Маркетинговая машина. Менеджер становится директором Манн Игорь
Во-первых, контролируй выбор правильного поставщика маркетинговых услуг, которому что-то отдаешь на аутсорсинг. Моя практика показывает, что вы будете хорошо отзываться об аутсорсинге, если у вас будет хороший партнер. И наоборот.
Во-вторых, контролируй, как выполняется работа по проекту, задаче или направлению (выборочно). Доверяй выбранному партнеру, но проверяй.
В-третьих, контролируй эффективность после окончания работы. Главный вопрос: стоит ли продолжать использовать аутсорсинг в дальнейшем. Или ну его…
Говорит Игорь Манн: «В одной из компаний, где я работал, на региональном уровне решили аутсорсить проведение семинаров в каждой ключевой стране региона (их было десять). После проведения семинаров сделали опрос локальных менеджеров по маркетингу. При многочисленных плюсах счастлив, по большому счету, не был никто. Было явно дороже. Была жуткая путаница. Была абсолютно неэффективна работа агентства по некоторым вопросам…
На следующий год все делали сами».
Надо понимать, что при некоторых плюсах аутсорсинг имеет и минусы.
Это чаще всего дороже, дольше и нет гарантий.
Дороже. Это понятно. Особенно в нашей стране, где «проще нанять десять работяг с лопатами, чем один экскаватор».
Дольше. Иногда, когда представишь, сколько нужно объяснять, что нужно сделать, как, что и где взять, к кому идти, кого обходить… подумаешь: да лучше я сам сделаю.
Понятно, что при аутсорсинге то же самое. Надо объяснять поставщику, что и как… Потом, вы делали это много раз и по-своему, а он будет делать в первый раз и по-своему… А это все требует времени…
Нет гарантий. Их действительно нет. Когда задачу выполняете вы, то, если что не так, вас ожидает по меньшей мере упрек руководителя. А чем рискует агентство? Что бы они ни говорили про ответственность за результат…
Говорит Игорь Манн: «В 2001 году я прочитал в одной из статей, что в практике компании IBM более половины аутсорсинговых IT-контрактов неудачны.
И это IBM!»
Говорит Владимир Спиридонов: «Агентство как раз рискует больше, причем своими деньгами, которые может не получить при провальном результате. Увы, бывали в моей практике и провалы. могу только добавить, что работать с заказчиком тоже не сахар: завышенный в сравнении с собственной практикой уровень требований в сочетании с необязательностью, мелочный контроль, хамство, растущие по ходу игры аппетиты… Жаль, что справедливо наблюдение: пока заказчик над тобой глумится, у него есть деньги. Он начинает тебя хвалить– значит, дела в компании заваливаются и маркетинговые фонды урезаны. Работает практически без исключений».
Вернитесь к началу главы и внимательно прочитайте эпиграф к ней. Две первые вещи из трех, которые нужны компании, – это маркетинг.
В жизни маркетера всегда есть место аутсорсингу. Но полный аутсорсинг маркетинга невозможен. Не зааутсорсьте ваш маркетинг и вашу компанию насмерть.
О маркетинговых консультантах
Консультант по менеджменту – это человек, который берет у вас часы, чтобы сообщить вам точное время, и с этими часами и уходит.
Роберт Таунсенд
Я использую не только весь ум, которым располагаю, но и весь ум, который могу взять займы.
Вудро Вильсон
Во многих книгах о менеджменте, которые я прочитал, было написано, что никогда не следует слушать консультантов, прибегать к их помощи или заказывать их услуги. Это такая же крайность, как и призывы «не делать ни одного шага» без консультантов в сегодняшнем, донельзя сложном мире.
Где золотая середина? Когда пользоваться услугами консультантов? Услугами каких консультантов пользоваться? Как работать с консультантами? Как оценивать результаты их работы? Ответы на эти и некоторые другие вопросы – вэтой главе.
Например, вы как руководитель службы маркетинга считаете (лучше – знаете), что ваши сотрудники обеспечивают маркетинг на 70 %. Вы понимаете (надеюсь!), что этого недостаточно, и обращаетесь за помощью к консультантам, чтобы они помогли вам поднять его ближе к отметке 100 %. (Если же уровень маркетинга в 70 % зафиксирует руководитель компании, то он тоже может обратиться к консультантам– но уже, как правило, не по маркетингу, а по подбору персонала. Нового.)
Если вы оцениваете ваш уровень в пределах 90—100 %, вы также можете обратиться к консультантам. Почему? Причины могут быть разные.
Вот список возможных функций, которые могут выполнять консультанты (по мнению американского Института консультантов по менеджменту): выполнение работы; руководство работой; наставничество; выдача рекомендаций; передача знаний; управление проектами; выступление в качестве советника, независимого наблюдателя, модератора, агента перемен или технического эксперта…
Впечатляет.
Может, вам нужно «добрать» проценты, оставшиеся до 100. Или вас не устраивает маркетинг на 100 процентов, вам подавай 110 (мы вам завидуем!). Или же у ваших конкурентов маркетинг идет вровень с вами, и вам просто необходимо вырвать дополнительные очки…
И уж ни в коем случае не стоит рассматривать ситуацию, когда вы привлекаете консультантов, как признание в собственной слабости. Наоборот – это показатель вашей силы.
В любом случае вам необходим консультант, который сработает для вас в плюс, а не в минус. Как выбрать самого «положительного»? Об этом – ниже.
Я предлагаю следующие 11 вопросов, ответы на которые могут быть тестом для определения уровня «положительности» претендента-консультанта.
Для того чтобы получить ответы на эти вопросы, вам потребуется личная встреча с консультантом и небольшая подготовительная работа с его и вашей стороны. Чем больше ответов «да» на вопросы теста, тем лучше консультант (начисляйте 1 балл за каждый положительный ответ). Рекомендую сразу говорить «нет» тем, кому по результатам теста вы поставите 7 баллов и ниже.
Итак, вот тест 7—11 (seven – eleven) для вашего консультанта.
Хороший консультант:
1. Имеет большой практический опыт маркетинга.
Здесь вы можете задать такие вопросы: «Какой у вас практический опыт работы (сколько лет)?», «С какими заказчиками вы работали?», «Над какими проектами?», «Сколько это заняло времени?»
Отзывы предыдущих клиентов (заказчиков) консультанта не помешают, но особенных надежд на них не возагайте. Лично я никогда не видел, чтобы консультант представил отрицательный отзыв во время своей презентации.
2. Имеет опыт в других областях бизнеса (продажи, финансы…)
Прекрасно – и для вас, и для консультанта, – если у последнего есть опыт работы в смежных с маркетингом областях (логистика, продажи, сервис, менеджмент…). Чем шире смежный опыт, тем лучше.
3. Имеет хороший теоретический бэкграунд.
Хороший консультант – консультант с балансом практического опыта и теоретических знаний. Спросите его, есть ли у него диплом MBA, ученая степень, преподавал (преподает) ли он в вузах или бизнес-школах, написал ли какие-то статьи или книги, приглашают ли его для участия в научно-практических конференциях? Сколько книг он прочитал за последние три месяца? Какие? Что ему понравилось? Что он может посоветовать прочитать вам?
Очень часто бывает, что консультант советует вещи, о которых и вы могли бы прочитать в какой-нибудь умной книге.
Поэтому стоит самому достаточно много читать.
4. Имеет хорошие партнерские связи с узкими специалистами.
Ни один в мире (а значит, и в России) консультант не может знать ответы на все вопросы. Маркетинг – это предмет очень многих смежных знаний. Отлично, если ваш консультант работает в компании, которая может оказать вам комплексные услуги. Отлично, если независимый, специализирующийся в маркетинге консультант может предложить вам услуги своих партнеров, специализирующихся в управлении продажами, тайм-менеджменте, управлении проектами… Заодно вы всегда можете узнать от этих специалистов, что они думают о вашем потенциальном консультанте по маркетингу.
5. Предлагает нестандартные идеи.
Маркетинг – это идеи и их реализация. Выбирая консультанта, вы выбираете не только качество, но и количество идей, которые он вам подарит (или вы купите). Больше– лучше.
Производит ли консультант впечатление человека, способного «генерить» идеи? Выдал ли он пару хороших идей во время разговора с вами?
Какими идеями, которые он предложил другим заказчикам, он гордится?
Это очень важный критерий.
Говорит Владимир Спиридонов: «При существенных оговорках. Креатив ради креатива – крупнейшая глупость. Правильный креатив:
а) не выбивает из колеи налаженные процессы и не противоречит ранее сделанному;
б) льет воду на колеса всех мельниц – продвигает продукт, делает выгодную отстройку от конкурентов, закрепляет лояльность потребителя… ну, и еще до десятка критериев, которые мы в своей практике используем, тестируя предложения для своих заказчиков».
6. Пишет короткие и конкретные отчеты.
Бич консультантов и их клиентов – многостраничные, туманные отчеты. Попросите показать вам образец отчета, который консультант сделал для своих клиентов. Оцените отчет о встрече.
Говорит Игорь Манн: «Мне однажды пришлось работать с компаний, выступавшей в качестве консультанта.
Завершена первая встреча по проекту – и в качестве отчета о ней приходит документ на пяти страницах. «Я не люблю читать длинные документы», – еще во время наших первых встреч предупреждал я, и отчет с просьбой сократить его отправлен назад по электронной почте. Реакция компании: «Это невозможно! Это наш стандартный отчет».
Мой ответ: «Я не читаю длинных отчетов. Сделайте отчет на одной странице. Мы вам платим за это».
Проходит час – приходит отчет, сжатый до трех страниц.
Я повторяю свою просьбу «ужать» документ до одной страницы.
Через час приходит отчет на двух страницах и комментарий: «Это минимум!»
Я согласен с комментарием, так как если отталкиваться от первоначального шаблона компании (с рамочками, с блоками разной ненужной информации: где была встреча, кто присутствовал, и прочими «рюшечками»), то разместить протокол встречи на одной странице невозможно.
Я потратил 15 минут на то, чтобы предложить новую форму отчета, которая устраивала бы и меня и компанию, и вся информация – ив этот раз, и во все последующие – легко разместилась на одной странице отчета».
Вам нужен консультант, который сможет сэкономить ваше время, который не будет прятать мысли между строк, а то и абзацев или страниц.
Говорит Владимир Спиридонов: «Это скорее требование к копирайту консультанта, а не к его качествам.
Во-первых, я бы не стал самообманываться: привлечение консультанта всегда сопряжено с потерями времени, иногда довольно большими: ему ведь необходимо понять проблему во всех существенных деталях.
Во-вторых, объем итогового отчета может варьироваться в зависимости от числа и объема поставленных вопросов (избежать этого можно, только следуя верным рекомендациям автора по оформлению электронной переписки, описанным в главе «Электропочта»: один документ – один вопрос).
В-третьих, мы, к примеру, сдаем заказчику после выполнения обязательств целый пакет документов. Одних только отчетов может быть до пяти: для самого заказчика, для его руководства (для включения в сводный отчет), для партнеров, для публикации и т. п.
Поинтересоваться предварительно, какие отчеты (и вообще коммуникации по проекту) и в какой форме предпочтительны, – это уже дело профессиональной этики. А более детальные приложения занимают порой до 200 страниц: мало ли под каким углом зрения потом потребуется заказчику (или его шефу) проанализировать итоги.
Словом, мы привыкли, что от нас требуют – и получают «на все деньги». Речь не идет, конечно, об отчете по размещению «проходного» пресс-релиза (мы этим не занимаемся). Что же до компактности оформления, то, к своему ужасу, я все меньше встречаю в агентской среде менеджеров достаточно грамотных, чтобы эффективно работать с Microsoft Word. Вероятно, потому и «невозможно».
7. Проводит короткие встречи.
Практика очень многих консультантов – почасовая оплата (и многие консультанты могут попытаться продать вам свое время, а не решение вашей проблемы). Так что же вы предпочтете в случае почасовой оплаты – короткие или длинные переговоры? В случае с длинными встречами все происходит как в старой рекламе: «Вы тут сидите, а деньги идут» (с вашего счета).
Признак хорошего консультанта – уважение к вашему времени. Приход вовремя, короткая и конкретная встреча– и вы уже с первого раза можете оценить вашего консультанта по этому критерию. (Помните, что «время – деньги» и для вашего консультанта. Уважительно относитесь к его времени.)
8. Говорит неконсультантским (человеческим) языком.
«Критическое метафизирование абстрактной дискредитации не коммутируется с омофорной эффузией аксерогенто-адекватного триангулятора…» Услышите что-то подобное– ставьте «нет» по этому критерию.
Попробуйте во время первой встречи записать на листе все теоретические или непонятные термины, которые прозвучат. Чем их больше, тем хуже для вас (и, соответственно, для консультанта).
При хорошей теоретической подготовке ваш консультант должен говорить понятно. Простым человеческим языком.
9. Доступен 24/7.
Так же как и ваш домашний доктор, консультант, с которым вы собираетесь работать, должен быть постоянно доступен (и уж обязательно тогда, когда он необходим).
Говорит Игорь Манн: «У меня есть консультант, услугами которого я иногда пользуюсь.
Я знаю, что могу позвонить ему на мобильный в любой день недели– с 8 до 22. Мне этого достаточно. Для меня это гарантия того, что я получу нужный совет тогда, когда это необходимо.
У меня – на всякий случай – есть даже его домашний телефон».
Оговорите эту возможность во время встречи («В какое время и каким образом я могу обращаться к вам за советом?»).
10. Готов отвечать за результаты.
Самй сложный вопрос теста. Практика консультирования показывает, что, как правило, консультанты не несут ответственности за предлагаемые изменения.
Говорит Игорь Манн: «Иногда мы нанимаем консультантов, чтобы они сделали за нас всю работу. В этом случае, конечно, они и несут полную ответственность за работу и результаты».
Задача консультанта – предложить идею, программу, может, даже помочь с их реализацией, но конечную ответственность за результат нести вам.
Говорит Игорь Манн: «В какой-то книге я прочитал о том, какое решение ждет заказчик от консультанта. Точную формулировку не помню, но смысл такой: решение должно иметь значительный и долгосрочный эффект (в том числе сразу заметный для начальства заказчика), результат должен быть заметен быстро, стоить решение должно дешево, при этом быстро окупиться и требовать минимальных изменений и усилий со стороны заказчика.
Такого решения можно и не дождаться».
Но если вы услышите фразы: «Мы гарантируем, что…», «Ялично отвечаю…», «Я уверяю вас, что вы можете не волноваться за…» – это основание поставить «да» по этому критерию.
Говорит Олег Макаров: «Я бы сказал, что наоборот: если вы такое услышите, вам следует начать волноваться».
Говорит Игорь Манн: «В общем, как я понял, Олег, волноваться надо всегда…»
11. Приятен в общении («бизнес-друг»)
Вот и подходит к концу ваш первый разговор с консультантом. Каким было ваше впечатление от него как от человека? Он приятен? Обаятелен? Легок в общении? Не ошибитесь: ивам, и, возможно, вашим коллегам придется общаться с консультантом не раз – при самых различных обстоятельствах. Хорошо, если у вас возникла «любовь с первого взгляда», если вы чувствуете психологическую совместимость.
Очень хорошо, если вы подумаете: «Хорошо, если бы такой человек работал у нас».
Но не позволяйте данному критерию за счет манипуляций (а они всегда имеют место быть) перевесить все остальные.
Друзья познаются в беде. А хороший консультант никогда не должен довести вас до нее.
Да, тест тяжелый. Набрать 8 баллов или больше не каждому консультанту под силу. Но – здесь я обращаюсь к консультантам – ничего личного.
Говорит Антон Попов: «Читаю и невольно примеряю на себя – как со стороны заказчика, так и со стороны консультанта. Интересно получается – раздвоение личности и найм самого себя на работу. Все, что написано, – правильно. Важные моменты при выборе:
1) визуальная оценка, а для этого нужна встреча: не доверять слепо имени компании, а смотреть на конкретного консультанта;
2) релевантность корпоративной культуре – разделяет ли консультант подходы к работе, принятые у заказчика. Какие у него личные взгляды, совпадают ли они с вашими. Иначе вы не найдете общий язык, и в итоге все останутся недовольны общением.
Причем оба эти критерия важны и для выбора заказчика со стороны консультанта. Я бы не стал работать с теми, кто не удовлетворяет этим двум пунктам».
Говорит Дмитрий Милачев: «Можно попробовать выбирать консультанта и по его биографии. Я думаю, что биография хорошего российского консультанта выглядит так: высшее образование (московский вуз), 3–5 лет работы в России, МВА за границей, 1–2 года работы там же, 1–2 года работы в России».
Говорит Станислав Бартникас: «Мой опыт общения с консультантами– а среди них были как обычные компании, так и «гранды»– невольно и почти всегда приводил к такому первому выводу: «Они мало что знают – все приходится рассказывать». Однако очень часто после финальной презентации появлялся и второй вывод: «Из 80 % очевидных вещей 20 % – новые. как я их раньше не замечал?» Консультанты ценны свежим взглядом (second opinion) и способностью указать на явные ошибки, именно это и стоит денег».
В консультировании, так же как и в природе, выживает тот, кто может приспособиться к изменяющейся среде. Абизнес-среда изменяется. Нам нужны умные, приятные, четкие и деловые консультанты.
Если вы выбрали хорошего консультанта, то нам незачем подробно описывать процедуру сотрудничества с ним. Вы будете получать то, что вам необходимо, в то время и в той форме и объеме, которые вам необходимы.
Дайте вашему хорошему консультанту «свободу слова». Слушайте его (особенно внимательно, когда он говорит что-то «поперек батьки»). Поддерживайте его.
Следуйте его советам, делайте то, что он рекомендует (вы напрасно тратите свое и его время, а также деньги своей компании, если просто слушаете советы консультанта).
И помните, что хороший консультант нанят вами для «положительного эффекта». Не сдерживайте его (и консультанта, и эффект).
Сразу же – до начала работы с консультантом – решите, чего вы ожидаете от него. Договоритесь с самого начала о четких критериях оценки. Критерии должны быть простыми (сделал – не сделал), и желательно, чтобы их было не слишком много (трех будет достаточно).
Всякая работа должна оплачиваться (поэтому рассматривайте эту книгу как консультацию, в частности по вопросам выбора консультанта и работы с ним. Купив ее, вы оплатили консультацию).
Выслушайте предложения консультанта по оплате (внимание: очень желательно, чтобы его предложение по оплате было завязано на результат).
Если его предложение покажется вам слишком дорогим, то возьмите 24 часа «на подумать», сравните, подумайте, сделайте встречное предложение. Договаривайтесь.
Эта глава получилась довольно длинной, и, возможно, не каждый читатель захочет следовать рекомендациям теста 7—11.
Тогда вот характеристика хорошего консультанта попроще и покороче. Хороший консультант – тот, которого вы уверенно будете рекомендовать своим друзьям или к которому снова охотно обратитесь сами (естественно, уже для решения другой бизнес-задачи).
Инструменты
Новые инструменты
Теоретики маркетинга утверждают, что существует более 5000 маркетинговых инструментов. Только вдумайтесь в эту цифру!
А теперь оторвитесь от книги и попытайтесь вспомнить, сколько инструментов знаете и, что самое главное, используете вы.
20? 50? 100?
Мой опыт показывает, что мало в какой компании используется более 50 инструментов – а это 1 % от всего того, что маркетинг может нам дать.
И меня искренне удивляет нежелание директоров по маркетингу изучать новые маркетинговые инструменты, искать их, применять на практике.
Однажды я выступал на конференции «Нестандартные виды маркетинга и продвижения товаров и услуг». И, пользуясь возможностью, спросил у участников (более 200 человек), кто может объяснить каждый из десяти терминов на слайде, который я им показал.
Не смог никто.
А вы смогли бы? Проверьте себя:
1. Мобильный маркетинг.
2. Вирусный маркетинг.
3. Блоггинг.
4. Ambient media.
5. Product sitting.
6. Crazy PR.
7. Life placement.
8. Storytelling.
9. Трайвертайзинг.
10. Сенситивный маркетинг.
Если смогли, вы молодец.
А теперь смотрите, насколько молодец я.
Я не только знаю, что означает каждый этот термин, но и попробовал на практике восемь из них.
Это я и вам рекомендую: ищите новые маркетинговые инструменты – у конкурентов, в других отраслях, в книгах, в Интернете… Оценивайте их – и если думаете, что это может сработать, то применяйте на практике.
