Путь менеджера от новичка до гуру Сообщество менеджеров E-xecutive
E-xecutive: Как бы вы определили, что такое change management?
Д.К.: На самом деле я даже не использую этот термин. Критический элемент в процессе изменений, который я только что описал вам, – это лидерство, а не менеджмент. Задача менеджмента – управлять организацией в ее текущем состоянии как можно эффективнее. Это важно, но это вовсе не предполагает необходимости перемен. Если же мы рассмотрим организацию в процессе изменений, то увидим, что и здесь очень важна роль менеджмента, задача которого – не допустить, чтобы процессы вышли из-под контроля. Однако главный элемент успешного изменения – не change management, а change leadership. Необходимы не столько люди, управляющие изменениями и контролирующие их, сколько люди-лидеры, ведущие организацию в процессе перемен.
E-xecutive: Существует ли противоречие между лидерством и менеджментом? В последние годы, с одной стороны, возросла роль неформальных человеческих отношений в жизни бизнес-организаций, а с другой стороны – увеличилась сложность формальных систем управления. Не считаете ли вы, что между двумя сторонами этого процесса существует конфликт?
Д.К.: Я бы не использовал слово «противоречие». В этом случае мы предполагали бы неразрешимость конфликта. Лучше сказать «напряженность». Вполне можно назвать примеры компаний, которые и обладают прекрасным менеджментом, и отличаются высоким уровнем лидерства. Однако поскольку лидерство и менеджмент различаются, между ними может возникнуть некоторая напряженность. Трудно одновременно достигать максимальной эффективности в текущих делах и пытаться все изменить. Вы, конечно, можете преуспеть и в том и в другом, однако это не так просто. Я бы привел такой пример: есть люди, умеющие жонглировать, и есть те, кто умеет хорошо бегать. Однако и для тех и для других было бы совсем не просто жонглировать на бегу. Это не невозможно, тем не менее это гораздо сложнее, чем делать что-то одно: либо жонглировать, либо бежать.
Конфликты, которые возникают между менеджментом и лидерством, можно описать так: менеджмент гораздо больше стремится к контролю, чем лидерство, для которого главное – не контроль, а «прыжок в будущее». Менеджмент больше занят построением формальных отношений между людьми, в то время как для лидерства важнее неформальные связи. Лидер не нуждается в формальной иерархии. Мы сталкиваемся с этим постоянно: в группе людей может не быть формального начальника, но тем не менее определенный человек является лидером. Менеджмент не может действовать без разработанного детального плана, который в конечном счете всегда сводится к финансовым показателям. Лидерство не нуждается в этом. Мы знаем много выдающихся лидеров, которые вовсе не занимались бюджетированием. Однако это не значит, что один и тот же человек не может быть одновременно менеджером и лидером. Можно одновременно занимать какое-то место в формальной иерархии и поддерживать неформальные отношения с людьми. Можно и контролировать, и вдохновлять людей. Не обязательно быть лидером и менеджером в один и тот же момент – можно чередовать эти две функции. Это сложно, но управлять организацией вообще нелегко.
E-xecutive: Почему тема лидерства приобрела такую важность в последние годы?
Д.К.: Все, что увеличивает темп изменений, как я уже сказал, увеличивает и потребность в лидерстве. Что из событий последних лет увеличило общий темп изменений в мире? Во-первых, технология. Развитие в одной отрасли, воздействующее на другие отрасли. Информационная технология в последние 20 лет продвинулась больше, чем за предыдущие 30 или даже 40 лет. Возьмите, например, технологию SAP. Она просто невероятным образом ускоряет все процессы, проходящие в компании. Биомедицинские технологии в скором времени кардинально изменят фармацевтику и здравоохранение. Добавьте к этому все возрастающее число инженеров и ученых в мире и все возрастающий объем средств, выделяемых на R&D (исследование и развитие) в компаниях.
Во-вторых, глобализация. Это тоже ускоряет темп изменений, поскольку события в одном регионе могут радикально изменить ситуацию в другом. Малые войны, которые раньше затрагивали лишь небольшое число людей, теперь становятся событиями для всего мира. Есть и много других факторов. Немалую роль в ускорении темпа изменений сыграли и события в вашей стране. Вспомним, например, что еще недавно компания Alcoa получала огромные прибыли от продажи алюминия. Но теперь, когда российский алюминий стал доступен капиталистическим странам, цены немедленно поползли вниз и Alcoa на глазах теряет свои некогда комфортные позиции. Что, кстати, еще раз показывает, насколько взаимосвязанным стал мир: события в России кардинально меняют жизнь людей где-нибудь в Питсбурге, штат Пенсильвания (штаб-квартира Alcoa).
E-xecutive: Приходилось ли вам, учитывая быстрый темп перемен в мире, менять и вашу концепцию лидерства и управления изменениями в организации?
Д.К.: Моя исследовательская работа, естественно, заставляла меня вносить изменения в разработанную ранее концепцию. Я изначально создавал ее не в библиотечных залах, а изучая реальную жизнь реальных людей. И в ходе этих исследований я пришел к выводу, что организации, которые относительно легко идут на изменения, более успешны, чем те, которые изменениям противятся.
E-xecutive: Где вы обычно проводите свои исследования: в развитых странах или на так называемых развивающихся рынках, включая Россию?
Д.К.: Почти все мои прошлые исследования были сделаны в так называемых развитых странах: Северной Америке, Западной Европе и Японии. В последние годы мы стали обращать больше внимания на менее развитые страны. Сюда, в Бостон, в Гарвардский университет, приезжает множество студентов из самых разных регионов мира, общаясь с которыми мы можем много узнать о событиях, происходящих в их странах. Кроме того, я стал больше путешествовать. Два года назад я был в Китае, а сейчас собираюсь в Россию. Во время моего визита в Москву я не только прочитаю лекции, но и постараюсь послушать людей и узнать, что они думают о переменах в России. Этот диалог должен быть особенно информативен, так как моими собеседниками будут топ-менеджеры российских компаний.
E-xecutive: Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?
Д.К.: Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.
Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах и способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы своими действиями обнаруживаете либо недостаточно «благие» намерения, либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, – доверие будет ослабевать.
E-xecutive: Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере на короткую перспективу, не соответствует их интересам?
Д.К.: Здесь многое зависит от способности организации связать эту стратегию с именами тех личностей, которые вызывают наибольшее доверие. Например, я могу не доверять топ-менеджменту в целом, но я доверяю Юрию больше, чем Фреду. Если удастся привлечь Юрия к исполнению стратегии, изменения можно начинать немедленно, потому что будет начальный запас доверия. Другой способ увеличить доверие к менеджменту – привлечь человека с хорошей репутацией со стороны, что сразу же повысит общее доверие к топ-менеджменту. Кроме того, важно учитывать, что в коллективе существует определенная память о предыдущих ситуациях. Если люди действовали не в интересах доверяющих им или демонстрировали свою некомпетентность ранее, восстановление доверия потребует времени.
