Путь менеджера от новичка до гуру Сообщество менеджеров E-xecutive

Выдержки из профессиональных дискуссий

Антон Кобцов, директор корпоративного центра «Ареопаг-Бишкек»:

Может быть, вообще не торговаться: дают «не ту» компенсацию – сразу откладывать предложение до лучших времен, а если предложение интересное хотя бы в плане перспектив, то зачем торговаться на старте, потом все получить можно!

Сергей Сенкевич, менеджер по маркетингу компании «Системное управление бизнесом»:

Сейчас нахожусь в стадии поиска, буквально на днях встречался с одной компанией. Оценил объем и уровень предстоящей работы и услышал предложение по заработку. Поблагодарил за такую «высокую оценку» и распрощался. А в ответ: да вы что, а перспективы, перспективы…

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«К вопросу о модели оценки стоимости менеджеров и специалистов» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_668/

«Роль рекрутера в ходе обсуждения компенсационного пакета» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_847/

«За требование высокой зарплаты придется расплачиваться» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1069/

Техника оценки предложения о работе

http://www.e-xecutive.ru/career/article_493/

В жизни каждого из нас есть задачи, обязательные к исполнению. Одна из таких задач – оценка предложения о работе. Всю свою трудовую жизнь вам время от времени придется заниматься оценкой предложения о работе. Оценивая документ с названием «Предложение о работе», вы ставите перед собой задачу детально проанализировать все составляющие будущей работы – и в результате принять или отвергнуть данное предложение.

В России практика получения «Предложения о работе» пока еще не является общепризнанной, и поэтому многие вопросы остаются непроясненными. E-xecutive опубликовал статью «Оценка предложения о работе» (http://www.e-xecutive.ru/career/article_17/), в которой были рассмотрены составляющие этого документа. Здесь мы уделим внимание практическим техникам оценки предложения о работе. Ниже предлагаются три возможных подхода, которые помогут вам в принятии решения.

* * *

Итак, перед вами документ, полученный от работодателя. Через неделю, максимум через месяц вы должны ответить на данное предложение. Вы должны принять серьезное решение, которое определит направление развития вашей профессиональной карьеры.

Перед тем как подвергнуть оценке то или иное предложение, отступите назад и посмотрите на всю картину целиком. Воссоздайте для себя общую площадь координат, в системе которой вы будете оценивать предложение о работе. Вспомните о ваших намерениях. Чего вы хотите достичь, совершив очередной шаг в своей карьере? Чему вы хотите научиться и что вы хотите получить от этой работы? Какая работа вам нужна, чтобы она гармонировала с остальной вашей жизнью?

Мы приводим три подхода к оценке предложения о работе:

– экспертные консультации;

– логика цифр;

– эмоциональная и интуитивная оценка.

Подход 1. Экспертные консультации

Если вам трудно оценить данное предложение о работе, обратитесь за консультацией к экспертам. В реальной жизни многие наши знакомые могут выступить в их качестве. Спросите мнения других людей. Поговорите с теми, кто знаком с этой организацией. Послушайте, что говорят люди, занимающие подобную должность. Даже те, кто не знаком с данной работой или отраслью, могут помочь вам советом. Непредвзятый взгляд со стороны позволит посмотреть на проблему с разных сторон.

В ходе обсуждения ваших предложений собеседники могут обратить ваше внимание на те факты, которые вы не заметили. Вопросы, которые они могут задать, помогут вам всесторонне раскрыть новую перспективу – она и будет потом лежать в основе вашей оценки того или иного предложения.

Помните, что любой совет всегда имеет в основе личный опыт человека, его цели и ценности. Но не к каждому человеку можно обратиться. Соответственно, найдите людей, которые не заинтересованы в том, чтобы вы приняли то или иное решение. Постарайтесь определить внутренние причины, заставившие людей дать вам тот или иной совет, чтобы решить, согласны ли вы с их выводами.

Однако не забывайте, что ответственность за принятие того или иного решения лежит исключительно на вас. Соберите как можно больше информации и затем положитесь на свою собственную способность принимать правильные решения.

Подход 2. Логика цифр

Если вы человек рациональный и логичный, то в ситуации принятия решения вам может помочь элементарный логический расчет (см. таблицу ниже).

Принятие решения о работе

Начните с вашего собственного представления о хорошей работе. Проанализируйте предстоящие должностные обязанности, сферу ответственности, возможность карьерного и профессионального роста, стиль руководства, типы поведения сотрудников и коллег, полный компенсационный пакет и т. д. Определите для себя, какие аспекты этой должности являются для вас самыми важными. Хотите ли вы работать в конкретной отрасли или с каким-то определенным кругом людей? Что для вас более важно: зарплата, интересная работа или местонахождение фирмы? Хотите ли вы часто ездить в командировки? Запишите все эти факторы, располагая их по порядку. Начните список с самого важного.

Составьте таблицу принятия решения. В левой колонке (вертикальный столбец) отметьте все требования, которые вы предъявляете к новому месту работы. По горизонтали отметьте рассматриваемые вакансии, включая прежнее место работы. Затем сравните каждое предложение с вашими пожеланиями и оцените эти соответствия по 5-балльной шкале: от 1 (все очень плохо) до 5 (прекрасно, перспективно).

Например, работа «А» может получить оценку 5 по категории «Возможность приобрести опыт работы в данной отрасли», потому что это работа в средствах массовой информации, где вы и хотите работать. Но в то же время она может иметь отметку 2 по параметру «Образ жизни / рабочая обстановка», потому что у вас есть семья, а работа требует частых командировок.

Чтобы быть абсолютно точным в таком логическом расчете, вы должны проиндексировать ваш список требований и желаний. Разумеется, некоторые параметры в оценке вашей работы являются более важными. Следовательно, они имеют больший вес и их нельзя одинаково оценить. В этом случае выберите 2–3 параметра, которые для вас наиболее важны. Умножьте на 1,5 те оценки, которые вы присвоили по этим параметрам каждому месту работы, и сложите все оценки. Теоретически то предложение, которое набрало максимальную сумму баллов, соответствует вам самым наилучшим образом.

Иногда основанный на интуиции ответ на предложение не соответствует тому баллу, который это предложение получило в результате данного теста. Подобное несоответствие означает, что вам следует еще раз взвесить все «за» и «против». Посоветуйтесь с коллегами и друзьями, обратитесь к экспертным мнениям. Либо вы еще не до конца определились с приоритетами, либо у вас неполная информация об этой работе. Может быть, вы неправильно сформулировали вопросы или пытаетесь оценить не те аспекты будущей работы. Именно в этом случае взгляд со стороны может оказаться полезным при выборе правильного решения.

Подход 3. Эмоциональная и интуитивная оценка

В реальной жизни люди не так уж рациональны. Когда мы принимаем решение, то далеко не всегда рационально подсчитываем все издержки и вознаграждения. Достаточно часто решение принимается на основе интуиции. Если вы человек с развитой интуицией, то, возможно, такой подход при оценке предложения о работе окажется продуктивным для вас.

Этот шаг потребует от вас усиленной работы правой половины головного мозга, потому что именно она отвечает за эмоциональное восприятие. Вам потребуется вся сила вашего воображения и способность представить себе будущее. Расположитесь в каком-нибудь тихом и спокойном месте, где вы сможете сосредоточиться и вам никто не будет мешать. Закройте глаза и представьте себе, что вы приняли предложение, о котором думаете. Представьте, что вы уже работаете на этой должности. Причем это надо делать отдельно для каждого места работы, если вы располагаете несколькими предложениями.

Как строится ваш обычный день? Во сколько вы встаете? Что вы наденете на работу? Как вы будете добираться до работы и сколько времени у вас это займет? Как начинается ваш рабочий день? Какова обстановка на работе? Как проходит ваш рабочий день? Какова насыщенность рабочего дня? Есть ли у вас необходимые для такой работы силы? Замыкаются ли ваши обязанности на работе внутри компании или она подразумевает внешние контакты? Какие связи вы осуществляете с работниками из других отделов, с клиентами, партнерами, членами совета директоров? Заметна ли ваша деятельность для ключевых фигур в компании и есть ли у вас возможность установить сеть хороших знакомств? Чему может вас научить ваша новая должность? Какие знания и навыки вы сможете усовершенствовать? Как все это соотносится с вашими долгосрочными целями и задачами? Какова схема управления в компании? Как принимаются решения? Какие люди там работают и как они общаются между собой? Сработаетесь ли вы с вашим начальником? Станет ли компания вашим вторым домом? Когда и как заканчивается ваш день? Как рабочий график соответствует вашей личной жизни? Возвращаясь в прожитый на работе день, как вы его оцениваете? Каково вообще ваше отношение к новой должности?

Конечно, не у каждого человека развито образное мышление, поэтому подобный подход может оказаться неприемлемым для вас. Однако если не спеша попытаться представить себе, что за работа вас ждет в будущем, то это может во многом раскрыть вам глаза. Если вы расслабитесь и дадите волю своему воображению, результаты этого опыта могут удивить вас.

Перечисленные подходы взаимно дополняют друг друга, поэтому вы можете использовать различные элементы каждого из них, чтобы принять правильное решение.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Оценка предложения о работе» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_17/

«Работодатель и кандидат: двустороннее принятие решения» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1047/

Азартные игры с работодателем

http://www.e-xecutive.ru/career/article_1071/

Конкуренция между компаниями за талантливых сотрудников сегодня как никогда остра. Если вы когда-нибудь получали предложение о работе от рекрутеров или непосредственно работодателей, будучи уже сотрудником какой-нибудь компании, то наверняка сталкивались с ситуацией контрпредложения со стороны собственного босса. Как показывает практика кадрового консультирования и рекрутмента, ситуация получения встречного предложения не всегда однозначна, вы можете оказаться перед непростым выбором. Когда вы получаете предложение о работе, будучи ценным сотрудником для своей компании, ваш начальник, возможно, захочет, как говорят рекрутеры, «перебить оффер». Прежде чем идти на доверительную беседу с начальником в связи с новым предложением о работе, взвесьте все «за» и «против».

Практика встречных предложений является достаточно распространенной в современном бизнесе. Успешные, талантливые менеджеры нужны всем, все более ощущается нехватка в хороших управляющих, и потому компании предпринимают активные действия по привлечению сотрудников из конкурирующих структур. В то же время они часто вынуждены выплачивать более высокую зарплату, чтобы сохранить собственные лучшие кадры.

Встречные предложения, как утверждают специалисты, выдвигаются по крайней мере в 50 % случаев. Рекрутеры обычно задают кандидатам, получившим предложение от новой компании и намеревающимся его принять, следующие вопросы: вы уже говорили со своим начальством? Какова реакция на ваш уход? Оффер перебивали? Каково ваше решение после беседы с руководством?

Несмотря на распространенную практику контрофферов, вероятность их получения не всегда одинакова и зависит от целого ряда факторов. Например, вероятность получения встречного предложения варьируется по отраслям экономики. Контрпредложения реже встречаются в производственном секторе, но гораздо чаще распространены в областях, связанных с использованием высоких технологий, а также в сфере финансовых и профессиональных услуг, где идеи и таланты одного-единственного человека могут вносить существенный вклад в бизнес.

Практика также показывает, что существуют компании, которые принципиально не делают контрпредложений, точно так же как и не берут назад людей, работавших у них ранее. Есть некоторые корпоративные стандарты, которые необходимо учитывать в каждом конкретном случае.

Прежде всего, когда вы сообщаете своим работодателям о том, что у вас на руках есть конкурентное предложение, следует отчетливо понимать, что данный факт их не обрадует. Как говорят работодатели: «Мы не любим делать встречные предложения, но порой у нас просто нет выбора в ситуации, когда мы хотим удержать на работе сотрудника с редкими способностями и действительно успешного».

Стратегия работодателя

Как правило, организации делают встречные предложения, оценив следующие основные факторы.

1. Степень заинтересованности компании в данном сотруднике.

2. Причины, по которым менеджер решил оставить свою компанию; возможность их устранения.

3. Перспективы конкурентного предложения для данного менеджера.

4. Мотивация сотрудника на продолжение работы в существующей компании.

5. Возможности компании по ответу на контрпредложение (повышение зарплаты, карьерный рост, территориальное перемещение в дивизионах, профессиональный рост и др.).

6. Корпоративные стандарты компании в ситуации давления внешних конкурентов.

Контрпредложение – рискованная и достаточно сложная игра не только для сотрудника, но и для работодателя. Стратегия и тактические действия, которые необходимо предпринять для того, чтобы необходимый сотрудник остался на своем месте, должны быть особенно убедительны, быстры и конфиденциальны.

Стратегия сотрудника

Если вам кажется, что вы именно тот сотрудник, которого ваша компания не отпустит без сожаления, то, направляясь в офис босса с заявлением об уходе, подготовьтесь к встрече обстоятельно. Ситуация очевидна: вам необходимо будет принять решение в условиях дефицита времени, информации и под жестким давлением (чем более высоко вас оценивают, тем под более значительным давлением окажетесь).

