Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна

• ответственность за результаты работы;

• сложность выполняемой работы.

Алгоритм формирования заработной платы по системе грейдов

1. Определить оцениваемые параметры должности: название должности, уровень (ранг) в оргструктуре компании, основные функции и требования, средний уровень оплаты и ее составляющие, оплату на испытательный срок, вилку оклада.

Рис. 33. Этапы формирования заработной платы по системе греидов

2. Классифицировать должности по ключевым характеристикам с точки зрения рынка труда: эти должности имеются во многих компаниях, стабильны, узнаваемы, четко описаны; и по уровню сотрудников в организационной структуре компании.

Например: начальник отдела продаж, менеджер по продажам, торговый представитель.

3. Разработать стандарты и критерии оценки должности.

Определить факторы (знания, навыки, уровень ответственности, усилия, условия работы), которые присущи большинству должностей и считаются важными для отдела. Каждый фактор разбить на подфакторы (или уровни) – это поможет конкретизировать содержание и точнее оценить должности, а также определить дополнительные отличия между ними. Определить максимальное количество баллов при оценке факторов, например – 500, вес (значимость данного фактора/подфактора) в процентах, затем рассчитываем количество максимальных баллов (умножаем 1500 на вес фактора и делим на 100 %).

Далее нужно описать факторы по уровням, например 5-уровневая система оценки:

• минимальный – 1;

• удовлетворительный – 2;

• средний – 3;

• достаточный – 4;

• отличный – 5.

4. Провести анализ содержания работы или должности.

Анализ должности (содержания работы) – процесс сравнения деятельности сотрудников, занимающих разные должности, включает в себя уточнение следующих параметров:

• уровень в организационной структуре;

• функции, задачи;

• требования к должности;

• права и ответственность;

• способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.

Сбор информации проводится разными методами, такими как:

• анализ существующей должностной инструкции;

• структурированное интервью с сотрудниками и руководителями;

• анкетирование (опрос) работников компании, выполняющих аналогичную работу.

Собранную информацию необходимо перевести в письменный формат (актуальную должностную инструкцию), согласовать ее с экспертами и руководителями.

Должностная инструкция – описание функциональных обязанностей или характеристик работ, уровня должности в организационной структуре, требования к кандидату на эту должность. Должностная инструкция используется для оценки, контроля и мотивации сотрудников, для исключения дублирования функций и их «недораспределения».

5. Провести мониторинг рынка труда относительно стоимости «целевых должностей» в компаниях-конкурентах или аналогичных по бизнесу, региону, жизненному циклу компаний.

6. Присвоить определенное количество баллов конкретной должности по каждому из факторов и, просуммировав результат, получить общее количество баллов по каждой должности. Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору должен иметь подробное описание. Итоговая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора уровня оценки, наиболее соответствующего должностным обязанностям оцениваемой должности. Общая оценка должности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное выражение.

Оценка ценности (уровня) должности служит основой для установления должностного оклада сотрудника. Главным правилом при установлении должностного оклада (ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника. В зависимости от полученного количества баллов присваиваем должностям соответствующий грейд с установленным разрядным коэффициентом в балльном или процентном варианте.

7. Перевести полученные баллы в конкретные размеры окладов. Сначала определяется минимальный должностной оклад в компании, соотносится с данными по рынку труда и «зарплатной» политики компании (оплата сотрудников – ниже рыночной, эквивалентна рыночной, выше рыночной). Далее можно ввести «категорий-ный коэффициент», позволяющий рассчитать размеры окладов по уровням должностей.

Учитывая, что руководители направлений продаж относятся к 3–4 грейду и «стоят» 1235 баллов, для этой должности можно установить базовый оклад на уровне 23 000 рублей.

8. Рассчитать вилку должностного оклада (минимальный, средний и максимальный уровни).

Часто бывает так, что и опытные и не очень опытные сотрудники получают одинаковую зарплату, но имеют различия в должностных обязанностях и полномочиях. Для устранения этого несоответствия, а также для того, чтобы каждый сотрудник имел возможность «расти» в пределах одного уровня, для каждой должности вводится вилка оклада, фактически это межкатегорийная разница в оплате для сотрудников разных категорий.

9. Определить должностные оклады на период испытательного срока.

Для нового сотрудника уровень оплаты и размер должностного оклада определяются в момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

Индивидуальные ключевые показатели работы KPI база для расчета переменных выплат

Оперативные показатели для расчета переменной части вознаграждения сотрудников определяют исходя из целей, задач и технологии работы сбытового подразделения компании.

Главное при выборе показателей – четко оценивать возможность сотрудника непосредственно влиять на его значение и понимать, какие действия продавцов необходимо стимулировать:

• показатель «поступление средств за отгруженную продукцию» направлен на контроль менеджером дебиторской задолженности и общение с клиентом по вопросам оплаты (важен для компании в условиях высокой инфляции и при наличии сложностей с оборотными денежными средствами);

• «процент от маржи» позволит стимулировать менеджера на установление выгодной для компании величины торговой наценки (для повышения прибыльности деятельности);

• «выполнение плана продаж» – повысит контроль менеджеров за отгрузкой и оформлением документов, что позволит зафиксировать факт продажи до конца расчетного периода (необходим для обеспечения стабильности работы всей компании);

• показатель «отклонение по ассортиментным позициям» необходим для формирования оптимального (в плане ассортимента) заказа для клиента;

• «количество проданных единиц товара» – ориентирует на реализацию максимального числа единиц продукции (при задаче – увеличить производственные мощности).

Кроме количественных индивидуальных показателей для стимулирования работы сбытового персонала достаточно часто используются качественные – направленные на повышение активности работы менеджеров по продажам с клиентами.

Мы уже рассматривали, из каких этапов состоит процесс продаж. Активность участия менеджеров в этом процессе обычно определяется с помощью качественно-количественной оценки нескольких типов работ с клиентами, это:

• телефонный звонок;

• презентация продукта;

• сбор информации по клиенту;

• этапы переговоров с клиентом о покупке; разработка коммерческого предложения;

• выставление счета на оплату заказа.

Не каждый руководитель отдела продаж (в силу особенностей продукта и ведения бизнеса, нехватки временных или человеческих ресурсов) может владеть информацией о том, сколько работ разных типов проводит каждый из менеджеров по продажам. Но если такая возможность есть, то для расчета качественных показателей работы менеджеров НОП может использовать имеющиеся у него данные для сравнения их с результатами, достигаемыми менеджерами (лучше эти показатели рассматривать в табличном варианте).

На основе этих данных и анализа показателей работы лучших менеджеров по продажам можно разработать наиболее оптимальные технологии продаж и стандарты работы с клиентом и определить эталонные нормы для выполнения разных работ.

Если в компании формализованы стандарты обслуживания клиентов, то четкое их соблюдение также можно отнести к индивидуальным показателям эффективности.

К оцениваемым стандартам работы можно отнести следующие:

• максимальное количество времени (в днях или часах), за которое менеджер должен связаться с клиентом, запросившим информацию по продукту или условиям работы с компанией;

• максимальное количество времени (в днях или часах) на формирование типового коммерческого предложения после достижения договоренностей об условиях продажи;

• количество времени (в днях) после выставления счета и неполучения оплаты по нему, для обязательного звонка клиенту об уточнении «судьбы» счета.

По полученным результатам можно будет рассчитать эталонную норму активности менеджера по продажам (среднее количество звонков/презентаций/предложений) для подписания одного договора на продажу и среднюю стоимость заказа. Далее можно определить эталонную норму (в процентном или количественном выражении) активных усилий менеджера для достижения планируемых финансовых результатов продаж, чтобы привязать их к расчету показателей системы оплаты труда.

Например, средний показатель объема продаж на заключенный договор составляет по отделу (по данным таблицы) – около 65 000 рублей, наиболее эффективно по этому параметру работает Петров (у него показатель средней сделки около 86 000 рублей). Если же рассматривать эффективность проведения презентаций, то успешнее работает Иванов (ему необходимо провести для заключения сделки около двух презентаций).

Наиболее неуспешен в плане активности Смирнов – это означает, что руководителю необходимо определить причины его отставания и поработать над устранением этих причин.

Еще одной большой проблемой денежных выплат сотрудникам сбыта являются плохо планируемые и контролируемые расходы: представительские расходы (ужин с клиентом, подарки), транспортные расходы (такси в аэропорт, поездки в область), мобильная связь (… про откаты мы говорить не будем – это отдельная песня…). Авансовые отчеты по счетам оплаты представительских расходов – один из камней преткновения в финансовом управлении продажами. Вряд ли можно будет избежать злоупотреблений менеджеров угрозами типа «узнаю – уволю», лучше все-таки разработать подробный письменный регламент по типам расходов и лимитам на них (например: оплата такси в аэропорт возможна только при отъезде в ночное время, в размере, не превышающем 800 рублей, сумма на подарок клиенту сегмента А на Новый год не больше 1000 рублей).

В реальной жизни руководители отделов продаж заинтересованы в привязке к вознаграждению всех или нескольких параметров сбыта – объема, прибыльности, количества проданных единиц, условиях договора с клиентом, поэтому вознаграждение работников отдела продаж определяется на основе учета суммы коэффициентов, определяющих достижение результатов по показателям.

«…Главное заключается в том, чтобы сделать систему оплаты сотрудников гибкой и правильно выбрать наиболее важные для определения ее эффективности критерии. Вознаграждайте торговый персонал не за продажи в краткосрочном периоде, а за долгосрочную прибыль…»

Оплата труда менеджеров по продажам состоит, как правило, из постоянной (окладной) и переменной части. И если переменная составляющая полностью зависит от конкретных результатов работы менеджера или отдела в целом, то категорийная (тарифная) система установления оклада может позволить учесть различия в профессионализме и квалификации сотрудников отдела, сложность, степень ответственности и интенсивности их усилий, направленных на получение результата.

Должностной оклад, так же как и категорийная или тарифная ставка, может устанавливаться дифференцированно для каждого менеджера по его категорийному разряду. Квалификационная категория отражает степень фактической квалификации сотрудника, его навыки продаж, опыт общения с клиентами, уровень самостоятельности. Категория устанавливается в пределах одной и той же должности:

• сервис-менеджер второй и первой категории (разница в окладах – 1000 рублей, уровень ответственности и полномочий выше у сотрудника первой категории);

• старший сервис-менеджер (размер оклада выше, чем у сервис-менеджера первой категории на 2000 рублей, введены дополнительные обязанности по контролю за документацией отдела).

Квалификационная категория сотрудникам устанавливается, как правило, на основе рекомендаций аттестационной комиссии и непосредственного руководителя.

В конечном счете, что должно поощряться больше и какие показатели и критерии работы приоритетнее – это решение руководителя отдела продаж, основанное на принципах внутренней политики компании.

Примеры расчетов зарплат сотрудников сбыта

Для примера рассмотрим, как формируется фонд оплаты труда работников группы областных продаж сбытового подразделения компании ООО «Паутина».

Оплата труда работников группы состоит из двух частей: постоянной (определяется должностью по штатному расписанию) и переменной (зависит от результатов деятельности самого человека или группы в целом). Рассмотрим общую схему формирования оплаты труда для торговых представителей, супервайзеров и руководителей группы.

Торговые представители

Оплата труда торговых представителей рассчитывается по формуле:

ОТ = ПЧ + ПерЧ,

где ОТ – размер оплаты труда работника по итогам месяца в рублях;

ПЧ – постоянная окладная часть (устанавливается согласно штатному расписанию в зависимости от разряда – грейда);

ПерЧ – переменная часть вознаграждения. Рассчитывается по формуле:

ПерЧ = личные показатели + командный бонус + служебные льготы – штрафы.

Личные показатели = коэффициент объема продаж (личный) + коэффициент маржинальной прибыли + коэффициент новых товаров.

Коэффициент объема продаж (личный) = объем продаж сотрудника в рублях (полученные деньги) установленный процент от продаж (0,6 % – для торговых представителей первой категории, 0,4 % – второй категории) / 100.

Коэффициент маржинальной прибыли (личный) = размер маржинальной прибыли сотрудника в рублях установленный процент от маржинальной прибыли (5 %) / 100.

Коэффициент новых товаров (личный) = планируемый (100 %) объем продаж по новым товарам в рублях (планируемые деньги) полученный (Х%) объем продаж по новым товарам (полученные деньги) / 100.

Командный бонус = коэффициент объема продаж (по группе) + коэффициент выполнения плана продаж (по группе).

Коэффициент объема продаж (по группе) = объем продаж по группе в рублях (полученные деньги) установленный процент от командных продаж (0,05 %) / 100.

Коэффициент выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за выполнение плана продаж на 100 % (1000 рублей) полученный процентный результат выполнения плана (Х%) / 100.

Служебные льготы = мобильная связь (лимит использования – 1000 рублей в месяц) + оплата проезда (лимит -2000 рублей в месяц).

Штрафы = коэффициент отклонения от плана продаж (личный) + коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) + штраф за нарушение дисциплины.

Коэффициент отклонения от плана продаж (личный) = установенная сумма за отклонение от индивидуально составленного плана личных продаж на 1 % (100 рублей) полученный процентный результат отклонения от плана (Х%).

Коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) = размер просроченной дебиторской задолженности в рублях установленный процент штрафа (1 %) / 100.

Размер штрафа за нарушение дисциплины (трудовой и исполнительской) устанавливается непосредственным руководителем в соответствии с Положением о наказаниях сотрудников.

Супервайзеры

Оплата труда супервайзера рассчитывается по формуле:

ОТ = ПЧ + ПерЧ,

где ОТ – размер оплаты труда работника по итогам месяца в рублях;

ПЧ – постоянная окладная часть (устанавливается согласно штатному расписанию в зависимости от разряда – грейда);

ПерЧ – переменная часть вознаграждения. Рассчитывается по формуле:

ПерЧ = личные показатели + командный бонус + служебные льготы – штрафы.

Личные показатели = коэффициент объема продаж (личный) + коэффициент маржинальной прибыли + коэффициент новых товаров.

Коэффициент объема продаж (личный) = объем продаж сотрудника в рублях (полученные деньги) установленный процент от продаж (0,6 %) / 100.

Коэффициент маржинальной прибыли (личный) = размер полученной маржинальной прибыли сотрудника в рублях установленный процент от маржинальной прибыли (5 %) / 100.

Коэффициент новых товаров (личный) = планируемый (100 %) объем продаж по новым товарам в рублях (планируемые деньги) полученный (Х%) объем продаж по новым товарам (полученные деньги) / 100.

Командный бонус = коэффициент объема продаж (по группе) + коэффициент выполнения плана продаж.

Коэффициент объема продаж (по группе) = объем продаж по группе в рублях (полученные деньги) установленный процент от командных продаж (0,5 %) / 100.

Коэффициент выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за выполнение плана продаж на 100 % (2000 рублей) полученный процентный результат выполнения плана (Х%) /100.

Служебные льготы = мобильная связь (лимит использования – 1500 рублей в месяц) + оплата проезда (лимит -2000 рублей в месяц).

Штрафы = коэффициент отклонения от плана продаж (по группе) + коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) + штраф за нарушение дисциплины.

Коэффициент отклонения от плана продаж (по группе) = установленная сумма за отклонение от индивидуально составленного плана продаж по группе на 1 % (150 рублей) полученный процентный результат отклонения от плана (Х%).

Коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) = размер просроченной дебиторской задолженности в рублях установленный процент штрафа (2 %) / 100.

Размер штрафа за нарушение дисциплины (трудовой и исполнительской) устанавливается непосредственным руководителем в соответствии с Положением о наказаниях сотрудников.

Руководители группы

Оплата труда руководителя группы рассчитывается по формуле:

ОТ = ПЧ + ПерЧ,

где ОТ – размер оплаты труда работника по итогам месяца в рублях;

ПЧ – постоянная окладная часть (устанавливается согласно штатному расписанию в зависимости от разряда – грейда);

ПерЧ – переменная часть вознаграждения. Рассчитывается по формуле:

ПерЧ = личные показатели + командный бонус + служебные льготы – штрафы.

Личные показатели = коэффициент объема продаж (личный) + коэффициент маржинальной прибыли (личный) + коэффициент новых товаров (личный).

Коэффициент объема продаж (личный) = объем продаж сотрудника в рублях (полученные деньги) установленный процент от продаж (0,6 %) / 100.

Коэффициент маржинальной прибыли (личный) = размер полученной маржинальной прибыли сотрудника в рублях установленный процент от маржинальной прибыли (5 %) /100.

Коэффициент новых товаров (личный) = планируемый (100 %) объем продаж по новым товарам в рублях (планируемые деньги) полученный (Х%) объем продаж по новым товарам (полученные деньги) /100.

Командный бонус = коэффициент объема продаж (по группе) + коэффициент выполнения плана продаж (по группе).

Коэффициент объема продаж (по группе) = объем продаж по группе в рублях (полученные деньги) установленный процент от командных продаж (1 %) / 100.

Коэффициент выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за выполнение плана продаж на 100 % (3000 рублей) полученный процентный результат выполнения плана (Х%) / 100.

Служебные льготы = мобильная связь (лимит использования – 1500 рублей в месяц) + оплата проезда (лимит -2000 рублей в месяц).

Штрафы = коэффициент отклонения выполнения плана продаж (по группе) + коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) + штраф за нарушение дисциплины (трудовой и исполнительской).

Коэффициент отклонения выполнения плана продаж (по группе) = установленная сумма за отклонение от индивидуально составленного плана продаж по группе на 1 % (200 рублей) полученный процентный результат отклонения от плана (Х%).

Коэффициент просроченной дебиторской задолженности (личный) = размер просроченной дебиторской задолженности в рублях по группе установленный процент штрафа (3 %) / 100 (но не более 3000 рублей).

Размер штрафа за нарушение дисциплины (трудовой и исполнительской) устанавливается непосредственным руководителем в соответствии с Положением о наказаниях сотрудников.

Главный мотиватор персонала его непосредственный руководитель!

Сколько анекдотов есть на тему «начальник – подчиненный», сколько раз каждый из нас приходил домой с работы расстроенный и причиной этому были размолвки с начальником.

…Опрашивая как-то сотрудников склада большой компании по вопросам разработки для них социального пакета, косвенно получили ответ, что больше всего кладовщиков вдохновляет на работу директор по логистике, который ежедневно приходит к ним на склад и здоровается за руку…

Поэтому основные инструменты мотивации находятся «в руках» у руководителя:

Делегирование – процесс передачи и приема полномочий и ответственности подчиненному сотруднику. Фактически это оказание доверия человеку, а заодно и проверка его на «карьерный или профессиональный потенциал». Необходимое условие при делегировании: передача подчиненному полномочий (право на ресурсы организации в рамках достижения цели) и ответственности (сроки, формы и методы контроля, оценка результатов, право поощрять – наказывать). И еще необходимо помнить, что выполнение дополнительных обязанностей сотрудника должно обязательно вознаграждаться, не обязательно деньгами, но если основной трудовой мотиватор подчиненного «зарплата», то можно продумать вариант дополнительного премирования.

Одобрение трудовых достижений может носить как устный характер (личная похвала, публичное признание достижений сотрудника на совещаниях отдела), так и письменный вариант (приказы с благодарностью, информация о лучшем сотруднике в корпоративных СМИ).

«…Мотивация не бывает чрезменой, смену компьютера сотрудника на более современный тоже можно „донести“ до него как поощрение за хорошую работу…»

Проявление интереса к личности и проблемам подчиненных.

Есть люди, которые ни при каких условиях не разрешают «встревать» в свою жизнь – этот способ мотивации не для них. Но мамы детей-первоклассников будут с большим энтузиазмом работать второго сентября, если руководитель, узнав о предстоящем для них событии, нашел возможность предоставить им отгул на первое, чтобы они смогли отвести ребенка «первый раз в первый класс».

Привлечение подчиненных к обсуждению и принятию решений.

В продажах есть правило аргументации, которое называется «вовлечение в процесс». Так вот, чем раньше сотрудник начинает приобщаться к любому проекту, тем больше он вникает в детали и начинает считать его «своим детищем». Ну и, конечно, любому работнику доставляет моральное удовлетворение, когда ему доверяют и прислушиваются к его мнению.

Обеспечение беспрепятственных коммуникаций.

Мы уже не раз говорили о том, как важна для продающего менеджера своевременная и полная информация, и если она у него «под рукой» (доступные базы данных о клиентах, информация о появлении нового конкурента, полученная на ежедневной планерке), то работается гораздо производительнее и без нервотрепки.

Создание возможностей для продвижения по карьерной лестнице.

Вспомним пирамиду Маслоу и ее уровень «потребность в признании, уважении».

Особенно она актуальна для продавцов, умеющих достигать амбициозные цели, работающих в условиях постоянного соревнования с конкурентами, коллегами и «собой любимым». У них, как правило, завышенная самооценка (это нормально, иначе после первых же отказов клиентов в сделке они бы ушли из продаж) и явно выраженное стремление к успеху. Понимание успеха, правда, для каждого человека свое, но в российском менталитете должность до сих пор оказывает влияние на удовлетворение работой в компании.

Поэтому каждый торговый представитель должен знать, что в вашей компании он, достигая хороших результатов продаж, приобретая опыт, навыки и знания сможет перейти со временем на должность супервайзера (не факт, что это случится – но он должен это знать…). Если в компании нет свободной вакантной должности руководителя продаж, а ваш старший менеджер (находящийся в ценностной категории «ключевой сотрудник») уходит в другую компанию на такую же зарплату но с повышением – найдите возможность изменить оргструктуру и штатное расписание, введите должность «руководитель направления продаж», дайте ему новую приоритетную задачу, и он останется. Только не прибегайте к этому приему часто, а то начнется шантаж со стороны сотрудников.

Четкое объяснение подчиненным поставленных перед ними задач.

…Анекдот в тему. Приходят мыши к сове и говорят ей: «Помоги нам, все знают, что ты в нашем лесу – самая умная. Что нам нужно сделать, чтобы нас не ели лисы, не кусали зайцы, как нам защитить себя?» Сова подумала десять минут и ответила: «Все просто, вам нужно стать ежиками». Довольные мыши побежали приделывать себе иголки, но то «пришивать слишком больно», то «клейстер слабый». Прибегают они обратно к сове и просят ее подсказать, каким образом можно стать ежиком. На что сова мудро ответила: «Это не мой вопрос – я занимаюсь стратегией»…

Сотрудник, не понимающий, каким образом он сможет достичь поставленных целей, не мотивирован на прикладывание своих усилий (непонятно каких и куда) для их выполнения. Если начальнику все равно, каким образом его продавец совершит сделку с клиентом (такое бывает в случае разовых продаж), то можно особо «не напрягаться», и главное, чтобы сотруднику было понятно, что подразумевается под «результатом». Если руководитель уверен, что ставит задачу профессионалу своего дела и говорит с ним на одном языке, то тоже не обязательно тратить время на дополнительные объяснения.

Во всех остальных случаях необходимо объяснять сотруднику важность задачи и возможные способы ее выполнения.

Каждая задача должна обладать следующими характеристиками:

• сроки выполнения;

• реальность выполнения;

• четко сформулированный ожидаемый результат;

• описание средств решения задачи и их доступность;

• описание алгоритма решения задачи;

• привлекательность для подчиненного (мотивация на выполнение).

Алгоритм постановки задачи:

• доступно донести информацию о задаче до подчиненного (устно или письменно);

• получить обратную связь (убедиться, что указания поняты верно);

• добиться однозначных обязательств по выполнению;

• объяснить процесс текущего контроля и учета выполнения задачи;

• донести перечень мер, которые надо предпринять в случае выявления каких-либо отклонений от первоначального плана.

Все люди разные, поэтому то, что мотивирует на работу одного сотрудника, может не оказать на другого никакого воздействия, и к нему нужно искать другие «стимулирующие инструменты». Но есть моменты в рабочем процессе, которые не мотивируют никого, а иногда они становятся демотиваторами, и тогда сотрудники уходят из компании, просятся на работу в другие отделы или начинают работать спустя рукава.

• Нарушение негласного контракта самая распространенная причина демотивации. Никому не нравится работать с необязательными людьми, которые много обещают, а на деле… Нарушения начинаются с мелочей – обещали оплату мобильной связи, а оказалось – это возможно только через три года работы в компании; договаривались о проведении совещания по проблемам вашего клиента, а оно который раз откладывается; обещали поднять оклад после испытательного срока, но теперь ссылаются на временные финансовые трудности компании. Ну, надоедает, в конце-концов…

Я вижу один способ борьбы с этим явлением в компании – фиксировать письменно все договоренности между сотрудником и начальником и максимально возможно прописывать правила корпоративного поведения в компании.

• Игнорирование идей и инициативы. Не факт, что идеи сотрудников по оптимизации технологий работы принесут отделу прибыль и дополнительное ноу-хау. Знаю, что любого «достанут» «дураки с инициативой». Но ведь главная причина игнорирования предложений сотрудников не в них, а в руководителях (это им постоянно некогда, и так задач «через край», и вообще – «не надо изобретать колесо»…).

…А потом мы жалуемся, что «лучшие мозги утекают», а «звезды» уходят к конкурентам. Да, работа с предложениями и идеями менеджеров требует времени и усилий, но зато мы убиваем двух зайцев разом: во-первых, предложения менеджеров довольно часто реальны, значимы и действительно оптимизируют регламенты и процессы, а во-вторых, принимая инициативу сотрудника с пониманием и признательностью, мы воспитываем в нем лояльность к компании и руководителю в частности.

Ну, уж если у вас совершенно нет времени – попросите сотрудника прислать предложение в письменном виде (если эта идея была из серии «пообщаться бы», она отпадет сама собой; если предложение так себе, то менеджер ее описывая и анализируя, поймет это раньше начальника; ну, а те инициативы, которые дошли до вас в письменном виде, скорее всего «серьезно наболевшие» и к ним необходимо прислушаться). Не забывайте, что «…человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли и воплощенные идеи…».

• Отсутствие чувства причастности к компании (отделу).

Особенно этот момент касается региональных представителей, сотрудников, находящихся в длительных командировках.

Про таких сотрудников вроде бы как и помнят – регулярно запрашивают информацию о результатах продаж, данные мониторинга территориального рынка, но почему-то забывают рассказать о новостях компании, об открытии нового корпоративного сайта, да и поздравить с днем рождения тоже. Бывает и по-другому: сотрудники сидят за соседними столами, вроде бы и делают одно дело, но каждый в своем узком сегменте, командой ощущают себя только в курилке, новости компании узнают от курящих коллег других отделов. Совещания не проводятся, информация не доносится, проблемы не обсуждаются… Ну не до того начальнику…

• Тотальный контроль и страх наказания за любую провинность.

Это напрягает, отвлекает от непосредственной работы, человек постоянно находится в размышлениях: «А за это не накажут?.. Не уволят?» От этого может пострадать эффективность деятельности, особенно в продажах. Развивается чувство неуверенности и страх риска, даже разумного. Продавцы должны быть уверены в себе и в поддержке своего руководителя.

Переизбыток регламентов, описания действий, «отсутствие пищи для мозгов».

Подчиненные расслабляются, перестают думать и принимать самостоятельные решения. На переговорах с клиентом каждые пять минут перезванивают руководителю по любому вопросу. Перестают брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

Вопросы по теме

Как удержать ключевых сотрудников ОП?

Евгений: Мы стараемся своим ключевым сотрудникам распределять наиболее крупных клиентов компании, совершаем совместные выезды на эти предприятия, помогаем вести переговоры. Наверное, в теории существуют различные способы удержания, но не все применимы на практике…

Владислав: Удерживаем несколькими способами. Чем выше ценность сотрудника для отдела, тем реальнее ему зарабатывать бонусы, тем выше комиссионные. Еще одна важная составляющая – карьерный рост. Сотрудники компании имеют реальную возможность, придя на должность агента, проявляя активность и достигнув высоких результатов продаж, набрать группу агентов и стать менеджерами, ну а следующий этап – стать руководителем представительства.

Марианна: Наиболее актуальные, на мой взгляд, способы удержания: через повышение у сотрудников чувства собственного достоинства, поощрение поисков новых возможностей и решений, создание благоприятной атмосферы в отделе, лояльность со стороны руководства фирмы, внутри ОП, дополнительные вознаграждения.

Как замотивировать сотрудника работать на результат?

Владислав: Личным примером – присутствие вместе с сотрудником на сложных переговорах с его клиентом; оказывать помощь при возникновении каких-либо проблем. У нас принято поощрять результативных менеджеров на совещаниях при всех сотрудниках, вручать подарки за звание «лучший агент месяца», как правило, это одежда с символикой фирмы (футболки, свитера); и отмечать сотрудников, достигших высоких результатов по итогам года, ценными подарками.

Евгений: Сложный вопрос. Нам частично это удалось, замотивировав материально менеджеров в зависимости от показателей личных продаж. Но существуют и другие виды мотивации…

Какие показатели присутствуют в «зарплатных» схемах менеджеров ОП?

Евгений: В нашем случае основной показатель – объем продаж «своим» клиентам. Данный показатель эффективен при оценке индивидуальной работы менеджера. Трудности ощущаются при отсутствии менеджера на месте, так как в таком случае бывает необходимость перепоручать какую-нибудь работу другому менеджеру, у которого зарплата от этого не зависит.

Марианна: Наиболее эффективные и важные показатели, по которым определяется результат работы отдела продаж, – это «Сумма от прихода денег», «Сумма оборота», «Объем продаж», «Выполнение плана по товарной матрице», «Размер дебиторской задолженности», плюс премии/штрафы, плюс оплата транспорта/телефона.

Владислав: Основной показатель – процентная ставка от личных продаж. Для лучших продавцов по норме прибыли оплачивается мобильная связь и транспортные расходы.