Помните: «Если вы делаете одни и те же вещи, вы получаете одни и те же результаты».
Аналитика
Если у вас в команде еще нет аналитика, то ваша маркетинговая поддержка продаж и компании неполная!
Компании необходима аналитика по решениям компании (продуктам, услугам), клиентам и конкурентам.
Наймите для этого профессионала.
Положитесь на него.
Говорит Игорь Манн: «Увы, профессионала-аналитика найти гораздо сложнее, чем хорошего «маркомовца» (специалиста по маркетинговым коммуникациям).
Спрос на аналитиков всегда превышал предложение. Они были, есть и будут дефицитом (пожалуй, лучший аналитик, которого я встречал, – это Дмитрий Тимерханов из московского офиса Alcatel).
Можно попробовать воспитать хорошего аналитика, однако на это уйдет много времени и усилий. Но это вариант.
Студент пятого курса с хорошими задатками под вашим чутким руководством, плюс наставник, и можно через полгода-год получить достойного сотрудника-аналитика».
Если у вас в подчинении есть менеджер по аналитике (аналитик) или группа аналитиков, то учтите следующее: аналитики и «маркомовцы» – это абсолютно разные люди, которые зачастую не могут найти общий язык друг с другом.
Первое, что вы должны сделать, – это свести, соединить их. Они должны работать в одной команде, вместе.
Необходимо показать «маркомовцам», в чем польза и результаты работы аналитиков, и наоборот. Необходимо проводить совместные встречи (аналитики должны знать, что делают все подразделения компании, а не только подразделение маркетинга, – помогайте им в этом при необходимости), включать в проекты представителей аналитиков и «маркомовцев».
Оцените себя.
Например, если вы человек скорее «левополушарный», то вы без труда поймете своих аналитиков – но при этом будьте осторожны, вы невольно будете все время принимать их сторону, проводить больше времени с ними, будете с большим удовольствием вовлечены в их проекты.
Учтите это.
Для того чтобы получить от них максимальную поддержку, я рекомендую сделать следующую таблицу. По горизонтали запишите тех, кому нужна аналитика. Это могут быть:
руководитель компании;
штаб-квартира;
акционеры;
руководители функциональных подразделений;
менеджеры по продаже;
журналисты.
Не забудьте себя, PR-менеджера, бренд-менеджеров…
По вертикали запишите все задачи, которые могут выполняться аналитиками. Это могут быть:
ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные и еженедельные отчеты и прогнозы;
ведение баз данных;
подготовка презентаций;
обеспечение информацией, работа по запросам (справка по конкурентам, сравнение цен…);
подготовка аналитических статей;
составление профайлов (аналитическая информация по какому-то клиенту или партнеру (компании или сотруднику);
проверка данных, кросс-чек информации;
ежедневный мониторинг прессы и рассылка дайджеста новостей;
поддержка Интранета…
На пересечении вы можете выделить важность задач (например, разным цветом) и вовлеченность ваших аналитиков в их выполнение (минимальный или частичный вклад, обобщение, подготовка окончательных документов).
Подготовив такой документ вместе с вашим аналитиком, вы убьете двух зайцев.
Во-первых, вы увидите, что делают ваши аналитики и для кого, что еще могли бы делать, кому еще может понадобиться их помощь.
Во-вторых, используя эту таблицу, вы всегда сможете оценить их загрузку и расставить приоритеты в их работе.
Все под контролем, все по плану – хорошо для аналитиков, маркетинга в целом и бизнеса.
Говорит Станислав Бартникас: «Современный бизнес стремится к публичности. А инвесторы всегда хотят знать, как будут работать их деньги через пять, а то и через десять лет. И не на уровне «плохо – хорошо», а в гарантированных цифрах. Если компания закрыта для внешних акционеров, то это хочет знать ее хозяин. Спросите его, если не верите.
Самый простой вариант для аналитика – сказать правду. Единственная правда о будущем звучит так: «Я не знаю». Однако цифры могут быть относительно точными. Как директор по маркетингу настаивайте на создании аналитической группы и берите туда только сильных профессионалов. Современные методы прогнозирования могут иметь очень высокую точность, если основаны на валидных данных (например, о ваших продажах). Не забывайте также, что любая аналитическая модель будет давать именно такую точность, какая есть в этих самых исходных данных. Garbage in – garbage out. Могу сказать, что моей команде аналитиков удавалось делать прогнозы с точностью 3 %. Если невозможно что-либо прогнозировать (нет данных, истории, исследований) – нет смысла рядиться в волшебника: несовпадение прогнозов с реальностью гораздо хуже единственной правды о будущем – «я не знаю». Будьте честны с самим собой и с вашими работодателями».
Говорит Игорь Манн: «Стас, вот не согласен я с ответом «я не знаю». Наверное, мне везло на аналитиков, с которыми доводилось работать. Они знали все».
Хорошие аналитики – особые люди.
Они могут быть малокоммуникабельными, необщительными, им проще работать с документами, цифрами, чем с людьми. Учтите это. Объясняйте это другим. Если вы «правополушарный» менеджер, то найдите к ним особый подход. Научитесь говорить с ними, научитесь слушать их.
Это очень внимательные к деталям и срокам сотрудники.
Если вы скажете, что документ на 10 слайдах должен быть у вас во вторник в 14 часов, то с вероятностью 99 % вы получите эти 10 слайдов в 13.50.
Обеспечивайте ваших аналитиков всем самым необходимым: самый быстродействующий компьютер, нужное программное обеспечение и оргтехника, нужные базы данных, подписка… не экономьте на этом (первичные данные всегда стоят гораздо дешевле, чем вторичные, независимо от качества последних).
Иногда вам будет казаться, что скорость их работы не так высока, как вам хотелось бы. Но эти люди знают, что дьявол в деталях.
Если они работают с документом, то они семь раз проверят его, прежде чем отправить.
Обеспечьте им достаточно свободный график работы, предоставьте им отдельный кабинет или самый тихий уголок офиса (попробуйте сконцентрироваться, когда вокруг шум… а при расчетах и анализе достаточно отвлечься на секунду…)
Хорошие аналитики стоят дорого, обходятся дорого, но они того стоят.
Говорит Игорь Манн: «Я уже писал, что сколько компаний, столько и маркетингов. Утверждение верно и в отношении маркетинговой аналитики. Разные компании – разные подходы.
Я не мог не поинтересоваться мнением на этот счет своего коллеги, руководителя аналитической группы компании «Арктел».
Оно оказалось очень эмоциональным. И интересным.
Говорит Олег Сластихин: «Хороший аналитик – это предсказатель. Он должен говорить или показывать то, что есть, почему то или иное было и что будет, если… И, ни в коем случае не навязывая свое мнение, тем не менее отстаивать его наравне со всеми заинтересованными лицами. Аналитик, правильно оперируя цифрами, может доказать почти любое развитие событий при одних и тех же условиях (посмотрите анализ развития финансовых рынков: там доказывают абсолютно противоположные мнения – и действительно доказывают!). Аналитик– это человек, работающий не в дирекции или в отделе,– это человек, работающий на компанию и абсолютно независимый от постороннего мнения. Это не просто умеющий хорошо анализировать человек – это много больше! Я знаю много достойных аналитиков, но аналитиков от слова «анализ». А анализ– это только 20 % работы аналитика! Возможно, я ошибусь (как любой аналитик, я закладываю процент ошибки), но еще 60 % – это сбор и проверка информации на достоверность, и еще 20 % – подготовка объективой информации и ее подача. (Объективной – это значит без учета чьих-то интересов, в том числе своих. Поэтому мотивация аналитика должна быть направлена только на интересы компании, и она должна быть достойной. Если аналитик плохой, он не будет получать достойной зарплаты, и вообще он вам не нужен, пусть идет. А если он реально приносит доход, то потерять его значит вкусно накормить конкурентов за свой счет. Аесли учесть, что нет пророка в своем отечестве, то у конкурентов его послушают и сделают так, как не делали у вас! Но здесь стоит заметить, что аналитик уже знает больше, чем когда вы его взяли и вырастили, и теперь он конкурирует и против вас – зная вас!)
Я уже сказал, что ни в коем случае не надо навязывать свое мнение. Почему? Любой аналитик не совершенство, он может ошибаться, недосмотреть или не учесть, и руководитель, слепо доверяющий аналитику, также может не увидеть, что что-то не учтено, не увидено… Аналитик иногда действует как юрист, и его задача сводится к тому, чтобы показать, как делать не нужно. Но, я думаю, хорошие юристы всегда перестраховываются, и так же аналитики (на риск должен идти не аналитик или юрист, а главный руководитель компании или лицо, ответственное за определенное направление; аналитик – это собака-поводырь: может остановиться когда не нужно, но никогда не пойдет сама под машину, а вот ее хозяин может отпустить поводок и пойти, а дальше… возможны разные варианты. Иногда, будучи уверены на 200 %, идут в строго противоположном направлении – чтобы доказать свое мнение и потом (ну, если честно, то на моем опыте свероятностью в 90 %) убедиться в правильности расчета!).
Обосновать то, что было, проще, чем правильно рассчитать то, что будет. Прогноз – это риск, и риск не только ошибочного расчета, ариск обстоятельств! Идеальный аналитик должен учесть все факторы: от ресурсов, рынка и действий конкурентов до принятия правительством решений об изменении… ну, например, Закона о рекламе или в моем случае Закона о связи, в корне изменяющих всю работу. Здесь я подразумеваю и финансы организации, и ее ресурсы – ичеловеческие, и технические.
Аналитик – это кошка, гуляющая сама по себе. Он должен собрать материала ровно столько, сколько ему нужно, и это не только информация снаружи, а еще и изнутри. Это не тихий и замкнутый человек– это, если хотите, сотрудник КГБ, который спокойно и размеренно собирает материал из всех возможных источников, иногда даже работая разведчиком или внедряя разведчиков, и, поняв, что информации достаточно, делает выводы, но уже на основе абсолютно разных источников и материалов. И здесь он должен иметь неприкосновенность: его материалы могут очень плохо отразиться на планах какого-либо отдела или руководителя, и тогда ему потребуется очень сильная психика – держать удар после выкладки фактов и высказывания своего мнения на основе собранной информации. Аналитика– это не столько цифры, сколько информация, а она скрывается во всех видах, которые только есть! А доказательство основывается на цифрах потому, что только они интересны руководству.
Эмпирика – самый простой способ понять не только аналитику. Вы думаете что у вас не та компания, которая нуждается в аналитике?! Или у вас просто не хватает денег на нее? Идите от эксперимента! Эксперимент – основа для простого анализа. Да, иногда на него нет времени. Пока вы экспериментируете, конкуренты атакуют; но если правильно и быстро все организовать, то вы, возможно, не потеряете денег (здесь я не говорю «заработаете»). Я много раз был зрителем экспериментов – удачных и не очень (не очень – это как из военной тактики: побеждают всегда красные, но победа может быть с отрицательным результатом), и навсегда понял: эксперимент на рынке – это основа хорошего развития.
Опрос, нужен ли тот или иной товар для рынка B2C?! Боже упаси, я лично никогда не пойду таким методом! Я еще не видел ни одного опроса, отражающего действительность хотя бы на 70 %! Эксперимент– анализ эксперимента– решение!!! Вы спросите: а зачем нам тогда аналитик? анализировать эксперимент? Я отвечу: нет. Хороший аналитик быстрее и точнее проведет эксперимент у себя в голове.
НИКОГДА НИКАКАЯ АНАЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА НЕ СМОЖЕТ ЗАМЕНИТЬ АНАЛИТИКА! Да, я согласен, что мою жизнь можно по секундам описать функцией, подставляя неизвестные переменные. Но в том-то и дело, что переменных нам известно слишком мало. И поэтому никогда не будет идеальной автоматизированной системы анализа, даже если мы и будем знать, что случится завтра… Как это заложить в машину (компьютер), в какой системе исчисления, в каком коде… Есть невоспроизводимые вещи, и в том числе это мозг аналитика.
Если у вас есть хороший аналитик и его работа хорошо организована, то у вас под рукой всегда будет своевременная, проверенная, точная и объективная информация.
А хорошая информация – хорошая база для отличных действий (и отчетов).
Читать бесплатно другие книги:
