Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна

Основная цель устройства на работу для кандидата тоже, как правило, зарабатывание денег, но его интересы зарплатой не ограничиваются, хочется еще, чтобы и коллектив был хороший, и условия труда соответствовали его запросам.

Поэтому система мотивации будет более эффективной, если в ней будут учитываться интересы как руководства отдела продаж, так и сотрудников:

Рис. 26. Баланс интересов (потребностей)

Для построения работающей системы мотивации важно также понимать, что с точки зрения согласования интересов на каждом уровне потребностей существуют ограничения со стороны сотрудников и руководства отдела.

Ограничения со стороны сотрудника:

• минимальный уровень оплаты труда должен позволять сотруднику восстанавливать затраченные на работу ресурсы и поддерживать определенный уровень жизни (уровень определяется законодательством (минимальный размер оплаты труда), потребительской корзиной, рынком труда…);

• индивидуальные психологические особенности человека (пол, возраст, способности, знания, навыки, опыт…) влияют на возможности выполнения определенных работ и должностных обязанностей;

• несогласие с корпоративными ценностями; личные проблемы.

Ограничения со стороны руководства отдела:

• оплата труда сотрудников не должна превышать стоимости затрат человеческих ресурсов в общей стоимости продукта, максимальная планка уровня оплаты труда сотрудника ограничена реалиями бизнеса с точки зрения прибыльности;

• материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику в качестве оплаты его труда, должно зависеть от результативности его труда;

• отсутствие возможности создания соответствующих запросам сотрудников рабочих мест и условий труда (марка компьютера, освещенность, лимит на мобильную связь…);

• ограничения со стороны политики, экономики, законодательства;

• отсутствие возможностей карьерного продвижения сотрудников, финансовых средств на социальный пакет;

• отсутствие стратегических целей, формализации бизнес-процессов, чрезмерные запреты и авторитаризм.

Теория ERG К. Альдерфера

Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.

В отличие от Маслоу, он не утверждает, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности человека.

Теория ожидания В. Врумма

Согласно теории ожидания, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы сотруднику будет выдано определенное вознаграждение;

• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Двухфакторная теория мотивации Г. Минцберга

В соответствии с его теорией действие трудовой мотивации на сотрудников происходит в два этапа, под воздействием двух разных групп факторов.

На первом этапе люди реагируют на гигиенические факторы, связанные не с самой трудовой деятельностью, а с окружающей ее средой, к которым можно отнести:

• кадровую политику компании;

• условия работы;

• заработок;

• межличностные отношения;

• степень непосредственного контроля за работой.

А уже собственно внутренние мотивирующие факторы (мотиваторы) начинают действовать после того, как выполнены гигиенические факторы (сняты внешние препятствия к труду).

К мотиваторам можно отнести:

• стремление к успеху; продвижение по службе;

• получение желаемых результатов труда, их признание и одобрение;

• осознание высокой степени ответственности;

• обретение возможности творческого развития.

Впервые про работу с мотиваторами персонала я услышала на тренинге Светланы Ивановой «Мотивация на 100 %», заинтересовалась и начала использовать озвученные ей методики в своей практической работе с персоналом. Могу сказать точно, ими, так же как и технологиями НЛП, надо пользоваться очень аккуратно и ответственно, потому что любой ваш промах или фальшь может испортить взаимоотношения с собеседником и будет иметь обратный эффект – демотивацию сотрудника. Однако при правильном и корректном подходе к этой методике результаты мотивации сотрудников могут быть самыми высокими.

Мотиваторы – факторы, которые повышают эффективность работы человека за счет того, что соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью и требуют удовлетворения.

Мотиваторов много, у разных людей они разные, изменяющиеся в зависимости от внутренних (семейное положение, здоровье…) и внешних (новая работа, новые территории) факторов. Поэтому, выявляя мотиваторы сотрудников, мы опираемся только на приоритетные (ведущие) мотивы на данный период времени в текущей ситуации.

Рис. 27. Мотиваторы

Каждый день, общаясь с клиентами или коллегами, мы интуитивно (бессознательно) занимаемся выявлением мотиваторов – факторов, которые заставляют клиентов покупать, а сотрудников – работать.

Для выявления мотиваторов можно использовать разные методики.

Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов – предлагается оценить не себя, а кого-либо другого (в психологии это называется «проецирование», перенос своего опыта и видения на кого-либо, иначе – «думать своей головой за другого»). Например, отвечая на вопрос: «почему люди выбирают профессию продавца?» каждый назовет ту причину, по которой он сам бы выбрал эту профессию. Вопросы могут задаваться устно или письменно (менее желательно), в индивидуальной беседе или общей дискуссии, но важно соблюдать

Правила задавания проективных вопросов.

• Вопросы должны быть направлены на оценку других людей или их действий.

• Вопросы должны быть открытыми (Почему? Как вы считаете?).

• Вопросы должны иметь смысловую связь с предшествующим контекстом беседы.

• Вопросы задаются в быстром темпе, на обдумывание дается немного времени, так как те ответы, которые приходят в голову первыми, и являются наиболее приоритетными мотиваторами для сотрудника.

Ситуационное интервью

Предлагая модели разных жизненных и профессиональных ситуаций, руководитель дает возможность сотруднику продемонстрировать свою систему ценностей, свои мотивы поведения. Для этого, как правило, задаются альтернативные вопросы «или-или»:

• Какая, на ваш взгляд, система оплаты труда предпочтительнее для продавцов – «по целям» или «по KPI»?

• По каким критериям вы обычно выбираете компанию друзей для отдыха?

Управление мотиваторами сотрудников

Определив ведущие мотивы сотрудников «на работу», мы можем построить карту мотиваторов для сотрудника (или для фокусной группы) по приоритетам.

В случае необходимости каким-либо образом повлиять на них (добавить, убрать, сменить приоритет) можно составить карту планируемых изменений.

Главная задача – связать существующий мотив с вновь формируемым и закрепить это.

Есть потребность в деньгах – необходимо достижение результата, есть потребность в карьере – необходимо развитие, обучение.

С точки зрения управления и мотивации для оценки эффективности работы сотрудника очень важно уметь соотнести его потребности с возможностями.

Во-первых, необходимо определить, насколько для человека актуальна потребность в данной работе (хочет – не хочет), и реальна ли для него на данный момент возможность качественно исполнять должностные обязанности (может – не может).

Во-вторых, сотрудник наиболее эффективно выполняет тот тип работы, к которой он более склонен (имеет способности, желание, интерес).

Становится понятным, что мотивировать человека, который ценит отношения в семье, покой и стабильность, возможностью карьерного роста в результате длительной командировки для открытия нового регионального отделения не совсем целесообразно, так же как и мотивировать молодого амбициозного торгового представителя дополнительной надбавкой к пенсии.

На основе работы с мотиваторами сотрудников построены следующие подходы.

Индивидуальный подход к мотивации – определив, какой тип людей преобладает в отделе, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий для эффективной работы сотрудников, построить систему поощрений и наказаний.

Например, сотруднику, ориентированному на материальную составляющую, важно понимать построение своей зарплатной схемы (вилку оклада, максимум и минимум заработка) и определять параметры, на которые он может влиять для повышения своей зарплаты. Кроме этого, он должен четко оценивать размер и качество предлагаемых ему социальных и служебных льгот.

Сотрудника, главным мотиватором которого является карьера, на эффективную работу будет мотивировать прозрачная система служебного роста, критерии оценки сотрудников отдела и выдвижения их в кадровый резерв, обучение дополнительным навыкам.

Рис. 28. Факторы мотивации

Рис. 29. Этапы построения системы мотивации

Традиционный подход – заключается в установлении определенного уровня оклада в зависимости от функциональных обязанностей, квалификации (компетенции) и опыта работы на соответствующей должности. Дополнительно к окладу выплачиваются периодические премии, а также имеется возможность пользоваться социальными (медицинское обслуживание, путевки в санатории и пансионаты) и служебными (автомобили, сотовая связь) льготами.

Подход с ориентацией на достижение результата используется для увеличения зависимости вознаграждения сотрудника от его трудовых достижений. Для этого определяются оперативные показатели достижения целей, на которые сотрудник оказывает непосредственное влияние своими трудовыми усилиями. Показатели могут быть как количественными (оборот продаж, прибыль, рост клиентской базы), так и качественными (степень удовлетворенности клиента, уровень взаимодействия с сотрудниками смежных подразделений).

Какие бы подходы и стратегии вы не выбрали для построения системы мотивации отдела, очень важно, чтобы и руководитель, и каждый сотрудник имел четкое представление о стратегических и оперативных целях и задачах отдела, а также о критериях оценки своего вклада в их достижение. Так как рынок не стоит на месте, в разные периоды времени компании необходимо реализовывать разные маркетинговые и сбытовые стратегии, на что и должна быть ориентирована система мотивации.

Поэтому система мотивации должна способствовать достижению целей отдела, изменяться под текущие задачи, учитывать изменения внешней и внутренней среды.

Последовательность. В некоторых компаниях руководители постоянно разрабатывают и пытаются внедрять новые мотивационные системы, но или времени не хватает на завершение процесса, или сопротивление сотрудников высоко, но «воз и ныне там». Приняв решение о внедрении системы, необходимо проявить терпение и настойчивость в реализации проекта и довести дело до конца. Довольно часто бывает, что по регламенту необходимо раз в год проводить оценку персонала и актуализировать имеющуюся мотивационную систему, но планы, отчеты, клиенты и остальная текучка не позволяют сделать все вовремя. А сотрудники ждут, и… мотивация превращается в демотивацию.

Системность. Нежелательно, даже при индивидуальном подходе, оплачивать труд сотрудников с одинаковыми должностными обязанностями и полученными результатами по разным параметрам и критериям. Система должна быть не только в количественных показателях, но и качественно дифференцировать менеджеров по продажам. Каждой категории – своя мотивационная схема.

Адресность. Если в достижении высоких результатов продаж основная заслуга сотрудника Иванова, то лучше поощрить его лично, а не отдел в целом.

Гибкость – система должна быть приспособлена к часто меняющимся условиям, должны быть предусмотрены возможности гибко менять мотивационные параметры, например в мотивационных схемах предусмотреть не жесткий показатель – товар «обои „Радуга“, производства Белоруссия», а ввести понятие «товар группы А», который определяется ежемесячно по итогам анализа ассортиментной матрицы.

Прозрачность – принцип рассчета и начисления зарплаты должен быть доступен и понятен сотруднику. Достаточно часто несоблюдение этого принципа приводит к конфликтным ситуациям, особенно если показателем является прибыль.

Простота расчета – наиболее реальный вариант свести все расчеты в таблицу (Excel или другой программы), чтобы сотрудник в любой день месяца самостоятельно смог рассчитать свои текущие показатели. Он должен иметь возможность скорректировать направление своих усилий вовремя, чтобы достичь результатов, необходимых для получения более высокой оплаты, или избежать штрафов (за просроченную дебиторскую задолженность, например).

Публичность – в некоторых подразделениях мотивационные схемы разрабатываются вместе с сотрудниками (это повышает их собственную значимость, увеличивает степень ответственности и лояльности) и оплата труда каждого сотрудника может обсуждаться как на формальных совещаниях, так и в неформальных беседах (иногда даже устраивается «гласный рейтинг» самых высокооплачиваемых менеджеров). В других компаниях оплата труда сотрудников считается коммерческой тайной и разглашению не подлежит. Как правило, лучше найти золотую середину – зарплаты сотрудников не разглашаются, а соревновательные моменты (для награждений лучших, например) основываются лишь на количественных показателях – обороте, количестве клиентов и т. д. Касательно публичности поощрении, я полностью согласна с классиками управления – награждать лучше публично (приказы, грамоты, благодарности), а наказывать – с глазу на глаз (за исключением случаев, когда наказание носит упреждающий характер, чтоб ошибки не повторялись другими сотрудниками).

Увязка с результатами работы отдела позволяет улучшить командное взаимодействие в отделе, избежать проблем, связанных с взаимозаменяемостью сотрудников (на время отпуска, болезни), обучением новичков. При ориентации мотивации только на личные достижения руководитель может столкнуться с нежеланием сотрудника выполнять одноразовые (временные) дополнительные поручения, так часто возникающие в реальности.

Своевременность поощрения и наказания это, конечно, не связано с «рефлексами Павлова» напрямую, но согласитесь, что если в июне сотруднику выплатить премию за хорошую работу в январе – он может и не сориентироваться за какие же конкретно заслуги награда, хотя и будет рад. Особенно эта проблема заметна в стимулировании сотрудников, занимающихся длительными (год-два) проектами, корпоративными продажами. Возможно, в этих случаях лучше использовать вознаграждения по окончании этапов проекта и частичным депонированием этих сумм до его окончания.

ПРОДАВЕЦ – не профессия, а состояние души. В это я твердо верю, поэтому и мотивация сотрудников сбытовых подразделений (а они все в той или иной степени являются продавцами) – дело особенное. Несмотря на новые мотивационные веяния в сторону увеличения доли фиксированной части зарплаты в оплате труда сбытовиков, я убеждена, что сотрудники отделов продаж должны работать на результат (уметь зарабатывать), и, соответственно, уровень переменной части зарплаты должен быть выше постоянной. Существует множество методов, увязывающих оплату труда с результатами трудовой деятельности. Выбор методик по определению размера и составляющих компонентов заработной платы персонала зависит, прежде всего, от стратегических целей компании и разнообразных внешних и внутренних факторов (законодательства, отрасли, особенностей продукта, специфики рынка, размера и жизненного цикла компании). Довольно часто это зависит и от субъективного мнения владельца бизнеса: «сколько не жалко на зарплату…», от личных предпочтений и ценностей топ-менеджеров компании, от уровня самих сотрудников.

Главный принцип эффективной системы мотивации заключается в понимании каждым сотрудником тезиса: «чем успешнее компания, тем успешнее я» и взаимосвязи параметров «трудозатраты – полезный результат – оплата труда».

Система оплаты труда строится на основе целей подразделения, политики мотивации и стимулирования, потребностей и индивидуальных мотивационных факторов сотрудников.

Прежде чем начать говорить о составляющих заработной платы сотрудников, занимающихся продажами, необходимо определиться с терминами.

Оплата труда – совокупный доход сотрудника компании за определенный период (год, месяц), состоящий из суммы всех выплат сотруднику за исполнение трудовых обязанностей и достижение результатов работы.

Основными целями разработки эффективной системы оплаты труда являются с точки зрения компании:

• формирование системы, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей, стоящих перед компанией;

• формирование зависимости вознаграждения сотрудника от уровня прикладываемых им трудозатрат и полученных результатов;

• осуществление текущего контроля за деятельностью сотрудников отдела;

• соблюдение стандартов и регламентов компании, правил внутреннего (между сотрудниками) и внешнего (с клиентами и партнерами) взаимодействия;

• конкурентоспособность на рынке труда, привлечение и удержание ключевых сотрудников;

• обеспечение взаимосвязанности оплаты труда каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всего отдела.

Рис. 30. Составляющие системы мотивации

С точки зрения сотрудников отдела:

• в оплате труда должны присутствовать постоянные (стабильные) и переменные выплаты за достигнутые результаты;

• расчет размера зарплаты и критерии оценки эффективности труда сотрудника должны быть для него просты, объективны и понятны;

• параметры (показатели, критерии, формулы), используемые для расчета заработной платы, должны быть неизменны на период времени, оговоренный с сотрудником (желательно зафиксировать договоренности письменно, в контракте или соглашении);

• четкое выполнение должностных инструкций, регламентов, стандартов должно оказывать положительное влияние на оплату труда;

• в оплате труда могут быть задействованы только те показатели, на которые сотрудник может влиять непосредственно.

Мотивация – это пересечение разума и чувств, технологий и энтузиазма, расчета и вдохновения, творчества и определенности. Для удобства работы с этим сложным явлением выделяют два мотивационных направления:

• моральная мотивация (нематериальная, немонетарная);

• материальная мотивация.

Определение «нематериальная мотивация» традиционно для литературы по управлению персоналом, но я согласна с позицией некоторых управленцев, что в ней практически всегда есть материально-денежные вложения, за исключением, возможно, похвалы, пожатия руки и улыбки руководителя. Но любая грамота покупается за деньги, не говоря уж о путевках и ценных подарках.

Распространенный вопрос разработчиков системы мотивации: какой тип вознаграждения предпочтительнее для компании и персонала – материальный или немонетарный, что выбрать?..

Собственно, материальные и моральные формы вознаграждения равноценны по своей сути. Но уровень их воздействия на каждого человека зависит от множества факторов, таких как социальное, семейное и материальное положение, пол, возраст, внутренние установки сотрудника. Все зависит напрямую от финансовых возможностей компании и мотиваторов фокусных групп сотрудников, ну и, конечно, специалистов, которые занимаются разработкой системы.

Рис. 31. Немонетарная мотивация

Единственное, от чего бы хотелось предостеречь – нельзя на немонетарную мотивацию сотрудников тратить больше денег, чем на денежное вознаграждение, если сотрудник получает зарплату, не покрывающую его актуальных потребностей.

До сих пор неловко вспоминать, когда на одном из корпоративных праздников услышала высказывания сотрудников «…ну вот, на то, чтобы цирк пригласить – денег хватило, а чтоб обещанную еще в прошлом квартале премию – нет…».

Необходимо четко понимать, какие льготы и подарки будут мотивировать сотрудников, а какие – нет.

Например, помню, когда при разработке соцпакета компании всем сотрудникам было предложено оплатить дополнительное медицинское обслуживание, молодежь попросила за те же деньги – оплатить аренду бассейна и тренажерного зала.

Поэтому предпочтительнее соцпакет строить по принципу «кафетерия» – выбора льгот на определенную сумму.

Принципы материальной мотивации:

• конкурентоспособность по сравнению с уровнем уже сложившихся заработных плат для данного типа специалистов на рынке труда;

• ориентация сотрудников на достижение конкретных результатов, как индивидуальных, так и компании в целом;

• индивидуальный подход для ключевых сотрудников, которые необходимы с точки зрения бизнеса и не «вписываются» в среднюю заработную плату;

• зависимость от ценности должности работника и его уровня в организационной структуре: руководители, менеджеры, торговые представители, консультанты;

• простота и прозрачность расчета для каждого менеджера;

• зависимость от типа трудоустройства: постоянные сотрудники, принятые с испытательным сроком, совместители.

В каждом конкретном отделе компании размер компонентов заработной платы определяется индивидуально, часто это зависит не только от объективных (экономики, законодательства, отрасли, величины компании, ее финансовых возможностей…), но и от субъективных факторов (ценностей владельца, целей создания бизнеса, образования и опыта топ-менеджеров компании).

Система оценки стоимости специалистов на рынке труда, как правило, основывается на формальных и неформальных, специализированных обзорах заработных плат, полученных из разных источников, которые позволяют проанализировать уровень и динамику оплаты труда.

Существуют несколько подходов к оценке стоимости специалиста (должности):

1. Интегрированный подход (сочетание методов упорядочивания и рыночного ценообразования)

Метод упорядочивания. В процессе оценки рассматривается вся работа или должность целиком. Эксперт, хорошо знакомый с каждой работой (менеджер по персоналу, начальник отдела), оценивая должность, просто объявляет, что работа А ценится выше, чем работа Б, двигаясь вдоль списка должностей, пока не будет установлена иерархия. Метод устанавливает относительное ранжирование должностей, но оплата определяется не четко.

Метод рыночного ценообразования. В этом случае выбираются образцы должностей с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Далее оценивается рыночная цена должности, которая становится серединой вилки должностного оклада по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной срединной точки. Определив шаг изменения окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности.

2. Факторный подход (система грейдов) позволяет выстроить гибкую систему должностных окладов. Грейд (уровень, ранг) – это категорийный разряд, определяющий значение (ценность, полезность) должности (работы) в структуре компании и уровень влияния сотрудника, занимающего эту должность, на достижение целей (стратегических или оперативных) компании или подразделения.

Методика «управление по целям» – Management by objectives (МВО).

Основана на принципе: «поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак». Причем каждому человеку требуется индивидуальный тип поощрения.

Эта методика применяется в условиях экономической среды, изменения в которой проходят со средней скоростью: это позволяет четко планировать цели и их достигать, а также периодически пересматривать и изменять.

Управление по целям означает:

• планирование деятельности и постановка индивидуальных целей путем обсуждения руководителем и подчиненным вариантов достижения организационных целей в соответствии с функциональными обязанностями сотрудников;

• текущий контроль за результатами деятельности сотрудника согласно заранее выбранным критериям оценки и отчетам;

• регулярное проведение промежуточной и итоговой оценки результатов деятельности сотрудника.

Метод МВО предполагает для эффективного управления использовать планирование качественных и количественных результатов деятельности сотрудников отдела, тем самым мотивируя их на достижение поставленных целей. Несмотря на четко определенные стандарты и принципы метода МВО, его легко адаптировать к любой компании.

Метод позволяет учитывать такие факторы, как корпоративная культура, особенности ведения бизнеса, способы управления и принятия решений, степень формализации бизнес-процессов.

Как правило, в конце года в подразделении происходит постановка целей деятельности отдела в целом и всех уровней «целевых» сотрудников, включая начальника отдела продаж. В процессе постановки целей определяются имеющиеся ресурсы и возможности достижения целевых показателей. Цели формулируются согласно требованиям стандарта SMART.

Например, цели для отдела продаж на год могут быть обозначены как:

• увеличение объема продаж на 10 % по сравнению с прошлым годом;

• увеличение валовой прибыли на 2 % по сравнению с прошлым годом;

• увеличение доли рынка (клиентской базы) до 25 %;

• повышение рентабельности и оборачиваемости денежных средств;

• снижение расходов на единицу продукции на 1,5 %.

Для менеджера по развитию продаж, например, насущной является постановка цели «увеличение доли рынка (клиентской базы) до 25 %», которую можно разбить дальше на несколько более детализированных задач, присваивая им определенный вес (итоговая сумма баллов должна быть равна 100).

Далее, периодически (ежемесячно, ежеквартально) осуществляется промежуточный контроль результатов – обсуждаются достижения, причины, повлиявшие на получение именно таких результатов, мероприятия по устранению несоответствий, планы на следующий период.

В начале следующего года, как правило, на аттестационном собеседовании, подводятся итоги достижения поставленных целей. На основании этих результатов принимаются решения об обучении, развитии, продвижении сотрудников, выплате бонусов, изменении окладов.

Индивидуальные показатели работы KPI (Key Performance Indicators).

Для измерения и оценки результатов разрабатываются индивидуальные ключевые показатели эффективности работы сотрудников отдела (Key Performance Indicators, KPIs), согласовываются способы достижения результатов оперативных показателей и приоритеты при распределении ресурсов.

Оценка достижения результата бывает:

• двухуровневой (выполнено – не выполнено);

• многоуровневой (каждый процент (или балл) выполнения плана продаж отражается в процентном (балльном) выражении на премии или комиссионных);

• оценка плановых показателей (измерение по Вайцману) (в соответствии с отклонением от планового значения в выплачиваемое вознаграждение вводятся два дополнительных параметра – вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение).

Денежное вознаграждение (заработная плата) это денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости затраченных усилий сотрудника, включает в себя оклад, комиссионные, надбавки, доплаты, премии, бонусы и т. д.

Фонд заработной платы (ФЗП) отдела продаж, как правило, состоит из нескольких частей: постоянной (учитывающей различия в профессионализме и квалификации работников), переменной (зависит от конкретных результатов работы продавца или отдела в целом) и постоянно-переменной (вознаграждение за дополнительный объем работ или достижения).

Постоянные выплаты

Определяющими факторами для формирования постоянных выплат являются: ситуация на рынке труда, физические и психологические особенности характера работы и, безусловно, позиция сотрудника в компании. Рекомендуется, как правило, для работников, выполняющих одинаковые функции, устанавливать одинаковые базовые оклады, а размер постоянных выплат – тем выше, чем выше уровень (ценность) должности сотрудника и степень ее влияния на деятельность компании.

Базовый оклад (ставка) – это фиксированный уровень заработной платы, выплачиваемый сотруднику за выполнение возложенных на него функциональных обязанностей, независимо от результатов его работы.

Оклад на время испытательного срока – устанавливается для новых сотрудников в зависимости от кадровой политики компании, ценности специалиста и структуры оплаты труда для конкретной должности. Если размер фиксированного оклада в структуре оплаты труда сотрудников, занимающих эту должность меньше, чем среднерыночный показатель, то рекомендуется на срок испытания устанавливать окладную часть больше, чем у постоянных работников, чтобы привлечь кандидатов на вакансию. Безусловно, существует определенный риск недовольства других сотрудников, высокие затраты на «кота в мешке», но в случае предложения маленького оклада сильные кандидаты будут искать другие предложения о работе.

Рис. 32. Денежное вознаграждение (материальная мотивация)

Надбавка (персональная) – это дополнительное фиксированное вознаграждение, выплачиваемое сотруднику:

• за более высокую квалификацию в соответствии с категорийными разрядами, уровнями грейдов, компетенциями сотрудников;

• за определенные условия труда, дополнительные выплаты по которым обязательны по законодательству (разъездной характер работ, ненормированный рабочий день);

• за дополнительные навыки, улучшающие качественные показатели работы (знание иностранного языка, «слепая печать» документов).

Переменные выплаты

Персональные переменные вознаграждения выплачиваются за личные результаты работы и выполнение оперативных показателей (достижение результата в намеченные сроки, успешные результаты работы за определенный период, продвижение нового товара и т. д.).

Коммерческие показатели – фактически это компенсация за продвижение и продажу товара, базами для их расчета могут быть выбраны самые разнообразные параметры, важно только, чтобы они согласовывались с целями и задачами, поставленными перед сотрудником, и он мог оказывать на эти показатели непосредственное влияние.

Плановые показатели – устанавливаются для стимулирования четкого выполнения планового бюджета продаж, плана по ассортименту, по клиентам.

При перевыполнении плановых показателей сотрудник может получать определенный процент от объема дополнительных продаж сверх плана, в случае недовыполнения плана ниже лимита (допустимой нормы) процент премии от объема продаж может быть снижен. Иногда перевыполнение плана может привести к тому, что объема запасов будет недостаточно для продаж из-за высокой активности менеджеров, поэтому процент выплат за перевыполнение не может быть большим.

С точки зрения планирования продаж по ассортименту выплаты сотруднику могут снижаться пропорционально отклонениям ассортиментного плана.

Для стимулирования менеджера к четкому выполнению бюджета отдела ему можно назначить дополнительную премию за отсутствие отклонений по бюджету.

Сервисные показатели – ориентируют на качественное оформление документов, выполнение регламентов компании и технологии продаж, на минимальное количество рекламаций (жалоб) от клиентов.

Персональные вознаграждения поощряют личные результаты и достижения оперативных показателей.

Командные переменные вознаграждения выплачиваются сотрудникам за показатели продаж в целом и достижение целей своего подразделения.

Постоянно-переменные выплаты

Персональная премия за стаж работы в компании (доплата за выслугу лет) – ежегодное вознаграждение сотруднику, изменяющееся в определенной пропорции с увеличением времени его работы в компании.

Персональная оперативная премия (ежемесячная, ежеквартальная или годовая) – периодическое вознаграждение сотрудника, выплачиваемое за выполнение плановых показателей или отдельных задач непосредственного руководителя.

Персональная премия за дополнительный объем работ поощрение за хорошую разовую работу, переработки, завершение проекта, совмещение работ.

Командные вознаграждения выплачиваются за достижение целей подразделения или компании в целом по итогам определенного периода в виде премий (краткосрочный период) и бонусов (долгосрочные поощрительные схемы).

Соотношение постоянной и переменной частей оплаты

Споры относительно этого соотношения бесконечны: одни считают, что постоянная часть должна быть не менее 80 % (чтобы сотрудник не нервничал, ежеминутно пересчитывая свою потенциальную зарплату), а руководители могли заниматься анализом, планированием и отчетностью (не заботясь о постоянном контроле переменных показателей), другие настаивают на минимальной доле оклада в оплате труда.

Я считаю, что пропорции зависят от того, какую часть своего времени сотрудник работает «на результат» (в деньгах, штуках, долях), а какую «на процесс» (общение с клиентами, взаимодействие со смежными подразделениями). Если менеджер по развитию 70 % своего рабочего времени тратит на достижение результата (поиск новых и «потерянных» клиентов, увеличение количества региональных контактов), то переменная часть его заработка должна составлять также около семидесяти процентов. Если сервис-менеджер 80 % времени занимается процессом (оформление сделок, общение с клиентом, заполнение баз данных), то 80 % его заработной платы должны состоять из постоянных выплат.

Так как рынок не стоит на месте, а в разные периоды времени компании необходимо реализовать разные маркетинговые и сбытовые стратегии, система мотивации должна ориентироваться на достижение целей компании, изменяться под текущие задачи, учитывать изменения внешней и внутренней среды.

При этом необходимо рассматривать два уровня стимулирования: командный – показатели продаж в целом по отделу, и индивидуальный – результаты работы сотрудника.

Индивидуальное стимулирование чаще используется в подразделениях, где существует один (или несколько) самый важный показатель (например, объем продаж) и усилия направлены на первоочередное его достижение.

Командное стимулирование – больше подходит для проектных работ; для поощрения четкого выполнения регламентов бизнес-процессов; работ, результаты которых достигаются за счет эффективного взаимодействия между сотрудниками.

Структуру постоянной части зарплаты лучше разработать на основе оценки ценности должностей (вклада в результаты деятельности отдела) по системе грейдов (балльно-факторный метод), плюсами которой являются: понятные критерии перехода сотрудника из одной категории в другую, построение карьерного и профессионального роста, прозрачность и последовательность в определении окладов. Эту систему легко связать с другими системами оценки персонала, использующимися для расчета переменной составляющей зарплаты.

Система грейдов (факторный метод) – это формализация требований к должности, а не к конкретному человеку занимающему эту должность; установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную должность; описание возможностей для сотрудника изменить свой грейд, направив усилия на приобретение новых навыков и компетенций, накопление опыта.

Примерный перечень факторов для оценки ценности (грейда, ранга):

• знания (образование);

• опыт работы по данной должности или набору функций;

• минимально требуемая квалификация;

• период обучения (вхождения в должность);

• физические усилия (степень физического напряжения);

• умственные усилия (совокупность умственного напряжения);

• объем инициативы и активности;

• степень самостоятельности (уровень полномочий) в принятии решений;

• навыки взаимодействия (уровень контактов, коммуникабельность, объем взаимодействия с партнерами);

• управленческие навыки;