Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна

Автоматизированная оценка представляет собой компьютерные базы данных и управляющие ими программы для сбора и обработки информации об оцениваемых сотрудниках, результатах их индивидуального тестирования с помощью разных методик. По результатам компьютерной обработки данных строится «профиль личности», «профессиограмма».

Оценка сотрудников с помощью методики «тайный покупатель» может использоваться в розничном секторе продаж или в продаже услуг. Человек, приглашенный на роль эксперта по проверке честности продавца и соблюдения стандартов обслуживания клиентов, должен разбираться в психологических моментах этой оценки.

Разрабатывая систему оценки персонала, необходимо помнить, что участники процесса – люди, мнения экспертов субъективны, сотрудники воспринимают результаты оценки по-разному, поэтому разработчикам рекомендуется придерживаться следующих принципов:

• множественность участников: участие в оценочных мероприятиях не одного, а нескольких экспертов для исключения «личных моментов взаимоотношений» и большей объективности оценки;

• комплексный подход: использование нескольких различных методов, которые могут дополнять или дублировать друг друга (применяется для большей надежности), при этом очень важным является согласование результатов оценки, полученных с помощью разных методик, так как каждый способ оценки может по-своему представлять результаты;

• системное оценивание: оцениваются как профессиональные (деловые) качества сотрудника, так и индивидуальные (личностные) характеристики;

• расстановка приоритетов: определение приоритетных и понятных критериев оценки, выбор для оценки только самых важных показателей, отражающих профессиональные и личностные требования к человеку;

• измеримость параметров оценки: перевод в количественные показатели уровня оцениваемых качеств и характеристик сотрудника (рекомендуется разработать единую систему измерения);

• фиксация процедуры и результатов оценки: ведение протокола, видеозапись деловой игры, ознакомление сотрудника под роспись с результатами тестов или аттестации, для того чтобы иметь возможность повторного наблюдения и оценки и избежать ненужных конфликтных ситуаций.

Для того чтобы система оценки работала эффективно, она должна соответствовать предъявляемым к ней следующим требованиям:

• объективность: оценка сотрудника не должна зависеть от личного мнения эксперта или его отдельных высказываний, от «приклеенных» сотруднику ранее «ярлыков»;

• надежность (валидность): независимость от влияния случайных, ситуативных факторов, физиологического и психологического состояния (плохое самочувствие, боязнь оценки, душное помещение…);

• достоверность: оцениваться должен реальный уровень владения знаниями, умениями, навыками (неудачи в прошлой деятельности или достижения в будущем не рассматриваются, человек оценивается в сегодняшней деятельности);

• прогностичность: оценивается потенциал сотрудника, его неиспользуемые на данный момент знания, способности и умения, которые можно будет использовать в будущем;

• доступность: применение для оценки понятных сотруднику критериев, тестов и заданий, в процедуре оценки должна быть предусмотрена возможность подготовки сотрудника к ее проведению;

• согласованность: все параметры процедуры оценки и правил взаимодействия должны быть заранее доведены до сведения всех участников процесса и согласованы с ними;

• соответствие целям и задачам отдела: оценка персонала должна реально повышать эффективность деятельности сотрудников, выявлять проблемы управления и взаимодействия не отвлеченно, а относительно конкретных людей и структурных позиций подразделения.

К сожалению, и принципы, и требования к оценочным действиям не всегда соблюдаются (особенно в небольших компаниях, где нет отдела персонала, главного разработчика и ответственного за оценку подразделения). Как правило, это происходит из-за недостаточного профессионального уровня экспертов (линейным менеджерам бывает невыгодно объективно оценивать своих подчиненных, а иногда они просто не способны или не готовы это делать) или некачественной организации самого процесса оценки (отсутствует письменная регламентация процесса, с результатами оценки менеджеров не знакомят).

С точки зрения организационных моментов оценка персонала может производиться различными способами:

• без присутствия человека, по его анкетным данным, рекомендациям, отзывам;

• с присутствием человека, через структурированное интервью или во время неформальной беседы;

• путем выполнения сотрудником различного вида тестов и задач;

• во взаимодействии с другими людьми, через групповые дискуссии, деловые игры;

• наблюдением за сотрудником (скрытым или явным) в различных (привычных или непривычных) для него ситуациях.

Результаты проведения оценки могут выражаться разными показателями, как количественными, так и качественными, например, в результате оценки сотрудника можно получить:

• «индивидуальный профиль личности», включающий в себя профессиональные и индивидуально-психологические характеристики человека;

• уровень степени соответствия этого человека условиям и особенностям рабочей деятельности;

• рекомендации по оптимальному использованию данного сотрудника в отделе продаж, по его «проблемным зонам», возможностям управленческого воздействия на него, потенциалу его совершенствования и развития;

• возможность учитывать совместимость людей при формировании проектных групп;

• данные для оптимальной разработки планов развития и обучения сотрудников;

• индивидуальный карьерный план каждого сотрудника;

• информацию о необходимых мотивационных воздействиях на сотрудника.

Показатели результативности менеджеров по продажам оцениваются за определенный период (год, квартал, месяц) и используются для получения сравнительных данных.

• Результаты одного менеджера сравниваются с результатами другого, и выбирается наиболее лучший результат, далее показателям всех менеджеров присваивают места – рейтинг, начиная с первого – самого высокого результата работы (таким образом, выявляются самые сильные и самые слабые «по результативности» сотрудники).

Этот метод оценки называется «ранжированием» – его применяют для подведения итогов соревнования между продавцами на звание «лучший» или в случае сокращения штата – здесь уже выбирают «худших» по рейтингу результативности.

• Сравниваются данные одного менеджера по продажам, но за разные периоды (результаты работы за этот квартал по сравнению с предыдущим, достигнутые им показатели сравниваются с поставленными на период целями и задачами).

В соответствии с задачами оцениваемых мероприятий показатели результативности сотрудника могут оцениваться как по качественным, так и по количественным характеристикам.

Количественные показатели результативности сотрудника (объем продаж, прибыль, наценка или количество новых клиентов) применяются для расчета переменной части оплаты труда менеджеров по продажам. Оцениваются они по объективным числовым данным разнообразных формализованных баз данных и отчетов по продажам, таких, например, как «1С: Торговля».

Оценка качественных показателей деятельности (знания продукта и технологии продаж, уровня взаимодействия с клиентами и внешнего имиджа менеджера) влияют больше на профессиональное и карьерное продвижение персонала – перевод на новую должность, участие в корпоративном обучении, назначение куратором нового сотрудника. Качество рабочей деятельности в основном оценивается руководителями или специальными экспертами субъективно и выражается в «балльном» или «весовом» показателе.

Контролировать процесс продаж и достижение сотрудниками целей подразделения можно с помощью оценки исходных показателей в определенных «контрольных точках» рабочей деятельности. Оценивая, например, на начальном этапе процесса привлечения новых клиентов количество звонков, сделанных менеджером потенциальным клиентам, можно судить, какой результат он получит на выходе «воронки продаж».

В любом случае оценивать работу сотрудника можно только на основании показателей, на которые он может влиять и контролировать.

Несмотря на то, что система оценки сбытового персонала функционирует в соответствии с определенными принципами и требованиями, разработанными в компании, в каждом отдельном подразделении работают сотрудники разных должностей и уровней, поэтому параметры и критерии их оценки различны. Если мы оцениваем рабочую деятельность сервис-менеджера, то основной его функцией является качественная работа с документами и базами данных, поэтому показатель «работа с документами» должен быть описан более детально, чем, например, у менеджера по развитию.

