Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна

Отбор персонала – процесс выбора кандидатов с необходимыми квалификациями для занятия конкретных должностей в компании.

Должностные (функциональные обязанности) изложенные в письменном виде задачи, обязанности и ответственность сотрудника отдела.

Квалификационные требования перечень знаний, навыков, подходов, которыми должен обладать работник для успешного выполнения работы.

Подбор персонала в отдел продаж должен производиться с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги.

Для того чтобы подбор был эффективен, необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию, знания и психологические особенности кандидата, но и сложность продукта, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), стиль и особенности работы руководителя.

Например, такие факторы, как престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого программного обеспечения, условия работы, сложившийся психологический климат в коллективе, оказывают серьезное влияние на возможность привлечения кандидатов.

Рис. 34. Особенности подбора персонала

Подбор людей на сбытовые должности усложняется тем, что в продавце должны сочетаться разнообразные качества и умения: точный расчет рентабельности сделок и эмоциональное «заражение» клиента товаром, логика аргументации преимуществ и образность презентационного представления товара.

Настоящих продавцов не так уж и много, ведь для этой профессии нужны не только опыт, знания и навыки продаж, но и состояние «полета эмоций», азарта и умение выгодно взаимодействовать с клиентом.

Поэтому важной задачей поиска сотрудников отдела продаж является выявление из потока кандидатов личностей с «потенциалом продавца»: с активной жизненной позицией, позитивно настроенных на сбытовую деятельность, коммуникабельных, уверенных в себе, не боящихся отказов клиента и, безусловно, стрессоустойчивых.

Стратегии поиска и подбора кандидатов на вакансии отдела продаж

Не секрет, что на объявленную вакансию «менеджер по продажам» приходят люди с большим разбросом опыта, навыков и компетенций – от продавцов-консультантов розничных магазинов до региональных представителей западных дистрибьюторов. Довольно часто руководители просматривают толпы кандидатов, тратят на это свое драгоценное время, энергию и нервы, но того самого, «с перламутровыми пуговицами», так и не находят. Причин этих неудач множество, одна из них – не там ищут, другая – не тех.

Поэтому, прежде чем начинать поиск, вы должны разработать его алгоритм, описать процедуры, определить показатели достижения необходимых результатов и четко себе представлять, какой специалист вам нужен и где его можно найти.

У каждой должности есть определенный набор ключевых компетенций, которым должен обладать кандидат, претендующий на ее получение. Но компаниям и подразделениям на различных этапах развития, с разной корпоративной культурой, стратегическими целями на одну и ту же должность могут требоваться люди с разным уровнем развития этих компетенций и личностных характеристик, потому что им придется решать разные задачи и справляться с непохожими проблемами.

В момент описания этих компетенций и определения требований к кандидату можно использовать метод выделения лучших сотрудников отдела, которые занимают аналогичные должности. Изучив их личные данные (откуда они узнали о вакансии (какой источник поиска сработал), в каких компаниях работали раньше, какое у них базовое и дополнительное образование, какими навыками и компетенциями обладают), можно использовать полученную информацию как при описании профиля кандидата, так и формируя текст объявления о вакансии.

При формировании стратегии поиска и подбора необходимо также определиться с позицией компании по внутреннему или внешнему поиску – берем ли «варягов» со стороны либо занимаемся внутренней ротацией кадров.

На мой взгляд, для любой компании, а особенно ее сбытовых подразделений, с точки зрения повышения эффективности работы отдела, применения новых технологий очень важно, чтобы периодически принимались на работу люди со свежим, «незамыленным» взглядом, острее выделяющим все недостатки работы отдела, которые смогли бы поделиться своим накопленным опытом продаж и знанием клиентов.

С другой стороны, на некоторых ключевых должностях должны работать старые, проверенные сотрудники. Например, вряд ли при открытии регионального отделения продаж можно принимать на работу нового сотрудника, не владеющего технологиями, ноу-хау компании.

Важно также заранее определиться с соотношением приема в отдел неопытных сотрудников или высокопрофессиональных менеджеров. Решение этого вопроса зависит от кадровой политики компании, специфики продукта и технологий продаж, а также от личности руководителя подразделения. В одних компаниях считают, что дешевле и проще принимать неопытных новичков, а затем их обучать в процессе работы, другие руководители принимают в отдел только опытных профессионалов, уже сложившихся продающих менеджеров.

Если поиск кандидатов осуществляется отделом персонала, то чтобы добиться успеха, целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия «Заявку на открытие вакансии» (см. приложение 11), в которой подробно описываются цели деятельности, должностные обязанности, условия работы и требования руководителя отдела к будущему сотруднику.

Рис. 35. Алгоритм подбора персонала

В условиях «кадрового голода» на специалистов, который существует сейчас в России, оптимально подключать к подбору персонала все возможные способы по привлечению людей, которые ищут работу. Если в отделе большая текучесть кадров или компания динамично развивается, поиском персонала приходится заниматься постоянно; это значит – планировать появление новых вакансий, регулярно обновлять базу данных возможных кандидатов на работу.

Поиск кадров на имеющиеся вакансии может осуществляться по двум направлениям: вне организации или внутри нее (внешний или внутренний рекрутинг).

Перед тем как составить объявление об открываемой вакансии, необходимо провести анализ вакансии – изучить документы, отражающие содержание работы по вакансии (должностные инструкции, регламенты бизнес-процессов), выяснить наиболее важные параметры при подборе персонала на конкретную должность:

• процессы, в которых принимает участие сотрудник (для менеджера по продажам – взаимодействие с клиентами, поддержка продаж);

• результаты деятельности (подписанные договора на поставку продукции);

• навыки и знания, которые требуются для выполнения указанных процессов и получения требуемых результатов (умение вести переговоры);

• способности и личные качества, которые требуются для этой вакансии.

Также необходимо определиться и с состоянием рынка труда: количеством и качеством сбытовых специалистов, готовых работать в той или иной должности, их уровнем оплаты и условиями труда (чем больше таких специалистов, тем выше конкуренция и, соответственно, ниже уровень оплаты либо выше требования к ним, и наоборот).

Объявления об открытии вакансий – это не просто текст, это фактически рекламная акция вашей компании на рынке труда (если это внешнее объявление) и внутрифирменный PR для работающих сотрудников. Это возможность не только привлечения внимания кандидатов к предлагаемой вакансии, но и появление у них желания работать в компании уже на первом этапе подбора.

Не важно, размещаете ли вы объявления об открытии вакансии в открытых источниках СМИ (специализированных интернет-сайтах, газетах, таких как «Работа для Вас», «Вакансия») или на внутренних интранет-сайтах компаний и в корпоративных газетах, информация, содержащаяся в них, должна включать:

• название вакантной должности;

• краткий перечень функциональных обязанностей;

• основные критерии отбора (требования к должности);

• условия и режим работы;

• систему оплаты труда.

Объявления, размещаемые компанией во внешних источниках поиска, кроме названия компании, сферы ее деятельности, контактных данных и перечня требований к кандидату должны содержать сведения об особенностях корпоративной культуры, ценностях компании и принципах кадровой политики.

С точки зрения оптимального выбора средства информации обычно поступают таким образом:

• в газетах и журналах в основном размещают объявления о вакансиях специалистов и рабочих, для эффективного поиска необходимо давать объявления не менее двух-трех раз подряд, хорошо работают бесплатные для кандидатов газеты (предлагаемые у метро или по районам проживания), такие, например, как «Заработай» или «Metro».

• в Интернете (электронный рекрутмент) эффективно искать менеджеров по продажам и линейных руководителей, этот способ позволяет быстро оповещать о вакансиях большое количество людей, ищущих работу;

• через кадровые (рекрутинговые) агентства, как правило, подбирают руководителей продаж, менеджеров по развитию, кандидатов, которых не смогли найти с помощью двух первых способов, а также на «конфиденциальные» вакансии, которые открывают для замены еще работающего сотрудника.

Достаточно часто, если в компании отсутствует служба персонала, руководители отделов продаж обращаются в кадровые агентства, надеясь, что им быстро и качественно подберут нужного специалиста.

Но, к сожалению, это не всегда так: стоимость услуг агентств достаточно высока (около двадцати процентов с будущего среднего годового заработка «проданного» специалиста), а подобранные работники далеко не всегда выдерживают испытательный срок.

Подбор персонала с помощью кадровых агентств

Применяется на этапах «роста» и «зрелости», в отделах продаж крупных компаний с большим разнообразием продуктовых линеек.

Плюсы. Использование услуг кадровых агентств помогает расширить область поиска специалистов. Базы данных агентств формируются годами, поэтому привлечение необходимого сотрудника на вакансию компании ведется из числа не только активно ищущих работу кандидатов, но и работающих специалистов. Еще одно преимущество работы с рекрутерами – оперативность поиска (в случае не очень сложной вакансии нужного специалиста находят, как правило, за одну-две недели).

Минусы. Отсутствие официального рейтинга агентств и, как следствие, сложность в выборе лучшего. Серьезные материальные затраты, особенно в случае предоплаты за услуги агентству. Отсутствие гарантий качественного подбора кандидата из-за незнания корпоративной культуры и других особенностей компании-заказчика. Отсутствие общих стандартов взаимодействия агентств и компаний-заказчиков.

Как представитель компании-заказчика я обычно договариваюсь о работе с кадровыми агентствами на следующих условиях:

• без предоплаты;

• оплата за услуги устанавливается в фиксированном размере, не большем, чем среднемесячный заработок специалиста;

• оплата за подобранного и принятого на работу кандидата производится двумя частями: 50 % – в момент выхода кандидата на работу, 50 % – после окончания испытательного срока.

Не бойтесь торговаться с рекрутерами по поводу стоимости их услуг и условий совместной работы, оттачивайте свое мастерство на «непрофильных» клиентах.

Когда у руководителя продаж есть четкое представление о вакансии и состоянии рынка труда, самой сложной проблемой является выбор из множества соискателей будущего эффективного сотрудника.

Разнообразные методы отбора кандидатов типичны для многих компаний (подразделений), хотя, безусловно, руководители, подбирающие персонал в свой отдел, должны опираться на стратегические цели и кадровую политику своей компании.

После подачи объявления о вакансии и получения достаточного количества откликов с резюме кандидатов следует провести телефонное интервью, которое позволит уже на этом этапе сделать первичный отсев людей.

Как правило, первичный обзвон кандидатов на вакансию – это работа сотрудников отдела персонала или секретаря (на небольших предприятиях), но во многих компаниях до сих пор подбором занимаются линейные руководители, и эта глава в первую очередь для них.

Первое впечатление о кандидате складывается на основе резюме – документа, в котором в краткой форме обозначены опыт работы и образование, знания и навыки, личные характеристики кандидата. Прежде чем начинать звонить кандидатам, необходимо проанализировать все присланные резюме, чтобы уменьшить число соискателей, с которыми есть смысл проводить личную встречу.

Анализируя резюме кандидата, обращайте внимание на следующие моменты: Оформление резюме – может дать определенное представление о кандидате (его внимательности и аккуратности, подходе к оформлению документов (структурировано ли резюме, написано в свободном стиле)), о том, хочет ли он произвести хорошее впечатление на работодателя, насколько четко и грамотно изложена информация.

Но достаточно часто кандидаты для написания резюме пользуются чьей-то профессиональной помощью (на интернет-сайтах множество предложений с выбором типовых вариантов, в кадровых агентствах за небольшую плату «штампуют» резюме любому кандидату). Так что, возможно, анализировать придется только сухие факты трудовой биографии.

Полнота информации. Необходимо обращать внимание на «белые пятна» – умалчивание о некоторых годах биографии, образование, длительные перерывы в работе, делать в резюме отметку и обязательно просить кандидата прокомментировать «проблемный период» при личном собеседовании.

Если в резюме указана интересующая позиция или должность, то по тому, насколько четко и полно сформулирована цель поиска работы, можно судить об интересе и представлении кандидата о работе.

Продолжительность работы на одном месте (частота смены мест работы). Очень спорная характеристика при выборе кандидата. Положительная или отрицательная оценка этого параметра зависит от субъективного мнения руководителя, производящего подбор персонала.

Кто-то считает, что частая смена работы характерна для «летунов», которые либо не справляются с обязанностями, либо не уживаются в коллективе. Другие руководители не принимают на работу сотрудников, которые длительное время работали на одной работе, предполагая, что у них очень «узкоспециализированный» опыт и недостаточно инициативы и активности.

Функциональные обязанности и уровень позиции зависят от уровня компаний, в которых работал кандидат (например, название «Соса-Cola» или «ЧП „Иванов“» помогут вам понять разную значимость позиции «менеджер по продажам», которую занимал там кандидат).

Важно проанализировать описание опыта работы – был ли карьерный рост, какие функциональные обязанности выполнял кандидат на каждой должности. При большом перечне компаний и должностей лучше анализировать работу за последние пять лет (остальной опыт можно рассматривать в целом для формирования общего впечатления о кандидате).

Уровень образования – основное образование, переподготовка, МВА, дополнительные курсы или тренинги должны быть приближены к работе соискателя. В противном случае это может свидетельствовать об отсутствии навыка практического применения и, соответственно, бесполезности знаний.

Дополнительные сведения (хобби, достижения, награды) – часто свидетельствуют об открытости кандидата, его желании привлечь внимание к своей кандидатуре, а иногда и о том, что особых достижений в трудовой деятельности у него и не было.

Технология проведения телефонного интервью

После изучения резюме необходимо провести телефонные переговоры с кандидатами, назначить понравившимся встречу для собеседования, проанализировать результаты телефонного разговора, зафиксировать свои выводы.

Цель телефонного интервью с кандидатом:

• собрать информацию о кандидате; выяснить его ценности, мотивы;

• заинтересовать вакансией и пригласить на собеседование;

• сформировать у собеседника позитивное мнение о себе и о компании.

Причем в зависимости от цели вашего звонка алгоритм проведения телефонного собеседования с кандидатом может изменяться. Но в целом этапы его стандартны.

Алгоритм телефонного интервью с кандидатом:

1. Убедитесь, что разговариваете с тем, кому вы звоните.

2. Сообщите цель звонка и уточните, удобно ли разговаривать человеку в данный момент. Если нет, договоритесь на другое время.

3. Если звоните на работу, не объявляйте цель своего звонка, не оставляйте о себе никакой информации.

4. Задавайте вопросы, которые помогут понять, подходит ли кандидат по первичным требованиям вакантной должности (например, вопросы о наиболее предпочтительных для кандидата обязанностях на новом рабочем месте, об ожидаемом уровне минимальной оплаты, об успешном профессиональном опыте, о потребностях и ценностях).

5. Если кандидат проявляет интерес к вакансии и вы готовы назначить дату и время собеседования, можно договариваться о встрече.

6. Дополнительно следует предупредить кандидата о том, какие документы необходимо принести с собой в офис, и о том, сколько времени может потребоваться на заполнение анкеты и процесс собеседования.

7. Не забудьте дать ему адрес вашего офиса и контактный телефон.

Результатом проведения телефонных переговоров должен стать список кандидатов, приглашенных на собеседование с линейным менеджером или руководителем продаж в офис.

Технология проведения личного собеседования

Интервью кандидата с руководителем при приеме на работу может решать следующие задачи:

• оценку способностей и компетенций кандидата к выполнению предлагаемого функционала должности;

• выявление потенциальной возможности кандидата работать в предлагаемой структуре и корпоративной культуре подразделения;

• сравнительный анализ соискателей на должность по ключевым параметрам;

• предоставление кандидату необходимой информации о позиции, компании и отделе для принятия им решения о трудоустройстве.

Руководителю, проводящему интервью, необходимо быть готовым к вопросам, которые обычно задают кандидаты на собеседовании, и полностью владеть информацией:

• о компании: форме собственности, годе создания, размере, штатной структуре, особенностях продукта, конкурентах, корпоративной культуре;

• об отделе продаж, стандартах поведения в коллективе, взаимоотношениях с клиентами и сотрудниками других отделов;

• об основных требованиях, предъявляемых к кандидатам, о сотруднике, занимавшем эту должность раньше, о причинах его увольнения;

• о функциональных обязанностях, критериях оценки деятельности, месте должности в оргструктуре отдела;

• о предполагаемой оплате труда (размере заработной платы, доле ее процентной составляющей, порядке ее начисления и датах выплат, премиях, социальных и служебных льготах);

• о возможности карьерного роста, получения дополнительного обучения и повышения квалификации.

Требования к технике проведения интервью:

• общайтесь с кандидатом доброжелательно и позитивно – это располагает к открытости кандидата;

• при необходимости проявляйте инициативу – переводите беседу в нужное русло и не тратьте время на лишние разговоры;

• согласно правилу Парето, 80 % времени должен говорить кандидат, а вы – активно слушать и анализировать полученную от него информацию;

• обязательно фиксируйте полученную информацию (можно предусмотреть для этого отдельные графы в анкете кандидата) и отмечайте ключевые моменты, фразы, особенности внешнего вида и поведения человека.

Алгоритм проведения собеседования:

1. Знакомство, установление контакта.

1) Не забудьте представиться и уточнить цель и регламент собеседования.

2) Договоритесь о возможности делать записи по ходу беседы.

3) Начинайте разговор с общих вводных вопросов («Где вы учились, работали?»).

2. Выявление деловых и личностных характеристик кандидата.

1) Задайте кандидату вопросы о его жизненном и профессиональном опыте. При этом лучше использовать последовательно уточняющие цепочки, в которых каждый новый вопрос вытекает из ответа на предыдущий.

2) Задавая вопросы кандидату, придерживайтесь следующей последовательности:

биографические данные;

функциональные обязанности;

интервью по компетенциям (поведенческие ситуации);

личностные предпочтения и ценности;

ожидания от предстоящей работы.

3) Расскажите кандидату о компании, подразделении и предлагаемой позиции.

4) Предложите кандидату на его усмотрение добавить о себе значимые для работодателя сведения.

3. Проведение дополнительной оценки кандидата (при необходимости).

1) Предложите кандидату пройти тест (профессиональный, психологический).

2) Проведите тест и ознакомьте кандидата с его результатами (если это возможно).

3) Организуйте деловую игру «Продажа товара»[1] (для сбытовиков) и проанализируйте поведение кандидата в этой ситуации.

4) Возможна также организация работы с бизнес-кейсами и другими оценочными инструментами.

4. Завершение собеседования.

1) Предложите кандидату задать вам интересующие его вопросы.

2) Объясните дальнейшую процедуру отбора.

3) Не забудьте поблагодарить собеседника и при необходимости договориться о дальнейшем взаимодействии.

Внутренние эффекты, затрудняющие проведение интервью:

• Первые впечатления – формируются в первые четыре минуты разговора, и если они ошибочны (человек устал с дороги, волнуется), то следует в процессе общения их корректировать.

• Стереотипы – в нас с детства сидят определенные шаблоны (очкарик – умный, продавец – должен быть активным и много говорить), поэтому старайтесь меньше обращать внимания на внешние атрибуты.

• Контрасты – только что вы разговаривали с чересчур болтливым кандидатом и рады тому, что очередной кандидат молчалив и задумчив, но выбрав именно его, рискуете, что таким же он будет и с клиентами.

• Похожесть – нам ближе те люди, которые больше похожи на нас: по стилю одежды, манере разговора, позициям – это замечательно, но нельзя забывать и про деловые качества кандидата. Очень распространенная ошибка НОПов – подбирать похожих на себя людей, но клиенты-то разные, помните об этом.

Вопросы, помогающие в проведении интервью.

• Можете назвать самый большой успех и самую большую ошибку в вашей карьере?

• Какие характеристики должны быть присущи хорошему руководителю?

• Какими качествами должен обладать хороший подчиненный?

• Если бы повторились последние пять лет вашей карьеры, что бы вы сделали по-другому?

• Какое самое трудное решение вам пришлось когда-либо принимать?

• Как бы, на ваш взгляд, оценил вас прежний руководитель, какие ваши сильные и слабые стороны он бы отметил?

• Что может сделать ваш рабочий день успешным, а что нет?

Вопросы, которые могут создать конфликтую ситуацию, поэтому пользоваться ими надо с особой осторожностью.

• Что для вас более важно – истина или комфорт?

• На чем вы учились больше: на ваших успехах или ошибках?

• Может ли продавец быть честным?

• Насколько снисходительно можно относиться к ошибкам ваших подчиненных?

• В чем выражаются ваши сильные качества, а в чем – слабые?

• При каких обстоятельствах вы могли бы пойти на обман?

• Всегда ли клиент прав?

• Если бы вы могли организовать мир по одному из трех принципов – нет недостатков и нехваток, нет проблем, нет правил – как бы вы его устроили?

• Могут ли, по вашему мнению, все деловые отношения быть абсолютно четкими, в частности по срокам исполнения обязательств?

Эффективность проведенного собеседования зависит от соотношения количества полученной информации от кандидата и времени, затраченного на его проведение, естественно, чем выше уровень этого соотношения, тем эффективнее собеседование.

Результаты собеседования, кроме прямого результата – приглашения кандидата на работу, могут быть и косвенными. Это:

• принятие решения о приглашении кандидата на возможные должности в будущем;

• получение коммерческой и маркетинговой информации от кандидата (о клиентах, конкурентах, инновациях);

• договоренность об установлении партнерских отношений с соискателем;

• выход через кандидата на других потенциальных соискателей.

Технология сбора рекомендаций

В некоторых компаниях просят, чтобы кандидат предъявлял письменные характеристики с предыдущих мест работы, руководители других фирм предпочитают лично (или по телефону) переговорить с бывшим непосредственным начальником кандидата и напрямую узнать обо всех его «плюсах» и «минусах», а многим НОПам и «вовсе не до ерунды» – понравился, значит, берем без рекомендаций…

Я считаю, что собирать рекомендации с предыдущего места работы кандидата необходимо, причем звонок бывшему руководителю предпочтительнее письменных характеристик; только перед тем, как позвонить, нужно подготовиться к предстоящему разговору, продумать алгоритм общения:

1. Подготовить список вопросов к бывшему руководителю, например:

Как долго кандидат работал под вашим руководством и какие функции выполнял?

Какие отношения у него складывались в коллективе – с подчиненными, коллегами, руководством?

Какие его сильные и слабые стороны вы бы могли отметить?

В связи с чем, на ваш взгляд, он ушел из компании?

2. Уточнить, действительно ли рекомендатель работал вместе с кандидатом достаточно долго и сможет рассказать о плюсах и минусах совместной работы с ним.

3. Попросить собеседника уделить вам некоторое время и убедить его в том, что информация о вашей беседе и ее содержании будет конфиденциальной.

4. Расспросить бывшего руководителя о достижениях и успехах кандидата на прошлом месте работы, о возникавших проблемах и сложностях во взаимодействии с подчиненным.

5. По ходу диалога необходимо анализировать полученную информацию и делать записи по ключевым моментам.

6. Прощаясь, обязательно поблагодарить за информацию.

Практически всегда во время обсуждения этой темы на тренингах НОПы мне задают вопрос: «Что делать, если мы услышали плохие рекомендации о канддате?»

В своей практике я пользуюсь правилом Парето: если более восьмидесяти процентов информации о кандидате положительные, а остальные двадцать не критичны и не криминальны, человека можно принимать на работу – идеальных людей не бывает. Если же отрицательной информации больше – необходимо искать других людей, работавших с кандидатом в то же время в этой же компании для подтверждения или отрицания полученной информации. Бывает, конечно, и так, что обиженный на уволившегося сотрудника руководитель будет поливать его грязью, но таких вариантов немного и их всегда можно распознать.

Если в компании есть возможность проверять сотрудников по «милицейским» базам данных на предмет судимости или административных нарушений, безусловно, эту возможность нужно использовать.

При проверке данных о кандидате и его документов нужно помнить главное:

• проверка сведений и рекомендаций – процесс трудозатратный и длительный;

• прежде чем начинать проверять данные соискателя, необходимо (для исключения возможности возникновения проблем и юридических разбирательств) получить его письменное разрешение на это.

Как правило, свою подпись о согласии на проверку данных кандидат ставит при заполнении анкеты соискателя, в последней графе.

Не так уж и много на рынке труда хороших продавцов, умеющих грамотно презентовать товар, аргументированно ответить на возражения клиентов, довести сделку до конца.

Еще меньше менеджеров-поисковиков, способных самостоятельно развивать продажи и работать с незнакомыми клиентами. А ситуация, когда в российских компаниях называют менеджерами по продажам просто технических специалистов (операторов баз данных, которые принимают звонки, оформляют продажи и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис), встречается сплошь и рядом.

Становится очевидным, что разная работа в отделе продаж требует от человека различных знаний, навыков, компетенций. И соответственно, должна оцениваться и оплачиваться по-разному. Поэтому необходимо для начала определиться с типами работ сотрудников отдела.

Рис. 36. Типы работ менеджеров по продажам

Безусловно, самые сложные продажи (поиск потенциальных покупателей, контакт с незнакомыми клиентами, с которыми раньше сделок не было, переманивание клиентов от конкурентов) совершает менеджер по развитию. Поэтому поисковик должен обладать маркетинговым мышлением, знать хорошо товар, чтобы консультировать клиента, быть активным и уметь добиваться поставленных целей.

Для поддержания хорошего уровня продаж и обслуживания клиентов нужны хорошие менеджеры – специалисты, знающие технологии продаж, коммуникабельные, стрессоустойчивые, умеющие привлечь и удержать клиентов, предоставляя им помощь и информационную поддержку по товару.

Для материально-технического обеспечения продаж, документального оформления заказов и продажи постоянным клиентам больше подходят люди, умеющие работать с базами данных, документацией, внимательные и аккуратные, которых не раздражает рутина, а наоборот, привлекает стабильная, структурированная деятельность.

Личная эффективность менеджеров по продажам определяется не только правильным выбором типа работ для него, грамотной системой мотивации, но и личностными характеристиками, способностями и компетенциями, которыми он обладает.

Рис. 37. Характеристики менеджеров по продажам

«Компетенциями могут быть побуждения, черты характера, самооценка, позиции или ценности, познания, а также познавательные и поведенческие способности, иными словами, – любые индивидуальные качества, которые можно надежно измерить и сосчитать, и в отношении которых можно показать, что они существенным образом различаются в лучших и обычных работниках, или в успешных и неуспешных исполнителях». (Дэвид Макклеланд)

С точки зрения управления персоналом понятие «компетентность» (competence) определяет функциональные области сотрудника, а понятие «компетенция» (competency) относится к поведенческим характеристикам, тем особенностям человека, которые позволяют ему лучше выполнять свои обязанности. Теория компетенций была основана на наблюдениях за успешными и эффективными исполнителями с целью определить, какими характеристиками эти люди отличаются от менее успешных. Поэтому компетенции, в большей степени являясь поведенческими характеристиками, в отличие от индивидуально-психологических особенностей человека могут быть сформированы через его обучение и развитие.

На Западе существуют различные словари компетенций в виде шкал, разработанных для описания поведения на различных должностях. На мой взгляд, в России этой методикой пользуются немногие компании, а если и пользуются, то, как правило, это самостоятельные адаптированные разработки. Если качественно и профессионально разработать модели компетенций для сотрудников своего отдела, подбор, обучение и оценка персонала могут стать более эффективными.

При оценке по компетенциям анализируют поведенческую деятельность менеджера (то, как он работает), а затем уже определяют, какие его индивидуальные качества позволяют ему делать работу лучше.

Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании или подразделения. Компетенции должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью включать все важные аспекты рабочей деятельности.

• Сегментированными. Каждая компетенция должна относиться к определенному сегменту (виду) деятельности.

• Конкретными. У каждой компетенции должны быть четко определенные параметры.

• Понятными. Компетенция должна быть сформулирована доступным и простым языком для четкого ее понимания любым сотрудником отдела.

• Актуальными. Компетенции должны быть гибкими и корректироваться под реальную рыночную ситуацию, а также определять настоящие и прогнозируемые потребности компании.

Например, для описания компетенции «Лидерство» для должности руководителя направления продаж в вашем отделе можно использовать следующие характеристики.

Компетенция «Лидерство» предполагает, что сотрудник должен уметь:

• развивать сильные стороны и снижать влияние слабых у себя и своих сотрудников;

• поощрять достижения сотрудников, указывать на нарушения;

• вести за собой, вдохновлять на достижение общих результатов;

• быть уверенным в себе;

• уметь активно слушать и стремиться понимать собеседника;