Путь менеджера от новичка до гуру Сообщество менеджеров E-xecutive

Выдержки из профессиональных дискуссий

Виктор Ковнат, коммерческий директор компании «Главербор»:

Может быть, мне так не везло с транснациональными корпорациями (хотя все три, в которых я работал в разные годы, имеют мировую известность и являются лидерами рынка в своих отраслях), но все они придерживались одного и того же принципа: руководитель местного подразделения должен быть представителем страны происхождения компании (или ближайшей соседней страны). Здорово, конечно, лоббировать интересы своих сограждан, однако простая логика говорит о том, что местный профессионал способен добиться больших результатов, так как он 1) лучше знает местную специфику и 2) имеет больше стимулов к работе. В результате у местного профессионала наступает некий потолок роста, когда он становится руководителем первого звена, но не имеет никакой возможности стать топ-менеджером. Поработает человек в таких условиях пару-тройку лет, переживет пару экспатов-начальников, которые снимают сливки, а дальше наступает безразличие – самая страшная болезнь профессионала.

Дмитрий Соловьев, директор по развитию компании SAV Entertainment:

Это происходит потому, что нет к нам, российским гражданам, доверия со стороны западного менеджмента. Это очень объемная тема, включающая множество вопросов: от ментальных особенностей до десятилетиями создаваемой западной/восточной иерархии и культуры бизнеса (на мой взгляд, в большинстве ТНК – весьма архаичных).

И зачем вы так держитесь за транснациональные компании? Уходите в отечественную, откройте бизнес, который бы использовал ваши собственные ресурсы!

Советы молодому руководителю

http://www.e-xecutive.ru/career/article_2152/

Два года назад я стал руководителем среднего звена в рекламном агентстве и на собственном опыте познал основы руководства. Вот этим опытом я и хочу сейчас с вами поделиться. Статья адресована тем, кто только собирается стать руководителем или стал им совсем недавно. Если в процессе чтения у вас появилась мысль, что здесь излагаются общеизвестные истины, – значит, статья не для вас.

Прежде чем перейти к изложению тех правил, которые я усвоил, хочу дать свое определение того, что называется руководством. Но сначала откроем учебник: «Руководство организацией (leadership) – способность оказывать влияние на отдельных лиц и на группы, побуждая их работать на достижение целей организации».[26] Сухо и очень абстрактно.

Чтобы понять, что значит быть руководителем, представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека.

Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем – когда мотивируете своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем – когда строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить. На собственном опыте я понял, что не существует общего правила. Все зависит от ситуации. Но если мы говорим о рекламном агентстве, то есть о предприятии, производящем Интеллектуальный Продукт, то стиль руководства должен быть ближе к демократичному.

Руководителями становятся при различных обстоятельствах. Но существуют три основных ситуации прихода в руководство.

1. Вы формируете «под себя» новую команду со стороны.

2. Вы стали руководителем своих бывших коллег.

3. Вас пригласили руководить в незнакомую организацию или подразделение.

Я расположил эти ситуации по мере увеличения сложности работы (я говорю об активном руководстве, когда вы навязываете подчиненным те или иные правила игры). Проще всего руководить людьми, которых вы сами отобрали и наняли. Они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором и третьем случаях не факт, что люди сразу будут подчиняться вам. Наверняка вы встретите противодействие. Третий случай самый сложный, потому что вас воспринимают как чужака. Вы не знаете ни сложившуюся организационную культуру, ни людей, которыми должны управлять. Конечно, кое-что вы можете подстроить под себя, но некоторые вещи лучше не трогать, хотя бы на первых порах.

В некотором роде я побывал в каждой ситуации. Сначала я стал руководителем своих бывших коллег (ситуация 2), но при этом для них я был чужаком, не посвященным в детали их работы, и меня первое время воспринимали враждебно (ситуация 3). Через некоторое время возникла потребность в найме дополнительных сотрудников, и в результате численность отдела возросла вдвое (ситуация 1).

Здесь я излагаю правила, которые применимы ко всем ситуациям. Но ввиду специфичности некоторых из них я дополнительно комментирую в отдельных пунктах ситуации 1 и 3.

Итак, основные правила управления людьми.[27]

Часть 1. Отношение к людям

Станьте добрее. Если вы всегда считали, что большинство людей – алчные и примитивные существа, которым нужно только ходить по магазинам и смотреть телевизор, то вы не сможете руководить людьми. Чтобы стать успешным руководителем, вам нужно изменить свои взгляды. Ваши подчиненные должны чувствовать доброту и заботу в каждом вашем слове или действии. Идеальная ситуация, когда подчиненные начинают воспринимать рабочий коллектив как вторую семью, а к руководителю относиться как к родному отцу или матери.

Мне никогда не забыть случай с одним из моих бывших руководителей. В первый же день моей работы на новом месте он отвел меня в сторонку и тихо предупредил, что он не советует мне брать «откаты» от подрядчиков, поскольку это можно очень легко проверить. Я был жутко оскорблен и навсегда потерял уважение к этому человеку. Более того, я утвердился во мнении, что такое мог сказать только тот, кто сам всю жизнь берет «откаты». Даже если у вас есть основания сомневаться в честности человека, никогда не позволяйте себе показывать это, пока у вас не будет доказательств.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не пытайтесь показать, что вы ВСЁ знаете. Вы руководитель, а значит, вы не можете все знать и не должны по определению. Будучи руководителем, вы больше не можете вести себя как специалист. Ваша задача – доверять знаниям и квалификации ваших специалистов, каждого в своей сфере. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше разбирается в юриспруденции, чем штатный юрист. Ни один руководитель не пытается показать, что он лучше знает бухгалтерию, чем штатный бухгалтер. Но почему-то, когда речь заходит о маркетинге и рекламе, каждый руководитель считает, что он тоже неплохо в этом разбирается.

Дайте сотрудникам право на ошибку. Не лишайте их шанса «сесть в лужу». Ребенок никогда не научится ходить, если не будет падать. Перестаньте контролировать каждый шаг сотрудников – и вы приучите их к ответственности за свою работу. Возможно, в некоторых случаях вы смогли бы сделать работу лучше, чем ваш подчиненный. Но вы хотите получить безынициативного сотрудника, который не имеет своего мнения, не развивается и не совершенствует свои знания? А все потому, что он привык, что босс все равно скажет, КАК надо, и сделает 53 исправления в работе, которую сотрудник отдает на проверку. Дайте им свободу и смиритесь с тем, что ваши подчиненные будут ошибаться, а вы будете получать пинки за них от вашего босса. Это нормально.

Работайте только с теми, кому можете доверять. Если вы даете сотруднику право на ошибку (см. предыдущий пункт), то вы должны ему доверять как специалисту. Иначе как вы будете с ним работать? Вы должны доверять ему так же, как доверяете вашему компьютеру: процессору, жесткому диску, CD-ROM’у. Если сотрудник ошибся, не оставляйте это без внимания. Проинструктируйте его, направьте на стажировку, проведите аттестацию, но после этого снова доверяйте. Если окажется, что все ваши усилия были напрасны, то замените его тем, кому вы можете доверять.

Не держитесь с подчиненными запанибрата. Руководитель обязан иметь авторитет. Есть много точек зрения на то, можно ли заводить личные отношения на работе. Моя точка зрения такая: если вы стали с подчиненным друзьями, то вы обязаны быть лидером в таких отношениях. Если же в дружеских отношениях вы уступаете роль лидера подчиненному и начинаете искать у него одобрения, делиться с ним своими горестями и демонстрируете свою слабость и отсутствие инициативы, то вы умерли для него как руководитель. Если вы чувствуете, что не сможете быть лидером в дружеских отношениях с подчиненным, не нужно заводить дружбу. Лучше держите дистанцию.

Часть 2. Зачем вообще нужен руководитель?

Как ни странно, но большинство руководителей среднего звена в рекламных агентствах нельзя назвать руководителями в полном смысле этого слова. Я говорю о креативном директоре, руководителе отдела маркетинга, руководителе PR-отдела и т. д. Они просто являются старшими специалистами. Они занимаются решением узких профессиональных вопросов, при этом на них дополнительно возлагаются еще некоторые административные функции: составление отчетов о работе отдела, составление финансового плана, контрольно-ревизионные функции (редактирование и проверка всего, что выполняет отдел). Но это не руководство. Мне видится, что предназначение руководителя среднего звена заключается именно в руководстве людьми. Если кроме этого у него остается время поработать в роли узкого специалиста – замечательно. Если же нет – это не его задача.