Рис. 41. Показатели эффективности работы сотрудника

С результатами количественной оценки проблем не возникает – они выражены в числовых показателях и рассчитываются математическими способами. В случае с оценкой качественного результата деятельности используются шкалы оценок, в которых определенному уровню показателя присваивается балл (вес, процент). Причем может быть как двухбалльная система оценки: «удовлетворительно – неудовлетворительно», так и многобалльная, которая обычно применяется для большей объективности. Не стоит, правда, забывать про правило «7±2», и максимальное количество баллов не должно быть больше 10.

Рис. 42. Оценочные шкалы работы сотрудника

Например, для оценки работы продавца можно использовать стандартную пятибалльную шкалу оценки:

5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – средне, 2 – ниже среднего, 1 – плохо, только необходимо заранее расписать по каждому оцениваемому показателю работы критерии получения того или иного балла.

Аттестация – единственный официальный метод оценки персонала по трудовому российскому законодательству, по результатам которого можно сотрудника уволить или применить какие-либо санкции.

С юридической точки зрения в процессе аттестационных мероприятий оцениваются реальные результаты рабочей деятельности сотрудника, определяются его квалификация и деловые качества. Аттестацию проводят в целях наиболее рационального использования специалистов подразделения, повышения их профессионализма в работе, а также для улучшения эффективности подбора, мотивации и развития персонала.

Многие руководители компаний и отделов негативно относятся к самому понятию «аттестация» (возможно, вспоминая ее социалистические формальные методы) и предпочитают называть такую оценочную работу иначе. Но как бы не назывались аналогичные оценочные мероприятия в отделах продаж, главное, чтобы они проводились регулярно и соответствовали актуальным задачам компании.

Основная цель аттестации – это личное общение каждого сотрудника на предмет оценки результатов его рабочей деятельности за определенный период с линейным и вышестоящими руководителями (по возможности или при необходимости с участием руководителей смежных подразделений и менеджера по персоналу (если такой есть в организации)). Необходимо определить четкие и желательно универсальные критерии оценки персонала и использовать их как инструмент управления отделом продаж.

Аттестационное собеседование должно проходить в неформальной доброжелательной деловой атмосфере. В ходе собеседования оцениваются достигнутые сотрудником результаты, выявляются трудности, с которыми он сталкивался на пути их достижения, согласуются его цели и задачи на следующий период, разрабатываются индивидуальные программы обучения и профессионального развития.

По результатам аттестации сотрудника могут быть приняты следующие решения:

• о соответствии занимаемой должности (соответствует/ не соответствует);

• о переводе на более высокую категорию должности или уровень грейда;

• об изменении оплаты труда;

• о выдвижении в кадровый резерв;

• о назначении на новую должность;

• о переводе на новое направление деятельности;

• об успешном окончании испытательного срока;

• о включении в рабочую группу;

• об увольнении и т. д.

Период проведения аттестации сотрудников отдела продаж зависит от целей ее проведения:

• регулярная оценка персонала (срез за период) проводится один раз в год, как правило, перед диагностикой и корректировкой системы мотивации;

• аттестация по окончании испытательного срока, свидетельствующая о том, насколько успешно работник прошел испытательный срок, проводится через один-три месяца после приема на работу (для руководителей срок испытания может быть и полгода). Аттестационное собеседование руководителя с новыми сотрудниками отдела, направленное на введение стандартов работы и выявление сложностей «введения в должность» поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям компании, а НОПу даст возможность услышать свежие идеи по оптимизации работы отдела (на основании предыдущего опыта работы сотрудника);

• при реорганизации отдела, возможных ротациях персонала и сокращениях численности назначение даты аттестации зависит от общей программы этих мероприятий.

