своих подчиненных?) Что делать в течение отпуска? Как быстро включаться в работу после отпуска? На эти и некоторые другие вопросы мы постараемся ответить в этой главе.
Однажды я услышал от своего отца такую историю.
Жила-была крупная международная производственная компания с заводами, разбросанными по 30 странам мира.
Однажды все руководители этих заводов получили приглашение от президента компании приехать в месячный отпуск (при желании – вместе со своим супругами и детьми) на Гавайи. Причем с полным «отрывом от производства»– никакой связи.
Выезжать им следовало через три дня, все расходы по перелету и отпуску всех членов семьи брала на себя компания. Явка была обязательной, никакие оправдания в расчет не принимались. Если у кого-то «сгорал» запланированный отдых в других странах, то компания покрывала все издержки.
Что делать… Руководители заводов дали своим заместителям указания и отбыли на Гавайи.
Месяц пролетел незаметно. Руководители развлекались, отдыхали…
А ровно через месяц на курорт прилетел президент компании и представил результаты работы заводов за последний месяц в сравнении с предшествующими.
При анализе выяснилось, что некоторые заводы стали работать лучше (увеличился выпуск продукции, уменьшился процент брака и т. п.), некоторые – хуже, а у некоторых результаты остались на прежнем уровне.
Так вот. Руководителей тех заводов, которые стали работать лучше, уволили. Логика президента была простой: если заводы стали работать лучше без них, то они были «тормозами» для производства. Руководителями сделали заместителей.
Руководителей тех заводов, которые стали работать хуже, тоже уволили. По мнению президента, они не смогли организовать работу так, чтобы заводы работали нормально в их отсутствие. На таких заводах кадровые перестановки были еще более масштабными.
И наконец, тех руководителей, чьи заводы работали так же, как и в предыдущие месяцы, наградили и повысили.
Логика президента была такой – если они смогли организовать работу так, чтобы она четко осуществлялась и тогда, когда руководители отсутствовали, то это отличные руководители.
Мораль этой истории: вы можете уходить в отпуск (хоть на месяц), но в ваше отсутствие работа команды должна быть такой же эффективной, как и тогда, когда вы в офисе.
Говорит Дмитрий Андронов: «Похоже на байку. Такое можно представить в теории, но очень сложно на практике. И потом, уволить– это самое простое. Научить сложнее. Но эффективней. Мы, кстати, тоже раз в год летаем всей командой топ-менеджеров на две недели отдыхать. Эффективность каждого руководителя определяется по количеству звонков ему на мобильный: чем их меньше, тем лучше (при хорошем результате работы подразделения, разумеется). Тариф корпоративный – проверить легко».
И все-таки: отдыхать или не отдыхать?
Я уверен, уходить в отпуск необходимо.
Во-первых, вы отдохнете.
Во-вторых, «отдохнут» ваши подчиненные (как говорит одна наша общая знакомая: «Отпуск моего начальника – мой отпуск»). В то время, когда вас не будет в офисе, у них будет совершенно иной ритм работы – хотите вы этого или нет.
В-третьих, уходя в отпуск, вы показываете хороший пример своим подчиненным, которые потянутся к вам с заявлениями на отпуск. Если вы не уходите в отпуск, то может создаться ситуация, когда своим примером вы будете стимулировать своих подчиненных становиться такими же трудоголиками, как и вы.
Это слишком личный вопрос. Сколько людей, столько и предпочтений. На сайте e-xecutive.ru (на форуме «Маркетинг») однажды была интересная дискуссия «Отдых с пользой для маркетинга»… Прочитайте ее, если ваша фантазия уже не помогает.
Говорит Элина Золотова: «Всегда, когда я еду отдыхать, думаю о том, можно ли использовать это место для проведения мероприятий, индивидуального «выгуливания» заказчиков и т. п. Такова уж специфика работы в маркетинге…»
Говорит Сергей Сухов: «У меня есть список дел, которые желательно не забывать делать в отпуске. Среди десятка пунктов есть такой: «Записывать новые идеи по маркетингу и продажам». Результат – коллекция довольно интересных маркетинговых находок, привезенных из самых разных концов света. Обычно это не только заметки, но и фотографии. Они, кстати, очень нравятся участникам моих семинаров».