Ниже я перечисляю функции, которые, по моему мнению, должен выполнять настоящий руководитель.

Ставьте подчиненным интересные задачи. Если задача не выглядит интересной, подумайте о том, как сделать ее интересной. Дело в том, что ваши подчиненные – не рабы. Это ваши дети. Если их к чему-то принуждать или заставлять что-то делать, то они либо будут капризничать (затягивать сроки, злиться, спорить с вами), либо выполнят это «для галочки». На самом деле большая часть работы выполняется «для галочки», просто руководитель часто этого не замечает. Когда подчиненные начинают капризничать – это шанс для руководителя. Это сигнал к тому, что есть возможность сделать задание более интересным, а значит, получить на выходе качество работы «выше среднего».

Один из способов (самый простой) сделать задачу интересной для подчиненного – рассказать о проблеме, рассказать о первопричине так, чтобы он понимал свою роль и значимость своей работы в контексте происходящего.

Согласитесь, когда вы видите весь процесс, а не только одну его часть, то работать гораздо интереснее. Например, постановка задачи для маркетолога: не просто звонить по фирмам из списка и задавать вопросы, а собирать информацию, которая поможет руководителю принять решение. Высший пилотаж руководства – когда вы рассказываете подчиненному о проблеме, которая вас беспокоит и которую вы не знаете как решить. В процессе обсуждения подчиненный сам предлагает способ решения проблемы. То есть вы не навязали свое решение, а натолкнули на него подчиненного. Благодаря этому он подойдет к выполнению задачи с большим интересом и ответственностью.

Расставляйте приоритеты. Очень часто перед сотрудником в работе стоит несколько задач одновременно. В такой ситуации руководитель обязан вмешаться и расставить задачи в порядке приоритета. При этом каждая задача должна иметь четкие сроки выполнения. Нельзя просто сказать: «Сделай, пожалуйста, вот эту работу». Подчиненный может понять это по-своему.

«Отложи в сторону все свои дела и выполни то, что я сказал».

«Как только закончишь текущую работу, сделай вот эту работу».

«Сделай мне одолжение, если тебе не трудно».

«Сделай это, если будет свободное время».

«Это нужно сделать до конца месяца».

И еще 28 оттенков смысла.

Формулируя задачу подчиненному, представьте, что вы заполняете бриф: описываете текущую ситуацию, формулируете цели и задачи, договариваетесь о сроке выполнения и форме предоставления работы.

Ставьте подчиненным оценки. Помните, как в школе вы старались ради «пятерки»? Как потом вы обретали веру в собственные силы и желание получить еще одну «пятерку»?

А страх получить «двойку» мотивировал на то, чтобы выучить домашнее задание. Подчиненным тоже нужны оценки, но не в виде пятибалльной шкалы, а в виде одобрения или неодобрения. Это своего рода обратная связь. Оценки руководителя направляют подчиненных и стимулируют их, причем иногда даже сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа» или «Что-то ты сегодня расслабился».

Показывайте личный пример. Организационная культура формируется «сверху». Вы замечали, что в некоторых компаниях сотрудники ходят в пиджаках и галстуках, а в некоторых – в кроссовках и джинсах? Все зависит от стиля одежды руководителя. Вы замечали, что в некоторых компаниях считается нормальным употреблять мат, а в некоторых сотрудники называют друг друга на «вы» и по имени-отчеству? Все опять же зависит от поведения руководителя. Сложно приучить подчиненных не опаздывать, если руководитель сам опаздывает. Сложно приучить подчиненных убирать за собой чашки после чаепития, если сам руководитель этого не делает. Сложно вызвать у подчиненных гордость за компанию, если руководитель постоянно повторяет что-то вроде «как меня достало это болото».

Стимулируйте развитие каждого. Мир не стоит на месте. Конкуренты не дремлют. Они совершенствуются сами, совершенствуют свои товары и услуги, совершенствуют сервис и систему продаж. Те компании, которые не развиваются, рано или поздно вытесняются с рынка другими, более современными компаниями, использующими более прогрессивные технологии. Вспомните фразу из «Алисы в стране чудес»: «Чтобы остаться на месте, нужно быстро бежать. А чтобы продвинуться вперед, нужно бежать в два раза быстрее». Например, обсудите с подчиненными, на какие периодические издания можно было бы подписаться, предложите им компенсацию расходов на покупку профессиональной литературы, организуйте собственную библиотеку, установите премию за инновационный подход к решению задачи, за разработку оригинальной методики, предоставьте бесплатный Интернет для обучения. Это как минимум. Как максимум, поощряйте их на научную работу, на публикацию собственных статей, на чтение лекций. И не забывайте выделять в бюджете статью расходов на обучение сотрудников: тренинги, семинары, стажировки.

Формируйте команду. Сотни раз доказано: коллектив с развитым чувством командной сплоченности справляется с задачами быстрее и эффективнее, чем коллектив, где таких отношений нет. Команда быстрее найдет общий язык, не будет тратить время на выяснение отношений и междоусобную борьбу. Поэтому устраивайте корпоративные «тусовки» или посиделки. Организуйте коллектив на боулинг или пейнтбол, прыжки с парашютом или катания на роликах, вместе пейте пиво в пятницу вечером или выезжайте на шашлыки. Либо просто проведите тренинг по формированию командной сплоченности. И не пытайтесь сократить время чаепитий и перекуров. Поделиться семейными новостями или обсудить внешнеэкономическую позицию России – все это очень важно для формирования команды и поддержания командного духа.

Часть 3. Вы нанимаете новых людей

Помните правило – работать нужно только с теми, кому доверяешь? Одна из основных задач руководителя – подобрать себе подходящих людей, ведь их руками он будет выполнять свою работу. И от качества их работы будет зависеть его оценка как руководителя. Если у вас в компании возникла вакансия, не поддавайтесь искушению сразу же «заткнуть дыру», взяв первого встречного. Уволить человека (с соблюдением законодательства) гораздо сложнее, чем подобрать нового. Поэтому, чтобы не мучиться потом из-за того, что взяли не тех людей, лучше отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Здесь я не буду описывать различные способы поиска кадров, их плюсы и минусы. Опишу только те ошибки, которые совершал сам.

Подготовьтесь к собеседованию. К собеседованию должен готовиться не только ваш кандидат, но и вы. Сколько раз я был свидетелем того, как большие начальники ввиду нехватки времени проводили собеседование «на бегу», даже не успев прочитать резюме. В итоге собеседование на 90 % состояло из пересказа того, что написано в резюме. Выделите на собеседование не менее часа. Перед собеседованием продумайте, на какие вопросы вы хотели бы получить ответы, на какие качества кандидата вам нужно обратить внимание, под у майте, что вы будете отвечать на возможные вопросы с его стороны. Помучьте кандидата основательно, помимо профессиональных вопросов задайте ему вопросы об увлечениях, о планах на будущее, о личной жизни (я, например, спрашиваю женщину о ее планах по поводу рождения детей). Оцените манеру речи, умение формулировать свои мысли, чувство юмора, а также опрятность (банально, но факт: если от человека плохо пахнет, то нормальной работы у вас с ним не получится, будь он даже суперспециалистом).

Проверяйте рекомендации. Вам приходилось слышать от кандидата на собеседовании: «Я разработал стратегию…» При проверочном звонке на предыдущее место работы выясняется, что человек лишь участвовал в обсуждении этого вопроса либо выполнял небольшую часть этой работы. Или кандидат пишет в резюме о причинах увольнения: «Не видел перспектив развития». А проверка может показать, что человека просто вежливо попросили оттуда. Или такая ситуация: человек выполнил для вас письменную работу в качестве конкурсного задания. Попробуйте в «Яндексе» набрать «поиск» по нескольким строчкам из этой работы – не попадется ли вам аналогичный документ?

Назначайте больший испытательный срок. Как только вы выбрали кандидата и пригласили его выйти на работу – не расслабляйтесь. Вы почти ничего не знаете о нем, кроме того, что он сам вам рассказал. Вполне возможно, что после испытательного срока вы вновь будете искать человека. А пока присматривайтесь к нему.

Сколько вы назначили кандидату испытательный срок? Месяц? За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но очень сложно узнать личные качества сотрудника. А это очень важно. Для вас будет неприятным сюрпризом тот факт, что новый сотрудник совершенно не умеет отвечать ни за свои слова, ни за свои действия. Или что он постоянно ходит в депрессии и умирает от тоски. Или что человек хорош на короткой дистанции (например, привык работать фрилансером), а на длинной дистанции он выдыхается. Или человек привык решать задачи по одной, а когда на него сваливается несколько задач одновременно и при этом поджимают сроки, то он из матерого профессионала превращается в беспомощного ребенка, у которого все валится из рук.