Для того чтобы аттестационная система оценки работала эффективно, необходимо заранее продумать и четко сформулировать все ее этапы:

• определить цели и задачи системы аттестационной оценки в отделе продаж;

• разработать критерии и требования к параметрам системы аттестации;

• определить участников процесса:

категории оцениваемых сотрудников;

члены аттестационной комиссии;

эксперты-наблюдатели (специалисты смежных подразделений или внешние консультанты);

• разработать «Положение об аттестации» и приказ о времени ее проведения;

• ознакомить сотрудников отдела с «Положением», критериями оценки, примерами тестовых заданий, процедурой проведения и возможными результатами;

• заполнить необходимые «оценочные формы» (характеристики, опросники, анкеты);

• провести аттестационные тесты (профессиональные и личностные (при необходимости));

• ознакомить сотрудника с результатами тестов и оценочными характеристиками;

• провести аттестационное собеседование;

• ознакомить сотрудника с выводами аттестационной комиссии;

• выполнить принятые по итогам аттестации решения.

Бывает так, что все подготовлено правильно, этапы аттестации организованы безупречно, но психологический климат в отделе ухудшился, результаты деятельности сотрудников остались без изменений, инициативных предложений от сотрудников поступать стало меньше, то есть проведение аттестации сработало как демотивирующий фактор.

Такой результат можно ожидать, если аттестационное собеседование или оглашение результатов аттестации проходило в неконструктивном ключе, члены комиссии или руководители вели себя некорректно.

Для того чтобы такого не случилось, во время проведения аттестационного собеседования необходимо соблюдать следующие правила:

• в начале беседы сформулируйте цель встречи и регламент ее проведения (уточните, что не собираетесь «заниматься санкциями»);

• руководитель должен озвучить всем участникам свое мнение о результатах работы аттестуемого сотрудника за период, уточнить все положительные и отрицательные моменты в рабочей деятельности подчиненного (желательно, чтобы положительных отзывов о работе было больше, а отрицательные относились не к личности человека, а к задачам, которые были недостаточно хорошо выполнены);

• попросите сотрудника объективно оценить свою работу за период и прокомментировать, какие сложности или проблемы помешали ему достичь более высоких результатов в работе. Или, в случае успешной деятельности сотрудника, попросите поделиться конструктивными решениями, которые были им приняты в проблемных рабочих ситуациях;

• в случае неудовлетворительной оценки работы сотрудника, чтобы избежать конфликтных ситуаций, начинайте разговор с собранных вами негативных фактов, не озвучивая своего мнения о них. Сначала задайте вопрос аттестуемому, как он оценивает полученные результаты, и, только проанализировав его ответ, озвучьте свою оценку его работы;

•сообщать человеку о результате аттестации лучше не публично, опираясь на сформулированные ранее четкие критерии оценки (оценивая не личность человека, а результаты его профессиональной деятельности) и рекомендуя, что нужно предпринять в дальнейшем для повышения эффективности его работы.

Эффект от аттестации возможен только при условии, что ее результаты будут проанализированы, оценены и зафиксированы. Поскольку эти мероприятия достаточно трудозатратны и по времени, и по «отвлечению» сотрудников отдела от рабочего процесса – окончательную «точку» в виде отчета по аттестации мало кто из НОПов «ставит». Не надо забывать, что прежде всего эти мероприятия не констатирующие: оценили – наказали, а перспективные: оценили – определили, как действовать эффективнее в будущем.

Как бы много мы ни говорили, что плетение СЕТИ ПРОДАЖ – это искусство, что настоящими продавцами не становятся, а рождаются, нельзя отрицать, что талант от Бога нужно не только холить и лелеять, но и постоянно развивать – оттачивать имеющиеся навыки и способности и приобретать новые. Тем более в продажах, в нашем динамично развивающемся мире новых технологий и непредсказуемом рынке, когда менеджер по продажам вчера еще верил с трудом, что можно продавать товар по Интернету, а сегодня не представляет, как можно обходиться без CRM-помощника.

Рис. 43. Составляющие элементы развития и обучения персонала

Поэтому обучение сотрудников любого подразделения любой компании, а тем более продающих менеджеров в сбытовом подразделении – жизненно важный этап развития персонала и роста конкурентного преимущества компании.

Ключевые вопросы, возникающие при построении системы обучения:

Кого обучать? Персонал (продавцы, руководители, партнеры…)

Чему обучать? Навыкам, технологиям, взаимодействию, управлению…

Зачем обучать? Для достижения целей ОП и развития личности сотрудника.

В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.

Кто обучает? Руководители, тренеры (внутренние или внешние).

Как обучает? Посредством наставничества, тренингов, курсов, игр…

Когда обучает? Регулярно и при необходимости (все сотрудники отдела).

Ответить на поставленные вопросы поможет разработанная и внедренная система обучения персонала, обычно ее построение состоит из нескольких этапов:

• определение потребности в обучении сотрудников;

• разработка критериев и требований к обучению сотрудников;

• определение участников процесса обучения;

• определение методов обучения, выбор поставщиков образовательных услуг;

• разработка программ и регламентов обучения;

• организация и проведение обучения;

• закрепление полученных навыков и знаний;

• анализ эффективности и результатов обучения.

Определяя потребности в обучении, необходимо:

• обозначить цели и функции обучения, опираясь при этом на цели компании, отдела продаж и самих сотрудников;

• учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс обучения;

• понимать, какими ресурсами (финансовыми, временными, человеческими) вы располагаете.

Рис. 44. Основные функции обучения

Мотивация персонала:

• за счет моделирования может корректироваться карта мотиваторов сотрудника;

• по итогам обучения может планироваться карьерный рост;

• за дополнительно приобретенные знания или навыки может выплачиваться персональная надбавка;

• адаптационная поддержка новичков;

• по итогам наставничества возможен перевод на руководящую должность.

Получение дополнительного образования:

• приобретение новых знаний;

• систематизация имеющихся знаний;

• формирование необходимых навыков;

• повышение общего интеллектуального уровня.

Командообразование:

• социальная адаптация в коллективе; лояльность к компании;

• сплочение сотрудников;

• обмен идеями и опытом;

• определение своей роли в команде.

Приход новых сотрудников требует ознакомления их со структурой, стандартами и технологиями компании и подразделения. Реорганизация и внедрение любых изменений в организацию работы отдела требуют от сотрудников новых знаний и навыков. Уменьшение жизненного цикла товаров и динамичная рыночная среда заставляют руководителей продаж задумываться об организации корпоративных университетов для повышения профессионализма сотрудников и создания дополнительного конкурентного преимущества.

Цели обучения должны быть четко определены для каждой категории сотрудников и служить инструментом для достижения целей компании:

повышение производительности продаж (увеличение соотношения количества продаж и расходов на них) за счет повышения квалификации сотрудников – полученные знания и навыки позволят сотруднику предлагать новые идеи по оптимизации работы в отделе и повысить эффективность работы с клиентами;

дополнительная мотивация (получая обучение за счет компании, сотрудник становится более лояльным к компании, понимая, что в него вкладывают деньги, начинает работать производительнее);

уменьшение текучести кадров (хорошо обученные сотрудники более подготовлены к отказам клиентов, не боятся возражений, успешны в продажах и, связывая этот успех с компанией, реже увольняются);

уменьшение сроков адаптации новых сотрудников;

командообразование (повышение корпоративного духа, сплочение коллектива);

разработка стандартов, технологий и методик продаж в процессе обучения;

совершенствование коммуникаций и взаимодействия в отделе и с коллегами смежных подразделений;

улучшение обслуживания клиентов и укрепление отношений с ними за счет приобретения новых знаний и оттачивания имеющихся навыков;

самоменеджмент менеджеров – управление временем, планированием и контролем своей деятельности;

получение необходимых знаний по современным технологиям, компьютерным программам, законодательным актам (сбытовые специалисты обязаны идти в ногу с прогрессом в своей области, знать все новинки, иначе они потеряют квалификацию и интерес клиента);

увеличение управляемости (обучение управленческим навыкам руководителей и сотрудников, находящихся в кадровом резерве);

соответствие стандартам бизнеса (для участия в тендерах, прохождения сертификации международной системы качества в компании обязательно должна быть действующая система обучения персонала);

получение в процессе обучения необходимых специалистов (возникает в случаях продаж сложного продукта или сложных проектов, когда на рынке труда практически нет готовых специалистов).

Критерии эффективности системы обучения менеджеров по продажам:

• качество персонала (профессиональные знания, навыки, уровень образования);

• мотивированность персонала (желание и возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном росте);

• изменение коммерческих показателей продаж;

• количество жалоб и рекламаций на работу менеджеров;

• полнота реализации плана обучения персонала;

• количество сотрудников, прошедших обучение и успешно сдавших итоговые тесты;

• качество проведенного обучения;

• обратная связь от участников обучения.

Как правило, система обучения сотрудников отдела продаж формируется в нескольких основных направлениях:

1. Обучение продавцов навыкам технологии продаж (методам привлечения внимания и специфики телефонных переговоров, правилам презентации и активному слушанию, аргументации преимуществ продукта и работе с возражениями клиентов). Эффективными методами обучения для этого направления считаются тренинги, деловые и ролевые игры и, конечно, наставничество.

2. Обучение персонала работе с современными техническими средствами, программными продуктами, CRM-системами (приобретение навыков работы, изучение функциональных возможностей). Для этого направления подойдет семинар-практикум с обучением на рабочих местах.

3. Обучение взаимодействию с коллегами, актуализация стандартов обслуживания клиентов, управление временем и стресс-менеджмент, все это можно отработать на тренингах командообразования и личностного роста.

4. Проведение стратегических сессий или проблемных семинаров с руководителями отделов продаж и руководством компании при участии внешних консультантов. (Обычно это касается вопросов реорганизации, перехода на новую систему работы, разработки и внедрения новых систем управления или бизнес-процессов.)

Для каждого направления обучения и для разных категорий обучаемых сотрудников применяются различные методики.

Тренинг – интенсивная (1–5 дней) форма обучения, сочетающая краткие теоретические семинары (до 20 % времени уходит на мини-лекции) с практической отработкой навыков. На сегодня это самый популярный вид обучения. При проведении тренингов выполняются психологические упражнения, которые стимулируют участников искать решения конкретной деловой ситуации самостоятельно или с помощью тренера.

Деловые (ролевые) игры – более свободная форма обучения. Тренер во время обучения группы остается как бы наблюдателем, ненавязчиво корректируя игру, указывая участникам верное направление и проводя после игры «разбор полетов».

Тренинги и деловые игры – мобильные формы обучения. Они рассчитаны на краткие сроки, их можно проводить непосредственно в офисе компании, почти не отрывая участников от повседневной работы. Важно и то, что сотрудники начинают показывать хорошие результаты на рабочем месте сразу после занятий.

Недостаток тренингов и деловых игр в том, что полученные во время их проведения установки требуют постоянного подкрепления, иначе они быстро забываются.

Курсы – это лекционный материал с практическими примерами (чаще всего на таких курсах знакомят с новинками законодательства, технологий), необходимость постоянного обновления знаний для многих категорий сбытового персонала неоспорима.

Бизнес-курсы. Подобные курсы многочисленны и разнообразны по направленности и качеству обучения. На бизнес-курсах можно завязать полезные деловые контакты, ознакомиться с современными технологиями.

Семинары – краткосрочное обучение по отдельным проблемам.

Переквалификация – получение степени MBА, второго высшего образования по специальности. Обучение дорогое, и потому компании предоставляют такую возможность только ценным, с точки зрения руководства, сотрудникам.

Наставничество – обучение новичков в период адаптации.

Для более эффективного сегментирования обучаемых сотрудников и выбора для них нужного метода обучения предлагаю ввести понятие «жизненный цикл развития» (ЖЦР).

Где, например:

• Oss – предполагает получение базовых знаний в институтах и школах бизнеса по специальности или менеджменту, а также навыков на кратковременных курсах и тренингах (как открытых, так и корпоративных);

• Огг – предполагает обучение на среднесрочных курсах по специальности или менеджменту, MB А, кратковременные тренинги по бизнесу, менеджменту и личностному росту (как открытые, так и корпоративные);

• Ozz – предполагает систематизацию знаний на специальных курсах MB А, полные практические курсы по специальности или должности; обмен опытом друг с другом (конференции, семинары, круглые столы); встречи со «звездами» бизнеса;

• Odd – предполагает переориентацию на педагогическую или научную деятельность, консультирование, участие в заседаниях советов директоров компаний с помощью обучения для тренеров и консультантов; практикумы по тренерско-консультационной деятельности; получение новых знаний на открытых краткосрочных курсах и тренингах.

Любые составляющие управления персоналом требуют определенных финансовых вложений, поэтому от эффективности мероприятий по оценке и обучению сотрудников отдела продаж зависит не только успех в продажах и повышение конкурентоспособности компании, но и возможность сэкономить средства. С другой стороны, оценка и обучение сотрудников станут эффективными только тогда, когда и владельцы компании, и руководитель отдела понимают, что оценивать и развивать персонал необходимо, а расходы на это не издержки, а стратегические инвестиции.

Поэтому так важно понимать, какие ошибки и сложности подстерегают руководителя на этих этапах.

Типичные ошибки, связанные с проведением оценочных мероприятий

• Сотрудники не подготовлены к оценке заранее, информация о ней дается непосредственно перед проведением.

• Критерии оценки не связаны со стратегическими планами развития компании или не соответствуют текущим задачам подразделения.

• Работников не информируют о разработке и введении критериев оценки. Критерии действуют, как констатация фактов, вместо того, чтобы ориентировать сотрудников на результаты деятельности, к которым надо стремиться.

• Параметры оценки не совпадают с реальной ситуацией в отделе, а отражают либо идеальные достижения, либо наихудшие результаты работы.

• Оценка сводится к шкале «хорошо – плохо», без комментариев конкретных действий и результатов работы.

• Критерии оценки не соответствуют тем параметрам, по которым ежедневно оценивают работу сотрудников отдела.

• По результатам оценки принимаются неадекватные/неполные решения или решения не принимаются вовсе.

• Сотрудников, прошедших аттестацию, не знакомят с результатами оценки, не дают рекомендаций по изменениям дальнейшей рабочей деятельности.

«Ловушки обучения»

• Конфликт «неработающих ожиданий» – сотрудники после тренинга «новые», а сервисное обслуживание, коммуникации между подразделениями «старые».

• По итогам обучения не принимаются никакие управленческие решения. Сотрудники должны знать, что их усилия будут вознаграждены (морально или материально).

• На обучение отправляют всех подряд, а необходимо отбирать тех, в кого стоит вкладывать деньги.

• Отдается предпочтение внутрифирменному обучению, но в этом случае используется небольшой набор учебных программ и может не хватать свежих идей, взгляда со стороны.

• Отправляя сотрудника на обучение во «внешние образовательные структуры», забывают подписать ученический договор, чтобы после обучения сотрудник не ушел к конкурентам, повысив за счет обучения в вашей компании свою «рыночную стоимость».

• Обучение не должно быть разовым мероприятием, даже самых «продвинутых» менеджеров необходимо обучать комплексно и непрерывно.

• Ошибки руководителей при заказе «внешних» тренингов:

руководитель часто руководствуется не изменениями, которые должны произойти после тренинга у сотрудников, а своим взглядом на рассматриваемую тему;

требование абсолютной адаптации программы под специфику бизнеса компании. В результате такой адаптации участники решают спорные вопросы вместо усвоения новых знаний и навыков;

очень много внимания уделяется выбору «крутого» тренера и способам организации мероприятия, и не рассматривается содержание тренинга;

стремление включить в двухдневый тренинг продаж как можно больше тем.

Вопросы по теме