Говорит Александр Хорошилов: «Я иногда практикую «трехчасовой отпуск». Иногда, когда до отпуска еще далеко, а силы уже на исходе (учитывая, что основной недостаток работы – недостаток сна), я и моя жена практикуем «трехчасовой отпуск». Выбирается день, когда можно уйти на один-два часа пораньше и отправиться, например, в хороший ресторан. Полностью отключиться от работы, выключить мобильный телефон. Ана следующий день (предварительно всех предупредив, конечно) начать рабочий день на три часа позже. Как показывает практика, этого времени вполне достаточно, чтобы выспаться и не бежать на работу. Один раз в месяц это может позволить себе любой, даже самый загруженный руководитель, а силы восстанавливаются заметно».
Говорит Станислав Бартникас: «Скажу крамолу: уезжая в отпуск, начните новую жизнь и… забудьте о работе. Совсем. Напрочь. Как будто вы уволились. Не умеете? Пробуйте. Только так вечно занятому и круглосуточно загруженному менеджеру можно расслабиться и отдохнуть. Заодно будет тест: хороший ли вы руководитель? построена ли маркетинговая машина, может ли ваша команда работать без вас? получается ли идеальная история: мы сидим, а денежки (делишки) идут?»
Старайтесь давать своим подчиненным возможность отдыхать в то время, когда они хотят.
Говорит Игорь Манн: «За все время своей работы в качестве руководителя я ни разу не перенес запланированный отпуск своего сотрудника на иное, чем он планировал, время. Естественно, что многие хотят уйти в отпуск летом или в период между майскими праздниками, – в этом случае вам надо заранее распределить отпуска среди ваших подчиненных».
Если у сотрудника есть голосовая почта с автоответчиком, то проконтролируйте, чтобы он оставил сообщение о том, что у него не будет доступа к голосовой почте и что он ответит на звонки после того, как вернется из отпуска; также пусть скажет, к кому можно обратиться во время его отсутствия.
Так же надо поступить с электронной почтой – вMicrosoft Outlook есть опция “Out of the office reply”, которая известит отправителей писем о том, что получатель временно отсутствует.
Перед тем как подчиненные уходят в отпуск, получите от них список дел, которые необходимо держать под контролем. Ваши сотрудники должны предупредить поставщиков, с которыми они работают, что они в отпуске, и дать информацию, к кому они могут обратиться.
Дайте понять своим подчиненным, что они вам нужны свежими и отдохнувшими.
В конце концов, это в ваших интересах, чтобы они постоянно работали с максимальной производительностью (мы должны быть благодарны нашим предкам: в XIX веке рабочие боролись за отпуск…).
А когда ваш подчиненный вернется из отпуска, рекомендую искренне поинтересоваться тем, как прошел его отпуск, как он отдохнул. И сделайте над собой усилие… послушайте.
Говорит Игорь Манн: «Один мой знакомый работал в компании, вкоторой достаточно прохладно относились к тем, кто уходил в отпуск. Однажды он уехал с семьей на Новый год в Дубай – и, естественно, вернулся с отличным загаром.
Он все волновался, что ему будут завидовать, спрашивать, где он так загорел…
Я порекомендовал ему отвечать на вопрос о загаре так: «Это не загар; не повезло ужасно с погодой, все дни, что мы были на отдыхе, лили жуткие дожди… это ржавчина».
Он мне сказал потом, что многие верили…»
И еще одно замечание. Я не согласен с теми, кто считает, что в отпуске надо дать отдых мозгам на полную. Где-то я прочитал, что, по данным немецких ученых, двухнедельный отпуск снижает IQ на 20 %. Представьте, что через две недели вы появитесь в офисе – где вам с ходу придется принимать множество решений, – скажем так, чуть менее умным, чем вы были (если на 20 % для вас «чуть менее»). Мой совет: читайте в отпуске профессиональные книги – анализируйте, думайт и делайте пометки.