Борьба за талантливого менеджера напоминает настоящее сражение, и потому, прежде чем вы выйдете на линию огня, надо выработать свою стратегию: самостоятельно продумать цели, которые преследуете, какую карьеру вы хотите избрать, навести все справки о компании-конкуренте, выяснить ситуацию на рынке труда. Ниже мы приводим некоторые позиции, которые, возможно, покажутся вам полезными для выработки успешной стратегии в принятии решения по контрпредложению.

1. Определите, что конкретно не нравится вам в вашей нынешней работе. Действительно ли конкурентное предложение откроет для вас новые перспективы?

2. Анализируйте предложение не ситуационно, а в перспективе. Не заостряйте все внимание на краткосрочных планах, взгляните на долгосрочные перспективы и основные ценности вашего настоящего и нового места работы. Определите, какая компания наиболее эффективно может удовлетворить ваши долгосрочные ожидания.

3. Более высокая зарплата – не самый важный фактор. Не соблазняйтесь лишь фактором увеличения зарплаты. Эксперты утверждают, что, приняв решение руководствоваться лишь материальными соображениями, вы в конечном счете наверняка будете сожалеть. Определитесь с приоритетами, определитесь с целями и попытайтесь построить сценарии развития вашей карьеры на нынешнем месте работы и в компании-конкуренте. Оцените роли и персоналии ваших нынешнего и будущего боссов.

4. Оцените перспективы профессионального и карьерного роста, привлекательность новой компании, продукта, проекта, отрасли в целом. Большинство менеджеров, обладающих значительным потенциалом, стремятся почувствовать что-то новое, осуществить какой-то оригинальный проект, сделать то, чего они не делали раньше. В случае, если ваш нынешний работодатель сможет предложить вам те же деньги, что и компания-конкурент, возможно, стоит принять предложение с новыми перспективами.

5. В целом консультанты по кадрам утверждают, что работники, которые мотивированы на переход в новую компанию только деньгами или только карьерным продвижением, не являются идеальными и успешными кандидатами. Мотивации на переход, которая описывается только этими двумя факторами, явно недостаточно.

6. Определите, насколько вы адаптивны и стрессоустойчивы. Переход на новую работу потребует от вас серьезных усилий. Вы вновь должны будете доказать свою конкурентоспособность и успешность.

7. Будьте готовы к обсуждению факторов, которые могут повлиять на ваше решение. Обычно в ваших интересах искренне обсудить с боссом сделанное вам предложение и то, почему оно соблазнило вас, почему оказалось более удовлетворяющим долгосрочным целям, которые вы определили для своей карьеры. Будьте готовы к диалогу, особенно если вы в принципе довольны вашей настоящей работой и не собираетесь решать свои частные проблемы. Более того, всегда следует помнить, что расставаться с работодателем надо конструктивно, сохраняя хорошие отношения, ведь вполне возможно, что когда-нибудь вам вновь придется к нему обратиться.

8. Следует также понимать, что, когда вы придете к работодателю с официальным письмом-предложением о работе от конкурента, вы в любом случае будете обсуждать с ним эффективность вашей работы. Если вы действительно эффективный сотрудник, то руководитель будет на вас давить, применит технику убеждающего воздействия с тем, чтобы вы остались в компании. Принять решение в ситуации давления будет сложнее.

9. Попытайтесь спрогнозировать, что ваше начальство может изменить, а что нет. Работая в компании, вы с большой долей вероятности можете просчитать реакцию вашего нынешнего начальника на отдельные пункты предложения о работе и реакцию по позициям, которые вас не устраивают. Будьте готовы к диалогу. Будьте реалистичны и не возлагайте больших надежд на встречное предложение, если вы знаете, что ваша компания не сможет предложить условия продвижения по службе или расширение круга ваших полномочий.

10. Оцените стиль управления, отношение к сотрудникам, специфику корпоративной культуры. Если вы не согласны со стилем управления, принятием решений или операционными методами, спокойно принимайте предложение новой компании. Совершенно бессмысленно надеяться, что иерархическая культура компании, которая, по вашему мнению, препятствует вашей карьере, сможет внезапно измениться. Вот мнение работодателя: «Наши сотрудники иногда получают предложения, и я всегда спрашиваю, что требуется им, чтобы остаться. Если проблема в заработной плате, в степени ответственности сотрудника или неопределенности развития карьеры, мы почти всегда можем среагировать. Но если их не удовлетворяет сам продукт компании, ее культура и стиль управления – здесь мы ничего поделать не можем».

Выдержки из профессиональных дискуссий

Борис Щербаков, генеральный директор Oracle в СНГ:

Взгляните на тему чуть шире: отношения работодателя и работника – это всегда достижение некоего баланса интересов. Если он по каким-то обстоятельствам оказывается нарушенным, вот тогда и возникают мысли о переходе, начинается поиск новой сферы применения. Опыт показывает, что в очень немногих случаях люди способны трезво оценить перспективы перехода, пусть и на более привлекательную (внешне!) должность и зарплату. Не стоит забывать, что, когда вас покупают, скупиться на посулы не будут, ведь максимизация обещаний – самый эффективный инструмент переманивания. И вот с этими предложениями вы идете к нынешнему начальнику. Если он человек опытный, честный и заинтересованный в вашей успешной деятельности, то он должен представить вам объективно ситуацию, в которую вы уже попали, дать понять, что забивать себе голову радужными картинами из будущей жизни не стоит. Из собственной практики могу сказать, что, если претендент на переход явно ставит цель добиться увеличения зарплаты или повышения в должности, надо отпустить человека с миром. Все возможно: и рост зарплаты, и служебный рост, но если ваше представление о своем месте в компании и вашей ценовой категории как специалиста расходится с представлением об этом вашего руководителя – дело плохо; тогда не раздумывая надо принимать новое предложение. В 99 % случаях контрпредложения делать не стоит – баланс уже нарушен, и поправить его такой мерой невозможно. И кстати, менеджеры, которые используют метод своеобразного шантажа для получения контрпредложений, рискуют так испортить себе репутацию, что в будущем вряд ли вообще смогут рассчитывать на серьезную должность.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Запрет на найм в конкурирующие компании» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_875/

«Как облегчить себе смену работы» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1203/

«Как вести себя с рекрутером» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1085/

«Здравствуйте, с вами говорит хэдхантер» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_13/

Увольнение без слез

http://www.e-xecutive.ru/career/article_433/

Быть уволенным, полететь с работы, попасть под сокращение, получить от ворот поворот – как это ни назови – никогда не бывает приятным. Когда подобное происходит с руководителями разных уровней, они употребляют более мягкие, завуалированные выражения. Они уходят на покой, уходят по взаимному соглашению, оставляют работу в компании, чтобы больше времени проводить с семьей, меняют род деятельности или ставят для себя новые высоты. Даже увольнение по собственному желанию может пройти не очень гладко. Но как бы мы ни расставались с работодателем, стоит хорошенько поразмыслить над тем, как это сделать лучше всего.

Через три года работы над десятичасовым документальным многосерийным фильмом о погибших цивилизациях (Lost Civilizations) для Time-Life Video and Television Джейсон Вильямс узнал, что он уволен с поста вице-президента по производственным вопросам. Его просто не оказалось в команде, которую набрал новый президент компании.

Такое происходит сплошь и рядом, но от этого не легче. Вильямс гордился своей работой. Он знал, что руководство компании чувствует вину за то, что его спровадили под таким благовидным предлогом, и спросил у них, дадут ли ему право использования небольших отрывков материалов фильма в коммерческих целях. Он верил в свою работу. «Если вы хорошо выполнили свою работу, то вы будете знать, какую прибыль вы принесли всей фирме», – говорит он.

Разрыв контракта о найме, не важно по чьей инициативе, – стресс для обеих сторон. Как бы ни хотелось топнуть ногой, ударить кулаком об стену или разбить копировальный аппарат, нужно набраться сил и сохранить хладнокровие – уйти как подобает профессионалу.

Убедитесь, что вы действительно этого хотите

Тем, кто увольняется по собственному желанию и собирается устраиваться в другую фирму, помогут несколько принципов, благодаря которым этот переход пройдет гладко, без негативных эмоций, и которые позволят не сжигать мосты позади себя. Нед Элтон ушел из Procter&Gamble после семи лет работы в компании на должности менеджера мировых марок для того, чтобы открыть NW2 Media – компанию по интернет-маркетингу. Когда бывший босс спросил Элтона: может быть, тот передумает и останется, то услышал в ответ твердое «решение уже принято».

Не следует просить вас уволить, если вы в действительности этого не хотите. Никогда не стоит использовать уход с работы как средство повышения зарплаты.

Томас Маклейн, исполнительный директор совета директоров в Greenwich, штат Коннектикут, предлагает отправлять написанное от руки письмо вашему генеральному директору или непосредственному начальнику и после этого, не откладывая в долгий ящик, просить о приеме по личному вопросу. Во время беседы предложите любую помощь, чтобы избавить фирму от неудобств, которые вы причиняете своим уходом. Если возможно, согласитесь проработать еще столько, сколько это необходимо, и ввести в курс дела того, кто займет ваше место. Если вы не можете остаться, вам следует оставить ваш электронный адрес и номер домашнего телефона или другие контактные данные.

«Позаботьтесь о команде – ваших бывших коллегах. Они остаются, и они не должны почувствовать себя пассажирами тонущего корабля, с которого вам удалось спастись», – говорит Маклейн. Не забывайте, что, возможно, они смотрели на вас как на наставника, и, таким образом, вы несете некоторую ответственность за них и их семьи.

Согласовав объявление о вашем увольнении с руководством, вы избежите сплетен, слухов и потенциально опасных домыслов. «Вы могли бы устроить для сослуживцев вечеринку», – говорит Джон Бонджиомо, руководитель поискового агентства MyRecruiter.com.

В каждой отрасли, однако, существуют свои правила. У банкиров и биржевых маклеров с Уолл-стрит процесс увольнения часто протекает быстрее. «В этом сумасшедшем мире конкуренции, связей и репутации многие увольняются за один день, безо всяких проводов и прощальных речей», – говорит Март Бейли, глава совместного предприятия Callaway Private Equities partners.

Даже если гром грянул неожиданно и вас поставили перед фактом, попытайтесь подчеркнуть положительные моменты. Если у вас есть проблемы с коллегами, уладьте их, не критикуйте других и оставьте свое рабочее место и документацию в порядке. В условиях современных, развивающихся по спирали рыночных отношений многие несколько лет спустя возвращаются в компании, в которых когда-то работали. На новом месте вы можете обнаружить, что ваш бывший работодатель стал вашим клиентом или даже подчиненным.

Не теряйте самообладания

Увольнение часто считают клеймом позора. Решения обычно принимаются при закрытых дверях и держатся в секрете. Иногда известие об увольнении становится подтверждением давно мучившего предчувствия, а иногда генеральный директор неожиданно сообщает вам о решении совета директоров после одного из совещаний. И снова, независимо от того, как это случилось, главное – спокойно реагировать на происходящее.

Очень сильно искушение дать волю гневу, особенно если вы считаете, что вас подставили. Возможно, если вы один из боссов, руководство компании не совсем четко представляло себе вашу роль еще при приеме на работу или, может быть, вы не вписались в культуру той страны, где работали.

«Вместо того чтобы жечь мосты, возьмите себя в руки, – советует Дон Андерссон, президент The Andersson Group. Его фирма помогает компаниям определить навыки и модель поведения, необходимые для конкретных должностей. – Даже перед собеседованием при уходе из компании спросите себя, чему научил вас этот межличностный опыт».

Какова бы ни была причина вашего увольнения, откажитесь от борьбы. Сконцентрируйте свои силы на получении рекомендательных писем. Это означает, что вы должны договориться об официальной версии вашего увольнения, которую подтвердит ваша компания. (Если вы все еще кипите от злости, отдохните столько времени, сколько потребуется, чтобы начать поиск новой работы без горечи в сердце.)

Затем создайте выгодные для себя условия на время перехода в другую компанию. Попросите руководство дать вам возможность доработать на прежнем месте как можно дольше. Не забудьте упомянуть о помощи в трудоустройстве и о других всевозможных льготах и благах. Руководители среднего уровня, скорее всего, воспользуются поддержкой, оказываемой компаниями уволенным сотрудникам. Сюда входит и пользование библиотеками, и проведение консультаций, и предоставление офиса и помощи секретарей. Если захотите, вы можете просить денежной компенсации, говорит Томас Маклейн.

Если вы считаете, что ваше увольнение можно оспорить в суде, не заводите об этом разговор, пока не проконсультируетесь с адвокатом. Кроме того, спросите себя, что вы при этом выиграете. «Можно выиграть битву, но проиграть войну», – предупреждает Дон Андерссон. Может быть, другая компания не захочет принять на работу сутягу.

Вы можете заработать на чувстве вины, которое обязательно испытывает ваш начальник. Почти любой человек, которому приходится кого-нибудь увольнять, переживает внутреннюю борьбу. Мало кто находит удовольствие в исполнении роли Господа Бога, принимая решение относительно чужой карьеры. Более того, известие о конфликте может повлиять на моральное состояние остальных сотрудников.

Джейсон Вильямс, который признает, что он воспользовался чувством вины своего работодателя для того, чтобы получить дешевые права на свой документальный фильм, был вознагражден три месяца спустя, когда его работа на глазах у тысяч телезрителей получила премию «Эмми» за лучший документальный фильм. «Моя компания, JWM Productions, впоследствии смогла заработать в общей сложности свыше 6 миллионов долларов при использовании этого материала», – говорит он. Хладнокровие и хорошо продуманный план действий в конце концов окупились с лихвой.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

Вы уволены, или Как уйти и не заболеть – http://www.e-xecutive.ru/career/article_4334/

Как не проиграть, когда проиграла ваша компания. Искусство выйти сухим из воды – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3811/

Убить тирана и погубить карьеру – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3119/

Игра на понижение – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2508/

Как облегчить себе смену работы – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1203/

Тест «Грозит ли вам увольнение?» – http://www.e-xecutive.ru/career/test_117/

Новая компания: процессы адаптации

http://www.e-xecutive.ru/career/article_2607/

Что такое выход на новую работу? Постепенное погружение или прыжок в ледяную воду? Начало пути по прямой дороге или блуждание по лабиринту? В любом случае смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях этот процесс, как правило, документально оформленный и строго контролируемый, пытаются даже смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

Для российской действительности подобные элементы адаптации выглядели бы скорее как излишние изыски, уместность которых довольно-таки спорна. Однако это не означает, что в наших компаниях нового члена команды предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные военные действия с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам.

По сути, адаптация – это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Реализация инструментов адаптации начинается еще на этапе отбора кандидатов. Большинство компаний стараются уделять этому этапу повышенное внимание, и еще во время интервью HR-специалисты стремятся определить, насколько быстро и успешно сможет тот или иной кандидат стать полноправным членом коллектива. Нередко именно на финальном интервью человека знакомят с принципами корпоративной культуры компании, ее ценностями и миссией. Это позволяет новому специалисту составить для себя хотя бы первое представление о том, в какую атмосферу он попадет в свой первый рабочий день.

Однако повышенного внимания к процедурам отбора персонала недостаточно для быстрого выведения сотрудника на необходимый уровень производительности труда. И как таковой процесс адаптации вступает в полную силу в первый день выхода нового сотрудника на работу. Первый день – несомненно, самый тяжелый, несмотря на то что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. Обычно этот день посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т. п.), рассказывают о специфике работы подразделений.

Процесс знакомства с новыми коллегами зависит от масштабов компании и уровня позиции, на которую приходит сотрудник. Как правило, если речь идет о крупной компании, то познакомиться с несколькими сотнями, а то и тысячами человек, разбросанными по разным офисам, невозможно по определению. В таких случаях нового специалиста знакомят с сотрудниками подразделения, в котором ему предстоит работать, а остальной персонал компании получает ознакомительное письмо с информацией о вновь прибывшем. В случае выхода на работу нового топ-менеджера отдельное письмо о его назначении получают все руководители компании. Рядовых сотрудников, как правило, представляют только руководителям их отдела, личного же знакомства с генеральным руководством в большинстве компаний не происходит.

Специалисты в области кадрового консалтинга настоятельно рекомендуют внедрять в систему бизнес-процессов компании документально оформленную программу адаптации, в которой четко прописаны все этапы введения нового сотрудника в новую должность. При этом не менее важным моментом, чем разработка такой программы, оказывается и контроль над ее эффективной реализаций. И HR-департаменты некоторых компаний уже пошли по пути внедрения адаптивных программ как части работы с персоналом.

«У нас существует письменно оформленный документ, который, по сути, является программой адаптации новых сотрудников в компании», – рассказывает Михаил Павлов, директор по персоналу «Евразбанка». По его словам, первый этап программы включает в себя знакомство с положением о персонале, беседу с одним из HR-специалистов и назначение куратора для нового сотрудника. Как правило, куратором становится руководитель подразделения или рабочей группы, в которых предстоит работать новичку. При этом назначение куратора оформляется в форме письменного распоряжения. Куратор пишет для нового сотрудника план по вопросам, необходимым для изучения в определенные сроки, и ставит проектные задачи (как правило, около 20). «По прошествии установленного времени, – продолжает Михаил Павлов, – выставляются оценки по каждой задаче. Оценки проставляют руководитель структурного подразделения и наше управление, которое оценивает не только и не столько профессионализм человека, сколько его личные качества, способность к адаптации, лидерский потенциал. После этого мы собираемся вместе и выносим общее заключение».

Внедрение регламента по адаптации новых сотрудников в консалтинговой компании БДО Юникон, по словам Марины Малыхиной, заместителя генерального директора по персоналу, позволило каждой службе компании четко представить для себя, как на каком этапе она должна участвовать в адаптации сотрудника, чтобы он чувствовал себя комфортно. «Регламент представляет собой письменный документ, в котором прописаны все моменты адаптации: от встречи нового сотрудника до организации его рабочего места, – рассказывает г-жа Малыхина. – Был момент, когда люди выходили на работу и еще три дня организовывали свое рабочее место; из-за этого приходилось держать административный персонал, который за это отвечал. А регламент позволил даже сократить административного менеджера, который уже просто стал лишним звеном». Новым сотрудникам вручается комплект документов со всей необходимой информацией о компании, ее внутренних процессах, стандартах одежды и коммуникации. Когда сотрудник приходит в подразделение, к нему прикрепляют специалиста. «Пока формально система коучинга у нас не прописана, – отмечает Марина Малыхина, – но как таковая система наставничества уже работает. Кроме того, мы внедрили систему оценки персонала, и по нашему регламенту, когда человек проходит испытательный срок (три месяца), руководитель подразделения обязательно с ним встречается и ставит ему задачи на следующий год, формализуя их в оценочной форме». Контроль над реализацией этой программы адаптации полностью лежит на HR-службе.

Процедура прикрепления к новичку куратора является довольно распространенной практикой. Причем в некоторых компаниях есть определенная категория сотрудников, которые становятся такими бизнес-наставниками. «Адаптацией сотрудника занимается специалист того подразделения, в которое назначен новичок, – говорит Константин Чубшев, заместитель директора по персоналу компании «Миэль». – И у нас есть определенное количество сотрудников в компании, которые помимо своей основной работы занимаются наставничеством». «Мы назначаем человеку профессионального куратора, это, как правило, руководитель группы, куда направлен новый сотрудник, – поясняет Юлия Брусова, менеджер по подбору и адаптации персонала компании CBOSS. – И кроме того, менеджер, который занимался этим человеком на этапе подбора, также продолжает курировать своего кандидата».

Для управленческих позиций процесс адаптации осуществляется несколько иначе. Вообще, по мнению HR-специалистов, само по себе понятие топ-менеджера подразумевает некую способность к более быстрой адаптации. Поэтому при появлении в компании нового руководителя не встает вопрос о кураторе, а контроль и оценка нового сотрудника осуществляется уже непосредственно высшим руководством организации. Знакомство топа с руководителями и генеральным директором осуществляется, как правило, при участии непосредственно HR-директора компании. «Ключевыми позициями я занимаюсь сама, – рассказывает Марина Малыхина о своей работе с топ-менеджерами, – я знакомлю новых сотрудников с руководителями и осуществляю контроль над их адаптацией. Кроме того, во внутренней сети у нас размещены фото всех руководителей с их бэкграундом и мини-интервью HR-специалиста компании с каждым вновь пришедшим топ-менеджером, из которого всем становится понятно, как человек видит себя в новой компании и чего от него в ней ожидают».

По единогласному мнению HR-профессионалов, вновь пришедшего сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией. Что же касается тактики поведения персонала в отношении новичка, то в этом вопросе можно услышать несколько отличные мнения. «Я полагаю, что необходимо, чтобы коллектив был психологически открыт новому сотруднику, поскольку это позволит ему сразу почувствовать себя уверенно», – говорит Юлия Брусова. Однако, по словам Михаила Павлова, должен присутствовать элемент дистанции, и сначала каждый человек должен получить своего рода кредит доверия: «Излишняя близость с самого начала со стороны сотрудников – скорее отрицательный момент. Соблюдение номинальной дистанции помогает понять, как быстро и легко адаптируется сотрудник в новом коллективе».

И вполне естественно, что в период адаптации новичку многое прощается. Это время отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания. На определенные незнания, неумения, профессиональные промахи и не слишком высокие результаты работы, по мнению HR-специалистов, можно в первое время закрыть глаза. «Бывает, что в первые два-три месяца человек находится в своеобразном анабиозе, – говорит г-н Павлов, – а потом вдруг неожиданно «просыпается» и показывает совершенно потрясающие результаты». Эффективность работы в период адаптации зависит во многом от личных качеств человека, и, по словам специалистов по работе с персоналом, здесь трудно выявить какие бы то ни было закономерности. «В моей практике бывало, что люди первое время отставали процентов на тридцать относительно других специалистов, – замечает Константин Чубшев. – Но были случаи, когда человек приходил и «с нуля» выдавал более высокий результат, чем сотрудники, которые давно работают в компании».

Как вести себя новому сотруднику в первые дни пребывания на новом месте работы? Существует несколько простых, но работающих практически в любом коллективе правил, которые помогают новичку не вызвать раздражения и завоевать расположение новых коллег. Профессионалы в области HR-менеджмента рекомендуют в первые дни не слишком напирать на свои таланты и не проявлять излишнюю инициативу. Гораздо важнее показать интерес к работе, внимательность, наблюдательность, желание и способность обучаться. Конечно, новые предложения от человека, который оценивает все совершенно свежим взглядом, могут оказаться бесценными и быть с энтузиазмом приняты, однако, прежде чем выкладывать свои взгляды на бизнес-процессы в компании, обратите внимание на внутренние и производственные взаимосвязи, на то, как сотрудники общаются между собой и каким именно образом выступают с инициативами. В самом начале очень важно попытаться понять неофициальные правила игры в компании. Уже в самое ближайшее время придется определять, кто является неформальным лидером, к кому следует обращаться за помощью при нестандартных ситуациях, от кого можно получить поддержку, а с кем не стоит слишком открываться. Однако в любом случае по отношению ко всем сотрудникам необходимо избегать любых проявлений панибратства и перехода не неформальные отношения с кем-либо из новых коллег.

Как уже отмечалось ранее, во время испытательного срока и даже сразу после его окончания от новичков не ожидают головокружительных успехов и относительно лояльно относятся к неизбежным ошибкам. Так что не стоит бесконечно оправдываться по поводу возникающих недочетов и впадать в панику, даже если в первый день вы назвали начальника не тем именем, вывели из строя одновременно ксерокс, факс и компьютер, а несчастный принтер заставили печатать тысячу страниц без перерыва…

Екатерина Закомурная, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Андрей Полозов-Яблонский, заместитель директора департамента собственных продаж «Аэрофлота»:

Сопротивление персонала, в коллектив которого попадает новичок, – очень существенная тема. Ее важно учитывать при составлении плана ввода нового сотрудника. Для этого необходимо проанализировать окружающую его среду. Попробую обозначить некоторые точки сопротивления новому сотруднику:

– Сотрудник занял место, на которое лоббировался другой человек. Реакция – тот (те), кто предлагал иного сотрудника, сделают все для дискредитации чужой креатуры.

– Сотрудник пришел на место, которое кем-то в компании рассматривалось как ступень для собственного карьерного роста. Проблема становится тем весомее, чем большим авторитетом пользуется человек. Особенно если он обладает псевдоавторитетом «рубахи-парня» и «своего в доску». Реакция – обструкция и сложности с какой-то неформальной микрогруппой.

– На горизонтальном уровне начинается «обнюхивание» на предмет амбиций новичка по перераспределению полномочий в компании, склонности к проявлению инициативы и уровня конкуренции на предмет «близости к телу» первых лиц. Реакция – начинается инстинктивная борьба в защиту и сохранение завоеванного пространства в компании.

– На вертикальном уровне с вышестоящими руководителями. Характерно для крупных компаний. Старый карьерист всегда ощущает дыхание нового молодого менеджера за спиной. Время работает на рост армии «нового поколения», и срок нахождения на своей позиции без дальнейшего роста тем больше, чем меньше возможностей для замены. Хорошо, когда рядом просто никого нет, чтобы даже в минуту разноса не возникло мысли о замене. Следует реакция волкодава. Новичок должен с этим смириться и не лезть со своими инициативами. Лучше найти общие темы и невзначай подсунуть идею, реализовывать которую все равно ему же и поручат.

– Общеколлективный консерватизм. Если даже новичок не проявил инициативы, но его как раз и взяли ради свежего взгляда, его ждут трудности. Любое изменение бизнес-процессов вызовет пассивное сопротивление и противодействие. Любые трудности в реализации задуманного, протяжки со сроками будут работать против новичка.

– Бытовая реакция – проявление не самых лучших человеческих качеств. Новичок живее, остроумнее, обладает большими знаниями, со вкусом и соответственно обстановке одет, обладает приятной внешностью и т. п. Начавший очаровывать девушек представитель мужского пола может получить ответ совсем не оттуда, откуда ожидает. С женщинами еще сложнее. Ревностное отношение к собственной персоне у женской части коллектива вызывает непредсказуемое отношение к новой сотруднице. Единственное, что остается новичку, – индифферентное отношение ко всем данным аспектам и работа «не поднимая головы».

Смотрите также в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«С места в карьеру, или Как помочь новичкам стать эффективными» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2909/

Специальный раздел «100 дней в новом бизнесе» – http://www.e-xecutive.ru/career/newfolder_3051/

Не по головам, а с их талантами: карьера менеджера как совокупность успеха его команды

http://www.e-xecutive.ru/career/article_2971/

Дайджест статьи «Practicing benevolent leadership», опубликованной на сайте компании Spencer Stuart

Что позволяет некоторым менеджерам преуспевать в карьере, в то время как другие, наделенные такими же талантами, никогда не достигают подобных вершин? Консультанты компании Spencer Stuart Джим Ситрин и Рик Смит в своей книге “The 5 Patterns of Extraordinary Careers” задались вопросом, почему это происходит. Изучив тысячи топ-менеджеров, они выявили пять общих для всех управленцев, достигших наивысших результатов, атрибутов, которые определяют карьерный успех: понимание собственной ценности, демократичный тип лидерства (benevolent leadership), преодоление парадокса вседозволенности, дифференцированное использование принципа 20/80, умение находить правильные средства (силы, эмоции, люди).

Эти пять атрибутов оспаривают расхожее мнение, что исключительное достижение в большинстве случаев является результатом простой удачи. Они доказывают, что успех представляет собой высшее проявление эффективности и использования возможностей.

На первый взгляд кажется, что карьерный успех вращается вокруг личной эффективности. Многие рассматривают его как путь постоянного повышения по должностной лестнице, причем это восхождение выглядит как путь вероломства и предательства. И чем выше ты забираешься, тем более враждебным становится твое окружение.

Совсем не обязательно. К счастью, факты говорят о том, что среди наиболее успешных топ-менеджеров, занявших высшие позиции в корпоративной иерархии, подавляющее большинство – это те, кто смог привлечь лучшие таланты и вдохновить их на достижение исключительного уровня эффективности. Изучение опыта нескольких сот топов показало, что они были наставниками для своих подчиненных и даже вышестоящих руководителей.

Авторы исследования попросили людей рассказать об особенно успешном руководителе, которого они знали. И выяснилось, что такие «исключительно успешные менеджеры» отнюдь не воспринимаются как поглощенные только своими интересами. Как раз наоборот. Около 90 % из них были описаны как заботящиеся о карьере своих подчиненных в такой же или даже большей степени, чем о своей собственной. Только 4 % были охарактеризованы как занятые исключительно собственной карьерой, и не более 5 % исповедовали агрессивное управление по принципу «пленных не брать». Данное исследование продемонстрировало, что лидерство, сфокусированное на успехах других, – действительно важнейший атрибут успешных топ-менеджеров. Авторы назвали этот тип лидерства «великодушным» (benevolent leadership).

Понять, что перед вами именно такой лидер, очень легко. В компании быстро распространяется информация, царят честность и креативность. Люди свободно могут обратиться к вышестоящим сотрудникам без опасения за последствия. Каждый член команды чувствует свою ответственность как по отношению друг к другу, так и по отношению к своему лидеру.

Benevolent leaders могут обладать различными стилями взаимодействия, но независимо от стиля они создают атмосферу открытой коммуникации, честности и доверия, делегируя как менее значимые, так и важнейшие задачи.

Более того, они показывают, как именно успех всей команды приносит выгоду непосредственно каждому ее члену.

В этом факте самом по себе нет ничего необычного. Всем нам в какой-то момент своей карьеры доводилось работать в блестящих командах. Мы, возможно, работали под руководством действительно отличного начальника или получали признание за высокую эффективность наших подчиненных. Необычно другое: большинство самых успешных профессионалов постоянно находятся в таких условиях. Они почти всегда окружены только top-performers – наиболее эффективными и результативными сотрудниками.

Вероятно, самое важное в этом то, что, когда внимание лидера сфокусировано на успехе членов команды, высокая эффективность и лояльность сотрудников становятся естественным результатом. Benevolent leader максимизирует эффективность, снимая барьеры между лидером и подчиненными своим авторитетом и даже иногда выступая равным им членом коллектива.

В современной бизнес-среде, когда кризисы следуют один за другим, «великодушное лидерство» уместно и важно, как никогда ранее. Люди стремятся работать в атмосфере, где смелые, честолюбивые желания успеха являются правом каждого, а командная деятельность управляется на основе набора этических ценностей.

Совсем недавно мы все могли наблюдать целый ряд прецедентов неэтичного поведения, воровства и махинаций со стороны топ-менеджеров, которые набивали свои карманы, в то время как их сотрудники оставались лишь с багажом запятнанной репутации их бывшего работодателя. Люди вверяли своим лидерам здоровье их компании. Печально, но во многих случаях это доверие оказалось предано.

Таким образом, именно способность создавать среду, в которой подчиненные, партнеры и даже вышестоящие управленцы хотят работать, то есть среду, где каждый чувствует, что может достичь вершины своего личного успеха, открывает топ-менеджерам максимум возможностей добиться величайших успехов в собственной карьере.

Екатерина Закомурная,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Наталья Сальникова, руководитель отдела развития бизнеса кадрового агентства «ФКД-консалт»:

Сильный менеджер не будет бояться конкуренции со стороны своих подчиненных. Помогая им реализовать способности и обеспечивая таким образом лояльность, он может создать сильную команду, с помощью которой достигнет новых вершин. Вот только создать «звездную» команду и управлять ею может далеко не каждый успешный управленец. На мой взгляд, это высший пилотаж!

Николай Трофимов, коммерческий директор ЗАО «Рязаньвнеш-сервис»:

И пилотаж высший, и наши люди хорошее отношение к себе редко воспринимают правильно. Принцип «20х80» относится и к персоналу, все-таки 80 % – «не сахар». Но с проблемой боязни конкуренции со стороны подчиненных в среде лидеров полностью согласен. Вот и получается, что «серенький» руководитель набирает еще более «серых» подчиненных…

Ирина Мясникова, менеджер по качеству компании OffshoreCreations: С тем, что наши люди не ценят хорошее отношение к себе, не совсем согласна. Люди любят и с удовольствием следуют за лидерами, которые выстраивают действительно хорошие отношения в коллективе. Когда подчиненному не просто дают возможности карьерного роста – иногда поощряют и не часто наказывают, а именно ценят как личность и делают все, чтобы человек чувствовал свою значимость и ценность.

Смотрите также другие статьи в рубриках «Советы по карьере» и «Публикации» на E-xecutive

«Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3021/

«Фактор лидерства и самообучающаяся организация» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_249/

«Хорошие менеджеры должны быть шахматистами, а настоящие лидеры – эгоистами» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3278/

«Лидерство как отправная точка стратегии» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/

«Волшебное зеркало лидера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2200/

Тест «Оценка стиля руководства» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/test_68/

Ритуал посвящения в топ-менеджеры

http://www.e-xecutive.ru/career/article2406/

В древности любой переход в иное возрастное или социальное качество отмечался каким-либо ритуалом, иногда довольно неприятным для взрослеющего или продвигающегося по социальной лестнице индивида. Такие ритуалы называются ритуалами перехода. Человек, прошедший через них, должен был возродиться в новом качестве и приобрести, так сказать, новую личность. Казалось бы, между современным менеджером, непрерывно шагающим по ступеням карьеры, и ритуалом перехода не может быть никакой связи. Однако, опросив нескольких экспертов, нам удалось выяснить, что кое-что из ритуальных механизмов перехода в новую ипостась продолжает работать и сейчас. Шаг на новую ступень для управленца по-прежнему в чем-то сродни древнему обряду «рождения заново». Обычно, превращаясь в топ-менеджера, бывший средний менеджер осознает, что его набор знаний и навыков (компетенций), вполне адекватный для его прошлой позиции, становится недостаточным или непригодным для существования в новом качестве. Речь идет не только о довольно легко приобретаемых технических навыках (hard skills) (обучение некоторым из них, впрочем, все же требует немалого труда), но и о гораздо более трудноосязаемых человеческих качествах (sof skills), овладение которыми иногда требует глубокой личностной перестройки. Здесь-то для современного менеджера и начинается его собственный «ритуал перехода», иногда также весьма трудоемкий и болезненный. Ниже мы попытаемся выяснить, как проходит этот ритуал в нашем «расколдованном», по словам Макса Вебера, мире. Чтобы до конца «расколдовать» поставленную в начале проблему и перевести ее в практическую плоскость, вопрос можно сформулировать так: каких компетенций обычно не хватает среднему менеджеру при переходе на топ-менеджерскую позицию и как он может восполнить эти пробелы?

Hard skills

Проще всего дело обстоит с так называемыми hard skills, формальными техническими навыками. Здесь многое зависит от того, из какой области менеджер приходит на руководящую позицию. Считается, что в мировом экономическом развитии сменились три эпохи, в которых доминировали три разных менеджерских специализации. В классическом, индустриальном капитализме (да и социализме тоже) главной сферой деятельности было производство, поэтому топ-менеджерами в основном становились менеджеры-производственники. Затем, во второй половине XX века, в капиталистических странах наступила эра финансового менеджмента. Фраза «Финансовая эффективность превыше всего!» была лозунгом этой эпохи. Естественно, топ-менеджерами становились в основном люди с опытом работы в сфере финансового управления. Наконец, наступила эпоха так называемого постклассического капитализма. Приоритетами были объявлены удовлетворенность клиента, маркетинг и вообще все, что связано непосредственно с работой с потенциальным покупателем. Соответственно, топ-менеджерские позиции стали все больше заполнять выходцы из отделов продаж или маркетинга.

Можно сказать, что российский менеджмент сейчас находится где-то между второй и третьей эпохой (с кое-какими рудиментами эпохи первой). Топ-менеджеров-производственников становится меньше, новые назначения из этой области делаются редко. В основном руководители приходят из сферы финансового менеджмента или из сферы продаж и маркетинга, причем назначения из последней начинают доминировать (см. статью «Карьерная карта-2003» (http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/surveys/article_2124/), в частности вкладку «Рекрутинг в генеральное руководство из других специализаций» ( http://www.e-xecutive.ru/fles/Graph_001.gif). С точки зрения недостающих компетенций, естественно, у топ-менеджеров – бывших продажников прежде всего сказывается отсутствие знаний в области финансов. Как нефинансовому менеджеру приобрести финансовые знания? Илья Широкоброд, генеральный директор компании Alcoa CSI Europe (в прошлом руководитель отдела продаж), полагает, что здесь лучше всего помогут тренинги ведущих финансовых консалтинговых фирм. Прежде всего это тренинги Ernst&Young. Сюда можно добавить и другие компании «большой четверки» (PricewaterhouseCoopers, KPMG и Deloitte&Touche). Еще более широкий спектр тренинговых услуг предоставляют компании ATC, CBSD, Wilson Learning. Во всех этих компаниях проводятся краткосрочные тренинги (продолжительностью в несколько дней) по разным темам финансового управления. Для начинающих, в частности, существует тренинг «Финансы для нефинансовых менеджеров».

Стоимость краткого финансового тренинга $400—$900. Стоимость тренингов по стратегии и организационной теории – тоже до $900 за один трехдневный тренинг. Пакет из 3–4 тренингов по разным группам навыков может обойтись в $2500–3500.

Этого вполне достаточно, чтобы нефинансовый менеджер мог получить знания в области финансов, которые затем можно развить в более продвинутых тренингах тех же компаний. Есть, однако, еще одна группа компетенций, которую средним менеджерам приходится развивать подчас «с нуля» при переходе на позицию руководителя компании. Эти знания и навыки можно было бы обозначить как «понимание организации как целого» или «стратегические компетенции». Средний менеджер, погруженный в свою специальную область, обычно не имеет ни практических, ни, особенно, теоретических знаний об управлении всей организацией. Речь идет о тех знаниях, которые обычно преподаются в курсах “Organization theory”, “Strategic management”, “Change management”. Главная задача всех этих курсов – дать менеджеру общее понимание конкурентной среды бизнеса. Это включает, в частности, знания о типах организаций и стадиях их развития. Для бывших финансовых менеджеров, ставших руководителями компаний, необходимы курсы в области маркетинга. Вот вкратце перечень дисциплин, которые можно отнести к группе «стратегических компетенций».

По словам Ольги Булатовой, директора центра профессионального обучения в СНГ компании Ernst&Young, в последнее время наметилась тенденция, когда компании организуют коучинг топ-менеджеров, и в большинстве случаев клиенты заинтересованы в получении знаний в области стратегического менеджмента, внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), а также разных аспектов корпоративных финансов. Кроме того, вопросы управления изменениями, внедрения стратегии остаются не менее актуальными.