Выдающихся руководителей отличает способность уменьшать, а не увеличивать количество страданий вокруг себя. Иногда очень легко улучшить экономическое положение организации, взяв и уволив массу людей. Однако по-настоящему талантливые менеджеры обычно стараются найти какое-то другое занятие для сотрудников, оставшихся не у дел. Значительная часть теории бизнеса последних лет была посвящена тому, как «увеличить размер экономического пирога», а не сохранять его неизменным.
Таким образом, если изменения действительно вредны для большого количества людей, бесполезно пытаться добиться их доверия. Единственный способ здесь – ложь, но сотрудники рано или поздно обнаружат ее, и доверие упадет еще больше. Если же у вас есть разумная, аналитически продуманная стратегия изменений, люди согласятся с ней, даже если она потребует от них смириться с кратковременными трудностями.
E-xecutive: Как вы относитесь к понятию стратегии? Одни ученые считают его необходимым, а другие, напротив, называют устаревшим. Осталось ли место для стратегии в нашем быстро меняющемся мире и должна ли она быть в каком-то смысле защищена от изменений?
Д.К.: Изменение и стратегия – взаимосвязанные понятия. Если под стратегией понимать неизменный способ, которым организация пользовалась на протяжении многих лет, – то это в наше время просто не очень хорошая стратегия. Все больше под стратегией понимается способ, с помощью которого мы приходим из точки А в точку Б, при помощи которого мы изменяем наши продукты и услуги, чтобы уменьшить затраты и делать свое дело лучше. В таком виде понятие стратегии очень близко к понятию изменений. Тогда стратегия может стать частью описанного мной процесса из 8 ступеней, давая организации представление о том, в каком направлении она развивается.
Таким образом, я считаю, что понятие стратегии можно сохранить. Это не значит, однако, что организация не должна заново продумывать основные положения стратегии. Идея о том, что можно взять какую-то стратегию и следовать ей на протяжении 10 лет, становится все более несостоятельной. Однако это не значит, что нужно вообще забыть о стратегии. Реальность требует, чтобы мы быстрее пересматривали стратегии, учитывая важные изменения, происходящие вокруг нас.
E-xecutive: Как избежать деструктивных изменений? Может ли «избыток изменений» стать проблемой для организации?
Д.К.: Конечно. Особенно если руководитель не знает, чего он хочет достичь посредством изменений.
E-xecutive: Как бы вы определили, что такое эффективный руководитель?
Д.К.: Эффективному менеджеру необходимо сочетать конкретное знание о той области, которой он руководит, с общими знаниями об управлении. Так, например, руководя сталелитейной компанией, необходимо иметь представление об отрасли и основных подразделениях предприятия. В то же время необходимо знать, как писать годовые и квартальные планы, разбираться в финансах, контролировать выполнение поставленных задач.
Эффективный лидер должен уметь донести до людей поставленную задачу, воодушевить их на ее выполнение, заставить поверить в то, что происходящее в их интересах. Как сочетаются эти две стороны руководства, зависит от конкретного человека. Есть руководители, которых можно назвать неплохими лидерами и выдающимися менеджерами, есть, наоборот, неплохие менеджеры и великие лидеры. Но в конечном счете успех руководителя зависит от сочетания этих двух качеств: менеджмента и лидерства.
Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Любовь Алисина, консультант компании «Аудит-сервис»:
Прочитав несколько книг Коттера об изменениях и лидерстве, могу сказать, что изменение и улучшение для него – не одно и то же. Он начинал как специалист по изменениям (Change Management), а затем занялся проблемой лидерства и его ролью в современном бизнесе. В последних своих книгах он связал эти темы в единое целое. Его теория полезна в случаях необходимости принципиальных и глубоких перемен в бизнесе. Успех же будет способствовать тому, кто, по мнению Коттера, сможет стать лидером. Дело не только в том, чтобы просто заявить о переменах. Заявления явно недостаточно, нужно, чтобы перемены состоялись и удались. Именно так: состоялись и удались!
Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive
Главы из книги Джона Коттера и Дэна Коэна «Суть перемен» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/newfolder4011/
Тест «Оценка стиля руководства» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/test_68/
«Лидерство как отправная точка стратегии» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/
«Психоанализ для лидера» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_2186/
«Лидеры нового поколения» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_1394/
«Лидерство в эпоху новой экономики: почти все по-прежнему» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_848/
«Поиск продуктивного лидерства: харизматики и «вдохновители» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_2624/
«Лидеры XXI века. Кто они?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_485/
Раздел «Управление изменениями» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder_4986/
Интервью с Мартином Линдстромом, пророком сенсорного брендинга
http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_3296/
Гуру брендинга Мартин Линдстром ездит по свету с «симпозиумом» BRAND sense, который является одновременно лекцией, семинаром-тренингом и даже шоу. Центральная идея концепции: традиционные методы рекламы сегодня несостоятельны. К примеру, современный человек в среднем видит около 86 500 рекламных роликов в год, что свидетельствует о том, что он перегружен визуальной и аудиоинформацией. Следствие – крайне низкая эффективность телерекламы, которую запоминают, согласно исследованиям, всего около 1,5 % зрителей. Поэтому назрела необходимость перехода рекламы на качественно новый уровень, для чего брендинг надо переориентировать с упора на зрительно-слуховое восприятие и найти способ посылать сигналы и сообщения, воздействующие на все пять органов чувств человека.
Взять, к примеру, обоняние. По силе эмоционального воздействия на человека, утверждает Линдстром, основываясь на исследованиях, оно опережает другие органы чувств на 75 % и является вторым по важности из всех чувств человека. Следовательно, нос, орган нашего обоняния, недооценен бренд-менеджерами, несмотря на то что уже есть успешные примеры «обонятельного» брендинга – к примеру, детские карандаши Crayola, которые имеют свой собственный, индивидуальный запах. Для многих людей на Западе он уже стал запахом детства. Также недооцениваются, по мнению Линдстрома, еще два человеческих чувства – вкус и осязание.
Как обновить свои бренды и добиться улучшения своих финансовых показателей? Линдстром предлагает методику Smash your brand – «Разбейте ваш бренд». Разбейте для того, говорит он, чтобы собрать его заново по частям, чтобы его сигнал стал передаваться через самые разные каналы восприятия. Все играет свою роль – звук, изображение, название, форма, цвет, ощущение, связь с традициями и поведением людей. Более того, в мире брендинга можно применить опыт, накопленный мировыми религиями, которые использовали в своих ритуалах все возможные средства воздействия на своих последователей, добиваясь от них ощущения сопричастности, что больше, чем просто лояльность.
После московской презентации концепции BRAND sense Мартин Линдстром ответил на вопросы E-xecutive.
