Путь менеджера от новичка до гуру Сообщество менеджеров E-xecutive

Интервью с , профессором Стокгольмской школы экономики

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2703/

Йонас Риддерстрале стал известен во многом благодаря книге “Funky Business”,которую он написал вместе с Кьеллом Нордстремом. Однако помимо этого Риддерстрале имеет степень доктора философии, ведет Advanced Management Program в Стокгольмской школе экономики, является советником, преподавателем и консультантом ряда международных компаний. В эксклюзивном интервью E-xecutive Йонас Риддерстрале рассказал о «новой экономике», противоречиях современного мира и войне между капиталом и талантом.

E-xecutive: Ваша книга «Бизнес в стиле фанк» была написана в годы всеобщего воодушевления по поводу глобализации и «новой экономики». В первые годы XXI века мир изменился, став гораздо более жестким и опасным. Повлияли ли такие события, как доткомовский крах или война с террором, на ваше мировоззрение и видение будущего? Остается ли мир Джорджа Буша и бен Ладена таким же «фанковым», каким он казался в конце 90-х?

Йонас Риддерстрале: Ответ на ваш вопрос я начну с того, что, собственно, значит слово funky. Как вы, наверное, знаете, «фанк» в английском языке имеет двойной смысл. С одной стороны, это нечто «классное», «стильное», а с другой – нечто со своеобразным, отталкивающим запахом. Во всяком случае, мне объясняли, что словом funky изначально назывался запах одной из улиц Нового Орлеана. На улице было много публичных домов, и их запах, как ни неаппетитно это звучит, и был первоначальным значением слова funk. Как видите, слово funky прекрасно подходит для характеристики мира, в котором мы с вами живем: мира «классного, стильного» и одновременно – порой «с душком».

Теперь ваш второй вопрос. Изменил ли бы я что-то в своих прогнозах? Наверное, да, и, как вы знаете, мы специально написали вторую книгу, “Karaoke capitalism”, которая уже вышла в Москве. Если мы и ошибались, то в том лишь, что недооценивали силу технологических перемен и то, в какой степени они меняют жизнь людей и способы ведения бизнеса. Я при этом совсем не обязательно имею в виду доткомы. Как вы помните, большинство примеров из нашей книги относится к вполне традиционным компаниям. Мы недооценили и скорость институциональных перемен, и стремительность изменений в нашей системе ценностей, и силу ответной реакции на некоторые из этих изменений. Так что если ошибка и была, то она заключалась в недооценке серьезности тех тенденций, которые были названы в книге.

E-xecutive: Обычно считается, что всякое быстрое развитие происходит при обострении противоречий. Скажите, каково, с вашей точки зрения, основное противоречие современного мира?

Й.Р.: Я думаю, что сейчас от экономики «пузыря» мы переходим к экономике «двойника», двойной экономике. Мы живем во все более разделенном мире, где возрастают различия между «лучшим» и «всем остальным». Это происходит и в мире в целом, и в отдельных странах. Старый мир остается позади нас. Мир XX века, во всяком случае, каким я его помню, был местом, где превыше всего ценилась «нормальность». Мир жил утопическими идеями Нового Времени, которые в Европе трансформировались в мечту о процветающем среднем классе. Массовые рынки, стандартизация, стабильность и безопасность – вот лозунги этого уходящего мира. По мере перехода от понятия «государства всеобщего благосостояния» к «обществу всеобщего благосостояния» мы как бы оказываемся в совершенно другом мире. Чтобы описать его, позвольте мне вернуться на шаг назад.

Одну из явных тенденций современного мира можно назвать тотальной экономизацией или маркетификацией (от англ. market – «рынок»). Рынок, который определяет сейчас почти все, – это в сущности машина, у которой есть только одна функция: отделять эффективное от неэффективного. Когда этот механизм начинает действовать повсюду, мы неминуемо оказываемся в мире, где уже нет места для утопии о едином обществе, вращающемся вокруг некоего усредненного социального слоя (средний класс). Средний класс – ни богатый, ни бедный, а человек вообще – это еще одна ново временная утопия, все то же стремление к усреднению, нормализации общества. Сейчас мир, наоборот, будет стремиться к радикальному разделению между двумя полюсами: эффективностью и неэффективностью. Все больше людей будет концентрироваться вокруг одного из них, и все большим будет расстояние между ними.

У нынешней ситуации есть и второй фактор – переполнение мира информацией, которое я называю «переходом из информационной пустыни в информационные джунгли». Как известно, рынки процветают в этой ситуации избытка информации. Следствие этого – вторая тенденция, которую мы, возможно, не замечали, когда писали “Funky Business”. Мир, отходя от усредненной модели «всеобщего благосостояния», в результате отходит и от характерного для XX века идеала нормальности. Из нормализованного мира Нового Времени мы скатываемся в мир все более «ненормальный».

Единственная универсальная философия жизни сейчас – индивидуализм. Люди стремятся утвердить свою индивидуальность и одновременно свою идентичность. Заметим, что в отличие от индивидуальности идентичность – это коллективная ценность. При этом сам смысл понятия «идентичность» сейчас уже иной, чем в прошлом. Раньше в основе идентичности было производство: человек был либо шахтером, либо инженером, либо адвокатом. Вместо этого сейчас центром идентичности становится потребление, а не производство. Я – то, что я потребляю. Кроме того, в идентичности происходит сдвиг от географии к биографии. Вместо прежних географических племен появляются «биографические племена», объединенные общим фактом биографии: сексуальной ориентацией, увлечением (например, the people’s republic of Brithney Spears). Мы видим все больше индивидуализма, все больше стремления людей использовать эту новую свободу знать, перемещаться, делать и быть. Одновременно появляются новые выражения принадлежности к коллективу, новые выражения идентичности. С моей точки зрения, задача успешной организации – соединение индивидуализма и коллективизма. Настоящие лидеры больше не рассматривают их как противоположность. Они смотрят на них как на две вещи, которые необходимо сочетать, чтобы преуспеть.

E-xecutive: Как на практике можно осуществить такое соединение?

Й.Р.: Давайте посмотрим на Соединенные Штаты Америки. C одной стороны, это самая индивидуалистическая страна в мире. Если вдуматься, ее даже нельзя назвать страной. Америка – страна в совсем другом смысле, чем европейские национальные государства. Если страна – это национальное государство, такое как Англия или Франция, то Америка – это вообще не страна. Это, скорее, хорошо артикулированная идея. Смелая, привлекательная, яркая идея. Такой же идеей был Советский Союз, идеей является, например, Израиль. Любой из нас может стать американцем. Вы можете родиться в Граце, в Австрии, затем приехать в США в 19 лет и стать актером третьей, второй, первой величины – и вот вы уже губернатор Калифорнии. А затем, кто знает, может быть, и президент (если вашим сторонникам удастся изменить конституцию). Одних американская идея привлекает, у других вызывает ненависть (что тоже очевидно в наше время). При этом американский патриотизм имеет несколько другие коннотации, чем патриотизм других стран, поскольку многие люди сознательно выбрали Америку как страну проживания. Американцы патриотично относятся не только к стране, но и к корпорации. Даже сейчас, находясь в Америке, вы порой можете определить, где человек работает, по его внешнему виду. Существует внешний облик General Motors или IBM. Способность американцев сочетать индивидуализм и коллективизм – одна из причин их успеха в прошлом столетии.

Та же самая способность присуща многим известным профессиональным фирмам, таким как McKinsey. Их успех тоже хотя бы отчасти объясняется наличием сильной корпоративной культуры, объединяющей организацию. При этом они привлекают к себе людей с яркой индивидуальностью, способных достигать максимальной компетентности в своем деле. Итак, с одной стороны – максимальный индивидуализм, с другой – максимальный же коллективизм. И все это сочетается в рамках одной компании.

E-xecutive: Всякое значительное изменение несет в себе не только надежду, но и опасность. Насколько я понимаю, вы полагаете, что мир сейчас движется в направлении какой-то совершенно новой цивилизации. В чем главная опасность нынешней переходной эпохи?

Й.Р.: Главная опасность – это тотальная экономизация человека, исчезновение всех социальных механизмов, кроме рынка. Рыночный капитализм становится новым Евангелием. То, что раньше считалось смертным грехом (жадность, например), становится небесной добродетелью. Как я уже сказал, рынок понимает только язык эффективности. Этого недостаточно для стабильного общества, в котором наряду с эффективностью должно быть и место для эмпатии, эгалитаризма, должна быть своего рода общественная платформа для предприимчивости граждан. Ошибочно думать, что одного только рынка достаточно для обеспечения общественной связности, равенства и предприимчивости. Рынок понимает только язык эффективности – в этом причина совершенства рыночного механизма, но в этом и причина его ограниченности. Еще Адам Смит писал, что если господствующий класс (а в наше время это люди, обладающие капиталом либо знаниями) не думает об интересах всего народа, то «невидимая рука рынка» очень быстро превращается в видимый кулак, который обрушивается на тех, кому недостает конвертируемой валюты современного мира: знаний или капитала.

E-xecutive: Как в условиях современного мира компания может создать конкурентное преимущество?

