Путь менеджера от новичка до гуру Сообщество менеджеров E-xecutive

E-xecutive: Но ведь известно, что учеба в MBA – это очень трудоемкое и капиталоемкое мероприятие. И кроме того, когда человек уходит с последнего места работы и поступает в бизнес-школу, он не продолжает свою карьеру, а с головой погружается в учебу. То есть так или иначе происходит какая-то остановка, человек что-то теряет.

А.Д.: Безусловно, если человек достиг на своем рабочем месте каких-то успехов и у него высокая зарплата, то для него поступление в бизнес-школу будет очень дорогой инициативой вследствие того, что он попросту потеряет за два года довольно большую сумму денег. К тому же совершенно неизвестно, какая ситуация может сложиться в мировом бизнесе через два года. И ничего нельзя гарантировать, потому что все зависит от положения дел в экономике. Ведь, к примеру, никто не мог предсказать, что в США разразится такой глобальный кризис. Но тем не менее, наверное, я бы не рекомендовал поступать на программу MBA только человеку, который занимается очень узкопрофильной деятельностью, поскольку, на мой взгляд, программа MBA прежде всего рассчитана на людей с глобальным взглядом на бизнес.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Андрей Матусевич, старший консультант Accenture:

Бизнес-образование, получаемое ради образования, не подкрепленное практикой, – ничего не стоит. А подкрепленное практикой дает такие системные знания, которые не лампочкой светят под потолком, а прожектором высвечивают проблемные места, а при наличии правильных человеческих качеств у менеджера могут лазером выжигать, причем точечно, не зацепив чего не надо.

Анатолий Хебнев, руководитель структурного подразделения НЛМК:

Сейчас, после окончания МВА ИМИСП, могу сказать однозначно, что правильно все сделал. Впечатления: 1) пришлось нарешать кучу довольно типичных для бизнеса задач, эти решения остались у меня и могут быть применены с небольшими доработками в любой отрасли; 2) все время в языковой среде, защита диплома тоже была на английском – удалось поднять его на принципиально новый уровень; 3) резюме с заветным МВА помогло мне существенно поднять мою компенсацию и устроиться в крупную компанию; 4) качество преподавания и организация процесса были на очень высоком уровне – учиться было трудно, но интересно.

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Как выбрать «правильную» бизнес-школу?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_3568/

«Где учиться топ-менеджеру?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_827/

«Где учиться предпринимателю?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_761/

История одной HR-стажировки

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2201/

В США на стажировку по управлению человеческими ресурсами я попала по программе “Business for Russia” (Community Connection Program), организованной Международным советом по научным исследованиям и обменам (IREX). Конкурсный отбор для поездки проходил в 4 этапа: конкурс анкет, тестирование на знание английского языка, собеседование с представителями IREX и Community Connections на английском языке, подтверждение компании о готовности взять претендента на стажировку. Учитывались должность и стаж работы по данному направлению (программа была предназначена для руководителей), знания, коммуникабельность, уверенность, цели и ожидания от участия в программе и, конечно, знание английского языка, необходимого для индивидуальной стажировки на предприятиях Америки.

Хочется отметить, что для претендентов, прошедших тестирование по английскому языку, но недостаточно свободно владеющих им, были организованы бесплатные месячные курсы. И это очень пригодилось! За месяц пребывания в Америке удалось не только познакомиться с системами управления человеческими ресурсами крупнейшей телеком-компании BellSouth и компании-производителя телекоммуникационного оборудования Acterna. Удалось также узнать о деятельности торгово-промышленной палаты, о работе бизнес-инкубатора и центра информации, побывать на расширенном заседании правительства, на Международном консульском балу, устраиваемом консульством один раз в год, и посетить еще много интересных мест. График работы был очень плотным – каждый день 2–3 встречи или мероприятия.

Сбор документов, прохождение конкурсных процедур, подбор подходящего по профилю предприятия для стажировки заняли 8 месяцев. И вот я оказалась в Атланте (штат Джорджия), в Департаменте экономического развития правительства Декалб Канти. Одна из основных задач этого департамента – развитие бизнеса в регионе, привлечение инвестиций (например, на $1 млн в год), создание новых рабочих мест.

Работа департамента оценивается по достигнутым результатам. По словам его директора, госпожи Марии Муллинс, по итогам результатов деятельности за год сотрудники департамента могут получить вознаграждение (бонус), но могут и потерять работу. Поэтому сотрудники департамента правительства не могут не работать эффективно. Все как в коммерческой структуре: деятельность, оценка – и вознаграждение или освобождение от должности.

Особенно меня интересовала система управления персоналом в вышеупомянутых телеком-компаниях. Отдельно хочу остановиться на своей встрече с директором по персоналу компании BellSouth Corp. Это крупнейшая телекоммуникационная компания США, ее главный офис находится в Атланте. В корпорации работает 76 000 человек, она имеет примерно 45 млн. клиентов. В начале встречи один из руководителей HR-департамента BellSouth интересовался подходами к управлению персоналом в России, непосредственно в моей компании. Последовала масса вопросов: признаться, я чувствовала себя как на экзамене по управлению персоналом, который вдобавок проходит на английском языке. Создалось впечатление, что только удостоверившись в компетентности собеседника, руководитель HR-департамента решил потратить время на дальнейшую беседу. Он подробно рассказал об основных направлениях деятельности Департамента по управлению персоналом BellSouth, ответил на мои вопросы, а в конце встречи очень любезно рассказал о себе и своей семье. Встреча оказалась приятной и полезной.

В компании используется Performance Management System, управление по результатам, основные методы – те же, что и в знакомой всем нам системе управления по целям Management by Objectives. Цели устанавливаются по принципу SMART (специфичные, измеряемые, достижимые, направленные на результат, ограниченные во времени).

В начале года сотрудники устанавливают цели на год, согласовывая и утверждая их у непосредственного руководителя. В конце года производится оценка, причем используется несколько показателей: выполнение целей (оценивается результат деятельности, например, по финансовым показателям), уровень компетентности, профессионализма, лидерские и личные качества, удовлетворенность потребителей и т. д. Каждые шесть месяцев проводится промежуточная, корректировочная оценка.

Директор по персоналу BellSouth привел матрицу, содержащую компетенции, по которым оценивается руководитель.

1. Знание бизнеса:

– знание финансовых показателей, необходимых для принятия решений и контроля над бизнесом;

– знание технологий и процессов;

– знание маркетинга (понимание нужд потребителей, осведомленность в области управления продажами и т. д.).

2. Получение результатов через достижение поставленных целей.

3. Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.

4. Приверженность миссии и стратегическим целям компании (их ясное понимание, демонстрация соответствующего поведения и т. д.).

5. Демонстрация определенных ценностей:

– высоких этических стандартов – в поведении, в поддержке ценностей компании, выполнении норм корпоративной культуры;

– стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;

– готовности к изменениям в компании;

– персональной ответственности за все принятые решения и действия.

6. Открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.

7. Умение создать высокоэффективную команду в сочетании с индивидуальными достижениями: прием талантов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.

8. Построение успешных, продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.

При этом не создается никаких специальных комиссий, оценка проводится сначала самим сотрудником, а затем его непосредственным руководителем. Создается комитет по оценке, но там рассматриваются только спорные ситуации. Сотрудник, несогласный с результатами оценки, может написать соответствующее заявление, и результаты его оценки будут рассматриваться на заседании комитета. Это способствует снижению субъективного подхода в оценке сотрудников руководителями.

Естественно, система оплаты и стимулирования связана с результатами оценки. В BellSouth базовая зарплата поделена на так называемые уровни – grades (от 1 до 50), в соответствии с должностью и уровнем компетентности каждого сотрудника. Чем выше должность в компании, тем выше грейд и зарплата. А в рамках каждого грейда существует три категории, которые присваиваются в зависимости от результатов оценки. Есть еще бонус и премия, которая равна примерно 40 % от зарплаты. Кроме того, с учетом инфляции в компании ежегодно происходит увеличение зарплаты на 2–5 %.

Вся технология оценки и подсчета показателей компьютеризирована. Разработана специальная программа с кодами доступа в соответствии с иерархией корпорации.

В BellSouth большое внимание уделяется обучению и развитию персонала. Есть свой институт, свой учебный центр. Их работа построена по принципу центров финансовой отчетности (ЦФО) и «внутреннего клиента»: «клиент» (т. е. BellSouth) может заказать обучающую программу в собственном центре; но если его не устраивает качество обучения, «клиент» обращается к внешней консалтинговой компании. Поэтому существует стимул разрабатывать актуальные и качественные программы, направленные на нужды корпорации.

В конце нашей встречи руководитель HR-департамента рассказал о системе бенефитов, используемых компанией. Система хорошо продумана и рассчитана не только на обеспечение сегодняшнего дня сотрудников – она гарантирует беспроблемное будущее. Корпорация создает все условия, чтобы сотрудник не тратил время на заботы о своем настоящем и будущем, а эффективно трудился на благо корпорации. Здесь действует правило: «Нужно хорошо работать, и корпорация о тебе позаботится».

Система известна каждому сотруднику (а теперь и нам с вами):

Вся система управления персоналом настроена на достижение стратегических целей, на успех корпорации. После встречи с руководителем HR-департамента, скажу честно, появилось желание поработать в такой корпорации, как BellSouth. Конечно, не только из-за бенефитов, но и ради обогащения опытом кадровой работы.

Вообще, стажировка дала не только новые знания (в начале стажировки у нас были лекции по маркетингу, PR, управлению персоналом, тренинги), не только познакомила с методами работы американских предприятий, в том числе в области HR. Эта поездка придала мне уверенности в своей профессиональной компетентности, обеспечила внутренним драйвом. И все же хотелось бы отметить, что итог, который вы получите в результате стажировки, зависит от вас. Нужно просто быть активнее и брать по возможности столько, сколько вы сможете «унести».

Елена Ветлужских, консультант по управлению, бизнес-тренер, Фонд образовательных программ «Экономика и управление».

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Стажер по собственному желанию» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2188/

«Знание – это люди, а не цифры» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_287/

«Корпоративный тренинг или МВА?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_750/

Учитесь плавать, учитесь прыгать…

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2464/

Реферат статьи Джонатана Гослинга и Генри Минтцберга “The education of practicing managers” (Jonathan Gosling and Henry Mintzberg, MIT Sloan Management Review, лето 2004, vol. 45, № 4)

Джонатан Гослинг – директор Center for Leadership Studies at the University of Exeter, Великобритания.

Генри Минтцберг – профессор менеджмента в Университете MCGill, Монреаль, Канада.

Уже довольно давно традиционное бизнес-образование, в особенности учебные программы на степень MBA, подвергаются критике с самых разных сторон. Их упрекают то в недостатке профессионализма и излишней теоретичности, то, наоборот, в недостатке научности и поверхностности, то в перегруженности ненужными знаниями, то, напротив, в стремлении пройтись «галопом по Европам». Джонатан Гослинг и Генри Минтцберг утверждают в своей статье в летнем номере MIT Sloan Management Review, что все эти упреки сами по себе не затрагивают сути проблемы. Дело в том, что «научность» или «профессионализм» – вовсе не главные характеристики менеджерского образования. Менеджмент – это не наука или профессия. Это не какая-то определенная функция и в то же время не комбинация функций. Хотя в нем могут использоваться научные знания или создаваться собственные профессиональные стандарты, менеджмент как таковой – это практика, которая усваивается только в контексте совместной деятельности (здесь авторы явно испытывают влияние знаменитого социолога, создателя practice theory Пьера Бурдьё). Научные знания для менеджера бесполезны, если он не обладает ремесленным навыком управления, в том числе и пресловутого «управления знаниями» (knowledge management). Бесполезен и профессионализм, если менеджеру не хватает такта и интуиции, сближающих данный род деятельности с искусством. Из определения менеджмента как практики должны следовать практические же рекомендации по изменению всей парадигмы бизнес-образования. Авторы статьи предлагают семь принципов (tenets), на которых должна быть построена новая, «практикоцентричная» модель.

Принцип первый

Доступ к менеджерскому образованию должен быть открыт только практикующим менеджерам, отобранным по их реальным достижениям. Надо отказаться от идеи поступления в бизнес-школу по собственной инициативе.

Менеджером нельзя стать в классной комнате. В аудитории можно развить менеджерские навыки, но не сформировать их с нуля. Рекомендация авторов идет гораздо дальше, чем просто требование принимать в бизнес-школу только людей с реальным менеджерским опытом (подобный отбор и так проводится в большинстве бизнес-школ). Необходимо отказаться от самого принципа поступления на программу MBA по собственной инициативе. Сейчас менеджер сам решает вопрос, стоит ли ему поступать в бизнес-школу. Затем преподаватели школы на основе разных факторов, среди которых управленческий опыт играет далеко не первую роль, принимают решение о его зачислении или, наоборот, об отказе. Для некоторых менеджеров успешная управленческая карьера начинается только после окончания бизнес-школы. Не лучше ли сделать все наоборот? Пусть лучше не сам менеджер решает вопрос о своем поступлении, а руководство предприятия определяет, кто уже продемонстрировал достаточный талант на своем нынешнем рабочем месте и кому поэтому есть смысл получать дальнейшее образование.

Принцип второй

Менеджерское образование и практика должны быть параллельными и интегрированными.

Нет смысла отбирать людей, опередивших других в практической деятельности, и затем вырывать их из этой деятельности. Менеджеры должны продолжать работать во время обучения, чтобы работа и образование переплетались друг с другом. Конечно, образование и работа неизбежно вступят в конфликт. Слишком много времени, отданного учебе, повредит работе, а отдавая учебе слишком мало времени, сведешь на нет полезный эффект от образования. Короткие курсы могут ничего не оставить после себя, а месяцы и годы, проведенные в отрыве от работы, могут означать, что у менеджера уже нет работы, на которую он мог бы вернуться.

Все эти противоречия неизбежны, однако они неизбежны в силу характера самой практики менеджмента. Менеджер должен уметь разрешать их, а не избегать (ведь эффективное решение проблем – его работа). Обучение тому, как разрешать такие проблемы, а не избегать их, – само по себе необходимая часть менеджерского образования.

Принцип третий

Менеджерское образование должно использовать работу и жизненный опыт студентов.

Обучение продуктивно, когда менеджеры могут проверить эффективность полученных знаний на практике. Отсюда необходимость сочетать теорию с практическими занятиями и кейсами. В идеале сама жизненная практика учащихся должна давать материал для обсуждения в аудитории. Необходимо, чтобы обучение было организовано по принципу «тяни-толкай»: импульс, исходящий от преподавателей, должен находить встречный импульс студентов. На смену тематическому разделению, когда все предметы вроде бы на своем месте и все преподается раздельно, должен прийти синтез. Например, вместо отдельного курса этики где-то между курсами финансов и маркетинга можно рассмотреть проблемы этики в рамках курса по какой-то практической проблеме, предположим, «Ведение бизнеса в развивающихся странах».

Принцип четвертый

Ключ к обучению – вдумчивое осознание.

Многие отрасли экономики и предприятия функционируют в рутине неизменных и всеми заученных предписаний и схем. Нет необходимости повторять эту же ситуацию в университете. Бизнес-школа должна дать учащемуся не предписание, а описание предмета, позволить ему взглянуть на свой управленческий опыт со стороны.

Принцип пятый

Развитие менеджера должно стать развитием всей организации. Менеджерское образование должно оказывать положительное влияние на работу не только самого учащегося, но и всей организации. Необходимо подталкивать людей к тому, чтобы они распространяли полученные знания по своему предприятию. Этого можно достичь, только если образовательные программы будут создаваться в сотрудничестве менеджеров и компаний. Бизнес-школы должны стать более открытыми и создавать по-настоящему «кастомизированные» программы. В то же время компании должны выдвигать более высокие требования к содержанию этих программ и больше использовать в них работу, которую менеджеры выполняют естественным образом в рамках своих профессиональных обязанностей. Эта работа должна стать органической частью образовательного процесса.

Принцип шестой

Менеджерское образование должно стать интерактивным.

Необходимо пересмотреть такие традиционные для образования понятия, как «курс», «расписание», «преподаватель» и «студент». Строго говоря, в бизнес-школе не должно быть студентов, только участники. Если это не пустые слова, значит, «студенты» наравне с преподавателями должны принимать участие в процессе создания курсов и взаимного обучения. Интеграцию теории и практики, опыта студентов и знаний преподавателей в учебном процессе нельзя обеспечить раз и навсегда. Иногда все будет идти гладко, но неизбежны и конфликты. Однако подлинная интеграция может быть только интеграцией в практике, а это значит, что стремиться надо не к безупречному функционированию «образовательного автомата», а к непрерывной совместной работе, в которой все время заново продумываются цели и организационные формы образовательного учреждения.

Принцип седьмой

Любой аспект образования должен облегчать обучение.

Все, от времени занятий до организации пространства классной комнаты (авторы рекомендуют, в частности, использовать столы в форме буквы U, облегчающие дискуссию), должно быть подчинено «практической» парадигме образования. Идеальный метод обучения авторам видится как experienced reflection (опытное размышление), в котором учащиеся рассматривают знания, полученные в классе, с точки зрения их собственного жизненного и профессионального опыта.

Реферат подготовил Алексей Гостев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Владимир Матвеев, генеральный директор «Менеджмент Трейнинг Интернэшнл Украина»:

Не оспаривая наличия физиологических и психофизических основ существования разных систем мышления («творческой» vs. «логической»), равно как и большего распространения или преобладания носителей второй над носителями первой, что подтверждают и приведенное вами, и другие исследования, я тем не менее считаю, что использование творчества и вдохновения в бизнесе – общедоступный и тренируемый навык. Он по сути своей мало чем отличается от таких управленческих навыков, как, например, управление конфликтом, командообразование или самоорганизация (time-management). А следовательно, ему вполне можно научиться.

Смотрите также в рубрике «Образование» на E-xecutive

«Обучение менеджменту и интернет-экономика» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_244/

«Не руководство, а лидерство» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_247/

«Успех и политическое мастерство. Недостающие навыки» – http:// www.e-xecutive.ru/education/articles/article_299/

«Новые люди в старых университетах» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_809/

«Прогрессивный MBA бизнес-школы IMD» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_994/

«Хорошие новости для MBA» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_3656/

Интервью с бизнес-гуру

Интервью с Джеком Траутом, гуру маркетинга

http://www.e-xecutive.ru/talks/article_2603/

Джек Траут – всемирно известный маркетолог, основатель и президент компании Trout&Partners. Будучи признанным одним из наиболее влиятельных гуру маркетинга, Траут является автором такой эпохальной концепции, как позиционирование. Его наиболее популярные работы – «Позиционирование. Битва за узнаваемость» (в соавторстве с Элом Райсом), «Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям».

E-xecutive: Вы известны прежде всего как автор концепции позиционирования. Недавно в своей книге “Dif erentiate or Die”^[29] вы предложили новый маркетинговый концепт: дифференцирование. Насколько эти два понятия различны и почему вы решили дополнить позиционирование новой концепцией дифференцирования?

Джек Траут: Точное определение понятия «позиционирование» таково: позиционирование – это способ, которым вы дифференцируете свой продукт в сознании потенциального потребителя. Поэтому содержание понятий «позиционирование» и «дифференцирование» очень близко. Однако причина, по которой я написал “Dif erentiate or Die”, заключается в следующем: я почувствовал, что людям нужна информация о том, как компании могут отличать себя от других помимо различия в продуктах. Таким образом, категория дифференцирования не отменяет, а расширяет сформулированное ранее понятие позиционирования.

Концепция дифференциации была основана на исследовательской работе, цель которой, в основном, – дополнить теорию позиционирования новой информацией, фактами и примерами и продемонстрировать новые способы, которыми компании могут отличать себя от конкурентов в сознании потребителей.

E-xecutive: По мнению многих теоретиков бизнеса, вкусы современных потребителей становятся все более изменчивыми, а сами они – все более гибкими. Каким образом совместить стремление удовлетворить этих гибких потребителей с узким позиционированием компании вокруг какого-то одного бренда, одной идеи, одной функции?

Д.Т.: Я считаю, что основная особенность современных потребителей в том, что у них большая свобода выбора, чем раньше. Именно поэтому так важно все время демонстрировать, что вы чем-то отличаетесь от других. Как только люди престанут воспринимать ваши продукты как особенные, они немедленно перейдут к кому-нибудь другому, поэтому в современном мире так важна дифференциация.

E-xecutive: Многие утверждают, что компании сейчас должны непрерывно изменяться, чтобы выжить. Как совместить позиционирование и приверженность изменениям?

Д.Т.: Я считаю, что непрерывные изменения – это ошибка. Это особенно важно понять для компаний в сфере высоких технологий. Если рынок меняется, компаниям, разумеется, необходимо быть чувствительными к нему и меняться вместе с ним, но оставаясь при этом самими собой. Классический пример здесь – Xerox. Эта компания раньше других вышла на рынок копирования документов. Когда пришла эра лазерной печати, она должна была следовать своей основной компетенции: оставлять печатное изображение на бумаге, начав делать это новым способом, при помощи лазера. Вместо этого Xerox уступила рынок лазерных принтеров HP, решив выйти на рынок компьютеров. И это было большой маркетинговой ошибкой.

Если рассмотреть 20 компаний в области основных товарных категорий в 1920-е годы, мы увидим, что только пять из них сейчас утратили свои лидерские позиции, да и те обычно остаются на рынке, но занимают вторую или третью строчку в своей категории. Поэтому, когда сегодня многие призывают: «Изменяйтесь! Становитесь другими!» – я советую: «Не становитесь другими, а доминируйте в своей категории, иначе вы в конце концов вообще перестанете быть чем-либо!» Например, корпорация Chevrolet была ведущей автомобильной компанией в США. Они специализировались на недорогих семейных автомобилях. Затем, решив расширить свое позиционирование, они стали дорогой маркой, затем дешевой маркой, стали выпускать грузовики и микроавтобусы – иными словами, в сознании потребителей они стали ничем. Когда я спрашиваю кого-нибудь, что такое Chevrolet, никто не знает, что мне ответить. Можно сказать, что это пример саморазрушения.

E-xecutive: Сегодня многие компании, раньше воспринимавшиеся как классические примеры позиционирования(Coca-Cola, Mercedes),стараются как можно больше расширить свой диапазон продуктов, в каком-то смысле пытаясь «понравиться всем». Как бы вы объяснили эту тенденцию?

Д.Т.: Это большая ошибка – вот как бы я объяснил эту тенденцию. Дело в том, что современные бренды часто становятся жертвой рынка акций Wall Street и связанного с ним желания компаний любой ценой улучшить имидж своих акций, даже в ущерб имиджу собственных продуктов. Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются бренды под влиянием этой тенденции, – непродуманный рост, идущий совсем не в том направлении, в каком компания действительно должна развиваться. Многое в том, что происходит с Coca-Cola, выглядит как результат непонимания основной идеи ее позиционирования. Компания все больше отходит от символического наследия, связанного с ее продуктом, и это неправильно.

E-xecutive: Вы часто нападаете на Wall Street. Значит ли это, что вы негативно относитесь к самой идее публичной компании?

Д.Т.: В общем, да, я действительно предпочитаю частные компании, потому что они в большей степени контролируют собственный бизнес. Преимущество публичных компаний в том, что они имеют доступ к капиталу из внешних источников. Если вы действительно нуждаетесь в притоке внешнего капитала, вы, разумеется, можете продать часть своего предприятия на рынке акций. Само по себе это неплохо. Однако здесь необходимо соблюдать баланс. Продав часть акций на рынке, нельзя допускать, чтобы Wall Street управляла бизнесом компании. Часто Wall Street начинает диктовать компании свои условия, приказывая ей расти любой ценой. Ее руководство думает о котировках акций больше, чем о положении на рынке. Поэтому я предостерегаю: Wall Street может навредить вашему бизнесу! Это довольно неожиданная идея, потому что обычно никто не винит Wall Street за ошибки в маркетинге отдельных компаний.

E-xecutive: В каких случаях рост может быть деструктивен?

Д.Т.: Разумеется, компании необходим определенный темп роста, чтобы успевать за ростом рынка, если рынок растет. Успешная компания растет по крайней мере так же быстро, как рынок. Но желание компаний становиться все больше и больше кажется мне опасной ловушкой. Чем больше становится компания, тем труднее ей управлять, тем больше она теряет фокус, начиная вовлекаться в слишком большое число бизнесов. Поэтому мой совет предприятиям: необходимо избегать произвольного роста, который намного превышает рост рынка.

E-xecutive: Обратимся к совсем другой теме – позиционирования России как страны. По словам одного из членов нашего сообщества, Harvard Business School недавно провела исследование, согласно которому русские являются самым творческим народом на Земле. Что вы думаете о позиционировании России как «Глобального центра креативности»?

Д.Т.: Мне трудно представить себе такую возможность. Это не значит, разумеется, что я не считаю русских творческими людьми. Однако если говорить о творчестве в бизнесе, о создании новых продуктов и услуг, мы не видим этого в России. В противном случае где ваша Силиконовая Долина, в которой разрабатывались бы новые технологии для бизнеса во всем мире? Я просто не понимаю, откуда взялась идея «Глобального центра креативности». Мне она кажется абсурдной.

E-xecutive: В таком случае, может быть, вы можете предложить какую-то другую идею в качестве хорошего дифференциатора для позиционирования России как страны?

Д.Т.: Сделать это не так легко. Дело в том, что позиционирование страны обычно идет от успешных продуктов, которыми страна знаменита. Для США это высокие технологии, компьютеры и самолеты. Германия знаменита своей инженерией и своим пивом. Япония – электроникой и автомобилями. Италия – модой и дизайном. Зададим себе вопрос: чем знаменита Россия в настоящий момент? К сожалению, мне на ум приходят только два продукта – водка и икра. Естественно, это не дает ответа на вопрос о позиционировании России. Вам еще только предстоит создать продукты, способные доминировать в каких-то сегментах мирового рынка.

E-xecutive: В чем отличие интернет-маркетинга от обычного оффлайнового?

Д. Т.: Я не думаю, что между двумя видами маркетинга существует принципиальное различие. Разница заключается только в новых возможностях, в иной скорости доступа, в большей свободе потребительского выбора. Интернет – это всего лишь новейшее орудие в руках маркетолога. Он, разумеется, создает новые способы дистрибуции и коммуникации. Однако главная особенность эпохи Интернета – это гораздо более осведомленные потребители, способные легко получать самую разную информацию об интересующих их товарах и услугах. При этом основные маркетинговые стратегии остаются прежними.

E-xecutive: Кто является для вас авторитетом в маркетинге?

Д. Т.: Никто. Ужасно, правда? (Со смехом.) Вы знаете, уже много лет я работаю с моим бывшим партнером Элом Райсом. Мы оба с уважением относимся к работе друг друга. Но я бы не сказал, что в маркетинге есть кто-то, на кого я смотрел бы как на авторитет.

E-xecutive: Как вы представляете себе маркетинг конца XXI века?

Д.Т.: Ничего не могу сказать об этом. Я неоднократно говорил, что делать предсказания такого рода бессмысленно, потому что вы все равно неизбежно ошибетесь. Единственное, что я мог бы «предсказать» на этот счет, – так это то, что мир, скорее всего, станет еще более конкурентным, чем раньше. Острота конкуренции все возрастает, и можно предположить, что в конце XXI века на рынке останутся только либо очень крупные бренды, присутствующие повсюду в мире, либо множество маленьких высокоспециализированных компаний, которые умеют очень хорошо делать что-то одно. При этом будет очень мало предприятий между этими двумя категориями. Это будет мир, в котором вам придется стать либо очень большим и сильным, либо маленьким и специализированным. Но, честно говоря, и в этом своем прогнозе я не до конца уверен.

E-xecutive: Как вы видите будущее принципа упрощения? Может ли упрощение вести к примитивизму?Д.Т.: Упрощение – реакция на чрезмерную насыщенность мира коммуникацией. В мире, переполненном информацией, люди особенно ценят простые идеи. Их отталкивает путаница. Поэтому все, что вы предлагаете потребителю, необходимо постараться вместить в очень простую идею. Возьмите, например, BMW. Они продают очень сложные автомобили, со множеством разных свойств. И все это многообразие свойств им удалось вместить в одно слово: «вождение». Их лозунг – «Идеальный Автомобиль для Вождения» (Ultimate Driving Machine). Таким образом, упрощение – лучший способ коммуникации в усложнившемся мире.

Что касается примитивизма, я не вижу никакой связи между примитивизмом и упрощением. Простые идеи не становятся бессмысленными или пустыми из-за того, что они просты. Бессмысленными, примитивными, наоборот, обычно становятся слишком общие лозунги, которым недостает конкретности. Например, заявления вроде «Наши продукты обладают высоким качеством». Это бессмысленное заявление, потому что так говорят все. Необходимо обязательно сформулировать какую-то конкретную идею, например, сказав, что этот продукт рекомендован такой-то группой экспертов.

E-xecutive: Можно ли сказать, что компании должны создавать своего рода мифы вокруг собственных продуктов, поскольку миф – это как раз и есть простая идея с обширным содержанием?

Д.Т.: Можно использовать термин «миф». Я в данном случае предпочитаю говорить о «наследии» (heritage), истории продукта. Есть продукты, у которых огромная история. Такие бренды мы называем брендами-иконами. Например, Porsche или Harley-Davidson. Однако существуют и новые продукты, у которых нет своего мифа. Здесь надо искать какие-то другие маркетинговые ходы. Если же у вашего продукта все-таки есть миф, грех не использовать его и уклоняться куда-то в сторону.

E-xecutive: Почему в своих последних книгах вы уделяете много внимания «партизанскому» маркетингу? Значит ли это, что в маркетинге пришло время отказаться от метафор, основанных на классической военной стратегии, и начать читать Мао и Че Гевару вместо Клаузевица?

Д. Т.: Вы правы, Клаузевиц почти ничего не пишет о партизанской войне, его тема всегда – действия больших армий. Поэтому если вы работаете в большой компании, продолжайте читать Клаузевица. Однако для маленьких компаний, которые ведут маркетинговую войну партизанского типа, на самом деле лучше читать Мао Цзэдуна. Ведь он способен дать им гораздо более адекватный совет. Это можно связать с тем, что я говорил раньше о маркетинге конца XXI века. В будущем останутся огромные компании, ведущие друг с другом «боевые действия» во всемирном масштабе, и маленькие «партизанские» фирмы, научившиеся выживать и чувствовать себя комфортно на своем маленьком «участке джунглей».

E-xecutive: Почему вы вообще стали использовать аналогию между маркетингом и военной стратегией? Читаете ли вы сейчас книги военных теоретиков?

Д.Т.: Должен сказать, что мы выбрали эту метафору впервые в американской маркетологии, пытаясь понять жесткую конкурентную борьбу в экономике в середине 80-х. Большинство американских бизнесменов тогда не были подготовлены к жесткой корпоративной конкурентной борьбе. Мы старались выработать модель, которая помогла бы им понять логику этой борьбы. И пришли к выводу, что военная стратегия лучше всего подходит для этой цели. Ведь война по определению абсолютно конкурентна. Существует очевидная аналогия между двумя компаниями, борющимися за потребителя, и двумя странами, борющимися за территорию. Однако мы, разумеется, приспособили все эти военные модели, в особенности Клаузевица, который на нас действительно повлиял, к маркетингу. В наших книгах гораздо меньше собственно военной теории, чем многие думают.

Что касается вопроса о том, читаю ли я сейчас военных теоретиков, могу сказать, что сейчас не читаю. Читать Клаузевица постоянно просто невозможно, потому что он смертельно скучен и тяжел для чтения. В Китае мне подарили книжку Сунь-Цзы. Это своего рода азиатский вариант Клаузевица, но гораздо проще и короче. Его я иногда читаю сейчас. Что касается остальных теоретиков – я достаточно начитался их в прошлом.

Беседовал Алексей Гостев, E-xecutive.

При подготовке интервью были использованы вопросы, предложенные членами сообщества E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Алексей Борисейко, директор по маркетингу Украинского страхового дома:

В своей книге «22 непреложных закона маркетинга» Джек Траут описывает «закон перспективы» и «закон расширения продуктовой линейки». Кратко напомню:

1. Результаты маркетинга становятся заметны со временем.

2. Непреодолимое искушение подталкивает к расширению сферы влияния бренда.

Если я правильно понял, в них Траут говорит о том, что некоторые маркетинговые мероприятия могут быть успешными и прибыльными вначале, но в длительной перспективе обречены на неудачу. Это утверждение Джек Траут подкрепляет несколькими примерами, когда компания, успешно работающая в одной из категорий, открывает деятельность в другой под прежним известным брендом. Дальше Траут пишет, что первые несколько лет наблюдается рост продаж, затем, в следующие несколько лет, продажи падают.

Примеры: одежда Coca-Cola, пиво Miller (для рабочего класса и обеспеченной молодежи), бизнес-империя Дональда Трампа и др. Причины неудач Траут видит в расширении продуктовой линейки под одним брендом. Но! Он же отмечает, что изначально продажи продуктов росли и компании достигали пиков продаж, а через несколько лет продажи начинали падать. Так может быть, дело не в расширении линейки, а в элементарном жизненном цикле товара?

Илья Жемелинский, маркетинг-координатор ТМ “Nemiroff” на внешних рынках:

Траут просто фальсифицирует некоторые данные, иногда объясняя эффект удачи или поражения только одной причиной, которую он заранее сам и назвал. Но он не учитывает остальных факторов. Вернее, в своих книгах он просто «забывает» о них упомянуть. Логические цепочки, на которых он делает свои выводы, от этого сильно страдают…

Смотрите также другие статьи в рубрике «Публикации» на E-xecutive

Глава из книги Джека Траута «Jack Trout on Strategy» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_2721/

Результаты опроса «Самый влиятельный бизнес-гуру» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_2589/

«Я участвовал во многих маркетинговых войнах» — http://www.e-xecutive.ru/talks/article_1979/

«Маркетинговые войны» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1120/

«Создание брендов через он-лайн комьюнити» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_563/

«Маркетинг услуг связи» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_941/

«Торговые марки консалтинговых компаний» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1002/

«Differentiate or Die. Андрей Стась о продвижении «алкогольных» брендов» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1188/

«Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1529/

«Маркетинг в условиях финансовой розницы» – http://www.e-xecutive.ru/publications/specialization/article_1788/

Интервью с , профессором Стокгольмской школы экономики

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2703/

Йонас Риддерстрале стал известен во многом благодаря книге “Funky Business”,которую он написал вместе с Кьеллом Нордстремом. Однако помимо этого Риддерстрале имеет степень доктора философии, ведет Advanced Management Program в Стокгольмской школе экономики, является советником, преподавателем и консультантом ряда международных компаний. В эксклюзивном интервью E-xecutive Йонас Риддерстрале рассказал о «новой экономике», противоречиях современного мира и войне между капиталом и талантом.

E-xecutive: Ваша книга «Бизнес в стиле фанк» была написана в годы всеобщего воодушевления по поводу глобализации и «новой экономики». В первые годы XXI века мир изменился, став гораздо более жестким и опасным. Повлияли ли такие события, как доткомовский крах или война с террором, на ваше мировоззрение и видение будущего? Остается ли мир Джорджа Буша и бен Ладена таким же «фанковым», каким он казался в конце 90-х?

Йонас Риддерстрале: Ответ на ваш вопрос я начну с того, что, собственно, значит слово funky. Как вы, наверное, знаете, «фанк» в английском языке имеет двойной смысл. С одной стороны, это нечто «классное», «стильное», а с другой – нечто со своеобразным, отталкивающим запахом. Во всяком случае, мне объясняли, что словом funky изначально назывался запах одной из улиц Нового Орлеана. На улице было много публичных домов, и их запах, как ни неаппетитно это звучит, и был первоначальным значением слова funk. Как видите, слово funky прекрасно подходит для характеристики мира, в котором мы с вами живем: мира «классного, стильного» и одновременно – порой «с душком».

Теперь ваш второй вопрос. Изменил ли бы я что-то в своих прогнозах? Наверное, да, и, как вы знаете, мы специально написали вторую книгу, “Karaoke capitalism”, которая уже вышла в Москве. Если мы и ошибались, то в том лишь, что недооценивали силу технологических перемен и то, в какой степени они меняют жизнь людей и способы ведения бизнеса. Я при этом совсем не обязательно имею в виду доткомы. Как вы помните, большинство примеров из нашей книги относится к вполне традиционным компаниям. Мы недооценили и скорость институциональных перемен, и стремительность изменений в нашей системе ценностей, и силу ответной реакции на некоторые из этих изменений. Так что если ошибка и была, то она заключалась в недооценке серьезности тех тенденций, которые были названы в книге.

E-xecutive: Обычно считается, что всякое быстрое развитие происходит при обострении противоречий. Скажите, каково, с вашей точки зрения, основное противоречие современного мира?

Й.Р.: Я думаю, что сейчас от экономики «пузыря» мы переходим к экономике «двойника», двойной экономике. Мы живем во все более разделенном мире, где возрастают различия между «лучшим» и «всем остальным». Это происходит и в мире в целом, и в отдельных странах. Старый мир остается позади нас. Мир XX века, во всяком случае, каким я его помню, был местом, где превыше всего ценилась «нормальность». Мир жил утопическими идеями Нового Времени, которые в Европе трансформировались в мечту о процветающем среднем классе. Массовые рынки, стандартизация, стабильность и безопасность – вот лозунги этого уходящего мира. По мере перехода от понятия «государства всеобщего благосостояния» к «обществу всеобщего благосостояния» мы как бы оказываемся в совершенно другом мире. Чтобы описать его, позвольте мне вернуться на шаг назад.

Одну из явных тенденций современного мира можно назвать тотальной экономизацией или маркетификацией (от англ. market – «рынок»). Рынок, который определяет сейчас почти все, – это в сущности машина, у которой есть только одна функция: отделять эффективное от неэффективного. Когда этот механизм начинает действовать повсюду, мы неминуемо оказываемся в мире, где уже нет места для утопии о едином обществе, вращающемся вокруг некоего усредненного социального слоя (средний класс). Средний класс – ни богатый, ни бедный, а человек вообще – это еще одна ново временная утопия, все то же стремление к усреднению, нормализации общества. Сейчас мир, наоборот, будет стремиться к радикальному разделению между двумя полюсами: эффективностью и неэффективностью. Все больше людей будет концентрироваться вокруг одного из них, и все большим будет расстояние между ними.

У нынешней ситуации есть и второй фактор – переполнение мира информацией, которое я называю «переходом из информационной пустыни в информационные джунгли». Как известно, рынки процветают в этой ситуации избытка информации. Следствие этого – вторая тенденция, которую мы, возможно, не замечали, когда писали “Funky Business”. Мир, отходя от усредненной модели «всеобщего благосостояния», в результате отходит и от характерного для XX века идеала нормальности. Из нормализованного мира Нового Времени мы скатываемся в мир все более «ненормальный».

Единственная универсальная философия жизни сейчас – индивидуализм. Люди стремятся утвердить свою индивидуальность и одновременно свою идентичность. Заметим, что в отличие от индивидуальности идентичность – это коллективная ценность. При этом сам смысл понятия «идентичность» сейчас уже иной, чем в прошлом. Раньше в основе идентичности было производство: человек был либо шахтером, либо инженером, либо адвокатом. Вместо этого сейчас центром идентичности становится потребление, а не производство. Я – то, что я потребляю. Кроме того, в идентичности происходит сдвиг от географии к биографии. Вместо прежних географических племен появляются «биографические племена», объединенные общим фактом биографии: сексуальной ориентацией, увлечением (например, the people’s republic of Brithney Spears). Мы видим все больше индивидуализма, все больше стремления людей использовать эту новую свободу знать, перемещаться, делать и быть. Одновременно появляются новые выражения принадлежности к коллективу, новые выражения идентичности. С моей точки зрения, задача успешной организации – соединение индивидуализма и коллективизма. Настоящие лидеры больше не рассматривают их как противоположность. Они смотрят на них как на две вещи, которые необходимо сочетать, чтобы преуспеть.

E-xecutive: Как на практике можно осуществить такое соединение?

Й.Р.: Давайте посмотрим на Соединенные Штаты Америки. C одной стороны, это самая индивидуалистическая страна в мире. Если вдуматься, ее даже нельзя назвать страной. Америка – страна в совсем другом смысле, чем европейские национальные государства. Если страна – это национальное государство, такое как Англия или Франция, то Америка – это вообще не страна. Это, скорее, хорошо артикулированная идея. Смелая, привлекательная, яркая идея. Такой же идеей был Советский Союз, идеей является, например, Израиль. Любой из нас может стать американцем. Вы можете родиться в Граце, в Австрии, затем приехать в США в 19 лет и стать актером третьей, второй, первой величины – и вот вы уже губернатор Калифорнии. А затем, кто знает, может быть, и президент (если вашим сторонникам удастся изменить конституцию). Одних американская идея привлекает, у других вызывает ненависть (что тоже очевидно в наше время). При этом американский патриотизм имеет несколько другие коннотации, чем патриотизм других стран, поскольку многие люди сознательно выбрали Америку как страну проживания. Американцы патриотично относятся не только к стране, но и к корпорации. Даже сейчас, находясь в Америке, вы порой можете определить, где человек работает, по его внешнему виду. Существует внешний облик General Motors или IBM. Способность американцев сочетать индивидуализм и коллективизм – одна из причин их успеха в прошлом столетии.

Та же самая способность присуща многим известным профессиональным фирмам, таким как McKinsey. Их успех тоже хотя бы отчасти объясняется наличием сильной корпоративной культуры, объединяющей организацию. При этом они привлекают к себе людей с яркой индивидуальностью, способных достигать максимальной компетентности в своем деле. Итак, с одной стороны – максимальный индивидуализм, с другой – максимальный же коллективизм. И все это сочетается в рамках одной компании.

E-xecutive: Всякое значительное изменение несет в себе не только надежду, но и опасность. Насколько я понимаю, вы полагаете, что мир сейчас движется в направлении какой-то совершенно новой цивилизации. В чем главная опасность нынешней переходной эпохи?

Й.Р.: Главная опасность – это тотальная экономизация человека, исчезновение всех социальных механизмов, кроме рынка. Рыночный капитализм становится новым Евангелием. То, что раньше считалось смертным грехом (жадность, например), становится небесной добродетелью. Как я уже сказал, рынок понимает только язык эффективности. Этого недостаточно для стабильного общества, в котором наряду с эффективностью должно быть и место для эмпатии, эгалитаризма, должна быть своего рода общественная платформа для предприимчивости граждан. Ошибочно думать, что одного только рынка достаточно для обеспечения общественной связности, равенства и предприимчивости. Рынок понимает только язык эффективности – в этом причина совершенства рыночного механизма, но в этом и причина его ограниченности. Еще Адам Смит писал, что если господствующий класс (а в наше время это люди, обладающие капиталом либо знаниями) не думает об интересах всего народа, то «невидимая рука рынка» очень быстро превращается в видимый кулак, который обрушивается на тех, кому недостает конвертируемой валюты современного мира: знаний или капитала.

E-xecutive: Как в условиях современного мира компания может создать конкурентное преимущество?

Й.Р.: Конкурентные преимущества компаний связаны с теми двумя тенденциями, о которых я говорил ранее. Во-первых, это повсеместное господство рыночных механизмов. Выжить сейчас могут только компании, хорошо приспособленные к рыночной среде и умеющие эксплуатировать сами несовершенства рынка. Прекрасные примеры такой эксплуатации – Dell или Wal-Mart. Но в то же время для успеха необходимо учитывать индивидуализм потребителей и сотрудников. Это – вторая тенденция, с которой необходимо считаться. Ради аналогии можно вспомнить, что Дарвин создал теорию выживания не только самых приспособленных, но и самых сексуальных (теория полового отбора). Если вы живете в мире, где у людей есть почти неограниченный выбор, вы должны быть привлекательны на иррациональном уровне. Во многих компаниях мы видим разные реализации стратегического выбора: эффективный – сексуальный. Первый выбор реализован, например, Singapore Air, второй – Virgin Atlantic. Дело в том, что мы, как я сказал, движемся в сторону «двойной экономики», и традиционная стратегия, ориентированная на средний класс, все больше проигрывает, потому что сам средний класс – вымирающий вид.

E-xecutive: Как организация должна трансформировать себя, чтобы вести бизнес в стиле фанк?

Й.Р.: Бизнес в стиле фанк – это бизнес, основанный на инновациях. Инновации требуют от сотрудников компании творческих идей. Компания должна обладать способностью привлекать самых талантливых сотрудников. Первое, что для этого потребуется, – привлекательная история, рассказ, способный увлечь сотрудников. Кроме того, компаниям сейчас как никогда требуется умение использовать в своих интересах самые разнообразные навыки и человеческие качества. Отсюда второе требование «бизнеса в стиле фанк» – многообразие на рабочем месте. Иногда руководство компаний формально признает многообразие, принимая представителей меньшинств на работу, но затем старается спрятать их всех где-нибудь в «сибирском представительстве». Вместо этого представители меньшинств, «девианты», должны стать органической частью компании, лучше всего, если они окажутся в числе ее топ-менеджеров.

Есть старый миф о том, что инновация – это дело одиноких гениев, сидящих где-то в башне из слоновой кости и создающих революционные идеи. Мой опыт говорит о том, что, напротив, инновационные компании обладают очень хорошей дисциплиной, чрезвычайно настойчивы и всегда готовы пройти лишнюю милю. Одна из самых интересных книг, прочитанных мной недавно, называется «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена. Согласно книге, причина, по которой компании оказывались не в состоянии удерживать лидерское положение в своей индустрии, заключается, как ни странно, в том, что у этих компаний слишком хорошо обстояли дела с менеджментом. Дело в том, что большинство теорий традиционного менеджмента учат тому, как стать немного лучше в том, что компания и так уже умеет делать довольно хорошо. Большинству организаций при этом необходимо найти баланс между эксплуатацией уже существующих конкурентных преимуществ и созданием новых. Однако существуют силы, заложенные в самой структуре организаций, которые со временем приводят к преобладанию эксплуатации старого над творческим созданием нового. Ведь любая инновация связана с риском, неопределенностью, а мы больше всего стремимся к контролю. В результате организации превращаются в замкнутые машины для эксплуатации ресурсов. Разумеется, со временем такие организации оказываются банкротами. Поэтому надо изменить само отношение к ошибке, к неудаче. Понять, что неудача – не противоположность успеха, а его дополнение. Если организация нацелена только на то, чтобы избежать неудач, самый легкий способ добиться этого – не рисковать. Но в то же время именно это – самый легкий путь к отставанию. Мы писали в “Funky business”: надо создавать не такие организации, которые больше рискуют, а такие, в которых рисковать – менее рискованно.

E-xecutive: Что вы думаете о войне между талантом и капиталом, или, в другой формулировке, между менеджментом и капиталом (распространенный тезис многих современных теоретиков)?

Й.Р.: Согласен ли я с тезисом о войне между талантом и капиталом? И да, и нет. Во-первых, мне не нравится метафора «война», я все-таки считаю, что война связана с убийством людей, а бизнес – с любовью к ним. При этом определенная напряженность действительно существует. Это связано с тем, что самая главная ценность в современной экономике – знания и компетенции, а не капитал. Цена капитала – это, собственно, реальная процентная ставка, и она в большинстве стран сейчас снизилась под влиянием избытка капитала. Талант сейчас вещь гораздо более редкая, чем капитал.

В то же время говорить о войне между талантом и капиталом преждевременно. Мы скорее стали свидетелями войны между менеджментом и капиталом. С моей точки зрения, понятие «менеджмент» вовсе не обязательно синонимично понятию «талант». Не существует никакой прямой связи между талантом и позицией на иерархической лестнице. Конечно, иногда такая связь есть, но вообще было бы довольно опрометчиво с уверенностью говорить, что всегда именно генеральный директор компании – самый талантливый человек, который в ней работает. Это могло быть правдой в те времена, когда Макс Вебер писал свои знаменитые книги о бюрократии, но не сейчас.

Сейчас самым талантливым человеком иногда оказывается какой-нибудь странный ученый из RD. Это может быть и программист. Наконец, самым талантливым участником бизнеса организации, таким же важным, как и генеральный директор, может оказаться кто-то со стороны: например, сотрудник компании-поставщика. В то же время, к сожалению, все мотивационные схемы, такие как опционы, учитывают только иерархическую структуру компании.

С другой стороны, капитал сейчас становится все более безличным. Владельцы многих крупных компаний – организации вроде пенсионных фондов, у которых нет конкретного собственника. Естественно, менеджмент использует эту ситуацию, присваивая себе все больше рычагов управления. Однако, оставляя все эти процессы в стороне, я уверен, что в будущем власть перейдет от владельцев финансового капитала к владельцам капитала интеллектуального.

Вопрос этот связан с самим сохранением института, который называется «ограниченная компания (корпорация)». Вспомните, что этот институт появился в те годы, когда самым ценным и редким ресурсом стал капитал (в XIX веке, в годы промышленного переворота). До этой эпохи самым ценным ресурсом была земля. Но в XIX веке в мире появилась огромная потребность в инвестициях: для постройки фабрик, покупки машин. Тогда и появился институт «ограниченной компании». Инвестор рисковал только вложенными деньгами, а не всем своим имуществом. Таким образом, была создана система, которая побуждала людей к риску. При этом риск для индивидуумов был минимизирован, однако риск для общества стал, наоборот, максимальным.

Теперь, если самым редким и ценным ресурсом становится уже не капитал, а знания, мы, возможно, должны будем поставить под вопрос и институт «ограниченной компании». Что может прийти ей на смену? Здесь, я думаю, интересным примером может служить Linux. Linux – это самоорганизующаяся система, которая, по общему мнению, служит хорошей альтернативой традиционной иерархичной коммерческой организации. Для меня еще более важно, что Linux институционен, но при этом не организационен. Никто не владеет Linux. Или можно сказать, что владение им осуществляется с периферии в центр, а не из центра на периферию.

У меня пока нет ответа на вопрос, как будут выглядеть экономические институты будущего. Это – тема моего нынешнего исследования. Я думаю, что, если мы будем ставить эту проблему в рамках традиционной правовой схемы, мы можем прийти к неверным выводам. Все современные правовые понятия так или иначе связаны с понятием собственности. Наше понятие права собственности – в основе своей вещное. Традиционно объектом собственности были вещи, или капитал. Если у вас в собственности машина, то чем больше ее используют, тем больше она изнашивается, тем меньше ее стоимость – и так происходит с любой вещью. Однако если мы говорим о переходе к экономике знания, типичная ситуация будет совершенно другой. Чем больше вы используете знание, тем оно ценнее. Возможно, пришло время посмотреть на проблему экономических институтов глазами, свободными от пелены традиционного права. Впрочем, поскольку у меня пока нет ответов на поставленные вопросы, я вынужден остановиться, чтобы не сказать что-нибудь непродуманное.

E-xecutive: Что в традиционной теории менеджмента необходимо сохранить и от чего надо отказаться?

Й.Р.: Я думаю, мы должны не отказываться от чего-то, а кое-что добавить. Сегодня мы уже знаем, как создавать организации, которые могут предельно эффективно выполнять свою функцию, мы очень хорошо научились эксплуатировать ресурсы. Теперь надо научиться создавать организации, которые будут постоянно заново изобретать себя, максимизируя свой творческий потенциал. В какой-то момент мы поймем, что ценности организации-эксплуататора в чем-то противоречат ценностям организации, постоянно заново изобретающей себя. Ведь самое трудное – не изобрести стратегию, а создать организацию, способную постоянно производить новые удачные стратегии.

E-xecutive: А как вы вообще относитесь к понятию стратегии, особенно в интерпретации Майкла Портера? Совместимо ли это понятие с идеей о «постоянно заново изобретающей себя организации»?

Й.Р.: Мне нравятся идеи Майкла Портера. Я думаю, что основной «конек» Портера – в оформлении идей. Многое из того, что он говорит, – это, в сущности, вполне традиционные макроэкономические схемы, но ему удалось так их оформить, что они стали понятны широкой неакадемической публике. Я считаю, что мы в академических кругах вообще недооцениваем важность доведения идей до публики, поэтому можно только поблагодарить Портера за это.

Однако мои возражения теории Портера начинаются с того, что, как только организация определяет свои конкурентные преимущества, она как бы принимает решение участвовать в том же забеге, что и все ее конкуренты. В отличие от Портера я думаю, что самое главное – не быть лучше или дешевле (а это, по сути, две основные стратегии Портера), но быть иным, не боясь вести бизнес совсем по-другому. Я называю это аконкурентными стратегиями (что не тождественно неконкурентным). Существует огромное количество исследований – на уровне индивидуумов, регионов, компаний, – которые показывают, что вы можете добиться успеха только в тех сферах, где у вас есть преимущество с самого начала. Это и есть аконкурентная стратегия – сосредоточиться на собственных уникальных преимуществах, позволяющих перенести соревнование на совершенно новое поле, вместо того чтобы играть с конкурентами по старым правилам.

Вторая трудность, которая у меня возникает с концепцией Портера, заключается в том, что она слишком атомизирована. Организация рассматривается изолированно, в ее противостоянии всему миру. Я, наоборот, считаю, что сегодня крайне важно создавать конкурентные преимущества совместно со своими клиентами, поставщиками и даже в некоторых случаях совместно со своими конкурентами. Все больше организаций понимают, что они не могут добиться успеха сами по себе. Они нуждаются в связях, в союзниках, в друзьях. Вот, например, компания Nokia много сделала для того, чтобы совместными усилиями создать стандарты в отрасли мобильной связи, вместо того чтобы просто навязывать свои стандарты всем остальным. Ведь прежде чем эксплуатировать стандарты, нужно добиться их общепринятости. А лучший путь к этому – именно сотрудничество.

E-xecutive: В заключение, что вы думаете о феномене «бизнес-гуру», в котором вы сами принимаете участие? Почему «гуру» появились именно сейчас? Чего ваша аудитория ждет от вас?

Й.Р.: (Со смехом.) Питер Друкер как-то сказал, что слово «гуру» появилось потому, что, по мнению большинства журналистов, слово «шарлатан» слишком длинное, чтобы войти в заголовки статей. «Гуру» вообще значит «источник света». Я думаю, «гуризм» появился по очень простой причине:

люди по своей природе стремятся избегать неопределенности. И чем более неопределенным становится мир, тем больше люди ищут ориентиров. И ничего не поделаешь с тем, что они доверяют другим людям больше, чем институтам. Они ждут от «гуру» готовых ответов на свои вопросы. Однако даже если бы «гуру» обладали неким сокровенным знанием, в наш век это знание чрезвычайно быстро станет всеобщим достоянием и перестанет быть конкурентным преимуществом. Поэтому я вижу свою роль не в том, чтобы давать готовые ответы, а в том, чтобы ставить новые вопросы.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Сергей Славинский, генеральный директор брендингового агентства Coffee In:

На самом деле Риддерстрале излагает достаточно экспрессивным языком идею проектного управления, когда создается не компания, которая имеет четкую специализацию и теряет свою мобильность из-за «обрастания» дотационными структурами, а проект, под который подбираются необходимые специалисты, – проект реализуется, и специалисты «расходятся». Таким образом, четко разделяются процессы исполнения проекта и его производства. По такой схеме работают очень многие – Dell, IBM, Nike, Virgin. Они создают идеи, а реализацию и все сопровождающие процессы отдают субподрядчикам.

Дмитрий Неткач, генеральный директор «Продюсерской компании Дмитрия Неткача»:

В целом верно. Тот же Питерс говорит, что бизнес компании будет в итоге превращен в цепочку отдельных проектов. Но есть еще и довольно значительный опыт индустрии развлечений, где вся описываемая технология применяется успешно уже десятилетиями. Возьмите кино – мультимиллионные проекты создаются в предельно короткие сроки собранной из отдельных профессионалов командой, которая распадается мгновенно после окончания рабочего процесса. Эта же технология вполне применима в производственных проектах или брендбилдинге.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Глава из книги Ролфа Йенсена «Общество мечты: Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес» – http:// www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1846/

«Бизнес в стиле ф…? или Почему дела во многих компаниях обстоят совсем не так, как рекомендуют шведские профессора управления» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_3190/

Результаты опроса «Какие книги читают российские топ-менеджеры?» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2927/article_1115/

«Психология буйных, или Кто привносит идеи в компанию» – http:// www.e-xecutive.ru/publications/aspects/creativ/article_1678/

«Очередной конец глобализации?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_989/

«Основное противоречие менеджмента» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1031/

«Entertainment как будущее всего бизнеса» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1073/

«Есть ли нам место в «новой экономике»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1340/

«Может ли капитал «управлять менеджментом»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1774/

Интервью с Хелен Хэндфилд-Джонс, автором книги «Война за таланты»

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_4245/

Хелен Хэндфилд-Джонс, старший эксперт организационной практики в McKinsey&Company, является одним из авторов книги «Война за таланты», основой которой стало масштабное исследование компании, в котором приняли участие крупнейшие мировые корпорации. О нелегком пути компании, ступившей на тропу войны за таланты, факторах, определяющих победу в этой войне, системах оценки и развития сотрудников и многом другом читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.

Это война

Страсти накаляются

E-xecutive: Вы исследовали деятельность успешных компаний в прошлом десятилетии и в начале нынешнего. Как вам кажется, сегодня ситуация изменилась? Получил ли новые подтверждения ваш вывод, что более успешны те компании, которые лучше управляют талантами?

Хелен Хэндфилд-Джонс: Война за таланты набирает обороты. Она началась в Северной Америке в конце 1990-х годов и сильно разгорелась во время доткомовского бума на почве потребности в IT-талантах. Сегодня войну за таланты подогревает несколько факторов. Во-первых, возрастает роль информации в бизнесе, бизнес все больше базируется на идеях и брендах, а материальные активы, такие как здания и оборудование, значат все меньше. Во-вторых, таланты становятся все более мобильными. Двадцать лет назад в Америке люди работали в одной компании всю жизнь. Теперь же люди остаются в одной организации лет пять, а потом уходят в другую. Труднее стало удерживать людей, работодателю приходится нанимать сотрудников снова и снова. Третий фактор, определяющий интенсивность войны за таланты, – демографический. Работоспособное население прирастает уже не такими темпами, как раньше, а в некоторых странах – Японии, Финляндии, Ирландии, Италии – его становится все меньше.

Люди стареют. После Второй мировой войны некоторые страны пережили пик рождаемости, и сейчас именно представители этого послевоенного поколения занимают ключевые управленческие посты в корпорациях. Однако в данный момент им 45–60 лет, и компании уже беспокоятся: кто придет им на смену, когда они захотят выйти на пенсию? Следующее поколение уже не так многочисленно. Поэтому через пять – десять лет война за таланты обострится еще больше.

Условия, влияющие на войну за таланты, различаются в зависимости от отрасли и страны. Есть отрасли, где предложение талантов больше спроса. Пример – библиотечное дело в Канаде. Есть масса специалистов этой квалификации, но не так давно число библиотек начало сокращаться, спрос на эту специальность упал, и библиотекари вынуждены уходить в смежные области. Однако в большинстве стран, где я была и где знаю ситуацию, война за таланты так или иначе присутствует.

E-xecutive: Насколько актуальна концепция войны за таланты для компаний в развивающихся странах, где высок уровень безработицы и рабочая сила стоит дешево? Характерна ли война за таланты для стран BRIC – Бразилии, России, Индии, Китая?

Х. Х.-Дж.: Очень даже характерна! Да, в этих странах много рабочей силы, но нельзя говорить об отсутствии войны за таланты только потому, что в регионе высокий уровень безработицы. Если говорить о должностях, требующих владения сложными навыками на высоком уровне, особенно о лидерских позициях, для некоторых из них нужно готовить людей годами. И таких людей в странах вроде Индии и Китая очень мало. В Китае нет капиталистической традиции, там просто не было времени и возможности для формирования лидеров. Образовательная система там рассчитана на формирование технических специалистов, она не дает управленческих навыков выработки и принятия решений, оценки ситуации. К тому же очень важно владение английским языком, и у взрослых его освоение может вызвать проблемы. Поэтому в Китае катастрофическая нехватка управленческих талантов, а также талантов в творческой сфере. В Индии наблюдается переизбыток талантов в некоторых областях, таких как компьютерное программирование, инженерия, обработка заказов (call-центры), и в этих сферах Индия развивает аутсорсинг. Но талантливых кандидатов на управленческие позиции в этой стране тоже не хватает.

Я мало знаю ситуацию в России – это мой первый приезд сюда. Могу предположить, что бурное развитие бизнеса в России и сравнительно недолгое время капитализма в вашей стране также сопровождаются нехваткой талантов.

E-xecutive: Есть ли война за таланты в Японии, где культура бизнеса имеет сильные национальные особенности?

Х. Х.-Дж.: Азиатская философия предполагает пожизненный найм и продвижение в зависимости от выслуги лет, а не от достижений. Особенно характерна такая культура для Кореи и Филиппин, во многом и для Японии. В качестве консультанта во многих компаниях этого региона я старалась показать необходимость изменения в подходе, важность оценки талантов и продвижения в соответствии с результатами. Для азиатских стран это чужеродная концепция, однако очень многие компании очень быстро принимают ее и меняются. Отчасти потому, что они видят выгоду в замещении высших позиций талантливыми, эффективными сотрудниками. Но гораздо большую роль в этих изменениях играет то, что молодые профессионалы не хотят работать в традиционных компаниях. Они хотят работать там, где ценится результат. Узнавая все больше о преимуществах западной культуры для быстрого карьерного роста, молодые менеджеры больше не согласны ждать продвижения по службе двадцать лет и подчиняться неэффективному, хотя и многоопытному начальнику. У молодых есть выбор. И традиционные компании все отчетливее понимают, что не смогут конкурировать с транснациональными корпорациями за молодых результативных менеджеров, если не изменятся. Многие из них стараются совмещать черты азиатской и западной культуры.

Разные лица войны