Из официальной биографии
Мартин Линдстром (родился в 1970 г.) основал свое первое рекламное агентство в возрасте 12 лет. Быстрый карьерный рост сделал его одним из самых уважаемых в мире экспертов в области брендов. Линдстром – член совета директоров нескольких международных компаний. Среди его клиентов – компании Disney, Mars, Pepsi, American Express, Mercedes-Benz, McDonald’s, Kellogg’s и Microsoft. Ранее работал на посту глобального директора по операциям(COO) компании British Telecom/LookSmart, руководителя рекламного холдинга BBDO, был основателем и генеральным директором компании BBDO Interactive Asia и одним из основателей компании BBDO Interactive Europe. Его книги “Brand Building”, “Clicks, Bricks&Brands”, “BRAND child” и последняя —“BRAND sense” переведены более чем на 20 языков.
E-xecutive: Реклама симпозиума BRAND sense гласит о том, что ваша концепция является революцией в брендинге. Но так ли это на самом деле? Ведь многие компании так или иначе уже используют сенсорный брендинг, судя по многочисленным примерам, которые вы приводите на семинаре и в книге. Что именно делает BRAND sense революционным?
Мартин Линдстром: brand sense как новый подход к брендингу заставляет стратегически подойти к воздействию на наши пять чувств. До настоящего времени большинство маркетинговых техник, включая те, что воздействуют на наши органы чувств, толком не исследовались, их эффективность не оценивалась. Поэтому их использование было оставлено на волю случая. BRAND sense – это действительно революция, потому что мы: 1) впервые можем доказать, что эти методы работают; 2) показываем, как применять эти подходы; 3) определяем, как оценивать эффективность сенсорного брендинга.
E-xecutive: Требует ли концепция BRAND sense,чтобы менеджер по маркетингу стал антропологом?
М.Л.: Если под антропологом иметь в виду человека, который изучает людей и их жизнь, причем как в прошлом, так и в настоящем, то ответ – «да». Маркетологи должны сегодня как никогда хорошо знать людей – что их волнует, что они любят, что ненавидят и что обожают. Если мы не будем этого знать, то как будем обращаться к людям? Мы должны узнать очень многое о своих собственных органах чувств, о том, как они работают, о том, как воздействовать на них, и, что самое важное, о том, как построить на этом знании бренд.
E-xecutive: Вы говорите, что в брендинге всегда необходимо быть инновационным, и в то же время, приводя пример компании Coca-Cola,которая проиграла в продажах из-за измены «классической» форме своей бутылки (тем самым лишившись возможности воздействовать на тактильные ощущения потребителей), вы отмечаете, что очень важно постоянство. Нет ли здесь противоречия?
М.Л.: Ни капли. Наиболее эффективные инновационные подходы объединяют старые достоинства бренда с новыми. Такая комбинация предполагает объединение лучшего, что было в прошлом и есть в настоящем. Старые, классические, базовые составляющие бренда отражают стабильность, о которой каждый из нас мечтает в этой жизни. Чтобы найти баланс между старыми и новыми ценностными составляющими бренда, надо определить, какие именно его части нельзя менять, но, напротив, следует сохранить (поскольку они видятся как главные элементы бренда, отражают его сущность). В примере с Coke это ее бутылка, цвета, логотип, музыка в рекламе и т. д. Поиск новых составляющих бренда должен быть направлен на то, чтобы старые его преимущества засверкали по-новому. Для этого и используются новые каналы воздействия на покупателя.
E-xecutive: В России есть феномен «советского бренда» – устоявшиеся марки товаров, появившихся в советское время. Они узнаваемы, у них есть свой круг лояльных покупателей, но часто их владельцам бывает трудно расширить этот круг, поднять уровень продаж этих продуктов. Что бы вы посоветовали владельцам этих брендов – избавляться от них, обновлять их (что многие пробовали, но далеко не всем удалось) или оставить как есть?
М.Л.: В некоторых случаях важно оценить размер возможных затрат на бренд, который не показывает потенциала роста. Если бренд кажется стабильным, но в то же время неспособным к повышению продаж из-за своих устаревших ценностных связей, вам следует сохранить его – возможно, позже, когда появятся какие-то очевидные возможности для его усовершенствования, вы решитесь инвестировать в него. В этом случае экспансия в новые сферы бизнеса должна иметь место под новым зонтом брендов.
Так или иначе, есть примеры старых брендов, которые выжили, пройдя испытание ребрендингом, причем очень успешно. Возьмите пример Adidas или Kappa – оба бренда пришлось практически воскрешать из мертвых, и их возвращение на рынок было впечатляющим. Я уверен, что многие российские бренды способны на подобный трюк, – хотя, конечно, прежде чем уверенно давать советы, надо как следует изучить вопрос.
E-xecutive: А как быть компании, которая представляет собой сильный и хорошо известный бренд, но ее прибыль оставляет желать лучшего?
М.Л.: Часто хорошим шагом в подобных случаях бывает расширение бренда в новые категории продуктов или услуг. Возьмите пример Apple – что бы эта компания делала сегодня без iPod! У них был великий, очень уважаемый бренд, который тем не менее приносил мало денег, пока компания не пришла в новые продуктовые категории.
E-xecutive: Как бренд-менеджеру, мыслящему инновационно, убедить в своей правоте консервативного босса, который боится принимать новые идеи?
М.Л.: Собирая плоды с дерева, начните с тех, что низко висят. Вы должны сначала понять, в каком проекте можете добиться легкого и быстрого результата. Воплотите свою идею, продемонстрируйте боссу успешный результат, потом закрепите успех следующим, уже более серьезным шагом. Не пытайтесь построить Великую китайскую стену в один присест – стройте ее кирпичик за кирпичиком.
E-xecutive: На семинаре вы время от времени советуете бренд-менеджерам использовать для проверки своих идей такой инструмент, как фокус-группа. Но сегодня для многих становится очевидным, что фокус-группы зачастую сбивают с верного пути, так как люди отвечают, полагаясь на свой разум, а покупают, полагаясь на чувства.
М.Л.: На самом деле я очень редко советую бренд-менеджерам проводить фокус-группы. Как раз по той причине, что вы назвали. Фокус-группы хорошо помогают лишь в некоторых случаях, а те бренды, которые считаются наиболее успешными, очень часто запускаются и управляются по интуиции. Проблема не только в том, что реакция потенциальных потребителей, которую вы фиксируете на фокус-группе, сбивает с верного пути, – она также зачастую приводит к утверждению слабых вариантов бренда, которые рассчитаны как бы сразу на всех.
E-xecutive: Наверное, вы читали рассказ Рэя Брэдбери “The Murderer”[30] о человеке, который сошел с ума от звуков множества окружавших его электроприборов и начал в истерике крушить их. Нет ли в концепции BRAND sense схожей опасности – «перегрузить» все пять чувств потребителя?
М.Л.: Конечно, есть. Этот риск всегда присутствует при передаче информации в перенасыщенном информацией мире. В эру сенсорного брендинга супермаркеты, например, начнут продавать брендам 3D пространство. Сегодня бренд покупает 2 метра на полке – а в будущем он будет покупать 7 кубометров пространства, на котором будет контролировать и запах, и звук, где его можно будет попробовать, и, конечно, рассмотреть. Когда вы войдете в эту зону, вы окажетесь в мире конкретного бренда. Когда покинете ее, немедленно попадете в новую зону, которую контролирует другой бренд.
E-xecutive: Есть компании, часто меняющие логотипы в поисках идеального. Страдает ли в этих случаях лояльность клиента?
М.Л.: Значение логотипа не стоит переоценивать – в конце концов, потребитель выбирает бренд не после того, как он взглянул на логотип, а после того, как определил, что именно даст ему продукт. Смена логотипа очень затратна – лучше инвестировать в ценность продукта для клиента, а логотип пусть будет стабильным.
E-xecutive: Вы говорите, что эффективность рекламы на телевидении снижается. Тем самым вы советуете компаниям не рекламироваться по телевизору?
М.Л.: В большинстве случаев – да, потому что это слишком дорого, а эффективность очень ограниченна.
E-xecutive: Интернет-компаниям не так-то просто использовать вашу концепцию: из пяти чувств они могут воздействовать только на зрение и слух. Значит ли это, что они вне игры?
М.Л.: Не значит. Концепция сенсорного брендинга предназначена только для того, чтобы оптимизировать свой подход к тем чувствам, на которые вы можете воздействовать. Для тех компаний, которые могут воздействовать только на слух и зрение, хорошим началом в использовании концепции будет добавление аудиоряда на свои сайты. Сегодня менее 1 % компаний из списка Fortune 1000 используют звук на сайтах.
E-xecutive: Известно, что дети – наиболее восприимчивая аудитория. Можно ли сделать вывод, что они составляют самую важную целевую группу для тех, кто будет использовать подход BRAND sense?
М.Л.: В принципе да, хотя бы потому, что они – аудитория на перспективу. Но, пожалуйста, имейте в виду, что мы не теряем своей способности воспринимать информацию через органы чувств, когда нам 25 или 45 лет, просто наши чувства уже не столь остры, как в 12 лет, когда органы чувств работают на 200 % лучше, чем 10–15 лет спустя.
E-xecutive: У вас есть любимые бренды – как у специалиста, а не потребителя?
М.Л.: Это google, absolut vodka, virgin и disney (на два бренда из перечисленных я работаю).
E-xecutive: Формируют ли ваши идеи тенденции в мировом маркетинге и брендинге?
М.Л.: Около 35 % компаний из списка Fortune 500, по оценке Millward Brown, в течение ближайших 3–4 лет внедрят сенсорный брендинг.
E-xecutive: Как вы оцениваете ваш собственный бренд как бизнес-гуру?
М.Л.: Я одеваюсь всегда в черное – на моем сайте можно посмотреть фотографии. Также на сайте и семинарах звучит моя собственная музыкальная тема; дизайн сайта и слайдов, которые показывают на семинаре, основан на определенной графической концепции, в которой преобладают два цвета – черный и темно-желтый, у меня есть свой branded язык (как письменный, так и устный). Кажется, достаточно для бренда.
Беседовал Илья Зиненко, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Андрей Розум, маркетолог:
Интересно, что имеется в виду под «созданием» брендов? Я лично сталкивался с тем, что под этим подразумевают:
1) нейминг (т. е. создание имени);
2) создание фирменного стиля (логотип и т. д.);
3) создание внятной индивидуальности для ТМ (очень редко требуется);
4) создание некой общей стратегии «продвижения» (тоже редко). В основном заказчик ищет первое, второе или оба этих пункта. Особенно умиляют просьбы типа «придумайте нам бренд». На мои замечания, что бренд невозможно придумать – максимум, можно придумать удачную торговую марку, которую будет легче сделать действительно брендом, что брендостроение – многолетний процесс, заказчики как один реагировали неадекватно, что-то вроде «о чем тогда говорить, если вы не понимаете разницы между брендом и ТМ». Поэтому теперь, когда появляются подобные заказы, я больше никого ни в чем не переубеждаю…
Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive
Результаты исследования «Личная библиотека маркетолога» – http:// www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article2690/
«Неуправляемые и творческие, или Почему не доверяют маркетологам» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3648/
«Мифы и правда о бренд-менеджерах» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1215/
«Бренд за брендом» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2455/
«Show-marketing ™ must go on. Шоу-маркетинг: технологии управления массовой эмоциональностью» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2602/
«Маркетинговое уравнение» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1811/
«Богатые мало платят? Luxury market: от мифов к технологиям» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3082/
«100 и одна идея на 2005 год» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2769/
Интервью с Йоргом Зинцмайером, главой Interbrand Zintzmeyer&Lux
http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_3239/
24 марта 2005 года в Москве официально начал работу офис Interbrand Zintzmeyer&Lux (IBZ&L), дочерней компании Interbrand Group Ltd. Из московского офиса IBZ&L осуществляется управление всей деятельностью консалтингового агентства в Восточной Европе. Это первый случай выхода на российский рынок мировой сети, предоставляющей услуги в области создания, управления и оценки брендов. Во время визита в Москву один из ведущих специалистов в области формирования корпоративной идентичности и стратегии бренда дал эксклюзивное интервью E-xecutive и поделился своим мнением относительно того, как российские бренды могут приобрести особую ценность для Европы.
Биографическая справка
Йорг Зинцмайер родился в 1947 году. В 1972 году в Цюрихе он основал компанию Zintzmeyer&Lux, которая в 1996 году присоединилась к международной сети Interbrand Group Ltd., входящей в коммуникационный холдинг Omnicom. В настоящее время г-н Зинцмайер является главой Interbrand Zintzmeyer&Lux и членом правления Interbrand Group. Более 30 лет выступает советником BMW Group и ее брендов BMW, MINI и RollsRoyce. Кроме того, Йорг Зинцмайер – автор дизайна современных швейцарских банкнот. Interbrand Zintzmeyer&Lux, как часть группы, осуществляет развитие консалтинговой практики в Швейцарии, Германии, Голландии и Восточной Европе. В число постоянных клиентов IBZ&L входят BMW Group и Deutsche Telekom. Кроме того, клиентами компании являются: мировой гигант Unilever с брендом Knorr, лидирующий производитель фармацевтической продукции Novartis, швейцарский банк UBS, туристическая группа TUI и др.
E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о создании компании Interbrand Zintzmeyer&Lux.
Йорг Зинцмайер: Я основал компанию в 1972 году в Швейцарии. До этого я много работал в Италии и Англии, но вернулся и попытался создать свою компанию «с нуля». Вначале это было невероятно сложно, потому что тогда в Европе вообще не имели представления о том, что такое корпоративная идентичность. Я оказался перед выбором: стать первопроходцем или просто забыть о своей идее. И я решил, что способен привнести на рынок что-то совершенно новое. Правда, это заняло около 10–15 лет. Конечно, и в самом начале у меня были налажены контакты со многими крупными компаниями, для которых идея создания корпоративной идентичности оказалась интересна, но в целом донесение до всего европейского рынка концепции и механизмов работы с брендами потребовало очень много времени. В конце 1976 года мы начали работать с BMW, и вот уже почти 30 лет я являюсь консультантом этого концерна. Среди первых крупных проектов я бы также назвал работу с компаниями Continental, Thai и Hilti.
E-xecutive: Работа с каким брендом стала самой значимой, самой яркой для вас?
Й.З.: BMW – вы не находите, что этот бренд очень известен? (Смеется.) Это действительно benchmark[31] в современном брендинге. Но если вы спросите, какой проект стал самым интересным и значимым для меня лично, то я не задумываясь скажу, что это дизайн швейцарских банкнот. Это была действительно потрясающая работа, и теперь вы можете увидеть мое имя на каждой швейцарской купюре.
E-xecutive: Денежные купюры – это тоже бренд?
Й.З.: Конечно. Любая валюта – важнейший элемент идентификации страны. Посмотрите на Европу: первое, что сделали европейские страны в рамках создания единого европейского пространства, – это деньги. И каждая республика бывшего СССР, став независимым государством, первым делом создавала собственные денежные знаки. Денежные банкноты – это то, что люди держат в руках каждый день. И зачастую они прекрасно знают, как выглядят купюры той или иной страны, даже не побывав в ней. Если хотите, то это своего рода посланник страны, выражающий ее ценности, ее уникальность, ее культурные отличия.
E-xecutive: Что лежит в основе создания бренда?
Й.З.: Первое, что мы всегда делаем, – это создаем ценность бренда. Мы должны понять, какое сообщение бренд несет потребителю, какую информацию он намерен заложить в его сознание. Если вы спросите людей о том сообщении, которое несет бренд BMW, то вы услышите один и тот же ответ: это динамика, эксклюзивность, технические инновации. Эти ценности присутствуют в каждом сообщении, исходящем от бренда BMW, причем не только в рекламе, но и в самом продукте. Они очень важны для тех, кто хочет себя идентифицировать с этими ценностями. Потому что каждое наше решение о покупке – это действие самоидентификации, когда вы останавливаете свой выбор именно на тех ценностях, которые значимы лично для вас.
Ребрендинг Rolls-Royce
Несмотря на то что Rolls-Royce – одно из самых звездных имен в мире, и этой компании пришлось столкнуться с обострением конкуренции и проблемой устаревания и «угасания» бренда. В 1998 году BMW Group приобрела Rolls-Royce и взялась за ребрендинг легендарного автомобиля. Перерождение бренда было необходимо, чтобы вновь зажечь дух Rolls-Royce как настоящего эталона технологий и дизайна. Цель ребрендинга заключалась в том, чтобы сделать восприятие бренда более современным на основе наследия и традиций компании и затем связать сам продукт с новым восприятием.
Перерождение бренда было сфокусировано на фирменном значке Rolls-Royce – действительно оригинальном элементе, который делал автомобиль узнаваемым с 1904 года. С максимальной деликатностью все детали значка были сделаны более изящными и свежими. Этот первичный символ послужил вдохновением для развития всей программы бренда. Общая платформа стала свежим выражением традиционных ценностей Rolls-Royce, но с новым чувством современности, которое наполнило бренд Rolls-Royce силой и жизнью XXI века.
E-xecutive: Какие направления бренд-консалтинга наиболее востребованы в Европе в настоящее время?
Й.З.: Я могу сказать, что все три направления – создание, управление и оценка брендов – практически в равной степени востребованы европейскими организациями. Все дело в ситуации, в которой находится компания или бренд. Кроме того, каждое из направлений является органичным продолжением другого. В конечном итоге это замкнутый цикл: сначала вам необходимо создать нечто, затем управлять созданным, а затем оценить результаты своих усилий. Если все это эффективно работает, перед вами возникает необходимость выстроить новый бренд или дальше развивать уже созданный, что опять возвращает нас к понятиям создания бренда. Но внутри этих потребностей существуют различные направления деятельности, зависящие от целей и задач компании. Например, если мы говорим о создании бренда, это может быть стратегическая задача, или дизайнерское решение, или вопрос нейминга. Вообще в рамках создания бренда можно решить огромное количество задач, надо их только правильно поставить. Что же касается управления брендом, то в функции этого направления входит решение различных задач по претворению в жизнь созданной ценности: это может быть организационный вопрос, вопрос коммуникации, разработка определенных инструментов управления и т. д.
When two become one
UBS AG, один из крупнейших в мире банков, образовался в результате слияния UBS AG и Swiss Bank Corporation. Слияние потребовало развития бренда, который выражал бы в равной степени способность и открытость новой компании к инновациям и традиционную силу обоих банков.
Основные элементы брендов бывших организаций стали ядром для новой корпоративной идентичности: ключ – символ Swiss Bank Corporation и инициалы Union Bank of Switzerland. Ключи выражают силу и влияние компаний, необходимые для развития на новых рынках. Красный цвет логотипа UBS представляет динамику и энергетику.
E-xecutive: Как действовать локальному бренду, не обладающему ресурсами международных брендов, чтобы успешно конкурировать с ними на своем рынке?
Й.З.: Они просто должны действовать локально. Это ниша, которая до сих пор не используется в полной мере, не используется эффективно. Я полагаю, что локальные бренды будут становиться все более и более значимыми для своих рынков. Например, в сфере услуг я сейчас наблюдаю такую тенденцию, когда локальное поведение местных компаний создает для них особую ценность, то есть именно то, что позволяет стать продукту или услуге брендом.
E-xecutive: Значит ли это, что люди хотят покупать свои, местные бренды? Может быть, они устали от глобальных имен?
Й.З.: Я не могу сказать, что люди не доверяют мировым брендам. Но локальные бренды в ряде стран зачастую обладают более высоким социальным престижем. И они в большей степени обязаны отвечать за качество продукта, потому что это нечто свое, находящееся рядом. Например, свежие продукты вполне могут считаться брендом. И его могут создать женщины, торгующие на рынке, но при условии, что продукты действительно будут свежими…
E-xecutive: А наоборот: если местный рынок поделен между локальными брендами, что является залогом успешности международного бренда, выходящего на локальный рынок?
Й.З.: Вы часто можете услышать следующее: мыслите глобально, действуйте локально. Я не совсем с этим согласен. Я бы сказал несколько иначе. Чтобы завоевать локальный рынок, вы должны научиться мыслить по его законам. Вообще, я считаю, что концепции глобальных брендов создают опасность для культурного развития той или иной страны и ее культуры как ценности. Если все бренды станут глобальными, мы в конечном итоге получим некую мировую смесь, одинаковую в каждом уголке планеты. В то время как основная задача брендинга – сделать продукт оригинальным, потому что только тогда он будет обладать своей уникальной ценностью для потребителя.
Посмотрите на ваш рынок – российский: он будет интересен европейцам тогда, когда ваши производители вложат в свои товары типично русские свойства, яркие, уникальные атрибуты вашей культуры. Вот такой глобальный российский бренд мне будет интересен. Тогда, покупая русское, я буду приобретать что-то необычное, с совершенно определенным качеством, и именно это будет стимулировать мою покупку. Я уверен, что уже в ближайшие несколько лет российский рынок приобретет особую ценность для Европы, потому что это целый континент, о котором в Европе еще нет четкого представления. Здесь абсолютно потрясающая жизнь, и если вы вложите ее частичку в свои продукты, это будет просто великолепно.
Бренд-смайл
Компания Preussag была трансформирована в крупнейшую туристическую группу TUI в рамках стратегии, ориентированной на объединение различных видов бизнеса. Чтобы связать воедино множество предлагаемых продуктов и услуг и эффективно использовать синергетический эффект, необходимо было создать зонтичный бренд для внедрения в 16 различных странах. Цель зонтичного бренда – обеспечить узнаваемость и выполнение обещания бренда на каждом рынке.
На основе разработанного образа – «Мир TUI – самое красивое время в году» (World of TUI is the most beautiful time of the year) и миссии – «Дарить людям улыбку» (Putting a smile on people’s faces) был создан универсальный для понимания символ нового зонтичного бренда – «Мир TUI»:) (World of TUI: a smile). Многоцветная концепция и уникальный логотип, разработанный специально для World of TUI, позволили представить ценности нового бренда неким универсальным языком, преодолевающим лингвистические и культурные границы.
E-xecutive: Чем интересна и перспективна работа с российскими брендами и российскими компаниями для Interbrand Zintzmeyer&Lux?
Й.З.: Вы живете в стране, где каждая индустрия может и должна производить продукты, интересные с точки зрения нашей компании. Давайте возьмем первый попавшийся пример – духи…
E-xecutive: Русские духи?!!
Й.З.: Русские духи. Это очень интересно. Но никто не инвестирует в них. Вы смеетесь? Вы просто сами не верите в собственную страну. Вот смотрите: мы потребляем минеральную воду самого различного производства: из Великобритании, Италии, Швеции… Вы думаете, что русская вода недостаточно хороша, чтобы конкурировать с ними? Да она, может быть, лучше! Так почему бы не сделать из нее бренд?
E-xecutive: То есть это только проблема брендинга?
Й.З.: Абсолютно. В России пока не знают, как привнести добавочную стоимость в свои продукты через брендинг, не знают его механизмов. Мы же пришли сюда не затем, чтобы помогать компаниям привлекать инвестиции в свой бизнес. Конечно, если это произойдет – замечательно, но не это наша цель. Мы можем и должны развивать знания о брендинге и вырабатывать модели поведения, необходимые для успешного развития продуктов и услуг в России и за ее пределами. Мы уверены, что способны создать и открыть миру русские бренды.
E-xecutive: В форуме к статье-кейсу о продвижении на российский рынок бренда MINI была поднята следующая тема: создатели брендов иногда так сродняются с самим брендом, что начинают верить и заставляют верить других, что именно они и являются настоящими производителями самого продукта. Как вы могли бы это прокомментировать?
Й.З.: Я отвечу вопросом на вопрос: как вы думаете, смогли бы мы тот же продукт, я имею в виду MINI, продавать в той же премиальной ценовой нише до того, как провели ребрендинг? Поверьте мне, этот бренд просто не мог бы существовать в том виде, в каком он существует сейчас, если бы не было сделано столько вложений в его создание и развитие.
Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Дмитрий Карасёв, старший эксперт департамента оценки компании ФБК:
В качестве версии: Brand Equity – часть рыночной стоимости собственного капитала (equity), которая формируется брендом как одним из активов компании.
Кирилл Петрин, директор по исследованиям агентства A/R/M/I Marketing – Millward Brown:
Вначале был вопрос: сколько стоит бренд? В ответ на этот вопрос появился ценовой подход к оценке бренда, объединяющий набор методик от PSM до CBC и PECMa. Поскольку equity традиционно отражается в балансе, то неудивительно, что сначала речь шла о стоимости брендов в у.е.
Но! То, что показывается в балансе, – это, в сущности, «срез»: нединамичная, мертвая цифра. Владельцы брендов захотели иметь оценку, которая была бы для бренда тем же, что и cash-flow statement[32] для бухгалтера. То есть показывала бы, откуда эта стоимость бренда в у.е. берется, какой она, возможно, будет и почему. Ресечеры в ответ на это желание владельцев брендов предложили attitudinal подход. В рамках этого подхода образовалось довольно много методик и множество закопирированных инструментов (research tools). Все они построены таким образом, чтобы объяснить, откуда берется стоимость бренда, что влияет на ее увеличение, что ее может снизить и т. п. При этом в денежном выражении стоимость бренда остается неподсчитанной. Мне кажется, бессмысленно противопоставлять ценовой и attitudinal подходы, потому что они нужны для разных целей и отвечают на разные вопросы. И, кстати, описание практически любой методики начинается с определения BE. И это определение у всех разное.
Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive
«Общество «миниводов», или Как на российских дорогах появился MINI» – http://www.e-xecutive.ru/notwork/automanager/article_3202/
«Мировой лидер в области бренд-консалтинга Interbrand Zintzmeyer&Lux открывает офис в Москве. Репортаж E-xecutive» – http://www.e-xecutive.ru/news/piece_12750/
«Самые ценные бренды России» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_3555/
«Самые дорогие бренды» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_1277/
«Чем бы дитя ни тешилось» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3219/
«Молода, одинока, готова покупать» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_3225/
«К чему стремится поколение Next?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_3182/
«Особенности локального брендинга» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1854/
«Капризные бренды» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1973/
«Брендинг в стиле Reebok: veni, vidi, vici» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1648/
Интервью с Полом Хенли, одним из пионеров в области «партизанского маркетинга»
http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_2845/
Пол Хенли – европейский президент компании Guerilla Marketing International, автор многих книг.
Можно ли заставить потребителя купить вещь или услугу, оставив его сознание в полном неведении? Как превратить маркетинг из вида искусства в строгую науку? И почему методы нейролингвистического программирования способны «сбросить с корабля современности» большинство традиционных маркетинговых рецептов? Обо всем этом Пол Хенли рассказал в интервью E-xecutive.
E-xecutive: В чем, на ваш взгляд, состоят основные преимущества партизанского маркетинга?
Пол Хенли: Одно из главных преимуществ партизанского маркетинга – гораздо более разнообразный набор маркетинговых приемов и более низкие расходы. Партизанский маркетинг предлагает примерно 100 маркетинговых приемов, из которых 62 совершенно ничего не стоят. В этом одно из главных преимуществ партизанского маркетинга перед традиционным, в котором главным средством считается самый дорогой маркетинговый прием – реклама. Кроме того, традиционный маркетинг основан главным образом на мнениях и опыте потребителей. Партизанский маркетинг работает совсем по-другому. Он гораздо больше основан на естественных науках о человеке. В своей работе мы используем методы психологии, физиологии, НЛП – одним словом, все знания о природе человека, которыми обладает современная наука.
E-xecutive: Согласны ли вы с тем, что классический маркетинг и партизанский маркетинг – это две основные альтернативные маркетинговые стратегии? Являются ли они взаимоисключающими, или их можно использовать совместно?
П.Х.: У нас есть клиенты, которые используют оба метода: и классический маркетинг, и партизанский. Поскольку партизанский маркетинг сфокусирован на дешевых или вообще бесплатных видах маркетинговой деятельности, его легко можно использовать вместе с классическим маркетингом. Я хотел бы заметить, что мы не отвергаем традиционный маркетинг как таковой. В традиционном маркетинге есть много элементов, которые по-прежнему являются истинными. Например, такие стороны классического (традиционного) маркетинга, как ориентация на прибыль, отчетность, измерение, – все это верно и для партизанского маркетинга. Партизанский маркетинг вбирает в себя многое из того, что можно считать истинным содержанием классического маркетинга. Мы просто делаем схемы традиционного маркетинга лучше, они становятся более эффективными и более прибыльными.
E-xecutive: Кто создал термин «партизанский маркетинг» и кто может считаться его самым влиятельным теоретиком?
П.Х.: Партизанский маркетинг был создан моим коллегой Джеем Конрадом Левинсоном. Свою первую книгу на эту тему он опубликовал в 1983 году, однако задолго до этого времени он разработал все основные принципы партизанского маркетинга, просто не используя сам этот термин.
Еще в 1951 году в рекламную компанию Leo-Burnett, где он тогда работал, обратился производитель сигарет Marlboro и попросил спланировать рекламную стратегию для этого бренда. Трудно представить себе, но «Мальборо» тогда находился только на 31-м месте (!) по популярности в мире, и компания-производитель заявила, что необходимо поднять популярность бренда, иначе от него придется отказаться. Замечу, что позиционирование Marlboro в те годы было совершенно другим, чем сейчас. Бренд рассматривался как преимущественно женские сигареты, и мужчины курили их редко. Именно в процессе работы над брендом «Мальборо» Левинсон предложил ход, который стал для маркетинга своего рода сменой парадигм. «Мы должны заставить людей поверить, что их мнение было ошибочным, заставить их согласиться с тем, что Marlboro – это мужские сигареты», – заявил он. Как этого добиться? Левинсон послал фотографов в Техас и дал им задание сфотографировать грубых, грязных ковбоев-мачо за работой. После того как фотографы привезли несколько рулонов пленки, Джей выбрал 4 фотографии, которые показались ему самыми яркими. Они-то и стали знаменитыми «ковбоями Мальборо». Уже через 9 месяцев были созданы «Страна вкуса» и «Ковбои Мальборо», две составные части глобальной маркетинговой кампании, а через год сигареты «Мальборо» стали самой популярной маркой, причем они удерживают это первенство на протяжении 53 лет по сей день. Можно сказать, что это самая длинная и самая успешная рекламная кампания в мире на сегодняшний день.
E-xecutive: Джей Конрад Левинсон, насколько я знаю, является основателем вашей компании?
П.Х.: Да, это так. Джей создал термин «партизанский маркетинг» в 1983-м. Затем была создана наша консалтинговая компания. Сейчас Джей – председатель Guerilla Marketing International, а я являюсь главой ее европейского подразделения.
E-xecutive: Существуют ли риски, присущие именно партизанскому маркетингу?
П.Х.: Рисков здесь очень мало, поскольку большинство методов партизанского маркетинга не требует больших затрат. Кроме того, все методы, которые мы используем, предполагают измерение и научное планирование результата. Мы контролируем каждый посланный e-mail, каждый сделанный звонок, каждую совершенную покупку. В классическом маркетинге измеряется далеко не все. В партизанском маркетинге измеряется все.
E-xecutive: Не преувеличиваете ли вы, когда говорите, что ваш метод партизанского маркетинга позволяет измерить решительно все? Как это возможно?
П.Х.: Дело в том, что каждая продажа, каждый контракт, который компания заключает с другой организацией, – это элемент маркетинга. Наша формула: продажи – часть маркетинга, и маркетинг контролирует продажи. В классической стратегии маркетинга большинство организаций не осознает важность измерений конкретных параметров работы своих sales-департаментов. Сколько звонков ежедневно делают ваши менеджеры по продажам? Сколько звонков посвящено новым клиентам и сколько – обслуживанию текущих? Большинство компаний не знают ответа на эти вопросы. В партизанском маркетинге ситуация иная. Здесь все построено вокруг продаж, прибыли и отношений с клиентами. Партизанский маркетинг, в отличие от классического, – это строгая наука. Ведь маркетинг – это не вопрос креативности, не вопрос разных внутренних аспектов работы маркетингового отдела. Это вопрос прибыли. Все измеряется прибылью и в прибыли, ради которой и работают маркетологи.
E-xecutive: Какие приемы используются в партизанском маркетинге?
П.Х.: В своих книгах мы с Джеем Левинсоном описываем 125 маркетинговых приемов, и реклама – только один из них. Скажу больше, 80 из этих приемов компании могут использовать совершенно бесплатно.
E-xecutive: Какие компании должны в первую очередь использовать партизанский маркетинг?
П.Х.: Партизанский маркетинг был изначально создан для небольших компаний, которым он давал возможность использовать бесплатные маркетинговые приемы для борьбы с крупными компаниями, чьи финансовые и рекламные возможности, естественно, были несоизмеримы с возможностями маленьких. Однако сейчас ту же стратегию начинают применять и крупные компании. Сейчас ситуация такова: 60 % наших клиентов – это мелкие и средние компании и 40 % – крупные компании, «голубые фишки». В наших тренинговых программах это соотношение составляет 80 % и 20 %. 80 % – это сотрудники небольших компаний, поскольку такие компании готовы вкладывать в обучение персонала и видят необходимость его переориентации на методы партизанского маркетинга. Что же касается больших компаний – я бы сказал, они все еще слишком самоуверенны и не видят необходимости изменения своих маркетинговых стратегий. Однако если они начинают внимательно анализировать деятельность своего маркетингового департамента, производят аудит его работы, они обнаруживают, что только в очень немногих случаях их работа приносит прибыль. Большинство маркетинговых департаментов убыточны, они не являются центрами создания прибыли. И это один из главных пороков традиционного маркетинга.
Когда я выступаю с лекциями, я часто привожу в пример некоторые проанализированные нами телевизионные рекламные ролики, порой чрезвычайно дорогие, производство и последующая трансляция которых стоили компаниям миллионы долларов. Некоторые из этих роликов получили престижные награды, и специалисты постоянно приводят их как пример превосходного рекламного творчества. Но при этом в экономическом смысле эти ролики убыточны, компании потеряли на них деньги или просто не заработали ни цента. Этот пример показывает, что маркетинг все еще слишком часто рассматривается как искусство, хотя по своей сути он – строгая наука, не менее строгая, чем физиология или экономика.
E-xecutive: Вы стали автором книги “Guerilla Marketing Revolution” совместно с Джеем Левинсоном. Скажите, в чем суть этой революции и на какой революционной парадигме в маркетинге она основана?
П.Х.: В последние годы термин «партизанский маркетинг» стал повторяться слишком часто. Выходит немало книг и брошюр на эту тему, и их содержание довольно предсказуемо. Поэтому мы с Джеем Левинсоном решили заново пересмотреть все, что мы ранее писали о партизанском маркетинге, и отбросить то, что уже утратило актуальность. В новой книге мы разработали множество новых маркетинговых приемов, в основе которых лежит парадигма нейролингвистического программирования (НЛП). Я изучал НЛП на протяжении примерно восьми лет, среди моих друзей – Ричард Бандлер, создатель НЛП, и Джон Лаваль, президент европейского общества НЛП. В последние годы в центре наших исследований – интеграция методов НЛП в маркетинг. Ведь НЛП сейчас повсеместно признано строгой наукой. Результаты этих исследований мы изложили в новой книге. В качестве примера использования методик НЛП я могу привести исследование визуализаций в рекламе и маркетинге. Рекламные материалы инстинктивно всегда стремились создать визуализации, «шумовые зрительные образы» в сознании людей, поскольку это один из наиболее эффективных способов привлечь внимание потенциального покупателя. Наша методика в отличие от более ранних позволяет использовать эффект визуализации уже не инстинктивно, а осознанно, с учетом его закономерностей. «Секрет» здесь в использовании особых языковых структур для создания визуализаций.
Еще одно отличие нашего маркетинга от традиционного – это расчет на чувство удовольствия, а не неудовлетворенности у покупателя. В традиционном маркетинге считается, что надо для начала заставить человека почувствовать себя плохо, указать ему на какую-то проблему, а затем предложить решение. Мы же утверждаем, что надо позволить человеку почувствовать себя хорошо, заставить его совершить покупку «от удовольствия». Когда человек чувствует себя плохо, часть его мозга «отключается», и это не слишком хорошее состояние для принятия решений. Мы же считаем, что потребители, которые принимают решение купить наши товары, должны думать, что принимают самое лучшее решение в своей жизни. Это совершенно другой маркетинг – маркетинг удовольствия, а не потребности.
E-xecutive: Насколько я понимаю, эта парадигмальная революция связана с тем, что традиционный маркетинг ориентировался на концепцию «рационального потребителя» и поэтому считал, что потребительское решение обязательно должно проходить по модели «решения проблемы». Вы же предлагаете апеллировать скорее к подсознанию человека, к глубинным механизмам нашей нервной системы, поэтому хотите положить в основу маркетинга «принцип удовольствия». Согласны ли вы с этим?
П.Х.: Разумеется. Ведь наше подсознание принимает большинство решений так, что наше сознание даже не знает об этом. Например, сейчас, в момент нашего разговора, ваше подсознание контролирует ваше дыхание, циркуляцию крови в вашем организме, уровень инсулина в крови и моторику ваших движений. Разговор с вами дает мне шанс воздействовать на все это, я могу в каком-то смысле запрограммировать вас. Использование лингвистического «программирования» потребителей лежит в основе нашей модели Precision Persuasion for Profit (PPP). Недавно мы создали программный продукт PPP Toolkit, который уже применяют многие наши клиенты. Потребителей вполне можно «запрограммировать» на покупку, и это бесспорный факт. Именно поэтому в нашем методе так важна этическая, нравственная сторона: ведь все наши приемы в дурных руках легко можно обратить во вред людям.
Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Дмитрий Большов, коммерческий директор РА «Ирис Дизайн»:
Очень нужны специалисты по партизанскому маркетингу. Способные на примерах показать его достоинства и недостатки, а также проанализировать затраты на него по сравнению с традиционным маркетингом и получаемым результатом. Деньги – будут.
Игорь Манн, экс-директор по маркетингу Alcatel в России и СНГ:
Я вам как командир партизанского отряда говорю: Дмитрий, вы шутите? Я шесть книг об этом маркетинге прочитал и понял, что у нас 90 % маркетинга так и делается (как обычно, с разной степенью эффективности). Любой из нас может «на примерах показать»… Но деньги вперед – это одно из наших, партизанских, правил!
Смотрите также другие статьи в рубрике «Публикации» на E-xecutive
«Принципы и инструменты «партизан» от маркетинга» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2952/
«Сканирование мозга – орудие маркетолога» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2784/
«Конец маркетинга, каким мы его все еще знаем» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2208/
«Сильные бренды строят обычные потребители» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1284/
«Маркетинг, которого еще нет» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2195/
«Тяжелые болезни российских брендов-лидеров» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_2365/
Рекомендовано E-xecutive: список лучших книг
http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2927/article_3807/
Объединяющим стержнем E-xecutive является стремление к успеху через совершенствование профессионального мастерства. Одним из путей достижения этой цели традиционно служит обучение. При том, что профильное образование современные «профи» получают в университетах и бизнес-школах, важнейшим элементом процесса саморазвития остается чтение книг. Для того чтобы узнать, какие книги читают российские топ-менеджеры и высококлассные специалисты, мы опросили членов сообщества, работающих в различных отраслях экономики – от металлургии до консалтинга.
В опросе, который состоялся в 2002 году, приняли участие 105 «чемпионов международной лиги» – членов Cообщества со статусами «профи», «гуру» и «мастер». Мы задали им следующий вопрос: «Какие книги в наибольшей степени изменили ваш взгляд на бизнес и свою профессию?» Мы попросили прислать нам названия трех книг, которые принесут максимальную пользу менеджеру в его повседневной деятельности и без которых он не сможет угадать будущее. Благодаря некоторой провокационности нашего вопроса мы рассчитывали получить рекомендации не только основополагающих книг по профессии, но и всех тех, которые, по мнению членов сообщества, заслуживают внимания, включая и беллетристику. Полученные ответы были статистически обработаны и проанализированы по различным критериям.
Полная версия списка книг, которые, по мнению членов сообщества, в 2002 году были признаны лучшими, выглядит следующим образом:
№ Автор, название
1 Морита, А. Сделано в Японии
2 Ridderstrale, J., Nordstrom K. Funky Business
3 Nolan, R., Croson, D. Creative Destruction: A Six-Stage Process for Transforming the Organization
4 McCormack, M. Never wrestle with a pig
Читать бесплатно другие книги:
