Маркетинговая машина. Менеджер становится директором Манн Игорь

Помощник

Хороший секретарь удваивает эффективность своего шефа. Плохой секретарь уменьшает ее наполовину.

Томас Конеллан

Вполне возможно, что, когда вы станете директором по маркетингу, вам захочется или вам предложат («ведь у других есть», «берите, вам по штату положено», «так принято») персонального помощника.

Воздержитесь. Откажитесь.

У меня никогда не было помощника.

А если бы отказаться было нельзя (а дважды я отказывался), то я бы сделал его помощником всей команды маркетинга.

Слово «помощник» намного лучше, чем «секретарь». Рекомендую вам обращаться именно так к людям, которые занимают эти позиции внутри и вне компании.

А когда у вас появится помощник, то назвать его (ее) должность именно так.

Роль помощника по минимуму включает в себя следующее: помощь руководителю в избавлении от технической работы и рутины (подготовка к деловым поездкам, отчеты по командировкам), ведение его расписания, соединение снужными людьми и защита от нежелательных.

По максимуму… по максимуму помощник должен уметь полностью подменить руководителя.

Многие бывшие помощники руководителей сейчас сами являются руководителями. Уж если брать себе помощника, уж если воспитывать его, то именно с таким – максимальным – прицелом (вырастить классного специалиста).

Но если у вас есть лишняя ставка, то лучше взять – не секретаря, а еще одного менеджера по маркетингу (яоднажды так и сделал).

Говорит Дмитрий Милачев: «Не согласен. Всех и вся нельзя сделать маркетологами. Административная работа тоже требует определенных навыков и склонностей. К тому же помощник (секретарь)– это еще и подтверждение статуса. Делать из него маркетолога – то же самое, что дыроколом пытаться пробить дырки в фанере. А приглашать на должность секретаря талантливого креативного менеджера– все равно что вместо дырокола использовать для пробивания бумаги дрель».

Во-первых, это хороший пример для других: никто не будет требовать помощника себе (в крайнем случае пусть у вас будет один помощник на несколько руководителей).

Во-вторых, вы вынуждены будете самоорганизоваться (см. главу про управление временем).

Если у вас есть (или будет) помощник, то это должен быть хороший помощник. Очень хороший (см. эпиграф).

Но если он настолько хорош, то почему бы ему (ей) не делать маркетинг, вместо того чтобы выполнять административную работу?

Сколько и как платить?

Сколько и как платить своим сотрудникам? За кого-то это решают «дяди и тети», кому-то приходится искать самому ответ на этот непростой вопрос.

Не усложняйте.

Платите по таким правилам:

1. Базовое правило: хорошим маркетерам (а зачем вам плохие?) всегда лучше переплачивать, чем недоплачивать. Перечисления причин, почему это стоит делать, много, хватило бы на журнальную статью, но примите это как аксиому.

Важно: деньги – еще не все. Помимо материальной мотивации существует еще и моральная. За деньги можно купить хорошего маркетера, но заставить его работать всегда и всегда на высоком уровне они не смогут.

2. Маркетеры всегда должны быть завязаны на результаты бизнеса в целом. У маркетеров (в том числе и у вас) должен быть «фикс» (ежемесячный гарантированный доход– и не забудьте правило 1) и премия, зависящая от результатов деятельности компании за месяц, квартал и (или) год. Компания достигла запланированных результатов – маркетер получил премию. Не достигла – увы… Одно «но»: получение премии должно быть увязано с достижением реальных результатов.

3. Старайтесь увязать получение великолепных результатов (экстраординарных, потрясающих, фантастических, выдающихся…) с дополнительными премиями. Сделал ваш сотрудник что-то большое, намного дешевле, намного быстрее (при этом качественно), да просто придумал классную идею – поощряйте.

При соблюдении этих правил у вас не должно быть проблем с мотивацией персонала, не будет текучки – и будут результаты. Как говорил Цезарь: «За деньги мы достанем людей, а с людьми мы сделаем деньги». Перефразируя императора, достаньте за деньги хороших маркетеров и делайте с ними хороший маркетинг и деньги для вашей компании.

Матрешка

Говорят, что Огилви, назначая нового руководителя, посылал ему матрешку. Внутри самой маленькой была записка: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но если каждый из нас будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, то мы станем компанией гигантов».