Й.Р.: Конкурентные преимущества компаний связаны с теми двумя тенденциями, о которых я говорил ранее. Во-первых, это повсеместное господство рыночных механизмов. Выжить сейчас могут только компании, хорошо приспособленные к рыночной среде и умеющие эксплуатировать сами несовершенства рынка. Прекрасные примеры такой эксплуатации – Dell или Wal-Mart. Но в то же время для успеха необходимо учитывать индивидуализм потребителей и сотрудников. Это – вторая тенденция, с которой необходимо считаться. Ради аналогии можно вспомнить, что Дарвин создал теорию выживания не только самых приспособленных, но и самых сексуальных (теория полового отбора). Если вы живете в мире, где у людей есть почти неограниченный выбор, вы должны быть привлекательны на иррациональном уровне. Во многих компаниях мы видим разные реализации стратегического выбора: эффективный – сексуальный. Первый выбор реализован, например, Singapore Air, второй – Virgin Atlantic. Дело в том, что мы, как я сказал, движемся в сторону «двойной экономики», и традиционная стратегия, ориентированная на средний класс, все больше проигрывает, потому что сам средний класс – вымирающий вид.

E-xecutive: Как организация должна трансформировать себя, чтобы вести бизнес в стиле фанк?

Й.Р.: Бизнес в стиле фанк – это бизнес, основанный на инновациях. Инновации требуют от сотрудников компании творческих идей. Компания должна обладать способностью привлекать самых талантливых сотрудников. Первое, что для этого потребуется, – привлекательная история, рассказ, способный увлечь сотрудников. Кроме того, компаниям сейчас как никогда требуется умение использовать в своих интересах самые разнообразные навыки и человеческие качества. Отсюда второе требование «бизнеса в стиле фанк» – многообразие на рабочем месте. Иногда руководство компаний формально признает многообразие, принимая представителей меньшинств на работу, но затем старается спрятать их всех где-нибудь в «сибирском представительстве». Вместо этого представители меньшинств, «девианты», должны стать органической частью компании, лучше всего, если они окажутся в числе ее топ-менеджеров.

Есть старый миф о том, что инновация – это дело одиноких гениев, сидящих где-то в башне из слоновой кости и создающих революционные идеи. Мой опыт говорит о том, что, напротив, инновационные компании обладают очень хорошей дисциплиной, чрезвычайно настойчивы и всегда готовы пройти лишнюю милю. Одна из самых интересных книг, прочитанных мной недавно, называется «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена. Согласно книге, причина, по которой компании оказывались не в состоянии удерживать лидерское положение в своей индустрии, заключается, как ни странно, в том, что у этих компаний слишком хорошо обстояли дела с менеджментом. Дело в том, что большинство теорий традиционного менеджмента учат тому, как стать немного лучше в том, что компания и так уже умеет делать довольно хорошо. Большинству организаций при этом необходимо найти баланс между эксплуатацией уже существующих конкурентных преимуществ и созданием новых. Однако существуют силы, заложенные в самой структуре организаций, которые со временем приводят к преобладанию эксплуатации старого над творческим созданием нового. Ведь любая инновация связана с риском, неопределенностью, а мы больше всего стремимся к контролю. В результате организации превращаются в замкнутые машины для эксплуатации ресурсов. Разумеется, со временем такие организации оказываются банкротами. Поэтому надо изменить само отношение к ошибке, к неудаче. Понять, что неудача – не противоположность успеха, а его дополнение. Если организация нацелена только на то, чтобы избежать неудач, самый легкий способ добиться этого – не рисковать. Но в то же время именно это – самый легкий путь к отставанию. Мы писали в “Funky business”: надо создавать не такие организации, которые больше рискуют, а такие, в которых рисковать – менее рискованно.

E-xecutive: Что вы думаете о войне между талантом и капиталом, или, в другой формулировке, между менеджментом и капиталом (распространенный тезис многих современных теоретиков)?

Й.Р.: Согласен ли я с тезисом о войне между талантом и капиталом? И да, и нет. Во-первых, мне не нравится метафора «война», я все-таки считаю, что война связана с убийством людей, а бизнес – с любовью к ним. При этом определенная напряженность действительно существует. Это связано с тем, что самая главная ценность в современной экономике – знания и компетенции, а не капитал. Цена капитала – это, собственно, реальная процентная ставка, и она в большинстве стран сейчас снизилась под влиянием избытка капитала. Талант сейчас вещь гораздо более редкая, чем капитал.

В то же время говорить о войне между талантом и капиталом преждевременно. Мы скорее стали свидетелями войны между менеджментом и капиталом. С моей точки зрения, понятие «менеджмент» вовсе не обязательно синонимично понятию «талант». Не существует никакой прямой связи между талантом и позицией на иерархической лестнице. Конечно, иногда такая связь есть, но вообще было бы довольно опрометчиво с уверенностью говорить, что всегда именно генеральный директор компании – самый талантливый человек, который в ней работает. Это могло быть правдой в те времена, когда Макс Вебер писал свои знаменитые книги о бюрократии, но не сейчас.

Сейчас самым талантливым человеком иногда оказывается какой-нибудь странный ученый из RD. Это может быть и программист. Наконец, самым талантливым участником бизнеса организации, таким же важным, как и генеральный директор, может оказаться кто-то со стороны: например, сотрудник компании-поставщика. В то же время, к сожалению, все мотивационные схемы, такие как опционы, учитывают только иерархическую структуру компании.

С другой стороны, капитал сейчас становится все более безличным. Владельцы многих крупных компаний – организации вроде пенсионных фондов, у которых нет конкретного собственника. Естественно, менеджмент использует эту ситуацию, присваивая себе все больше рычагов управления. Однако, оставляя все эти процессы в стороне, я уверен, что в будущем власть перейдет от владельцев финансового капитала к владельцам капитала интеллектуального.

Вопрос этот связан с самим сохранением института, который называется «ограниченная компания (корпорация)». Вспомните, что этот институт появился в те годы, когда самым ценным и редким ресурсом стал капитал (в XIX веке, в годы промышленного переворота). До этой эпохи самым ценным ресурсом была земля. Но в XIX веке в мире появилась огромная потребность в инвестициях: для постройки фабрик, покупки машин. Тогда и появился институт «ограниченной компании». Инвестор рисковал только вложенными деньгами, а не всем своим имуществом. Таким образом, была создана система, которая побуждала людей к риску. При этом риск для индивидуумов был минимизирован, однако риск для общества стал, наоборот, максимальным.

Теперь, если самым редким и ценным ресурсом становится уже не капитал, а знания, мы, возможно, должны будем поставить под вопрос и институт «ограниченной компании». Что может прийти ей на смену? Здесь, я думаю, интересным примером может служить Linux. Linux – это самоорганизующаяся система, которая, по общему мнению, служит хорошей альтернативой традиционной иерархичной коммерческой организации. Для меня еще более важно, что Linux институционен, но при этом не организационен. Никто не владеет Linux. Или можно сказать, что владение им осуществляется с периферии в центр, а не из центра на периферию.

У меня пока нет ответа на вопрос, как будут выглядеть экономические институты будущего. Это – тема моего нынешнего исследования. Я думаю, что, если мы будем ставить эту проблему в рамках традиционной правовой схемы, мы можем прийти к неверным выводам. Все современные правовые понятия так или иначе связаны с понятием собственности. Наше понятие права собственности – в основе своей вещное. Традиционно объектом собственности были вещи, или капитал. Если у вас в собственности машина, то чем больше ее используют, тем больше она изнашивается, тем меньше ее стоимость – и так происходит с любой вещью. Однако если мы говорим о переходе к экономике знания, типичная ситуация будет совершенно другой. Чем больше вы используете знание, тем оно ценнее. Возможно, пришло время посмотреть на проблему экономических институтов глазами, свободными от пелены традиционного права. Впрочем, поскольку у меня пока нет ответов на поставленные вопросы, я вынужден остановиться, чтобы не сказать что-нибудь непродуманное.

E-xecutive: Что в традиционной теории менеджмента необходимо сохранить и от чего надо отказаться?

Й.Р.: Я думаю, мы должны не отказываться от чего-то, а кое-что добавить. Сегодня мы уже знаем, как создавать организации, которые могут предельно эффективно выполнять свою функцию, мы очень хорошо научились эксплуатировать ресурсы. Теперь надо научиться создавать организации, которые будут постоянно заново изобретать себя, максимизируя свой творческий потенциал. В какой-то момент мы поймем, что ценности организации-эксплуататора в чем-то противоречат ценностям организации, постоянно заново изобретающей себя. Ведь самое трудное – не изобрести стратегию, а создать организацию, способную постоянно производить новые удачные стратегии.

E-xecutive: А как вы вообще относитесь к понятию стратегии, особенно в интерпретации Майкла Портера? Совместимо ли это понятие с идеей о «постоянно заново изобретающей себя организации»?

Й.Р.: Мне нравятся идеи Майкла Портера. Я думаю, что основной «конек» Портера – в оформлении идей. Многое из того, что он говорит, – это, в сущности, вполне традиционные макроэкономические схемы, но ему удалось так их оформить, что они стали понятны широкой неакадемической публике. Я считаю, что мы в академических кругах вообще недооцениваем важность доведения идей до публики, поэтому можно только поблагодарить Портера за это.