Не надейтесь на то, что сможете изменить человека. Можно скорректировать профессиональные навыки, обучить, натаскать. Сложнее поменять систему ценностей (например, научить сотрудника ценить время и сроки). И абсолютно невозможно изменить личные качества человека (если человек безответственный, то тут уж ничего не поделаешь). Единственное средство защиты – испытательный срок. Наилучший срок составляет три месяца. За этот период можно узнать человека со всех сторон. И каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите с ним на компромиссы по поводу сокращения испытательного срока. Три месяца – и ни днем меньше!!!

Выбирайте единомышленников. Выбирайте сотрудников с теми же ценностями, которые исповедуете сами. Если вы считаете, что качество работы превыше всего, то не берите человека, для которого главное – удовлетворенность клиента. Если вы во главу угла ставите добрые отношения с клиентами, не берите профессионала, который будет задирать нос и спорить с клиентами. Если вы цените в сотрудниках энтузиазм и предприимчивость, не берите человека, который просит почитать свою должностную инструкцию и спрашивает, сколько часов составляет рабочий день.

Часть 4. Вы приходите руководить в незнакомую организацию

Нет ничего более сложного, чем устроиться руководителем в незнакомую организацию. Вас воспринимают как чужака, причем не только ваши подчиненные, но и ваш начальник. Все для вас ново и незнакомо. Вам предстоит освоиться как профессионалу и изучить непривычную для вас организационную культуру со всеми ее правилами и обычаями.

Баланс власти. Основная ошибка начинающего руководителя – сразу пытаться взять «быка за рога». Не забывайте, что вы попали в сложившийся коллектив, который запросто может объединиться против вас. В результате после длительного соперничества и конфликтов кто-то просто пожалуется на вас как на тщеславного эгоиста, который заботится только о своих интересах («И, похоже, он продает информацию конкурентам»). Ваш босс и сам плохо вас знает, так что скорее всего он будет доверять своему старейшему работнику, чем «залетному карьеристу».

Поэтому в первое время обходите острые углы, избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Соблюдайте правило «баланса власти»: уступите в мелочах сотруднику («Я здесь человек новый. Честно говоря, еще не до конца разобрался во всем»), и сотрудник с готовностью будет вам подчиняться и даже поможет освоиться на первом этапе.

Договоритесь с неформальным лидером. Неформальный лидер – это человек среди ваших подчиненных, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, которому люди доверяют и к мнению которого прислушиваются. Если неформальный лидер не согласен с вами или воспринимает ваши поручения в штыки, то аналогичной будет реакция всего коллектива. Вы обязаны договориться с неформальным лидером либо нейтрализовать его. Варианты:

– Дать ему ответственное поручение («Только ты можешь с этим справиться»). Возможно, признание вами его заслуг и высокая значимость поставленной задачи подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя.

– Если это не помогает, то просто «купите» его. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте его на семинар за счет компании (если семинар у вас в организации воспринимают как поощрение, а не каторгу).

– Если это не помогает, можно попробовать наладить контакт с остальными сотрудниками, вызвать у них доверие к себе. В результате лидер останется один, тогда как большинство сотрудников будет уже на вашей стороне.

Заслужите уважение. Не ждите, что ваши сотрудники будут вам подчиняться лишь потому, что вас назначили руководителем. Вы обязаны заслужить уважение и авторитет у коллег. Задумайтесь: почему вас можно уважать? Потому что вы умный (например, у вас диплом MBA). Или потому что вы опытный (например, у вас более чем десятилетний опыт работы в данной сфере). Или потому что вашу работу наградили на известном фестивале (конкурсе). Или потому что вы стажировались за границей. Или потому что вы семьянин и имеете троих замечательных детей (о чем свидетельствует фотография на вашем столе). Но это, конечно, слишком простые ситуации, когда можно иметь уважение «по умолчанию». А вот если ничего этого нет, а уважение заслужить надо? Каких людей уважают вообще? Во-первых, тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил. Во-вторых, тех, кто добр и отзывчив со своими коллегами. В-третьих, тех, кто честен и порядочен. В-четвертых, тех, кто целеустремлен и настойчив. И в-пятых (самое главное, на мой взгляд), тех, кто в критические моменты не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Заключение

Как вы заметили, функцию руководства людьми я оцениваю гораздо выше, чем функцию простого администрирования. Этим я хотел подчеркнуть значимость лидерства как неотъемлемого качества руководителя. Людям больше не нужен менеджер-администратор. Им нужен лидер, который бы вдохновлял их на труд. Лидер, который вызывал бы у них желание работать с максимальной самоотдачей. Лидер, который призвал бы людей вложить душу в работу. Лидер, который заразил бы их светлой идеей, прекрасной сказкой, а они поверили бы в нее.

Будьте лидером для своих сотрудников!

Денис Горинов, РГ «Оникс».

Выдержки из профессиональных дискуссий

Марина Шаповалова, руководитель отдела продаж компании «Эверест»:

Меня назначили на должность и.о. руководителя отдела продаж. И тут же директор попросил предоставить план мероприятий по изменению или сохранению существующего отдела, а также план по увеличению продаж, а я имею только самые общие представления, как это все делается. Не знаю, за что хвататься и как поступать. Но так как я впервые выступаю как руководитель, хотелось бы показать себя в выгодном свете, чтобы директор остановил выбор на мне, а не искал других кандидатов.

Кирилл Малышев, управляющий отделом недвижимости компании REIM SMT Coldwell Banker:

В свое время побывал в такой же ситуации. Несколько советов:

1. Никому ничего не доказывайте.

2. Поскольку вы стали руководителем того же отдела, в котором работали раньше, ведите себя так, чтобы подчиненные не обнаружили в вас резких перемен.

3. Постарайтесь почувствовать баланс, найти золотую середину в отношениях между непосредственным руководителем и подчиненными.

4. Никаких резких изменений. Даже если раньше вы что-то хотели поменять, теперь потерпите. Сейчас вы должны внимательно слушать и тщательно все анализировать.

5. Руководитель наверняка хочет сохранить коллектив, и скорее всего он понимает, что любое резкое изменение может привести к конфликту. Сыграйте на этом: так вы выиграете время и спокойно сформулируете все свои идеи.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

«Директор из центра: с чего начать (об особенностях региональной работы)» – http://www.e-xecutive.ru/directorsadvices/article_3393/

«Легко ли быть самозванцем» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3574/

«Реинкарнация топ-менеджера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1781/

«Как управлять своим начальником» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2921/

«Выживают только параноики» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1703/

«Враги доверия…» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1711/

Стратегии выживания топ-менеджера

http://www.e-xecutive.ru/career/article_1818/

Ситуация потери мотивации и утраты руководителями высокого уровня внутреннего «драйва» была описана в статье «Реинкарнация топ-менеджера» (http://www.e-xecutive.ru/career/article_1781/). Здесь мы постарались исследовать подобную ситуацию на российском материале.

Типы кризиса

Парадоксальный эффект демотивированности при достижении человеком своих целей, как ни странно, встречается достаточно часто. Драматический характер ситуация приобретает, если этот человек – топ-менеджер.

С одной стороны, «топ» – человек, достигший очень многого и имеющий еще большие профессиональные перспективы. С другой – спектр возможностей и вариантов развития карьеры топ-менеджера, как оказывается, не так уж и обширен. Проще говоря, в силу тех или иных причин и обстоятельств менеджер достигает некоторого профессионального и карьерного «потолка», и перед ним встает задача заново выстроить программу своего развития.

Как часто встречается подобная ситуация? Какие стратегии выхода из нее возможны? И чем анализ подобной ситуации может быть интересен тем, кто еще не достиг пределов профессионального и карьерного роста?

Эвристичность подобных кейсов состоит в том, что любая личная кризисная ситуация может рассматриваться как предельная. Вопрос «Как ведет себя человек в крайних ситуациях?» или «Что происходит, когда топ-менеджер достигает поставленных целей?» – не столько проявление человеческого любопытства, сколько попытка выработки личных и корпоративных стратегий выживания и развития.

Исходная ситуация

Психологический фон, сопровождающий ситуацию демотивации, хорошо обрисован у Ивлина Во («Возвращение в Брайсхед»): «В возрасте тридцати девяти лет я почувствовал себя стариком», – говорит герой романа. И далее: «Я познал до конца весь унылый ход супружеского разочарования. Мы прошли, армия и я, через все стадии – от первых жадных восторгов до этого конца, когда из всего, что нас связывало, остались только хладные узы закона, долга и привычки». То есть, по сути, «я и армия разлюбили друг друга». Поставьте вместо слова «армия» слова «работа» или «бизнес», и вы получите более или менее точное описание кризиса среднего возраста и ситуации демотивации менеджера.

Несмотря на большой «запас прочности» мотивирующих факторов и на то, что профессиональные занятия в большой степени определяют всю социальную жизнь человека, даже на высоких ступенях бизнес-иерархии возможен подобный «кризис смысла». «В США довольно распространена ситуация, когда социально очень успешные люди, с высоким уровнем дохода, со всеми знаками принадлежности к определенному социальному слою – маркой машины, яхтой, членством в престижном клубе – начинают испытывать внутреннюю неудовлетворенность, психологическую усталость. На одной чаше весов оказывается социальная успешность, на другой – депрессия, болезни, кризис, не устроенность в семейной жизни», – говорит Александр Гальчин, бизнес-тренер, консультант.

Возникновению подобных ситуаций кроме известных эффектов «перегорания» могут способствовать ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда в числе прочих сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 тыс. У многих из них возникал вопрос «Зачем?».

Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?

В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречаются ли подобные ситуации в России – с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса? Когда речь идет о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций: контрактный кризис и испытание стабильностью.

Контрактный кризис

«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом отнимаются. Когда ощутимо изменяются правила игры. Любое ограничение может вызвать потерю мотивации», – говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.

«Частая ситуация – после года или двух работы появляется некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают того, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле», – комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО «Управляющая компания «Группа МДМ». «Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный, не подменять понятия», – поясняет он.

Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И в этом случае речь идет скорее не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте – если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно найти другую возможность для карьерного роста.

Испытание стабильностью

Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые благополучно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.

«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. – Потом наступил момент, когда все стабилизировалось, все стало понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены основные с точки зрения маркетинга составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии.

В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный и твоя задача – сохранить свою долю в рынке, ты увеличиваешь эти цифры. Но одновременно осознаешь, что это – технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука».

Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать. «В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Нужна была совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (сохранение бизнеса, структуры, доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками», – говорит Валерий Перелетов.

Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация демотивации может повториться.

«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает Перелетов. – Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически скоро может начаться период скуки».

Запас прочности

Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование»: «Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т. д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся, – драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня – компании теперь все равно».

Адаптация к повторяемости

Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе динамических слоев, когда вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.

Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке рано или поздно менеджер встречается с эффектом повторяемости. Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры период освоения этих правил когда-нибудь заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» – хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.

Как правило, для топ-уровня цикл адаптации все-таки больше – два-три года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании (или, наоборот, ситуация кризиса) увеличивает продолжительность цикла освоения круга задач и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.

«Но рано или поздно каждый к этому приходит, – говорит Владимир Сорокин. – Вообще, по моему мнению, этот период составляет от трех до пяти лет у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения: я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».

Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижения поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития. «Просто в России не настолько устоялась деловая культура, и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции, – комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала «Класс». – Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе, – возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».

Кризис масштаба

Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становятся соразмерны масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба». Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.

С одной стороны, это желанное для многих состояние, и на этом менеджер может остановиться. Он все знает и умеет, минимален риск крупных неудач. Но если потенциал роста еще достаточно велик, а ресурсы среды не дают возможности реализовать этот потенциал, то нарастает ощущение внутренней неудовлетворенности.

Со стороны ситуация «схлопывания перспектив» профессионального развития не выглядит очень вероятной. «Не очень верю в отсутствие возможностей профессионального роста у топ-менеджеров, – говорит, например, Марк Кукушкин. – Если это действительно топ-менеджер, то у него есть серьезные возможности менять и разнообразить собственную деятельность. Как правило, для менеджера среднего звена эта опасность более реальна, может быть достигнут предел внутри определенной специальности, когда человек в силу каких-то причин не может вырасти до руководителя. Для топа эта ситуация не настолько критична».