Большинство читателей, наверное, сейчас подумали: «Может, Огилви был и прав – в свое время и в своем агентстве…»

Многие (очень многие) директора по маркетингу несколько раз подумают перед тем, как отправить такую матрешку своему новому подчиненному.

Как правило, руководитель боится, что его подсидят!

Говорит Андрей Тоненков: «Понятно, что со временем толковому сотруднику станет тесно и он начнет считать себя умнее начальника.

Интересен опыт одного моего знакомого (он, правда, снабженец– но думаю, это ничего не меняет): сотрудников подбирает с большим потенциалом, а когда они его начинают «подпирать» – помогает перейти в другую организацию (разумеется, не к прямым конкурентам). В итоге – у него и люди сильные, и масса друзей на высоких должностях в других фирмах».

И все-таки попробуйте действовать как Огилви.

Нанимайте сильных менеджеров.

Да, это потенциальная угроза для вас, но, во-первых, быть в тонусе и не расслабляться – не помешает (конечно, вероятнее всего будут и политические интриги, и закулисная борьба… это обратная сторона медали, увы).

Потом, всегда будет потенциальный кандидат вам на замену, если вас повысят (бывает, что вас не повышают, потоу что руководитель боится, что у него будет «дыра» на месте руководителя службы маркетинга) или вы уйдете в другую компанию.

Говорит Анна Турусина: «я работаю с очень многими компаниями, ипо моим наблюдениям, в 95 % случаев нет адекватной замены существующему директору по маркетингу. Перефразируя известные слова: нет замены – есть проблема».

К тому же сильные менеджеры будут делать отличный маркетинг (показывать хорошие результаты), и у вас будет больше времени.

Говорит Олег Макаров: «А мне просто скучно и неинтересно работать с людьми, которые не сильнее меня хотя бы в чем-то, а лучше – по многим вопросам. Я люблю учиться, и если есть возможность учиться на рабочем месте и бесплатно (точнее, по бартеру), это здорово!

Как минимум, подчиненный должен лучше меня разбираться в узкой теме своей деятельности, если это не так – он должен к этому стремиться, а если и это не так – зачем он мне?»

Но бог с ними, с матрешками. Можете сэкономить на них.

Но не экономьте на сильных сотрудниках.

Его первый рабочий день

Первый день на работе – стресс не только для вас, но и для каждого нового члена вашей команды. Помните, как вы начинали свой первый рабочий день в качестве менеджера по маркетингу, как провели его? (См. главу «Ваш первый рабочий день» в книге «Маркетинг на 100 %: ремикс».)

Теперь вы принимаете новичка – и это очень важное мероприятие. Я бы рекомендовал в таких случаях учесть следующие моменты.

Естественно, что вы уже знаете человека, который присоединится к вашей команде: ведь вы отбирали его и, возможно, встречались с ним лично уже несколько раз.

Постарайтесь, чтобы уже в первый рабочий день у него были визитные карточки.

Попросите офис-менеджера подготовить рабочее место для нового сотрудника, в том числе компьютер, телефон, мобильный телефон, минимальный набор канцтоваров.

Отдел персонала должен в первый же день подготовить все необходимые документы для оформления вашего сотрудника.

Теперь о том, что должны сделать вы: что вы должны показать новичку, что рассказать и что дать в руки.

Предложите новому сотруднику прийти не к 9 часам (официальному началу рабочего дня), а на час позже. Во-первых, у новичка будет меньший стресс, когда в самом начале рабочего дня он начнет сталкиваться у входа с незнакомыми ему сотрудниками компании, а те будут смотреть на него с удивлением – «кто такой?». Во-вторых, у вас с утра будет возможность быстро пробежаться по своим делам, проверить почту и звонки. Вы сможете подготовиться к важной части вашего дня – спокойному, без отвлечения и посторонних мыслей («что там еще должен был сегодня сделать?»), первому разговору с новичком.

Итак – новичок у входа. Встречайте его (будет возможность – представьте его сотрудникам ресепшн) и ведите в переговорную комнату.