Однако мои возражения теории Портера начинаются с того, что, как только организация определяет свои конкурентные преимущества, она как бы принимает решение участвовать в том же забеге, что и все ее конкуренты. В отличие от Портера я думаю, что самое главное – не быть лучше или дешевле (а это, по сути, две основные стратегии Портера), но быть иным, не боясь вести бизнес совсем по-другому. Я называю это аконкурентными стратегиями (что не тождественно неконкурентным). Существует огромное количество исследований – на уровне индивидуумов, регионов, компаний, – которые показывают, что вы можете добиться успеха только в тех сферах, где у вас есть преимущество с самого начала. Это и есть аконкурентная стратегия – сосредоточиться на собственных уникальных преимуществах, позволяющих перенести соревнование на совершенно новое поле, вместо того чтобы играть с конкурентами по старым правилам.

Вторая трудность, которая у меня возникает с концепцией Портера, заключается в том, что она слишком атомизирована. Организация рассматривается изолированно, в ее противостоянии всему миру. Я, наоборот, считаю, что сегодня крайне важно создавать конкурентные преимущества совместно со своими клиентами, поставщиками и даже в некоторых случаях совместно со своими конкурентами. Все больше организаций понимают, что они не могут добиться успеха сами по себе. Они нуждаются в связях, в союзниках, в друзьях. Вот, например, компания Nokia много сделала для того, чтобы совместными усилиями создать стандарты в отрасли мобильной связи, вместо того чтобы просто навязывать свои стандарты всем остальным. Ведь прежде чем эксплуатировать стандарты, нужно добиться их общепринятости. А лучший путь к этому – именно сотрудничество.

E-xecutive: В заключение, что вы думаете о феномене «бизнес-гуру», в котором вы сами принимаете участие? Почему «гуру» появились именно сейчас? Чего ваша аудитория ждет от вас?

Й.Р.: (Со смехом.) Питер Друкер как-то сказал, что слово «гуру» появилось потому, что, по мнению большинства журналистов, слово «шарлатан» слишком длинное, чтобы войти в заголовки статей. «Гуру» вообще значит «источник света». Я думаю, «гуризм» появился по очень простой причине:

люди по своей природе стремятся избегать неопределенности. И чем более неопределенным становится мир, тем больше люди ищут ориентиров. И ничего не поделаешь с тем, что они доверяют другим людям больше, чем институтам. Они ждут от «гуру» готовых ответов на свои вопросы. Однако даже если бы «гуру» обладали неким сокровенным знанием, в наш век это знание чрезвычайно быстро станет всеобщим достоянием и перестанет быть конкурентным преимуществом. Поэтому я вижу свою роль не в том, чтобы давать готовые ответы, а в том, чтобы ставить новые вопросы.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Выдержки из профессиональных дискуссий

Сергей Славинский, генеральный директор брендингового агентства Coffee In:

На самом деле Риддерстрале излагает достаточно экспрессивным языком идею проектного управления, когда создается не компания, которая имеет четкую специализацию и теряет свою мобильность из-за «обрастания» дотационными структурами, а проект, под который подбираются необходимые специалисты, – проект реализуется, и специалисты «расходятся». Таким образом, четко разделяются процессы исполнения проекта и его производства. По такой схеме работают очень многие – Dell, IBM, Nike, Virgin. Они создают идеи, а реализацию и все сопровождающие процессы отдают субподрядчикам.

Дмитрий Неткач, генеральный директор «Продюсерской компании Дмитрия Неткача»:

В целом верно. Тот же Питерс говорит, что бизнес компании будет в итоге превращен в цепочку отдельных проектов. Но есть еще и довольно значительный опыт индустрии развлечений, где вся описываемая технология применяется успешно уже десятилетиями. Возьмите кино – мультимиллионные проекты создаются в предельно короткие сроки собранной из отдельных профессионалов командой, которая распадается мгновенно после окончания рабочего процесса. Эта же технология вполне применима в производственных проектах или брендбилдинге.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Глава из книги Ролфа Йенсена «Общество мечты: Как грядущий сдвиг от информации к воображению преобразит ваш бизнес» – http:// www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2921/article_1846/

«Бизнес в стиле ф…? или Почему дела во многих компаниях обстоят совсем не так, как рекомендуют шведские профессора управления» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_3190/

Результаты опроса «Какие книги читают российские топ-менеджеры?» – http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2927/article_1115/

«Психология буйных, или Кто привносит идеи в компанию» – http:// www.e-xecutive.ru/publications/aspects/creativ/article_1678/

«Очередной конец глобализации?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_989/

«Основное противоречие менеджмента» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1031/

«Entertainment как будущее всего бизнеса» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1073/

«Есть ли нам место в «новой экономике»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1340/

«Может ли капитал «управлять менеджментом»?» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_1774/

Интервью с Хелен Хэндфилд-Джонс, автором книги «Война за таланты»

http://www.e-xecutive.ru/publications/guru/article_4245/

Хелен Хэндфилд-Джонс, старший эксперт организационной практики в McKinsey&Company, является одним из авторов книги «Война за таланты», основой которой стало масштабное исследование компании, в котором приняли участие крупнейшие мировые корпорации. О нелегком пути компании, ступившей на тропу войны за таланты, факторах, определяющих победу в этой войне, системах оценки и развития сотрудников и многом другом читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.

Это война

Страсти накаляются

E-xecutive: Вы исследовали деятельность успешных компаний в прошлом десятилетии и в начале нынешнего. Как вам кажется, сегодня ситуация изменилась? Получил ли новые подтверждения ваш вывод, что более успешны те компании, которые лучше управляют талантами?

Хелен Хэндфилд-Джонс: Война за таланты набирает обороты. Она началась в Северной Америке в конце 1990-х годов и сильно разгорелась во время доткомовского бума на почве потребности в IT-талантах. Сегодня войну за таланты подогревает несколько факторов. Во-первых, возрастает роль информации в бизнесе, бизнес все больше базируется на идеях и брендах, а материальные активы, такие как здания и оборудование, значат все меньше. Во-вторых, таланты становятся все более мобильными. Двадцать лет назад в Америке люди работали в одной компании всю жизнь. Теперь же люди остаются в одной организации лет пять, а потом уходят в другую. Труднее стало удерживать людей, работодателю приходится нанимать сотрудников снова и снова. Третий фактор, определяющий интенсивность войны за таланты, – демографический. Работоспособное население прирастает уже не такими темпами, как раньше, а в некоторых странах – Японии, Финляндии, Ирландии, Италии – его становится все меньше.

Люди стареют. После Второй мировой войны некоторые страны пережили пик рождаемости, и сейчас именно представители этого послевоенного поколения занимают ключевые управленческие посты в корпорациях. Однако в данный момент им 45–60 лет, и компании уже беспокоятся: кто придет им на смену, когда они захотят выйти на пенсию? Следующее поколение уже не так многочисленно. Поэтому через пять – десять лет война за таланты обострится еще больше.

Условия, влияющие на войну за таланты, различаются в зависимости от отрасли и страны. Есть отрасли, где предложение талантов больше спроса. Пример – библиотечное дело в Канаде. Есть масса специалистов этой квалификации, но не так давно число библиотек начало сокращаться, спрос на эту специальность упал, и библиотекари вынуждены уходить в смежные области. Однако в большинстве стран, где я была и где знаю ситуацию, война за таланты так или иначе присутствует.

E-xecutive: Насколько актуальна концепция войны за таланты для компаний в развивающихся странах, где высок уровень безработицы и рабочая сила стоит дешево? Характерна ли война за таланты для стран BRIC – Бразилии, России, Индии, Китая?

Х. Х.-Дж.: Очень даже характерна! Да, в этих странах много рабочей силы, но нельзя говорить об отсутствии войны за таланты только потому, что в регионе высокий уровень безработицы. Если говорить о должностях, требующих владения сложными навыками на высоком уровне, особенно о лидерских позициях, для некоторых из них нужно готовить людей годами. И таких людей в странах вроде Индии и Китая очень мало. В Китае нет капиталистической традиции, там просто не было времени и возможности для формирования лидеров. Образовательная система там рассчитана на формирование технических специалистов, она не дает управленческих навыков выработки и принятия решений, оценки ситуации. К тому же очень важно владение английским языком, и у взрослых его освоение может вызвать проблемы. Поэтому в Китае катастрофическая нехватка управленческих талантов, а также талантов в творческой сфере. В Индии наблюдается переизбыток талантов в некоторых областях, таких как компьютерное программирование, инженерия, обработка заказов (call-центры), и в этих сферах Индия развивает аутсорсинг. Но талантливых кандидатов на управленческие позиции в этой стране тоже не хватает.

Я мало знаю ситуацию в России – это мой первый приезд сюда. Могу предположить, что бурное развитие бизнеса в России и сравнительно недолгое время капитализма в вашей стране также сопровождаются нехваткой талантов.

E-xecutive: Есть ли война за таланты в Японии, где культура бизнеса имеет сильные национальные особенности?

Х. Х.-Дж.: Азиатская философия предполагает пожизненный найм и продвижение в зависимости от выслуги лет, а не от достижений. Особенно характерна такая культура для Кореи и Филиппин, во многом и для Японии. В качестве консультанта во многих компаниях этого региона я старалась показать необходимость изменения в подходе, важность оценки талантов и продвижения в соответствии с результатами. Для азиатских стран это чужеродная концепция, однако очень многие компании очень быстро принимают ее и меняются. Отчасти потому, что они видят выгоду в замещении высших позиций талантливыми, эффективными сотрудниками. Но гораздо большую роль в этих изменениях играет то, что молодые профессионалы не хотят работать в традиционных компаниях. Они хотят работать там, где ценится результат. Узнавая все больше о преимуществах западной культуры для быстрого карьерного роста, молодые менеджеры больше не согласны ждать продвижения по службе двадцать лет и подчиняться неэффективному, хотя и многоопытному начальнику. У молодых есть выбор. И традиционные компании все отчетливее понимают, что не смогут конкурировать с транснациональными корпорациями за молодых результативных менеджеров, если не изменятся. Многие из них стараются совмещать черты азиатской и западной культуры.

Разные лица войны

E-xecutive: Если говорить о талантах в IT-сфере – сейчас можно наблюдать новый бум высокотехнологичных отраслей. Обостряет ли это войну за таланты?

Х. Х.-Дж.: Высокотехнологичная сфера – это нечто особенное! Она постоянно переживает взлеты и падения, и так же резко колеблется спрос на таланты и их предложение. В какой-то период всем резко требуются специалисты по одному языку программирования, и на рынке труда возникает дефицит таких программистов. Все молодые специалисты начинают учить этот язык. Но пока они заканчивают обучение, появляется потребность в программистах для других типов систем – и им уже приходится переучиваться! Наиболее ценные сотрудники в этой области – разработчики программных продуктов или видеоигр, вклад которых в ценность готового продукта очень велик. Их труднее всего найти или подготовить. В этом сегменте рынка IT-талантов идет более ожесточенная борьба за эффективных профессионалов, чем на нижнем уровне, представленном техническими специалистами.

Спецификой IT-отрасли является также глобализация. Нельзя строить дома или присматривать за ребенком по Интернету из другой страны, но оказывать многие IT-услуги – можно. Классические примеры работы на иностранных заказчиков на аутсорсинге – Индия и Ирландия. Однако глобальный рынок талантов в этой области сегодня остается диким, и это создает компаниям массу проблем. IBM – пример успешного управления IT-талантами. Эта компания разработала сложную систему оценки и прогнозирования спроса на IT-услуги со стороны своих потребителей, в соответствии с которой она загодя готовит и подбирает по своей глобальной базе данных таланты на позиции, которые нужно будет занять завтра.

E-xecutive: Не кажется ли вам, что во многих глобальных компаниях, несмотря на быстро меняющийся рынок, слишком длинный цикл найма? Даже у некоторых лидеров рынка высоких технологий он превышает сто дней. Не может ли компания из-за этого проиграть войну за таланты?

Х. Х.-Дж.: В областях, где трудно найти нужных специалистов и важно успеть нанять первоклассного профессионала, пока его не переманил кто-то другой, сокращение цикла найма может помочь в войне за таланты. Это особенно актуально для двух-трех типов действительно ценных специалистов – возможно, для них нужно разработать специальную процедуру найма, не пренебрегая, впрочем, качеством подбора и отбора кандидатов. В других отраслях, где потребность в профессионалах той или иной специализации можно прогнозировать, возможно использование другой стратегии. Например, если пенсионный фонд планирует в течение последующих трех лет нанять двух консультантов, полезно будет изучить рынок, найти интересных кандидатов на эту позицию и поддерживать с ними контакты, пока вакансия не освободится.

E-xecutive: В вашей книге «Война за таланты» можно увидеть много ссылок на компанию Enron. Некоторые считают, что именно концепция войны за таланты способствовала созданию «культа звезд» и презрения к акционерам и клиентам. Как вам кажется, насколько справедливы эти упреки?

Х. Х.-Дж.: Причиной краха Enron стала отнюдь не концепция войны за таланты – многие компании управляют талантами в соответствии с ней и преуспевают. На мой взгляд, Enron погубила чрезмерная концентрация на деньгах. Корпоративная культура этой компании, ее ценности базировались почти исключительно на финансовом успехе. К тому же в Enron была прекрасная система поиска и привлечения талантов, но не было эффективной системы их развития. В основном в Enron фокусировались на интеллектуальном потенциале менеджеров, на силе их амбиций, способности агрессивно стремиться к цели, но не обращали внимания, например, на то, насколько эффективно менеджеры работают в команде, насколько успешно они управляют людьми. В этой компании поощрялось заключение крупных, эффектных сделок, даже если в долгосрочной перспективе они были невыгодными.

Есть разные стили управления талантами, и каждый из них может быть успешен. В Hewlett-Packard развита ориентация на командное взаимодействие и совсем непопулярна «культура звезд». В большинстве инвестиционных банков, наоборот, поощряются личные достижения. В PepsiCo также оценивается личный вклад, а не командная эффективность. Главное – найти правильное сочетание типа организации и культуры управления талантами.

Дух против буквы

E-xecutive: Отличаются ли системы оценки и развития сотрудников в крупных, средних и малых компаниях? До какой степени стоит применять формализованные подходы в небольших компаниях?

Х. Х.-Дж.: Принципы оценки и развития талантов во всех организациях одни и те же, но различия в процедурах есть, хотя и небольшие. В маленьких компаниях отношения в основном неформальные, владелец компании является ее лидером, сам подбирает и нанимает работников. Он лично знает всех своих сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена. Здесь и управление талантами происходит неформально. Но организация растет, и наступает время, когда ее руководитель уже не знает в лицо каждого управленца. Тогда возникает необходимость в более формализованном подходе к управлению талантами. Средние компании должны уже применять отработанные, стандартные процедуры привлечения, оценки и развития талантов. Проблема в том, что некоторые компании запаздывают с разработкой таких процедур. Глава компании, где работает 100–150 сотрудников, должен лично проводить оценку качеств тех руководителей, с которыми он непосредственно работает. Топ-менеджеры должны устраивать совместное обсуждение и планирование развития 50 ключевых персон компании. Этот процесс критически важен для успешного управления талантами. Обсуждение должно быть глубоким и всесторонним: какие результаты демонстрирует тот или иной менеджер? Как он развивает в себе навыки лидерства? Кто в той или иной команде обладает наивысшим потенциалом? Кто хорошо справляется со своими задачами, а кто показывает низкие результаты? Какую программу развития составить для каждого из этих людей? Этот процесс оценки должен быть четко отлажен, планы развития для каждого должны быть четкими и продуманными, однако сами процедуры могут быть до некоторой степени неформальными. Для их проведения вам не понадобится сложная IT-система, хотя несколько форм документов могут пригодиться. Чем больше компания, тем более формализованным, систематизированным и стандартизированным становится процесс оценки талантов. Но суть этого процесса не меняется, независимо от того, обсуждают ли четверо топ-менеджеров пятьдесят ключевых сотрудников компании или десять руководителей сообща оценивают триста своих подчиненных.

E-xecutive: С какими сложностями может столкнуться компания, вставшая на путь войны за таланты? Существуют ли какие-то «подводные камни», типичные ошибки?

Х. Х.-Дж.: Неверно было бы считать, что достаточно всего лишь нанимать талантливых людей, чтобы достичь успеха. Успех невозможен без координации, командной работы, наличия корпоративной системы ценностей и интеграции всех сотрудников в эту систему. Яркие индивидуальности не обеспечат вам победу, если вы не сумеете связать их в единое целое, в эффективный механизм.

Одна из основных ошибок в войне за таланты – называть управление талантами критически важной частью корпоративной стратегии, разрабатывать формальные процедуры и при этом не решаться приступить к конкретным действиям.

В таких компаниях регулярно проводят оценку сотрудников, обсуждают их деятельность на специальных совещаниях, классифицируют их, собирают подробнейшие базы данных по каждому члену команды, внедряют специальные информационные системы – но не меняют реальную политику. Эти организации увлекаются буквой управления талантами в ущерб его духу. Думая, что управляют талантами, на самом деле они не делают ничего в этой сфере. Они могут нанимать талантливых людей, но они не дают этим сотрудникам реальных возможностей для роста и принимают решения о замещении вакантных должностей совершенно независимо от результатов оценки. В итоге позиция этих компаний на рынке не меняется к лучшему.

Еще одна распространенная ошибка – пытаться сделать все и сразу. Ford по примеру General Electric разделил своих сотрудников на группы A, B и C и в итоге уволил 40 тыс. человек разом – это было недопустимо. Лучше всего сначала применить принципы управления талантами к небольшим группам ключевых персон, оценить их эффективность, затем постепенно сформировать оптимальную команду.

Наконец, многие компании совершают еще одну оплошность: фокусируются на наиболее эффективных сотрудниках, не уделяя внимания работникам с низкими результатами и не стараясь избавиться от них. Конечно, гораздо приятнее заниматься людьми с большим потенциалом. Но если не обращать внимания на людей с низкой производительностью и не смещать их с занимаемых должностей, особенно высоких, талантливым сотрудникам некуда будет расти. Нерезультативные топ-менеджеры оказывают огромное негативное воздействие на талантливых подчиненных, демотивируя их. Они не могут ни служить положительным примером, ни быть наставниками для сотрудников с большим потенциалом. Подчиненные уходят от нерезультативных начальников.

Первый бой

E-xecutive: Каким должен быть первый шаг компании, которая решила вступить на путь войны за таланты? Кто должен его сделать – владелец, топ-менеджмент?

Х. Х.-Дж.: Самое первое, что нужно сделать для эффективного управления талантами, – определить, кто кого будет оценивать, и организовать процедуру оценки. Она должна быть многоуровневой: руководители подразделений оценивают сотрудников, топ-менеджеры и глава компании оценивают руководителей подразделений, а совет директоров, если он есть, проводит оценку высшего руководства организации. Начать можно с любого уровня, процедуры оценки не должны зависеть друг от друга. Но хорошо функционирующая компания проводит оценку на всех уровнях, определяя, как должны выглядеть цели, что служит критериями их достижения и что понимается под высокой эффективностью каждого сотрудника. Процедуру всесторонней оценки сотрудников нужно проводить минимум раз в год. Это не наука – это искусство, требующее способности выносить суждения и пользоваться интуицией. Нужна объективная оценка каждого сотрудника. Один менеджер, как бы хорошо он ни знал этого специалиста, не может дать такую оценку, для этого нужны пять-шесть управленцев, которые рассматривают каждую кандидатуру со всех сторон.

E-xecutive: Возможна ли «инициатива снизу», со стороны рядовых сотрудников? Как может происходить их развитие?

Х. Х.-Дж.: Во-первых, каждый менеджер, у которого есть сотрудники в подчинении – сколько бы их ни было, – должен способствовать их развитию. Даже если ваша компания не считает себя участником войны за таланты, все равно лично вы должны спрашивать себя: ставите ли вы перед своими подчиненными четкие цели? Ясно ли выражаете свои ожидания от их работы? Обеспечиваете ли им полноценную, регулярную обратную связь? Обеспечиваете ли вы их всем необходимым для того, чтобы они могли эффективно работать? Обучаете ли вы их, помогаете ли вырасти? Как минимум раз в год вы должны проводить полные и формализованные процедуры оценки их достижений.

Если вы хотите развиваться, строить свою карьеру, для вас главное – изучить себя, досконально знать свои сильные и слабые стороны, а также понять, какая деятельность вам нравится больше всего. И затем стараться направлять себя к должностям и наборам обязанностей, позволяющим делать то, что нравится и получается лучше всего. Другой важный аспект – учитесь у окружающих, находите себе наставников, причем не только в своей организации, но и за ее пределами. Пользуйтесь любой возможностью поработать в каком-либо совместном проекте с профессионалами, которые могут вас чему-то научить, которыми вы восхищаетесь. Смотрите, как они работают, учитесь у них, помогайте им и просите оценить вашу работу, ваши преимущества и недостатки. Ищите такие возможности и таких людей.

Беседовала Светлана Шишкова,E-xecutive.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Война за таланты: обнажение феномена – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_3530/

Сотрудники трех категорий: первых – повысить, вторых – подтянуть, третьих – уволить – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4403/

Предложение на миллион – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4175/

Талант? Открыть все границы внутри компании! – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4256/

Война за таланты в России: тенденции и региональные хроники – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_3796/

Война за таланты наращивает обороты – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_969/

Ценностное предложение вашей компании сотрудникам: результаты опроса E-xecutive – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/talent/article_4172/

Интервью с Томом Стюартом, главным редактором Harvard Business Review

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2549/

Том Стюарт – автор книг “Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations” и “The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization”. В интервью E-xecutive Том Стюарт рассказал о самых важных идеях для современного руководителя, о времени новой «неклассической» науки о менеджменте и о бизнес-журналистике как о журналистике, пишущей о культуре.

E-xecutive: Harvard Business Review довольно сильно отличается от обычного бизнес-журнала, его страницы не перегружены цифрами и таблицами с данными. Какие стили и течения существуют в бизнес-журналистике и где среди них место Harvard Business Review?

Том Стюарт: Я бы назвал три главных типа бизнес-изданий. Первый – это отраслевые журналы. Эти журналы пишут о людях и событиях в какой-либо конкретной индустрии. В них сотрудники иногда знают первую жену брата директора какой-либо фабрики, но не знают глобальных процессов в мире или даже в отрасли. Такие журналы больше, чем другие типы изданий, восприимчивы к реальным фактам, новостям. Второй тип – журналы типа Fortune, Forbes и Financial Times. Эти журналы в меньшей степени ориентированы на узкоспециальные проблемы, но они все равно создаются в расчете на новости. В Forbes, например, в подтексте любой статьи будет вопрос, стоит ли покупать акции той или иной компании.

В отличие от всех этих журналов, Harvard Business Review – журнал не о людях и событиях, а об идеях. Мы в гораздо меньшей степени зависим от новостей. HBR – журнал о том, как менеджеры могут улучшить управление своими компаниями при помощи идей.

Разные виды бизнес-журналистики можно изобразить при помощи такой диаграммы: представим себе круг, в центре которого находится мир науки, где происходит исследование. Вокруг него – более широкий круг из идей, технологий, функций. Затем идут конкретные хозяйственные или общественные процессы. И вокруг всего этого – новости и реальные события в жизни людей. На этой схеме HBR находится близко к центру, в сфере идей, а отраслевые деловые журналы – наоборот, ближе к краю.

В отличие от других журналов мы редко пишем собственно о новостях и бизнес-процессах. Приведу такой пример: не так давно наш журнал брал интервью у CEO IBM Самюэля Палминсано. Параллельно журнал Fortune тоже сделал с ним прекрасное интервью. Если вы сравните эти два, подчеркну, очень хорошо сделанных журналистских материала, вы увидите различие между стилем HBR и другими стилями деловой журналистики. В интервью Fortune великолепно описан бизнес компании, со всеми основными деловыми процессами, однако ценности IBM и их воздействие на сотрудников никак не отражены. В нашем интервью, наоборот, гораздо меньше сказано о бизнесе IBM, однако ценности корпорации как раз находятся в центре внимания.

E-xecutive: Вы упомянули о ценностной и этической сторонах бизнеса. Насколько я знаю, вы недавно писали об этом для Financial Times. Почему это представляется вам важным сегодня?

Т.С.: Важность этики связана с переходом мирового хозяйства к экономике услуг. В индустриальной экономике, на производстве, менеджмент может напрямую контролировать сотрудников. Можно указать каждому конкретному человеку, какие решения он должен принять в тот или иной момент или, вернее, принять эти решения за него. Сотрудник может даже и не знать основных приоритетов деятельности компании – достаточно, чтобы вышестоящий менеджмент понимал поставленную задачу.

В экономике услуг такая схема неприменима. Множество сотрудников остаются один на один с клиентом и вынуждены сами принимать решения, которые влияют на успех предприятия. Вся та система менеджмента, которая существовала в индустриальной экономике, теперь в значительной степени должна быть внедрена в сознание сотрудника. Поэтому так важны корпоративные ценности, которые помогают человеку делать выбор между двумя альтернативными стратегиями поведения. С их помощью приоритеты компании начинают управлять поведением рядовых сотрудников. Приведу пример из близкой мне сферы бизнеса. В одном случае для журнала главное – удовлетворенность подписчика, а в другом – работа с рекламодателями (если бизнес журнала построен на рекламе). Сотрудники журнала должны понимать приоритеты издания и уметь самостоятельно делать выбор, который соответствовал бы его стратегии (на первом месте либо реклама, либо подписчики). Без этого никакой прямой менеджмент в экономике услуг не может быть эффективен.

E-xecutive: Кто ваш читатель? Не могли бы вы описать его?Т.С.: Это практический менеджер. Но менеджер особого типа. Не так давно мы проводили исследования, стараясь понять, почему некоторые люди, по всем демографическим и социологическим параметрам (уровень дохода, профессиональная деятельность и статус, возраст и т. д.) соответствовавшие типичному описанию нашего читателя тем не менее не являлись нашими подписчиками. В конце концов, по смотрев на этих людей, я пришел к выводу, что они никогда не будут нашими читателями просто потому, что их не интересуют новые идеи, которые являются нашим основным содержанием.

Необходимо понимать, что мы затрагиваем только один из аспектов менеджмента. Давайте представим себе заседание правления компании. Предположим, первая часть заседания посвящена нынешней ситуации предприятия. Здесь рассматриваются цифры, таблицы, графики – одним словом, данные. Есть менеджеры, которые особенно сильны именно в этой области управления. Однако наш журнал отсутствует в этой части, это просто не наша сфера. Вторая часть посвящена основным тенденциям в мире и в отрасли, прогнозам на будущее. И мы частично присутствуем в ней, хотя это не главная возможная область применения нашего журнала. Наконец, третья часть посвящена тому, как менеджеры могут уже сейчас что-то изменить в управлении предприятием при помощи новых идей. И именно в этой части присутствие нашего журнала должно быть особенно сильным. Менеджеры, которые больше всего интересуются именно этим аспектом управления, и составляют основной контингент наших читателей.

E-xecutive: Как вы определяете, что та или иная идея в данный момент является актуальной?

Т.С.: Даже не знаю, что вам на это сказать. Мы получаем несколько тысяч публикаций ежегодно. Из них большая часть – это просто старые идеи. Дело в том, что идеи распространяются очень медленно и люди могут думать, что придумали новую идею, хотя на самом деле это только незначительный комментарий к мысли, которая была известна всем уже несколько десятилетий назад. Второй фильтр, который у нас есть, – это требование исследовательского подтверждения. Довольно много интересных идей просто не имеют исследовательского подтверждения, и поэтому мы отказываем им в публикации. И тем не менее после прохождения этих двух фильтров у нас остается довольно много материалов, из которых мы должны выбрать лучшие и самые актуальные. Трудно сказать, как мы принимаем решения на этом этапе. Я очень доверяю квалификации своего штата редакторов, у каждого из которых есть своя сфера специализации.

E-xecutive: Что же, тогда позвольте задать вопрос об идеях. Какова, на ваш взгляд, сейчас самая важная идея для руководителей предприятий?

Т.С.: Попробую ответить. Я бы назвал не одну, а две важнейших идеи, которые всем необходимо научиться принимать во внимание. Одна – это аутсорсинг производств в более дешевые регионы. Хорошо известно, что все больше предприятий переводят свои производства в страны с меньшими затратами, прежде всего с более дешевой рабочей силой. В последнее время обозначилась и другая тенденция. Такие страны, как Индия и Китай (и вообще страны BRIC, включая Бразилию и Россию), становятся не только крупнейшими центрами производства, но и крупнейшими центрами потребления. В этих условиях для развитых стран Европы, США и Японии наступило время заново найти свое место в мировом хозяйстве.

Вторая идея – это рост могущества потребителей. Интернет, возможность продаж через Интернет, вообще новые системы коммуникации – все это радикально изменяет баланс сил в соотношении потребитель/производитель. Это опять ставит перед бизнесом задачу выживания в изменившихся условиях.

Есть и еще одна не столько готовая идея, сколько проблема, с которой столкнулась современная наука об управлении. Можно сказать, что вся наука об управлении XX века работала над тем, как уменьшить неопределенность. Неопределенность рассматривалась как нечто случайное, от чего можно избавиться. Дело в том, что наука о менеджменте XX века была наукой о линейных причинах. В ней, как в ньютоновской физике, за действием непременно следует определенное следствие, и наука учитывала только эти линейные отношения причина – следствие.

Определенность – это как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX века. При этом она не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире. Можно сказать, что сейчас в мире как бы исчезла постоянная линейная система координат. Приведу вам такой пример. Вскоре после окончания «холодной войны» меня пригласили прочитать лекцию для ЦРУ. После лекции офицер, который провожал меня из здания, предложил мне высказать свое мнение по одному важному для него вопросу. «Сегодня мы не знаем, как определить секретность, – сказал он. – Раньше, когда существовал Советский Союз, это как бы задавало постоянную систему координат. Я мог сказать, что такой-то сотрудник должен знать то-то, другой – другое (относительно главной задачи – противостояния СССР), и вся система защиты секретной информации могла работать. Сейчас же, не имея определенного врага, мы перестали понимать, что такое секретность».

Нечто похожее происходит и в бизнесе. Если раньше можно было сказать: вот это – конкурент, а вот это – наш сегмент рынка, то сейчас конкурент может появиться откуда угодно. Да, мы знаем, как измерить надежность функционирования. Но мы не знаем, как измерить адаптируемость. Чтобы научиться жить в нелинейном мире, необходимо создавать новую науку об управлении, по аналогии с квантовой физикой, которая в чем-то дополнила классическую, а в чем-то пришла ей на смену. Это станет задачей ученых в области бизнеса в XXI веке.

E-xecutive: По вашим ощущениям, изменился ли в последние годы тип руководителя – я имею в виду человеческие, психологические черты?

Т.С.: Совсем недавно мы публиковали статью на эту тему. Статья была о роли психоаналитической категории «переноса» в лидерстве. Люди обычно идентифицируют руководителя с каким-либо членом семьи, чтобы затем переносить на него свои эмоции. Так вот, если раньше преобладало отождествление с кем-то из родителей, то теперь руководитель чаще отождествляется со старшим братом или сестрой. Отношения между руководителем и подчиненным, разумеется, остаются жесткими и иерархичными, однако их характер меняется. В них становится больше горизонтальных компонентов. Современный руководитель по-прежнему принимает решения. Однако он уже не утверждает, что у него есть готовые ответы на все вопросы. Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Знания» на E-xecutive

Обзор свежего номера журнала «Harvard Business Review – Россия» – http://www.e-xecutive.ru/publications/review/harward/

Проект «Русский бизнес-кейс от HBR» – http://www.e-xecutive.ru/workshop/hbr/

Результаты опроса «Ваши предпочтения в области деловой литературы» – http://www.e-xecutive.ru/publications/ratings/article_3407/

«10 идей, которые изменят мир» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2241/

«100 и одна идея на 2005 год» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2769/

Интервью с Александром Бардом, философом и бизнесменом

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2510/

Александр Бард – бывший солист поп-группы “Army of Lovers”. В настоящее время – композитор и продюсер, один из владельцев компании Stockholm Records. В последние годы стал известен как автор книг по социальной теории и менеджменту (сам определяет жанр своих произведений как философию), а также как бизнес-тренер. На русском языке издана его книга «Нетократия».

E-xecutive: В своей книге «Нетократия» вы говорите о наступлении новой эпохи, которая придет на смену традиционному капитализму. Что такое нетократия и кто такие нетократы?

Александр Бард: Нетократы – это новый господствующий класс нашего времени. Старые классовые различия между буржуазией и промышленным пролетариатом, о которых Карл Маркс писал в середине XIX века, давно устарели. Чтобы понять сегодняшний мир, и в особенности те процессы, которые мы называем глобализацией, нам потребуются совершенно новые философские категории. Нетократия – это термин, который мы используем, чтобы объединить все характеристики нового господствующего класса. Нетократия – повсюду, она есть в Москве, в Нью-Йорке, в Токио.

Когда мы говорим о нетократах как о высшем классе, естественно, возникает вопрос и о низшем, угнетенном классе. О новом господствующем классе писало немало современных мыслителей, и некоторые даже использовали термин «нетократия». Однако никто до нас не говорил о новом низшем классе. По нашему мнению, в современном обществе низший класс – это вовсе не промышленные рабочие. Низший класс современного мира – это люди, которые способны только потреблять. Их единственная работа – участвовать в системе потребления, не производя никаких новых ценностей. По-английски таких людей называют «диванными картофелинами» (couch potatoes). Они похожи на растения, эти вечные телезрители и пассивные участники цепочек потребления. Обычно, когда философы ищут угнетенный класс современного мира, они смотрят на окраины городов, пытаясь отыскать его среди иностранных рабочих. В действительности эти люди довольно быстро вливаются в систему, и уже их дети получают хорошее образование и становятся вполне состоятельными членами общества.

Я думаю, скорее типичные представители низшего класса – это мужчины среднего возраста (30–35 лет), живущие, к примеру, в русской или шведской глубинке, обычно безработные, пьющие, недостаточно привлекательные для того, чтобы завести семью, и поэтому продолжающие жить с родителями. Они практически ничего не делают, кроме того, что потребляют алкоголь и продукцию средств массовой информации. Мы называем таких людей консумптариями (от англ. consumption – потребление, и по аналогии с «пролетарием». – Прим. ред.). Консумптариат – это как бы потребительский пролетариат.

Возвращаясь к вашему вопросу, нетократа легко описать как полную противоположность консумптария. Нетократы обычно живут в больших городах. Они сами создают свою социальную идентичность. Нетократы обычно работают в сфере, связанной с массмедиа. Они формируют своеобразные виртуальные племена, используя Интернет как средство общения и создания социальных связей. Они чувствуют, что их социальная идентичность находится в значительной степени под их контролем. Нетократы сейчас, разумеется, составляют меньшинство, потому что высший класс всегда в меньшинстве, и консумптарии преобладают. Однако число нетократов растет, особенно среди молодежи.

Кроме того, не надо забывать, что мы живем во время переходного периода. Поэтому старая классовая структура, состоящая из пролетариата и буржуазии, по-прежнему существует. В настоящее время есть множество разных классовых срезов: пролетариат и консумптариат, пролетариат и буржуазия, нетократия и буржуазия и т. д.

E-xecutive: В чем главное различие между нетократией и буржуазией?

А.Б.: Основное различие – жизненные ценности этих двух групп. Буржуа стремится прежде всего заработать как можно больше денег или добиться максимальной социальной значимости (например, стать удачливым бизнесменом или политиком). В этом его жизненная цель. В идеале – это стремление стать самым богатым человеком на Земле. Для нетократа главная цель в жизни – достижение доминирующей позиции в социальных связях. Нетократ – в гораздо меньшей степени индивидуалист, чем буржуа. Для нетократа больше подошло бы название «дивидуалист». Он скорее хочет быть частью успешной группы людей (и поэтому стремится к успеху для своего «виртуального племени», своей network), чем добиваться успеха в одиночку.

E-xecutive: Как вы видите социальную структуру эпохи нетократии?

А.Б.: Я думаю, что все изменения в истории происходят в связи с изменениями в технологии. Генетически мы все еще стадные животные, приспособленные к жизни в саванне. При этом очень важные изменения в нашей жизни происходят под влиянием технологии. Новые интерактивные технологии (компьютеры, сотовые телефоны) принципиально меняют характер общения между людьми. Даже в традиционных средствах массовой информации, таких, как радио или телевидение, аудитория все больше привыкает активно участвовать в процессе создания медиа-продукта. Например, в современном телешоу мы уже не просто пассивные зрители. Даже будучи зрителями, мы становимся его участниками.

Меняется и способ, которым в современной коммуникации можно добиться успеха. Сегодня вам недостаточно просто говорить, не позволяя никому прерывать себя. Прошло время монологической коммуникации. Сейчас, чтобы добиться успеха, необходимо уметь вступать в диалог, активно создавая вокруг себя социальные связи.

E-xecutive: Что будут представлять собой бизнес-организации будущего?

А.Б.: Это будут гораздо более свободные объединения людей, чем традиционные бизнес-организации. В них большую роль будет играть аутсорсинг. Это будут скорее проекты, а не компании. Люди будут объединяться в них на время. Стремление создать компанию, которая будет существовать сто лет и которую вы сможете передать своим детям, – это в наше время устаревший подход. Даже дети Билла Гейтса не унаследуют Microsoft (согласно завещанию Гейтса, его детям достанется всего примерно по $10 млн. – Прим. ред.).

Я считаю, что период жизни современных компаний-проектов будет составлять в среднем три года. По-моему, этот срок – три года – связан с определенным скрытым биологическим механизмом. Люди не должны собираться вместе больше чем на три года. Потому что в конце концов люди устают от какой-то однотипной совместной работы, и у них появляется желание двигаться дальше. Вообще, мобильность – одна из главных характеристик нетократа. Сегодня он живет в Москве, завтра – где-нибудь в Штатах или в Европе. После этого он может вернуться в Москву и принести с собой всю ту сеть (network) отношений, которую выстроил в другой стране. И именно благодаря этой сети отношений он может добиться успеха в Москве. Точно так же поступают люди из других стран, поскольку сейчас нет единого центра. Возможно, например, что житель Европы захочет поселиться в Москве или в Азии.

Нетократ постоянно находится в движении. Даже оставаясь в пределах своего города, он перемещается. Он часто переезжает, меняет работу каждые два или три года. Быть в движении – это уже не негативная, а позитивная характеристика человека. Современному человеку надо перемещаться, увеличивать свою сеть социальных связей, становясь, можно сказать, более широкой личностью.

Время требует совершенно новой бизнес-организации, в которой человек очень быстро мог бы показать себя. В нынешней экономике никто не согласен ждать, в системе как бы исчезло терпение. Если вам не удалось показать себя в своем бизнесе на протяжении шести месяцев, вам придется уйти из этого бизнеса. Инвесторы больше не согласны ждать годами, пока предприятие добьется успеха. Они рассчитывают на быстрый успех.

Кроме того, вам может казаться, что вы создали прекрасную организацию, но в один прекрасный день ваш сотрудник заявляет вам: я ухожу. Поэтому сейчас нельзя создавать организации, которые слишком сильно зависят от одного или двух человек: в этом случае они становятся слишком хрупкими. Необходимо создать организацию, в которой любой участник может уйти и тем не менее это не станет гибельным для предприятия.

E-xecutive: Какие изменения произойдут в политической и правовой организации общества? Мой вопрос касается и внутренней жизни отдельных стран, и международных отношений.

А.Б.: Некоторые признаки грядущих изменений видны уже сейчас. Многие из традиционных политических или коммерческих организаций просто не могут оперировать в мире глобальной конкуренции. Сейчас совершенно невозможно, например, чтобы государственное учреждение или политически избранный бюрократ управляли успешным коммерческим предприятием. Традиционные политические структуры для этого слишком медлительны, да и люди добиваются успеха в этих организациях в силу не социальных, а политических навыков – благодаря своей способности маневрировать. Поэтому в наше время любая страна, где государство управляет большим количеством коммерческих или финансовых институтов, оказывается в проигрыше. Но это не касается России. Там коммунистическая система была разрушена в очень короткие сроки. Страна, которая испытывает наибольшие проблемы от неэффективной государственной собственности, – это Франция. У Франции самые низкие темпы экономического роста в Европе, и именно в этой стране больше всего государственных коммерческих монополий, которые висят тяжелым бременем на всей экономике. Это совершенно устаревшая модель в наше время.

Государственные организации в будущем больше сосредоточатся на тех сферах, где политическая власть наиболее эффективна. Это в первую очередь создание инфраструктуры. Прежде всего сюда относятся минимальные гарантированные общественные фонды. Собственно, они должны сводиться к таким вещам, как бесплатная медицинская помощь для беднейших слоев населения. Люди готовы платить налоги за это, потому что никто не желает, чтобы в их стране беднейшие слои не имели другого выхода, кроме уличной преступности. Это, кстати, экономическая проблема Бразилии. Бразилия не может привлечь иностранные инвестиции, поскольку иностранцы боятся приезжать туда из-за разгула преступности на улицах. И здесь Маркс был прав: чтобы избавиться от преступности, необходимо создать систему минимальных социальных гарантий, которая защитит беднейшие слои населения.

Кроме того, поддерживаемая государством инфраструктура должна включать базовое образование для всех. Это слишком долговременная инвестиция, чтобы какая-либо коммерческая организация могла взяться за решение данной задачи. Затем – дороги, транспортные магистрали и, что особенно важно, электронная инфраструктура. Я уверен, что страны, которые сейчас предпринимают усилия, чтобы предоставить широкополосный доступ в Интернет 80–90 % населения, станут самыми богатыми через 15 лет. Сейчас это Корея, Израиль, скандинавские страны.

Есть и еще один элемент. Я говорю о знании английского языка. Последний раз в мире существовала глобальная политическая структура в эпоху Римской империи. Тогда огромным преимуществом было знание латыни. И сейчас для успеха в глобальном мире требуется знание английского. Человек не может быть нетократом, не говоря свободно по-английски. Мы называем этот новый международный язык «сетевая латынь». Отсюда преимущество для англосаксонских стран (Англии, США, Канады, Австралии) и для стран Скандинавии, в которых английский стал вторым официальным языком.

E-xecutive: Вы упомянули Римскую империю. Считаете ли вы, что в современном мире тоже формируется некое глобальное политическое единство?

А.Б.: Это сюжет нашей второй книги – «Новая глобальная империя». Она уже стала бестселлером в Скандинавии, а сейчас готовится английское издание. Если в «Нетократии» мы говорили о социальной и экономической структуре общества, то в новой книге речь идет о политической и правовой системе. Я считаю, что мир движется к какой-то форме мирового правительства. Это не будет американское правительство, но это не будет и аналог современных Объединенных Наций. ООН слишком слаба и не обладает демократическим мандатом еще и потому, что в ней представлены многие недемократические, диктаторские режимы. Поэтому ООН не может эффективно решать глобальные проблемы.

Мировое правительство в отличие от ООН будет по-настоящему формироваться на основе представителей разных стран. Я считаю, что в дополнение к Европейскому союзу возникнут другие региональные блоки, одним из которых может стать более тесное сотрудничество между Россией и другими странами Восточной Европы. Эти блоки будут постепенно гармонизировать свое законодательство и инфра структуру, чтобы успешнее конкурировать и в то же время сотрудничать друг с другом. Этот процесс может занять 10 или 100 лет, но мы движемся в этом направлении.

E-xecutive: Какова будет роль религии в нетократическом обществе? Насколько мне известно, вы зороастриец. Почему вы избрали именно эту религию?

А.Б.: Прежде всего, я не считаю, что зороастризм – это религия. Иудеи и христиане привыкли считать все религиями, особенно те духовные традиции, которые древнее, чем их собственная. И буддизм, например, – это тоже не религия. Это скорее философия. Как и зороастризм. Я считаю Заратустру одним из первых философов, причем гораздо более проницательным, чем Платон. Именно поэтому я стал зороастрийцем, присоединившись к этой «нерелигиозной религии». Если вы атеист и хотите тем не менее найти себе религию, вам нужно выбрать зороастризм.

Что же касается вопроса о роли религии, я считаю, что в эпоху нетократии религия станет одним из способов конструирования социальной идентичности. Сегодня вы можете быть зороастрийцем, завтра – евреем-каббалистом, послезавтра – христианином или присоединитесь к какому-то новому, только что изобретенному течению. Религия больше не будет определять идентичность человека в контексте национального государства (как католицизм в сегодняшней Польше, где к нему принадлежат 90 % населения). При этом религия станет одной из свободно выбранных характеристик идентичности человека. Выбор религии будет напоминать выбор одежды, люди не будут относиться к ней серьезно, она будет всего лишь фасадом.

Наряду с этим останутся небольшие группы, которые сохранят другое отношение к религии. В связи с этим, кстати, интересно проанализировать конфликт между американцами и мусульманами-фундаменталистами в Ираке. Здесь столкнулись христиане-фундаменталисты из США и мусульмане-фундаменталисты из Ирака. При этом забавная деталь ситуации – обе религии появились совсем недавно. Обе группы считают, что их религиям тысячи лет, но это не так. Исламский фундаментализм появился в 1970-е годы. И американское фундаменталистское христианство (new born Christianity) появилось тоже в XX веке. Ни Магомет, ни Христос не были фундаменталистами. Религиозный фундаментализм – полностью продукт Нового времени. Оба движения – типично консумптарианские, абсолютно противоположные нетократии. Даже если представитель одного из этих движений в данный момент занимает Белый дом, у них все равно нет той власти, которую дает принадлежность к нетократии.

E-xecutive: Почему вы называете человека будущего шизоидом?

А.Б.: Для нас это просто удачная формула. Когда в XVII веке Декарт провозгласил свой знаменитый принцип cogito ergo sum («я мыслю, следовательно, существую»), он одновременно дал старт Новому времени и изобрел индивида, как мы его понимаем сейчас. Начиная с Декарта сформировался как бы новый (для того времени) тип человека. Этот новый человек (картезианский субъект) имеет несколько важных характеристик, главная из которых – он всегда остается одним и тем же, неизменным индивидом в любой жизненной ситуации. Так вот, данная идея Декарта и возникший из нее тип человека в наше время совершенно устарели. Сам принцип картезианского субъекта был полностью опровергнут многими философами XX века, а затем из философских факультетов новое отношение к человеческой индивидуальности распространилось среди более широких групп населения.

Для нетократов типичен принципиально другой подход к индивиду, чем тот, который был сформулирован Декартом. В отличие от картезианского (декартовского) субъекта нетократ постоянно стремится быть разным. Он становится другим в каждый момент жизни, и в этом его преимущество. Он является одной личностью на работе, другой – дома, третьей – в любовных отношениях. Способность иметь одновременно множество личностей сближает нетократа с шизоидом. В своей третьей книге, над которой сейчас идет работа, мы используем понятие шизоанализ, который гораздо больше подходит для понимания психики современного человека, чем традиционный психоанализ. Само понятие шизоанализ (как и понятие дивид вместо индивид) принадлежит Жилю Делезу, и он один из трех самых близких моему мировосприятию философов наряду со Спинозой и Ницше.

E-xecutive: Можете ли вы назвать себя философом в традиционном смысле?

А.Б.: Мне не очень интересно называть себя философом в традиционном смысле. Я бы предпочел назвать себя философом в современном смысле. Я считаю, что принадлежу к новому поколению философов. Таких, например, как Славой Жижек, мой друг. Философы моего типа работают вне академических институтов. Если вы работаете внутри академии, ваша философия становится совершенно «кастрированной». Я не умнее других философов, но мое преимущество – в моей независимости. Я работаю в окружении людей, и моя другая работа – продюсера и бизнесмена – абсолютно эмоциональна, ее нельзя назвать интеллектуальной работой. Но она дает мне ощущение свободы, в том числе и финансовой, и я использую эту свободу для написания книг.

E-xecutive: Как будет происходить переход к господству нетократии? Будет ли он плавным или революционным?

А.Б.: Здесь можно подметить некоторые очень интересные тенденции, особенно если смотреть на вещи с точки зрения социальной антропологии. Приведу такой пример. Отправляясь в другой город, я всегда сам выбираю себе отель. И когда я смотрю в Интернете сайты разных отелей, я вижу, что они четко разделяются на две группы (особенно отели высшей ценовой категории): отели для нетократии и отели для буржуазии. Если отель пытается обслуживать обе категории людей, он всегда терпит неудачу. Поэтому если вы открываете новый отель, например в Москве, вы должны твердо решить, будет ли это буржуазный отель или отель для нетократии. От этого будет зависеть его концепция: персонал, который вы нанимаете, одежда, декорации – одним словом, все. Все должно быть рассчитано либо на буржуазный, либо на нетократический вкус.

Это – типичный пример того, как буржуазия и нетократия сторонятся друг друга, и это очень напоминает отношения буржуазии и аристократии в XVII–XVIII веках, когда буржуазия только выходила на историческую арену. Аристократы считали буржуа вульгарными, помпезными (см., например, Мольер, «Мещанин во дворянстве». – Прим. ред.), но в то же время боялись их, ведь буржуа богатели, жили в городах, женились на девушках из аристократических семей. Тот же комплекс эмоций существует в нынешнем отношении буржуазии к нетократии.

Переход от господства буржуазии к господству нетократии будет постепенным и произойдет с разной скоростью в разных странах. Я думаю, этот переход будет очень быстрым в тех странах, где буржуазия слаба: в России или, как ни странно, в Скандинавии. А в таких странах, как Франция или Германия, переход к нетократии будет гораздо более медленным. Там буржуазия очень сильна и будет долго удерживать центральные позиции в обществе, отстаивая свои ценности. Я часто говорю своим друзьям в Америке или Западной Европе: «Россия более современна, чем вы, потому что она развивается быстрее». Когда в обществе происходит смена парадигм, именно те становятся высшим классом, кто раньше был внизу социальной иерархии или принадлежал к менее развитым странам. Если вам 15 лет, вы живете в Москве и свободно говорите по-английски, у вас больше шансов к 30 годам войти в мировую элиту, чем у вашего сверстника из Франции или Германии. Вам не надо будет проходить по всем ступеням буржуазной карьерной лестницы, прежде чем вы добьетесь успеха.

Беседовал Алексей Гостев,E-xecutive.

Смотрите также другие статьи в рубрике «Публикации» на E-xecutive

«Шизоиды в шутку и всерьез» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2420/

«Шизофреники готовят реванш» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2228/

«Сетевая корпорация» – http://www.e-xecutive.ru/publications/analysis/article_887/

Интервью с Джоном Коттером, гуру науки об управлении

http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_2476/

Джон Коттер, профессор в отставке Гарвардской бизнес-школы, известен своими исследованиями в области лидерства и управления изменениями. На русском языке изданы книги Коттера «Впереди перемен» и «Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя ХХ века». О менеджменте и лидерстве в эпоху перемен читайте в эксклюзивном интервью E-xecutive.

E-xecutive: Что делает менеджера лидером и в каких случаях менеджеру особенно необходимы лидерские качества?

Джон Коттер: В последнее время от менеджера требуется быть не только управленцем, но и лидером. Это не значит, что быть лидером для других сотрудников – единственная задача менеджера. Однако важнейшая часть работы менеджера – помочь другим сотрудникам понять поставленную задачу, «загореться» ей, воодушевить на преодоление трудностей. Чем больше меняется мир, тем больше потребность в лидерах. Ведь в конечном счете именно это основная задача лидера – помочь людям приспособиться к подвижному, непредсказуемому миру. Поскольку в большинстве стран и отраслей экономики темпы изменений возрастают, увеличиваются и требования к лидерским качествам менеджеров.

E-xecutive: Почему различные организации по-разному реагируют на изменения? Что позволяет организации успешно справиться с переменами?

Д.К.: Успех в такой ситуации в большей степени зависит от того, сколько лидеров организации удается мобилизовать на решение тех или иных проблем, связанных с изменениями. Организации, имеющие достаточное количество людей, способных проявлять лидерство, обычно проходят период перемен в 8 этапов.

1. В организации присутствует ясное осознание неизбежности перемен.

2. Создаются группы людей, у которых есть необходимые таланты для осуществления изменений. Группы, обладающие достаточной властью, не в смысле формального положения в иерархии, а в смысле репутации, лидерских навыков, связей внутри фирмы. Эти группы начинают работать, причем в качестве команды, а не комитета.

3. Работая совместно, они анализируют суть и направление происходящих перемен. Их задача – определить направление, в котором движется организация. Они формируют четкое видение цели и поэтапную стратегию для ее достижения.

4. На четвертом этапе названные группы лидеров сообщают разработанную ими стратегию и видение смысла происходящих перемен всем остальным сотрудникам и делают эти перемены эмоционально привлекательными, увлекают всех идеей изменений. В результате сотрудники начинают верить в выбранный курс и рассматривать стратегию перемен как правильную.

5. На пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может возникать множество препятствий: бюрократия, оппозиция и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу – краткосрочным достижениям.

6. На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные успехи, достигнутые за довольно короткий период. Когда число таких достижений с течением времени возрастает, оптимистический настрой сотрудников крепнет, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.

7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении и непрерывно производить одну за другой волны перемен.

8. Наконец, организация действует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры и закрепляются, так что можно уже не опасаться возвращения всех процессов «на круги своя».

E-xecutive: Можно ли сказать, что вы поддерживаете идею постоянных, непрерывных изменений в бизнесе и что организация должна быть ориентирована на изменения как таковые?

Д.К.: Нет. Вернее, и да и нет. Изменения всегда происходят в каком-то направлении. Никто не меняется просто ради изменений. Для фирмы, которая производит продукты в рамках среднего ценового диапазона отрасли, перейти к позиции самого дешевого производителя – это огромное изменение. Стать самой инновационной организацией – это тоже огромное изменение. Выйти на новый рынок – это огромное изменение. Все это примеры частных, направленных изменений. Тем не менее, наблюдая за тем, как организации меняются, можно заметить, что одни из них регулярно генерируют успешные изменения, тогда как другие постоянно испытывают трудности при малейших переменах.

Организации, успешно проходящие изменения: 1) постоянно поддерживают сотрудников в готовности к переменам; 2) постоянно создают команды способных лидеров, могущих реально повлиять на ход событий; 3) эти команды формируют развернутую стратегию развития; 4) доводят эту перспективу до остальных сотрудников – и так далее, в соответствии с очерченной мной моделью из 8 пунктов. Таким образом, хотя, говоря об изменениях, мы всегда имеем в виду что-то конкретное, тем не менее можно выделить определенные механизмы, оперируя которыми организация способна не только справиться с каким-то конкретным изменением, но и успешно проходить целую серию изменений на протяжении, например, 10 или 15 лет.

E-xecutive: Как вы относитесь к идее «бизнеса в стиле фанк», согласно которой изменение – сама сущность бизнеса?

Д.К.: Видите ли, это не эмпирический вопрос, на него нельзя ответить, просто исследуя реальную практику предприятий (чем я занимаюсь). Это – ценностный вопрос. Если считать, что задача бизнеса – максимально эффективно служить обществу, тогда он должен быть двигателем прогрессивных изменений. Но нередко бизнес, который прибылен в экономическом смысле, какой-то период времени остается совершенно неизменным. Такой бизнес не будет общественно полезным. Согласно всем определениям, общественная целесообразность бизнеса зависит от его возможности предоставлять людям все новые продукты и услуги по все более низкой цене. Фанки-бизнес – это скорее социальный идеал.