Но существует реальное обстоятельство, которое сужает спектр карьерных возможностей топ-менеджера. Это ограниченное число компаний, которым по плечу нанять специалиста высокого уровня. В этом смысле положение «топов» – особенное. С другой стороны, нельзя сказать, что менеджер среднего звена видит огромное количество возможностей, которые ждут его прямо у порога родного офиса. Горизонт видения и спектр возможностей ограниченны всегда. Другое дело, что для продвижения на уровне топ-менеджмента выбор ограничен еще и физически – количеством крупных компаний, в которых есть позиция необходимого уровня и определенного профиля.

«Посмотрите сами, – говорит Андрей Шторх, – мой профиль – PR, подпрофиль – корпоративный PR, сектор – крупный бизнес, специализация – промышленность, а дальше – по пальцам перечисляю компании. В одной Вася, в другой Коля, в третьей Петя – все работают отлично, так что вакансий в этих компаниях в обозримом будущем не предвидится. Четвертый вариант – одна из крупнейших нефтяных компаний, нынешнюю PR-деятельность которой я считаю провальной именно из-за низкого качества менеджмента. Мои знания и опыт там бы очень пригодились, но акционеры ничего не хотят мен ять, точнее, боятся пускать к себе чужаков, принося конечный результат в жертву собственной консервативности. Пятый вариант – обратный: компания, в которой меня готовы принять с распростертыми объятиями, но там и так все настолько хорошо устроено, что вряд ли я смогу что-то еще улучшить. Наконец, есть компания, в которой и мне были бы рады, и я мог бы пользу принести, но с ее собственниками я не хочу работать по принципиальным соображениям. А на этом, собственно, список-то и заканчивается: дальше либо задачи слишком мелкие, либо позиция низкая, либо по компенсации не договоримся».

В этом случае речь идет еще и о невозможности «снижать планку», и о нежелании в силу разных причин уходить в смежные сферы или открывать собственный бизнес.

«Есть планка, ниже которой не хочется, да и, наверное, нельзя уходить, – уточняет Андрей. – Кроме этого, я не хочу заниматься политикой и выборами, не хочу создавать свое агентство. В моей ситуации возможен вариант независимого консалтинга, что близко к самостоятельному бизнесу, но пока что я предпочитаю вариант пусть тяжелой и трудной, но хорошо оплачиваемой наемной работы. Мне нравится корпоративный пиар, игра в большой команде, но тут скамейка, к сожалению, пока достаточно короткая, хотя, конечно, с ростом бизнеса в России она будет удлиняться».

Менеджер высокого у ровня с хорошей профессиональной историей имеет возможность в той или иной форме «отойти» от активной работы, но поскольку речь идет, как правило, о молодых специалистах, такой вариант большинству из них представляется несколько преждевременным.

«В принципе, можно двигаться в никуда – я могу достаточно долго нигде формально не работать, при этом что-то зарабатывать, просто инвестируя на рынке. Но это, конечно, скучно – хобби не должно подменять профессию», – заключает Андрей Шторх.

Трудно сказать, насколько распространена такая ситуация. Наиболее характерный случай – топ-менеджер, достигший карьерной вершины в российском представительстве западной компании.

Вячеслав Прокофьев, E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Алексей Крол, генеральный директор «Алексей Крол&Ко»:

Я проходил несколько из описанных ситуаций в течение последних 10 лет своей карьеры топ-менеджера, однако пока не нашел алгоритма решения. Каждый раз фрустрационный кризис, каждый раз болезненный, потом восстанавливаешься – и в бой. Могу добавить, что любой нормальный топ – как правило, самомотивирующаяся личность. Он прозревает перспективу, и именно это его мотивирует. Я, к примеру, не могу работать над задачей, которая меня не «заводит». Пробовал – не получается. Если же задача меня «завела» – горы сворачиваю!

Сергей Сергеев, специалист по управленческому учету TEZ Tour:

Есть интересный способ решения – время от времени менять сторону баррикады. Два-три года развивать собственный бизнес, а потом нанимать себе топа и, в свою очередь, наниматься в чужой бизнес еще на два-три года. Каждый цикл меняет мироощущение, круг общения и, кроме того, сглаживает личностные возрастные кризисы.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Советы по карьере» на E-xecutive

Продолжение статьи «Стратегии выживания топ-менеджера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1822/

«Вторые скрипки» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_1847/

«Игра на понижение» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2508/

«Пять шагов в другую профессию» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3273/