Пусть он чуть расслабится (помните, у него стресс!), предложите ему чай, кофе…

Теперь важные слова: «Добро пожаловать в нашу компанию, добро пожаловать в нашу команду маркетинга… я уверен, что и мы, и вы сделали правильный выбор… у нас все отлично получится…»

После этого спросите: все ли успел завершить на предыдущей работе ваш новый сотрудник? Все ли документы оформил? Рассчитались ли с ним? Это важная мелочь, так как очень часто переход с работы на работу гладко не проходит.

Теперь начинайте рассказывать про действующие порядки, что и как – на бумаге и на самом деле. Необходимо объяснить, что такое маркетинг в компании (может, здесь вам как раз и пригодится «пирамида Манна»), как он организован, какие основные обязанности у нового сотрудника, что делают его коллеги, каким будет характер работы, какие в компании отношения – между отделами и людьми, чего вы ждете от других и от него, расскажите об основных конкурентах, основных заказчиках – внутренних и внешних…

Вы – директор по маркетингу, так что представьте информацию зримо. Вам придется много говорить – постарайтесь заранее подготовить «раздаточный материал» и предложите новичку бумагу или блокнот для записей, если у него их нет с собой (кстати, если это так, то это не совсем здорово: маркетер должен всегда иметь что-то для записи).

Говорит Игорь Манн: «Работая в компании «Фавор», а позднее в Lucent Technologies, ядавал каждому своему новому сотруднику специально подготовленный документ, который назывался «Курс молодого бойца». В этом двухстраничном документе новичок мог прочитать самое основное – кто, что, где. Это была своего рода шпаргалка, которая отвечала на его основные вопросы».

Итак, первый инструктаж закончен.

Теперь выводите новичка в люди. Проведите его по офису, покажите, где и кто сидит, познакомьте его с коллегами. Представьте правильно. (Чувствуете разницу: «Это Жанна, наша новая коллега» и «Это Жанна, наш новый менеджер по связям с прессой, лучший специалист, которого мы смогли найти в этой стране»?)

Разошлите извещение по корпоративной электронной почте всем сотрудникам компании, что у вас в отделе появился новый сотрудник, – ярко представьте его.

Обязательны к посещению следующие сотрудники и службы: генеральный директор и его помощник (конечно, это зависит от размера компании и ее традиций), бухгалтерия, отдел продаж.

Говорит Владимир Спиридонов: «В каждой организации есть свои особенности и «тараканы». в компаниях, где стоит работать, должна быть согласованная со всеми директорами процедура представления нового сотрудника (если ее нет, то маркетологу стоит приложить все старания для ее появления), и функция эта – святая обязанность кадровой службы.

Я бы не призывал знакомить «новый кадр» с генеральным директором. В подавляющем большинстве работающих в России (и СНГ) среднемелких компаний гендиректор либо участвует в предварительном отборе кандидатов на все значимые посты, либо сам проявляет интерес к встрече. В компаниях более масштабных «ареопаг» уже, как правило, недосягаем на предмет «зайти и представить».

Говорит Дмитрий Андронов: «Я еще спрашиваю первые впечатления о компании, о ее маркетинге и проблемах. Это как минимум укажет на то, что в компании плохо ВЫГЛЯДИТ, а как максимум – поможет обнаружить некоторые «дыры».

Пока человек не знает мнений всех высших руководителей компании, он не может попасть ни под чье влияние, его свежий взгляд очень полезен! Именно поэтому я обычно жестко разделяю, где мое мнение, которое можно и даже нужно иногда оспаривать, а где мое жесткое указание, которое оспариванию не подлежит (по крайней мере на начальном этапе)».

Покажите новому сотруднику, где расположен туалет, где столовая, где можно попить чай или кофе, где находится офисная техника.

Теперь снова в переговорную. Настало время ставить первую боевую задачу.

Говорит Игорь Манн: «Кстати, курс молодого бойца вы должны устраивать не только для новых сотрудников своего отдела. Обязательно старайтесь говорить о том, как организован маркетинг, кто есть кто, что вы делаете, каждому новому топ-менеджеру и каждому новому сотруднику отдела продаж. У меня, например, есть специальная презентация, которая за 10–20 минут (в зависимости от должности) позволяет мне ввести в курс дела нового сотрудника компании».

Первая и самая важная задача первого дня – разобраться с тем, что представляет собой компания, что она продает и как. Вооружите новичка папками, материалами, ссылками в Интернете, архивными материалами – и оставьте на его новом рабочем месте до конца рабочего дня.

Это уже завтра вы можете поручить новичку какое-нибудь первое рабочее задание (старайтесь контролировать его, «стоять как можно ближе» в этом случае), а сегодня пусть он лучше посидит, почитает, подумает и присмотрится. А вы, кстати, можете присмотреться к тому, как он это делает (см. главу «Ваш первый рабочий день» в «Маркетнг на 100 %: ремикс»).

Пригласите нового сотрудника присоединиться к его новой команде во время обеда – это будет полезно для всех.

Назначьте на первое время (неделя-две) для новичка наставника, к которому он может обращаться по самым разнообразным вопросам и проблемам, или станьте им сами.

И последнее: попросите новенького уйти в этот день с работы чуть пораньше – пусть осмыслит пережитое, услышанное, увиденное. Для него это был насыщенный, тяжелый день. И вам пришлось нелегко – и впереди еще столько других не начатых и (или) незавершенных дел.

Но это мероприятие – введение в курс дел новичка – вы, надеюсь, провели хорошо.

Наряду со своим днем рождения практически любой человек помнит дату начала своей работы (проверьте себя). Сделайте так, чтобы ваш новый сотрудник запомнил не только дату, но и то, как хорошо – насыщенно и при этом интересно и легко – прошел этот день. Запоминается не только последняя фраза – но и первый рабочий день.

Первый день – первые впечатления – первые установки.

Учеба нон-стоп

Вопрос не в том, что случится, если мы обучим людей и они уйдут от нас. Вопрос в том, что будет, если мы не обучим людей и они останутся с нами.

Брайан Трейси

Когда вы менеджер по маркетингу, вы должны фанатично учиться. Когда вы становитесь директором по маркетингу, вы должны продолжать фанатично учиться. И – так же фанатично вкладывать время и деньги в обучение ваших сотрудников.

Говорит Полина Петруша: «Но не просто в обучение, не в обучение про запас или в интересный курс, а в то обучение, которое позволяет решать проблемы компании на этот год или квартал. Ничто так не демотивирует сотрудника, как обучение впустую. Он приходит с идеями, предложениями и прочим, а его просят подождать. В 60 % случаев он начинает искать компанию, где его оценят по достоинству».

Согласно данным швейцарской исследовательской организации Gottlieb Duttweiler, изучавшей управление знаниями, бизнес использует знания своих работников не более чем на 20 % (представьте себе, что компания использует лишь 20 % имеющихся денежных средств, 20 % помещений, 20 % оборудования).

Что мы готовы посоветовать вам здесь?

Книги – мой фаворит самообразования (см. главу «Читать» и приложение «Книги, которые стоит прочитать и почему»).

Рекомендую – настоятельно – «подсовывать» подчиненным хорошие книги. Прочитали сами, понравилось – дайте прочитать коллегам. Услышали хороший отзыв о книге – закажите несколько, дайте почитать другим.

Говорит Владимир Спиридонов: «Мысль полезная. На мой взгляд, правильно сопроводить ее рекомендацией follow-up: совет прочесть что-то необходим не для того, чтобы лишний раз доказать подчиненным, что их шеф – передовой образец для подражания, а для того, чтобы привнести понравившееся в практику. Для этого надо обязательно обсуждать прочтенное, вместе осмысливать и переваривать. Ведь витоге не объем прочитанного определяет качество специалиста, а его способность использовать в работе те 12 страниц из 500, накоторых нашлось что-то важное для его компании».

Если у вас сохранились контакты с людьми, у которых учились вы и у которых теперь можно чему-то поучиться вашим подчиненным, то познакомьте их с этими людьми. Не зажимайте свои связи (прочитайте-ка нашу книгу «Связи решают все»).

Организуйте встречи с такими «интересными людьми» (как я их называю) – пригласите их на обед, ужин, тренинг… Продолжайте общение, знакомьте ваших сотрудников сними. Это будет интересно и вашим знакомым, и вашим коллегам.

Я часто вижу, что многие руководители «сидят» на своих знакомствах и связях, не «сдавая» их никому. Понять их можно…

Но – на мой взгляд – это недальновидно.

Плохой пример для подчиненных, как минимум.

Говорит Андрей Провоторов: «Более того, стоит сделать такие встречи с интересными людьми постоянными и плановыми. Формат их остается за вами – как договоритесь, как получится (консультация, дружеское чаепитие, семинар и т. д.)».

Получая рекламные проспекты обучающих компаний, тренингов, курсов (а вы как директор будете получать их гораздо больше, чем ваши сотрудники) – передавайте их тем, кому это может быть полезно (интересно). Поощряйте сотрудников регулярно бывать на таких курсах.

Вашими помощниками здесь могут быть сотрудники отдела персонала. Консультируйтесь с ними по тем тренингам (и внутренним, ивнешним), которые могут пройти ваши подчиненные.

Чем чаще они бывают там, тем лучше – и для них, и для вас, и для компании (я, правда, скептически отношусь к тренингам: можно учиться и по книгам). После того как они пройдут тренинг, поинтересуйтесь, понравилось ли им, что можно использовать, какие идеи у них появились.

Если можете, то преподавайте сами! Так делают многие ваши коллеги. Они читают в институтах, бизнес-школах, на программах МВА…

Отличный пример. Большая польза.

Говорит Сергей Казаков: «Кто-то из великих сказал: «Хочешь узнать свой предмет досконально – начни его преподавать». Есть и другая цитата, от Бернарда Шоу: «Если кто-то не умеет что-то делать, то он начинает этому учить других». Но последнее к нам (я тоже преподаю), уверен, не относится».

Интернет дает прекрасные возможности для обучения. Используйте их.

Пересылайте коллегам ссылки на интересные сайты и на интересные материалы. Поощряйте дистанционное обучение через Интернет.

Предлагайте, чтобы ваши коллеги обменивались ссылками между собой (и пусть не забывают вас!).

Говорит Сергей Сухов: «Обязательно освойте работу с RSS-лентами. Вы разберетесь за пять минут, если зайдете, например, на Google Reader. Этот сервис будет автоматически собирать для вас на один лист обновления со всех интересующих вас сайтов. Например, я подписан на RSS-ленты примерно с 50 сайтов. Благодаря Google Reader их беглый просмотр занимает у меня 10–15 минут, а не час, как это было раньше, когда приходилось ходить на каждый сайт в отдельности. Экономьте время и будьте современны».

Поощряйте ваших коллег публиковаться (писать статьи, давать комментарии, писать рецензии на книги и сами книги) и выступать публично (на конференциях, семинарах). Это и хорошая возможность профессионального роста, ибесплатная реклама для компании.

Говорит Андрей Тоненков: «Важное замечание. Предварительно читайте то, что ваши сотрудники собираются напечатать.

У меня есть такой деятель – постоянно рвется писать (пока в заводской газете) и иной раз такие перлы выдает! Я ему строжайше запретил что-либо передавать в печать без моей проверки. Он ведь не только себя – он весь маркетинг подставляет!»

Говорит Инна Алексеева: «Я внедрила у нас неплохой способ «пиарить» компанию: каждый сотрудник хотя бы раз в полгода должен написать статью по теме. Получается, что это 300 статей в год – даже в такой относительно небольшой компании, в которой я работаю. Апредставьте, если бы это была корпорация с 3000 сотрудников!»

Это может быть вершиной самообразования (докторская диссертация – это небо, седьмое небо). Подталкивайте к ней своих коллег. Написание кандидатской диссертации – это тяжелая работа, но она требует меньших затрат времени, чем МВА.

Я бы рекомендовал, чтобы ваши коллеги не учились на МВА.Это большие затраты времени (что касается оплаты, то некоторые компании оплачивают часть, а иногда и всю стоимость обучения на MBA. Это правильно, на мой взгляд).

Существует много других способов повысить уровень своих знаний и квалификацию.

Поощряйте своих коллег ездить на стажировки. Чем больше других офисов, других коллег они увидят, тем лучше для всех.

Если вы не умеете учить – вы не умеете руководить. Учите – для своей же пользы – ваших коллег постоянно. Профессионально обученные маркетеры делают профессиональный маркетинг.

Идея в день

Одной из ключевых обязанностей команды маркетинга должна быть генерация новых идей.

Обязанность № 1 директора по маркетингу – помнить об этом и всемерно поддерживать генерацию новых идей, впервую очередь среди сотрудников отдела маркетинга (мною замечено, что если отдел маркетинга не «искрит» идеями, то и от других подразделений можно этого даже не ждать). Собственно, не генерация идей, а контроль их внедрения и использования должен быть вашим личным приоритетом.

Хорошо, когда новые идеи появляются у вас еженедельно, но еще лучше, если это происходит ежедневно. Это очень сложная задача. Но реальная.

Компании бывают разные. В одних креативность поощряется на всех уровнях (обычно в таких компаниях первый руководитель – один из основных генераторов идей). Вдругих генерация идей – на уровне девиза. В третьих креативность не приветствуется вовсе (и таких «болотистых» компаний я видел немало!).

В первом случае ваша задача – быть во главе крестового похода за новые идеи.

Во втором – от слов перейти к делу.

В третьем – постараться поменять ситуацию (или уйти из этой компании: что там делать маркетеру?).

Откуда могут появляться новые идеи?

Источниками новых идей могут быть: вы сами, ваша команда, коллеги, клиенты, ваши поставщики и консультанты.

Что можно сделать, чтобы по максимуму «вычерпать» из каждого источника?

Читайте, читайте, читайте. В каждой книге можно найти блестящую идею, а в иных и несколько!

Ходите на конференции, семинары, выставки других отраслей. Встречайтесь с коллегами из вашей и других отраслей. Общайтесь с интересными людьми. Смотрите. Слушайте. Настройтесь на постоянное получение новых идей. Показывайте личный пример. Зажигайте своей креативностью.

Предупреждение: креативность и исполнение должны идти рука об руку.

Хорошая идея – половина дела.

Половина дела – несделанное дело.

Говорит Владимир Спиридонов: «Думаю, начинающих коллег необходимо предупредить о том, что любая идея должна работать на пользу дела. Очень часто мне приходится своим коллегам, стремящимся стать начальниками, адресовать один и тот же простой призыв: «Предлагая что-то, думайте, зачем это нужно вообще».

Был у меня случай в одной из компаний, занимающихся сетевым ритейлом. Однажды стремящиеся к идейному кипению владельцы решили помочь мне, начальнику отдела рекламы, прикрепив заместителя «по креативу». Описывать подходы к работе назначенца (назовем его Коля; ксожалению, до сих пор этот персонаж мелькает периодически на далеко не последних ролях в редакциях ТВ и продюсерских старт-ап проектах) – отдельный анекдот. После двух недель отсутствия в офисе Коля с горящим взором и видом Спасителя притащил сделанный в домашних условиях макетик. Суть идеи – в рекламном обращении к покупательницам (sic!) накануне 8 Марта через «лаковые издания». Для этого предлагалось сделать вклейку трехстраничного макета с фигурной вырубкой, частично выполненного на рисовой бумаге. Презентация Колина заканчивалась пафосно: «Представляете, они переворачивают последнюю страничку, а там– наш логотип и приглашение зайти в магазин!» Отвечаю: «Хорошо, а калькуляцию ты подготовить успел? И заодно планируемый эффект надо бы представить к утверждению». При этом предварительно сам в голове я прикидку сделал и понял, что полугодовой бюджет компании эта идея может урезать процентов на двадцать пять. Реакция удручающая: полные непонимания и негодования глаза и глупейшая фраза: «Зачем? Мое дело– придумать, а обсчитать каждый дурак может! Ачто дорого – не беда, зато как классно! Никто до такого не додумается!» Извините за многословие, но иногда воспоминания волнуют вновь».

Говорит Александр Хорошилов: «Вот моя рекомендация, как стать «генератором идей». На одном тренинге нам было предложено придумать способы использования обычной канцелярской скрепки и сказано, что уровень гениальной креативности (или что-то в этом роде) соответствует 30 идеям за 10 минут без посторонней помощи. Мой результат– около 20. Что мне помогло? «Креативный ключ коммерсанта» М. Смолла. Информацию об этом методе можно найти в Интернете. На основе этого инструмента я создал простейший файл в Excel, который позволяет произвольным образом комбинировать направления. Теперь по любому вопросу я могу выдать от 30 до 50идей».

Говорит Сергей Казаков: «Старайтесь чаще смотреть западные ТВ-каналы, просматривайте журналы, просто много путешествуйте! Лондон, Лос-Анджелес, Париж – недельное пребывание в этих городах дает целую копилку отличных идей. Хотим мы этого или нет, но качество креатива на Западе пока во много раз превосходит российское, несмотря на то что наши креативщики стремительно прогрессируют».

Мотивируйте своих сотрудников. Отправляйте их на учебу, на повышение квалификации, на стажировку. Всемерно поощряйте самообразование (быстрый тест: сколько деловых книг в месяц читают ваши сотрудники?).

Обязательно награждайте лучших «генераторов» идей (в свое время за лучшую идею месяца я премировал чеком на покупку книг в интернет-магазине Amazon на 50 долларов США или ужином на двоих (победитель и его супруг/супруга).

Говорит Игорь Манн: «Меня часто спрашивают: как заставить думать сотрудников?

Я обычно отшучиваюсь («Есть способы возможные и невозможные. Используйте все»). А если серьезно, это сложный вопрос, иподбирать ключ к его решению нужно индивидуально в каждом конкретном случае.

И не бойтесь экспериментировать! Не работает один способ – пробуйте другой. Не сдавайтесь. Поражение здесь вам обойдется очень дорого».

Говорит Сергей Казаков: «В нашей команде креативные концепции и идеи обычно рождаются в процессе общения маркетологов между собой. Кто-то кидает идею-скелет, и, если она стоящая, все начинают выращивать на нем «мясо». К этому располагает и обстановка, вкоторой мы работаем: мы все сидим в одной большой комнате.

Отдельный кабинет для директора по маркетингу – вообще нонсенс: нельзя отгораживаться от своей команды, больше времени уйдет на переписку, телефонные разговоры, хождения друг к другу. Мне очень нравится, как определил понятие креатива директор по маркетингу «Пивоварен Тинькова» Самвел Аветисян, считающий, что креатив– это не продукт творчества индивидуума, а то, что возникает между людьми в процессе творческого общения. Хороший, дружный, драйвовый маркетинговый коллектив – это очень важно».

Они могут засыпать вас идеями, просто надо позволить им сделать это. Из своей практики я сделал один простой вывод: долгосрочное собирание идей не работает.

Объявите вопрос в понедельник («Как нам увеличить продажи в городе N?»), «приз в студию» (сделайте так, чтобы сотрудники увидели своими глазами, что они могут выиграть), подведите итоги в пятницу, и пусть победитель на глазах коллег уйдет с выигрышем. Повторить.

Так сбор идей работать будет.

А вот ящик идей (настоящий или электронный) будет пустовать и пылиться.

Говорит Сергей Васильев: «Для этого необходим бюджет на внутренний маркетинг – во многих компаниях его просто нет».

Говорит Игорь Манн: «Хорошее дополнение, Сергей. Согласен. Вкниге «Маркетинг на 100 %: ремикс» я писал о том, что мы (маркетинговый отдел) часто вручали за хорошие идеи самые разнообразные призы. Самым шокирующим вопросом одного из читателей был следующий: «А призы вы на свои деньги покупали? Или отделом сбрасывались?»

Подобного рода бюджет у вас в компании должен быть предусмотрен».

Мозговые штурмы – при правильной организации процесса – кладезь идей, в том числе таких, которые просто так в голову не придут. К сожалению, многие не умеют их организовывать и проводить.

Говорит Игорь Манн: «Для многих компаний я проводил следующий семинар (я называю его «хет-трик», и занимает он от 6 до 8 часов).

В одной комнате собирается от 15 до 30 сотрудников компании (маркетеры, менеджеры по продажам, руководители).

Сначала я «разминаю» и «разогреваю» аудиторию: в течение двух-трех часов рассказываю им о маркетинге, который они не знают, привожу примеры из практики маркетинга других отраслей (в своей-то они разбираются – и получше меня!), задаю провокационные вопросы, сыплю идеями…

Потом мы разбиваемся на три группы, и в них проводятся мозговые штурмы по трем самым горячим темам (например, для операторов мобильной связи это «как увеличить количество абонентов», «как увеличить ARPU (средний доход с одного абонента)» и «как уменьшить отток абонентов к конкурентам»).

И в этих группах «разогретые» мною сотрудники начинают генерить свои идеи…

Результат практически неизменный. За час-полтора не меньше 100 идей на три группы (рекорд – 180) и, что самое главное, не менее 10 % из них – абсолютно новые.

Так что не отмахивайтесь от мозговых штурмов, лучше научитесь их правильно проводить!»

Встречайтесь с ними почаще (при любой возможности). Интересуйтесь, что еще вы можете сделать для них, что делают конкуренты и что следует сделать вам. Слушайте внимательно. Записывайте (удивительно, но то, что вы записываете идею, которую предложил вам клиент или бизнес-партнер, производит на них сильное впечатление!). Благодарите за идеи. Реализуйте – и снова благодарите.

Говорит Наталья Гоцелюк: «Я считаю, что необходимо общаться и с конкурентами, поддерживать нейтрально-дружеские отношения, обсуждать тенденции развития рынка. Очень полезны в этом отношении выставки, клубы. Можно похвалить конкурента, показать, что вы заметили какие-то их нестандартные маркетинговые ходы, поинтересоваться откликом, рассказать о своих (конечно же, обходя коммерческие тайны), узнать, что их волнует. Это позволяет «держать нос по ветру» – что является одной из основных составляющих работы директора по маркетингу.

Так, пару лет назад я разговаривала с руководителем отдела издательства, выпускающего журнал, конкурирующий с нашим. Из беседы я вынесла очень ценную информацию: во-первых, конкуренты начнут свою рекламную кампанию только через месяц, бюджет еще не сформирован полностью, и второй важный пункт– они обеспокоены появлением нового игрока на рынке, который имеет административную поддержку.

Конечно, не все расскажут правду, но позиция «мы открыты для сотрудничества» психологически очень выигрышная. Я всегда предлагаю конкурентам высылать им наши рекламные материалы по мере их появления, чтобы они не тратили время на их поиски, и на выставке обхожу такого рода компании, знакомясь с руководителями отделов маркетинга и вручая им полный пакет рекламных материалов. Как лидеры мы можем себе это позволить».

Говорит Станислав Бартникас: «Вообще-то наиболее востребованные и коммерчески успешные идеи могут подсказать потребители: ведь именно они будут их потом покупать. Конечно, не стоит рассчитывать, что идеи придут прямым текстом. Постоянно изучайте своих клиентов. Как минимум – выходите из кабинета и спускайтесь на землю, туда, где ваш товар или услуга находит покупателей. Общайтесь. Еще: наймите профессиональную исследовательскую компанию и поставьте цель – узнавать от клиентов как можно больше об их желаниях и потребностях. Ваш опыт плюс постоянный мониторинг потребительской «температуры»– основа для анализа и генерации новых идей и решений».

Большой плюс ваших поставщиков маркетинговых услуг– то, что они работают с заказчиками из самых разных отраслей (а вы «варитесь» в одной!).

Спрашивайте их, что делают, что заказывают ваши коллеги-маркетеры, работающие на других, – и, поверьте мне, увас будет много прекрасных идей для вашего маркетинга!

Зачастую недооцениваемый источник идей.

Да, вы, возможно, только один из партнеров этого производителя, но не исключено, что вы будете первым, кто спросит: а какими идеями может помочь вендор вам?

Результатом может быть искреннее удивление поставщика («Вау! А раньше об этом никто не просил!») и искренняя помощь (first in, first served).

Говорит Анна Турусина: «Однажды я консультировала дилера одного всемирно известного производителя. Задача была увеличить лояльность клиентов, разработать программу лояльности.

Среди прочего я предложила этому дилеру обратиться к производителю с просьбой рассказать о его лучших мировых практиках.

Заказчик так и сделал.

Поставщик был приятно удивлен обращением, а сам дилер – результатами, поскольку предложений от вендора он получил много.

И что еще ценно – дополнительное внимание производителя. Оно и понятно, такое обращение понравится любому (это не «дайте нам дополнительную скидку!»).

Спрашивайте, обязательно спрашивайте, чем поставщики могут вам помочь.

Прочитайте о том, как работать с ними, в главе «О консультантах». Вот уж кто может «утопить» вас в идеях!