Говорит Элина Золотова: «Это, на мой взгляд, совет для трудоголиков. Если не давать отдых мозгам, это может привести к нервному и интеллектуальному истощению. Психологи настаивают, что нужно отключаться по возможности полностью. А людям, связанным с массовыми коммуникациями, рекомендуют отдыхать 4 раза в году: у них велик риск стать шизофрениками – в связи с тем, что им постоянно приходится ставить себя на место целевой аудитории, быть в «чужой шкуре».
Говорит Владимир Спиридонов: «Тупеть не надо точно, но вот чем заняться – это зависит от индивидуальности. Я, например, предпочитаю просто обдумать итоги и прогнозы на перспективу (причем по большей части голова работает «на автопилоте», по принципу «черного ящика», куда данные ввели, а через некоторое время получили результат обработки. Увы, в рабочей текучке на чтение время есть, а вот «на подумать» уже не хватает. Так что из отпуска приезжаю с отдохнувшими глазами и новыми идеями для компании».
Говорит Дмитрий Милачев: «Отпуск – самое лучшее время для творчества: текучки нет, над душой никто не стоит. А какие мысли приходят в голову, когда южным вечером сидишь на веранде с бокалом хорошего вина. Слева – море, справа – горы. Креатив так и прет!»
Говорит Наталья Гоцелюк: «Я стараюсь делить свой отпуск на две части: в первой половине пытаюсь «отключиться полностью», читаю всякую ерунду, называемую жвачкой для мозгов, сплю и т. д., а во второй половине начинаю переходить на более серьезное чтиво: сначала деловые журналы, потом книги. За день до выхода на работу созваниваюсь с коллегами и узнаю ситуацию. Голова сразу начинает работать над проблемами, если они есть, и на работу можно прийти уже с готовым решением».
Как после отпуска настроиться на работу?
На наш взгляд, самый эффективный способ для тех, кто отдыхает с частичным отрывом от работы (т. е. не проверяет электронную почту, но остается на связи через мобильный телефон) следующий: прийти на работу на два часа раньше, «просканировать» электронную почту, служебные записки, факсы и т. д. и затем прикинуть план на день.
Когда рабочий день начнется, быстро пройти по отделу (-ам) и поговорить с людьми (больше спрашивать о проблемах, приоритетах и вопросах – меньше рассказывать о том, как отдыхалось).
Все. Настрой создан. Один недостаток такого подхода – про отпуск забываешь напрочь в первый же день.
Как отдохнете, так и поработаете. Отдыхайте сами и давайте отдохнуть от себя другим.
Частичная разборка («Вы уволены… к моему глубокому сожалению»)
За 10 лет работы директором по маркетингу я уволил 19подчиненных (массовое увольнение в конце 2008 года не в счет. Это кошмар, который хочется забыть как можно скорее… Не получается, увы). Я помню каждого. Я помню до сих пор, как это было.
Теоретики менеджмента правы: увольнение непосредственных подчиненных – один из сильнейших стрессов для руководителя.
Причины для увольнения были самые разные. Сотрудник не справлялся со своими обязанностями, сотрудник не вписывался в команду (или начинал выбиваться из нее), не проходил испытательный срок, компания проводила реорганизацию, компания просто сокращала сотрудников из-за кризиса в отрасли…
Но в отличие от Дональда Трампа я никогда не вытягивал указательный палец и не кричал: «Вы уволены!» Если это стресс для меня как руководителя, то это стресс и для моего подчиненного. Зачем тогда нагнетать ситуацию дополнительно?
Наоборот, вы должны сделать процедуру увольнения как можно меньшим стрессом для увольняемого вами сотрудника. Что можно предпринять?
Я выделял для этого специальное место (где нас никто не увидит и не услышит) и время (лучше вторая половина дня, ближе к концу рабочего дня. Говорят, что лучший день для увольнения – пятница, но мне кажется, что для увольняемого все равно).
Самое тяжелое – это первые слова. Тут не стоит ходить вокруг да около. Скажите, что вам очень жаль, но…
Проконсультируйтесь с отделом персонала, что вы можете говорить и что можете предложить и чего не можете.
Вы можете пригласить – при возможности – на этот разговор коллегу из отдела персонала (в некоторых компаниях они обязаны присутствовать при этом).
Но не перепоручайте это им полностью. Вы нанимали – вам и увольнять.
Как вы еще можете уменьшить стресс для увольняемого сотрудника?
Самое тяжелое – увольнять хорошего сотрудника, которого вы нанимали, учили и поощряли за хорошую работу.
Но вы не в ответе за кризисы отрасли или экономики…
Во-первых, выплачивайте выходное пособие. Увольняемому нужно время, чтобы найти работу, и на этот период он (и его семья) будет материально обеспечен.
Во-вторых, «замаскируйте» увольнение. При возможности оформите его как уход по собственному желанию (сокращение, вызванное реструктуризацией компании, не всегда выглядит лучше, чем увольнение по собственному желанию). Так вы даете возможность сотруднику сохранить лицо в вашей компании (вариант не проходит, когда идут массовые сокращения) и выглядеть лучше в глазах нового работодателя.
В-третьих, дайте рекомендацию, если это возможно. Но– но! – не стоит в этом рекомендательном письме обманывать себя, увольняемого и будущего работодателя.
Говорит Игорь Манн: «Только двум из 19 уволенных я не предложил рекомендательное письмо (было не за что). И только двое отказались от этой возможности. Остальные воспользовались моим предложением».
В-четвертых, предложите outplacement. Это услуга по трудоустройству увольняемых сотрудников, которую оказывают рекрутинговые компании (эта услуга оплачивается вашей фирмой).
И наконец, обязательно спросите, что еще вы можете сделать для увольняемого – сейчас или позже. Предложите ему обращаться к вам, «если что».
Увольнение – это шоу только в телепрограмме Трампа.
А на самом деле это стресс, и немалый. Будьте готовы к нему и пытайтесь максимально снизить его у увольняемого.
Попробуйте утешиться тем, что вы сделали все что могли.
И если на свете есть высшая справедливость, то тогда – если вдруг по каким бы то ни было причинам увольнять будут вас – ваше увольнение должно пройти по этим правилам (это вас успокоит?).
В увольнении есть и несколько положительных моментов (по крайней мере, мне так хочется надеяться, я оптимист).
Во-первых, вы получите еще один управленческий навык, станете крепче как руководитель, научившись не только нанимать на работу, но и увольнять.
Во-вторых, увольняемый сотрудник всегда найдет работу – рано или поздно (все 18 человек, уволенных мною, нашли новую работу – и самое продолжительное время поисков составило четыре месяца).
Говорит Игорь Манн: «Возможно, содержание работы и трудовой коллектив на новом месте будут хуже – но может быть и совсем наоборот. Так, один из моих бывших сотрудников признался мне позже, что увольнение пошло только на пользу его карьере (он был сокращен из-за кризиса в отрасли)».
Не только нынешние сотрудники, но и бывшие подчиненные, уволенные вами, – это реклама вашей компании и вас как менеджера и как руководителя до-о-о-о-олгое время. Как директор по маркетингу вы должны это прекрасно понимать.
Считаем всех
Маркетинг на 400 %!
Я должен покаяться. Я ввел в заблуждение более 50 тысяч человек.
В своей книге «Маркетинг на 100 %: ремикс» я писал о маркетинге на 100 % (что, может, и правильно для менеджера по маркетингу – только этим я пытаюсь оправдать себя), но вот для директора по маркетингу необходимо мыслить категорией «маркетинг на 400 %».
Из чего он складывается?
100 % – маркетинг вашей команды.
100 % – маркетинг ваших бизнес-партнеров (или розницы).
100 % – работа ваших поставщиков маркетинговых услуг.
И еще 100 % – работа ваших консультантов по маркетингу.
Как считать?
Например, маркетинг моей команды 70 % (я это знаю из ежегодного опроса наших менеджеров по продаже).
На глаз я могу оценить маркетинг наших бизнес-партнеров. Я бы дал их маркетингу не более 60 % (во многом наше упущение), way to go, как говорят американцы, для нас.
А ведь по тому, как делают маркетинг они, о нас судят наши клиенты. Значит, надо здесь работать.
Так же на глаз я могу оценить наших поставщиков маркетинговых услуг – тех, кто делает нам печатные материалы, оказывает PR-поддержку, помогает поддерживать сайт и строить стенд для выставки… Мы работаем с ними давно, понимаем друг друга с полуслова, поэтому им можно поставить в среднем 90 % (можно было бы и 100 %, но они постоянно просят оплатить их счета. Если бы не это – было бы 100 %).
Их обязательно нужно принимать во внимание: они значительно влияют на вашу работу и ее результаты.
И наконец, маркетинговые консультанты. У меня был всего один консультант, и он был просто суперспециалист. В моем случае это были все 100 %.
(Если у вас нет консультантов, то считайте сумму трех элементов, если нет бизнес-партнеров или розницы, то у вас два элемента.)
Итак, мы имеем: 70+60+90+100= 320.
Да, далеко не 400. Но понятно, где я могу подтянуть маркетинг.
Не забывайте о маркетинге ваших бизнес-партнеров и розницы, выжимайте по максимуму из консультантов и поставщиков маркетинговых услуг и подтягивайте собственную команду к отметке 100.
Арифметика простая: если мы считаем, то считается все.
Маркетинговая близорукость ХХI века
Более 50 лет назад Теодор Левитт опубликовал в Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость» («Marketing Myopia»), ставшую классикой.
Левитт написал в этой статье о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Иначе, подобно американским железным дорогам, вы уступите место на рынке перевозок новой услуге – авиаперелетам или, подобно печатным машинкам Olivetti, будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.
Сейчас, по прошествии более полувека с момента выхода этой статьи, впору писать новую статью «Маркетинговая близорукость-2».
Однако ограничимся только этой небольшой главой (любители развивать темы – добро пожаловать).
В чем выражается близорукость XXI века?
Мне кажется, что маркетеры в компаниях слишком концентрируются на обслуживании только своего отдела продаж, в лучшем случае думая о маркетинговой поддержке ближайших к ним бизнес-партнеров. Это неправильно.
Правильно участвовать во всей маркетинговой цепочке– начиная с маркетинга компании-производителя и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Наиболее ярко можно продемонстрировать это на примере телекоммуникационной отрасли – где логистически некоторые типы оборудования проходят от вендора (производителя телекоммуникационного оборудования) до оператора (конечного покупателя) через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор позднее на этом оборудовании оказывает какие-то услуги уже конечным пользователям (абонентам).
То есть движение оборудования и услуг происходит так: вендор – дистрибьютор – системный интегратор – оператор – абонент.
А вот маркетинговая поддержка продвижения оборудования и услуг того же вендора в большинстве случаев намного более ограниченна (см. рис. 1). Таким образом, мы имеем дело с маркетинговой близорукостью.
Рис. 1.Обычный маркетинг
В компании Alcatel, например, при продвижении оборудования для оказания услуг DSL-доступа маркетинг «накрывает» все отрезки логистической цепочки – и даже больше (см. рис. 2). Вот пример 100 %-ного зрения.
Рис. 2.«Длинный» маркетинг (100 %)
Что делается в каждом случае?
Вот примеры маркетинговой практики на каждом «плече».
1. Вендор – конечный пользователь.
Реклама (наружная и в прессе), которую размещает Alcatel, ориентирована на конечного пользователя телекоммуникационных услуг – абонента, которому оказывает услуги компания-оператор. Реклама специально направлена (pull-стратегия) на самое последнее звено в этой цепочке для того, чтобы абонент обратился за услугами в компанию-оператор, а та – ксистемному интегратору или вендору. Рекламируется не оборудование Alcatel, а услуги, которые абонент может получить у своего оператора, использующего оборудование Alcatel.
2. Вендор – дистрибьютор.
Практика компании Alcatel – плотная работа с дистрибьюторами оборудования, которая включает в себя многие элементы маркетинговой поддержки.
3. Вендор – системный интегратор.
Не менее активно ведется и прямая работа с системными интеграторами, маркетинговая поддержка которых очень интенсивна.
4. Дистрибьютор – системный интегратор.
Компания работает и на этом отрезке: интересуется, чем может помочь дистрибьютору в работе с системными интеграторами, а также, плотно работая с интеграторами, доводит их запросы до сведения дистрибьюторов, чтобы те могли их реализовать.
5. Системный интегратор – оператор.
Это «плечо» также не остается без внимания компании: она самыми разнообразными способами помогает интеграторам в работе с конечным клиентом – начиная с идей (и лидз) и заканчивая финансированием (иногда полным) маркетинговых активностей.
6. Вендор – оператор.
Понятно, что на этом участке маркетинговые активности компании самые разнообразные.
7. Оператор – абонент.
В интересах компании, чтобы оператор максимально эффективно работал со своими клиентами. И поэтому компания бесплатно осуществляет бизнес-консультирование своих клиентов (включая маркетинговое консультирование, обучение и обмен передовым опытом).
Как видите, маркетинга на этой картинке даже больше, чем логистики.
Говорит Сергей Хромов-Борисов: «Кажется, незаслуженно забыта обратная связь – а это почти что вторая половина всех этих коммуникаций! В каждом из звеньев «длинной» цепочки можно получать прямую – а значит, более точную и, следовательно, более ценную информацию!»
Говорит Игорь Манн: «Ценное замечание, Сергей, но я не забыл. Она (обратная связь) уже там, по умолчанию».
Не замыкайтесь на своих внутренних (руководство, менеджеры по продажам) и ближних внешних клиентах (покупатели, бизнес-партнеры первого уровня и пресса).
Пусть вам будет дело (маркетинговое) до всего.
Тогда вы ничего не упустите из виду, и ваша маркетинговая поддержка будет разнообразной, максимально эффективной и полезной для компании – и интересной для вас.
Маркетинг с партнерами, через партнеров и для партнеров
Это глава будет интересна для тех, кто работает в компаниях, которые осуществляют непрямые продажи (продажи через бизнес-партнеров), и для тех, кто работает в компаниях– бизнес-партнерах.
Если попытаться классифицировать маркетинг в случае непрямых продаж, то можно выделить маркетинг для партнеров, маркетинг с партнерами и маркетинг через партнеров.
Маркетинг для партнеров – это то, что вы делаете для своих бизнес-партнеров, чтобы они продавали ваши решения лучше и чаще, чтобы доля ваших решений в общей структуре их продаж была больше, чтобы вы доминировали в сознании сотрудников этой компании (мало кто является бизнес-партнером только одной компании, продвигая только один бренд).
Маркетинг с партнерами – это то, что вы делаете для совместного с бизнес-партнерами увеличения продаж, доли рынка, маркетинговой активности по сравнению с другими поставщиками или конкурентами.
Маркетинг через партнеров – хороший, выверенный, профессиональный – это высший пилотаж. Это те случаи, когда вы влияете на клиентов маркетинговыми активностями партнеров или на партнеров второго уровня через маркетинговые активности партнеров первого уровня. Причем реализация активностей целиком лежит на плечах партнеров. За вами – совместное планирование, финансирование (лучше, если также совместное) и контроль (в том числе через подведение итогов).
Чтобы планировать маркетинговые мероприятия с партнерами, через партнеров и для партнеров, важно понимать, что им нужно, каковы их приоритеты.
Вот практически полный список того, о чем могут попросить вас ваши бизнес-партнеры:
финансирование маркетинга (со-ор фонды, MDF – Market Development Funds, скидки, спеццены);
информация;
демонстрационное оборудование;
рекламные материалы (в том числе и в электронном виде);
помощь специалистов компании (например, их участие в семинаре для клиентов);
совместные акции (от семинара до выставки);
рекламные кампании (в т. ч. совместные);
помощь в получении лидз;
тренинги;
идеи (увы, востребованы не всегда и не всеми);
моральная поддержка (например, как насчет дипломов «Лучший по специальности» или «Лучший старт в 2005 году»?).
Если вы хотите посмотреть на то, как эти запросы были реализованы на практике, посмотрите программу «All Inclusive» в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс».
Что еще можно порекомендовать тем, кого касается эта тема?
Вот несколько советов для тех, кто работает на стороне вендора (поставщика), и для тех, кто работает на стороне бизнес-партнера.
1. Постарайтесь поработать с другой стороны «баррикад»
Отлично, если вы имеете опыт работы в компании– бизнес-партнере.
Если у вас его нет, то старайтесь как можно больше общаться с коллегами-маркетерами из партнерских компаний.
Можно даже напроситься к ним на дневную стажировку– так вы убьете двух зайцев. Вы сможете передать свой опыт, свои знания коллеге (коллегам), а они смогут объяснить вам специфику их бизнеса. После этого то, что вы будете предлагать им, будет только практичным. И еще – вполне возможно, что после совместно проведенного дня вы сможете общаться более неформально.
2. «Надо чаще встречаться»
Реклама права. Чем чаще вы будете видеть ваших коллег из компаний-партнеров, тем лучше. Используйте для этого любую возможность. Создавайте такие возможности.
3. Познакомьтесь с топ-менеджерами компании-партнера.
Важно понимать, что решения по выделению маркетинговых бюджетов принимаются не менеджером по маркетингу компании-партнера и даже не директором по маркетингу. Чаще всего такое решение принимают топ-менеджеры. Вы должны знать их – а они должны знать вас (а также что вы делаете в своей компании и что можете сделать для их компании).
4. Подход «маркетинг партнера – мой маркетинг»
Да, вы в ответе за маркетинг, который делают ваши партнеры (если вам не сказал это ваш непосредственный начальник, то прислушайтесь к моим словам). Вы должны быть в курсе того, что они делают, что планируют. Помогайте им всемерно, и у них от вас секретов не будет (почти).
1. «Угу, а что у вас с маркетингом для нас?»
Не стесняйтесь спрашивать, что вендор может сделать для вас. Узнайте про все возможности. Используйте большинство. Как говорят практичные американцы: «То, о чем вы не спрашиваете, вы не получаете».
Спросите. Получите.
2. «А вот смотрите, что делают другие»
Не стесняйтесь указывать вашему вендору на то, что делают для вас другие компании-поставщики. Копировать в этом случае правильно и почетно.
Вас и в вашей компании за это похвалить должны, и у маркетера из компании-производителя вы будете на хорошем счету как активный и грамотный специалист.
3. Лучше тупой карандаш, чем острая память.
Записывайте все, что вам обещают. А если, начав записывать, вы услышите: «Не трудитесь, у нас есть подробное описание программы маркетинговой поддержки для наших партнеров», то знайте: вам повезло.
Партнерский маркетинг, наверное, потому так и называется, что дает возможности для каждой стороны, каждого партнера. Знайте эти возможности, с какой бы стороны вы ни находились, добавляйте все новые и новые и пользуйтесь ими.
«Главное – не зааутсорсить до смерти»
Компании на самом деле нужны три вещи: бренд, связи с клиентами и ядро интеллектуального капитала.
Сэм Хилл «60 трендов за 60 минут»
Слово «аутсорсинг» и практика аутсорсинга входят в лексикон руководителей компаний и служб маркетинга и в маркетинговую практику.
Какие направления маркетинговой работы стоит отдавать на аутсорсинг? Когда это стоит делать? Как правильно это делать? Можно ли полностью отдать маркетинг на аутсорсинг? На эти и некоторые другие вопросы мы попробуем ответить здесь.
Моя позиция: тогда и только тогда, когда вы не можете справиться с поставленной задачей, когда для достижения целей необходимы дополнительные ресурсы (время, мозги, руки), опыт, экспертиза и влияние.
Иногда аутсорсингом пользуются из-за:
избытка финансовых средств («У меня денег – до конца года не потратить! Привлечем-ка мы агентство!»);
привычки («Я раньше, когда работал в других компаниях, аутсорсил PR, буду и здесь»);
«политики партии» (чаще всего это происходит в иностранных фирмах, когда нанимается одна глобальная компания, чтобы поддерживать вас на всех ключевых национальных рынках).
Оправдать можно только последний способ – сопротивление, как правило, бесполезно.
Говорит Инна Алексеева: «Я бы добавила следующие причины аутсорсинга:
неготовность директора по маркетингу или членов его команды брать на себя ответственность за сложные проекты. Заплатим 10000 у. е, но если проект завалят, то виновато будет агентство, а не мы;
готовность брать ответственность, но не в условиях неопределенности (например, пресс-конференция в Урюпинске, авы этот город и местные СМИ совсем не знаете, т. е. нужно знание местности);
желание получить гарантии (если мы проводим дилерский семинар на Украине сами, то неясно, сколько человек придет на него, а если через агентство – оно нам гарантирует, что будет не менее 80».
Говорит Станислав Бартникас: «Экзотичный вариант. Иногда аутсорсинг нужен, чтобы убедить владельца в том, что сделанное собственной маркетинговой командой – правильно. То есть – для самопроверки. Знаю такие случаи. Нанимались за очень большие деньги внешние консультанты, делали маркетинговый аудит, говорили «О’кей», и довольный собственник спал спокойно. О премиях маркетингу, правда, речь все равно не шла».
Мне кажется, проще сказать, что не стоит отдавать на аутсорсинг. Если вспомнить «горячую десятку» задач маркетера из «Маркетинга на 100 %», то из этих десяти задач я бы рекомендовал ни в коем случае не отдавать на аутсорсинг ведение баз данных.
Говорит Станислав Бартникас: «Совершенно точно не отдавайте на аутсорсинг то, что можете сделать на «отлично» сами (или с помощью вашей команды). Часто такие задачи бывают связаны с предоставлением большого количества внутренней информации или с пониманием специфики бизнеса. Придется учить внешних людей делать это так же хорошо,как вы. Очевидная потеря времени и денег. Единственный аргумент «за» – непреодолимое желание высшего руководства иметь «звездных» подрядчиков. Но даже в этом случае постарайтесь убедить боссов в том, что вы это сделаете гораздо эффективнее, быстрее и дешевле. По крайней мере настаивайте– пусть дадут шанс».
Программа лояльности, аналитика, генерация идей и точки контакта могут быть отданы на аутсорсинг – но только после того, как вы сами много об этом всем подумаете. И лучше частично. Все остальные задачи отдаются на аутсорсинг достаточно безболезненно (были бы деньги и нормальные поставщики).
Секретов здесь практически нет (см. секреты и советы в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс»). Но есть три правила: контролируй, контролируй, контролируй.
Говорит Владимир Спиридонов: «К сожалению, очень распространенное заблуждение. Правило номер один: подумай, систематизируй, сформулируй, а потом заказывай. За последние пять (!) лет работы на стороне исполнителя я, к сожалению, встретил не более пяти четких и грамотных технических заданий».
Читать бесплатно другие книги:
