Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России Теплухин Аркадий
Реклама в торговых точках. Обеспечение «внутренних» рекламных материалов, таких как: внутренние витрины, рекламные щиты возле касс, полки и стеллажи для нового продукта, плакаты, напольная реклама и др.
Премии и подарки. Приз в упаковке, образцы новых товаров, товар по низкой цене или бесплатно, укрупненные упаковки (больше стандартных за ту же цену).
Конкурсы, розыгрыши и соревнования позволяют расширить имидж бренда и привлечь внимание к его рекламе (различные лотереи, выигрыш различных призов).
Пробные образцы помогают созданию интереса к продукту (бесплатные образцы и пробные бесплатные покупки, всевозможные подарки).
Снижение цен (на определенный период, купоны, возврат части стоимости, возмещение суммы при возврате, льготные предложения).
Рекламные сувениры.
Участие в ярмарках и выставках.
Специализированные справочники.
Подарки усиливают связи с клиентами
Совет всем предпринимателям, независимо от того, что вы сегодня производите и продаете: будьте Дедом Морозом, Сантой или фокусником! Волшебником, с набором подарков для ваших клиентов. Неожиданный подарок (дополнительная услуга) всегда хорош! Не рекламируемый, но запоминающийся лучше, чем приобретение основного товара.
Подарок способен преодолеть самые разные возражения, в том числе по цене.
Что же можно подарить вашим клиентам?
Продавая цветы, приложите к букету таблетки для сохранения свежести букета. Реализовывая компьютеры, можно добавить: аксессуары (например, сумка для ноутбука с шоколадной «мышкой»), нужные программные средства, поиск которых создаст покупателю новую «головную боль», и т. д. Продавая мебель, добавьте что-нибудь к основному товару, например, если продали спальный гарнитур, то добавьте пару подушек. Бесплатно. И больше фантазии! Известность, а значит, и постоянный поток новых покупателей вам гарантирован.
Если ваша компания продает услуги связи, то сделайте, например, бесплатные звонки по пятницам для владельцев малого бизнеса. Переманите много клиентов.
Продавая дорогую обувь, приложите тюбик обувного крема.
Если вы продаете TV-центры, добавьте пару фильмов новинок.
Косметологи дарят пробники, образцы, а кто-то и сумки с зонтами. Акции – подарок при покупке.
Продавая оргтехнику, добавьте расходных материалов, например пару пачек бумаги.
Если ваша компания авиаперевозчик, то это непаханое поле для новых сюрпризов.
Рестораны. Конкурс «Первая рюмка», маскарады, «тараканьи бега», тематический вечер «ночь в пижаме».
Продаете одежду – предложите бесплатную консультацию стилиста.
В магазине: к мясу, рыбе, курице добавьте несколько долек лимона или небольшую пачку специй. Используйте раздачу бесплатных образцов новых продуктов питания.
Если вы консультируете, то проведите бесплатный семинар.
Список можно продолжать и продолжать. Не все подарки из приведенных выше, неожиданны для покупателя, и поэтому вам самим нужно поискать лучшие варианты. Что бы вы ни продавали, всегда есть вещи, которые вы сможете бесплатно дать своим клиентам при покупке. Также есть много способов приспособить «запасы» на вашем складе для создания подарочных наборов (только не таких, как «суповой набор» в вашем гастрономе).
Подумайте об этом, вместо того чтобы каждый день доказывать, что ваши цены справедливы. Если вас этот процесс дарения не интересует, то хотя бы сделайте подарочную упаковку. Это всегда срабатывает.
Единственный большой минус – это привыкание ваших покупателей «к хорошему». Как у И. П. Павлова! Потом, после кризиса, вам придется продолжить игру.
К числу самых популярных сувениров относятся:
Предметы одежды (майки, бейсболки, «тапочки» и т. д.).
Стаканы, кружки, маркеры, ручки и т. д.
Канцелярские и офисные принадлежности, календари.
Предметы для спорта и отдыха.
Цены, бонусы и скидки. Как удержать поупателей?
Есть ли у вас лояльные клиенты? Если да, то очень важно понять, как их удержать от неправильных шагов (переход на продукт конкурента). Судя по всему, ответить на этот вопрос сложно.
Лояльные к вашей продукции клиенты (компании и люди) есть и будут, но им также необходима поддержка (привлекательное изменение в ценах или сервисе). Нужны стимулы. Какие?
Привлекательный дисконт – один из инструментов удержания нужных клиентов. Но вот что такое этот привлекательный дисконт, стоит ли его предоставлять всем покупателям или только выбранным группам? Судя по опыту, одним покупателям дисконт необходим как воздух, другим не очень, а третьим все равно – им нужен именно ваш бренд. Как ни странно, эти три группы покупателей в посткризисное время стоят на тех же покупательских позициях. Изменился только численный состав первых двух. Эти группы стали больше охотиться за всевозможными скидками.
Я, как и многие предприниматели, противник скидок. Не для того вы так много и упорно работали над продуктом (услугой), чтобы отдать его ни за что! Но время диктует свои условия, следовательно, нужно знать, как правильно «скидывать».
Говорят, что цену диктует конъюнктура рынка. Но так как я выступаю и за маркетинг, то это неверная мысль для брендов. Бренды определяют конъюнктуру! Расширьте бренд еще на одну ценовую категорию и вперед. После кризиса эту категорию можно ликвидировать (если она не превратится в «курицу, несущую золотые яйца»).
Назначая скидки, разные компании, в зависимости от ситуации, преследуют различные цели: кто-то срочно распродает запасы, кто-то уходит в наличные, а кто-то вводит граждан в заблуждение. Говорит о скидках, а сам при этом неплохо зарабатывает, например на одежде и обуви.
Так что цели стимулирования покупателей разные, хотя методы стимулирования известны. Приведу наиболее актуальные скидки для дистрибуторов, оптовиков и конечных покупателей:
Скидки за выбранный объем продуктов. Чем больше покупают ваши покупатели, тем веселее идут дела.
Ассортиментная скидка, которая стимулирует на покупку увеличенного спектра марок, дает возможность скинуть остатки.
Скидки для покупателей, которые берут на себя погрузку и транспортировку товаров.
Бонусы для покупателей. Например, известная программа «Шесть семерок» охватывала практически все сегменты потребительского рынка. Продукты питания, товары для спорта и отдыха, сотовая связь, видео– и аудиотехника, товары для ремонта дома и офиса, парфюмерия и косметика, шины, диски, сервис и туристические услуги. Участники программы отказались от системы скидок в пользу бонусного накопления, которое будет реализовываться на основе карточек «Master Card».
Скидки за оплату наличными. В кризисные времена уход в кэш дает много преимуществ.
Скидка за предоплату. Правда, такой скидкой покупатели не сильно пользуются, средств катастрофически не хватает.
Скидки для особо «одаренных», VIP-покупателей. Не сделаешь целый ассортимент скидок, потеряешь хорошего покупателя. А это вам надо?! Сегодня таких покупателей нужно особенно беречь.
Комплекс скидок. Продумайте для каждой категории покупателей виды скидок. За одно, за второе, за третье. Там 3%, там 7%, там 10% и т. д. Всего получится 20%. Зато какое удовольствие. Покупатель «сыграл» с вами в свою пользу, а вы сделали скидку, которую запрограммировали с самого начала.
Еще бонусы
«Что посеешь, то и пожнешь». Хорошая пословица. И хорошо раскрывает суть программы всевозможных бонусов для покупателей. Правильная система для удержания тех покупателей, которые у вас остались. Бонусная система должна бы была запускаться еще в докризисное время – это когда нужно сеять. Кто-то это делал, кто-то нет. Но пожинают плоды только самые дальновидные.
Какие бонусы и подарки необходимы вам и вашим клиентам? Сама идея давать что-то еще приносит результаты. Задача заключается в том, чтобы покупатель вернулся именно к вам, а не к соседу-конкуренту.
Это трудная и интересная задача. У людей денег на ваш продукт остается все меньше и меньше. Сделайте так, чтобы эти денежные остатки попали к вам в кассу.
Чем заманить клиентов?
Во-первых, подарочными купонами на определенную сумму денег. Купон предъявляется при следующем визите покупателем. Действует такой купон только на вашей территории. Например, можно отовариться не только в магазине, офисе, но и на складе. Цель мероприятия – подарок покупателю. Кто из них не любит подарков? Сколько я ни работал по такому методу, отказов практически не было. Важно продумать систему оплаты купонами, которые скопил покупатель. Например, сделать ограничение на использование нескольких купонов за один раз. Но об этом необходимо предупредить покупателей сразу.
Во-вторых, накопительные подарки. Еще один вид приманки, которая срабатывает. Это когда покупатели получают от вас продукт, сделав определенное число покупок. Купил 20 бутылок пива? Получи одну бесплатно. Это утрированно, но смысл ясен. Если покупатель приобрел 10 продуктов за несколько приходов, он может рассчитывать на подарок. Все «очень» просто. Почти как наркотик.
В-третьих, применение накопительных скидок. Покупатель купил у вас несколько раз, сделал такой подвиг. Позвольте ему скидку. В «Рамсторе», например, скидка обеспечена каждому, кто при расчете на кассе использует магазинную карточку. В книжных магазинах такая же история: получаешь карточку покупателя магазина – и при повторной покупке тебе дают скидку. Сюда же можно отнести накопительные льготы, которые предлагаются только самым верным покупателям. Вспомните хот бы клуб «100 000 миль» у авиакомпаний. Клубы покупателей для разных видов продуктов, где можно получить золотые, платиновые карточки и пользоваться дополнительными льготами и скидками.
В-четвертых, торговля подарочными сертификатами. Купил сертификат и уже стал в очередь к лояльным покупателям. Покупателям вашей продукции. Сертификатами можно подарить многое. Одежду, обувь, бытовую технику (бренд) для подарка родным или друзьям «без примерки» покупать легкомысленно. Так дарить мало кто рискует, а тут подарил ваш сертификат и привел к вам еще одного (многих) новых покупателей. Только нужно все учесть и сделать сертификаты без проблем, например, без ограничений по срокам покупки или только на один вид продукта. Сертификаты – прекрасный метод увеличения продаж практически в любом бизнесе.
Часть VI
Направления роста компании. Уже не маленькая!
Глава 26
Драйверы роста для малого бизнеса
Среди компаний малого бизнеса мало тех, которые быстро переходят в рост. Мало тех предпринимателей, которые стремятся к интенсивному развитию своей компании. Многие из них воспринимают переход к росту как Рубикон. Марш-бросок через Альпы. Где холодно, морозно и голодно. Рыщут конкуренты и рейдеры. Напрягаются инвесторы и банкиры. Лишь небольшому количеству малых фирм удается успешно пережить этот переходный период.
Народная мудрость
Размер имеет значение.
Компании, которым все же удалось «перескочить» с уровня на уровень, называют «газелями» (рост таких компаний составляет как минимум 20% в год в течение четырех лет подряд). В России таких компаний мало. Но рост таких компаний составляет не 20% в год, а в разы больше. И это отличие «газелей» российских и стран СНГ от «газелей», например, в США.
«Центр речевых технологий» ежегодно увеличивает обороты на десятки миллионов рублей Инновационная фирма, созданная инженером по радиоэлектронике Михаилом Хитровым, за 20 лет выросла в предприятие, на котором работает более 300 человек. Теперь компания начала внедрять крупные национальные программы для борьбы с преступностью, например систему фоноучета по заказу правительства Мексики.
Если с пакетом наработок у фирмы все было в порядке, то вот знаний о тм, как вести бизнес, в начале 1990-х годов не хватало. Поэтому первой удачей, помогшей развитию, Михаил Хитров считает консультации бывшего финансового директора NASA (после выхода на пенсию специалист колесил по развивающимся странам).
Вторым поворотным моментом в компании считают начало сотрудничества с Европейским банком реконструкции и развития, которое началось в 2003 году. «ЕБРР сам на нас вышел. Предложил инвестиции в обмен на долю в компании».
С 2003 года оборот компании вырос в 16 раз. По итогам 2010 года он превысил 500 млн рублей. Участники рынка считают, что такое сотрудничество – мечта любой российской инновационной фирмы.
Источник: dp.ru/100nts
Посмотрим, что нужно сделать, чтобы ваш малый бизнес начал вдруг, как на дрожжах, расти. К этому нужно готовиться. Такое развитие не возникает по «щучьему велению, по моему хотению». Это упорный труд и умные действия.
Нужно точно определиться, что характерно для малых компаний, которые начинают быстро расти. Причем успешно и красиво. И определить, какие для этого нужны драйверы роста:
Определение стратегии развития на годы. Экспансия на другие рынки. Свои и зарубежные. Умение видеть рынок и «ощущать» его динамику развития.
Успешная тактика.
Улучшение обслуживания клиентов – клиентоориентированность. Все лучшее – клиентам.
Укрепление корпоративной культуры и поощрение личного и профессионального развития сотрудников.
Развитие лидерских качеств ваших менеджеров.
Умение делегировать полномочия.
Удачная разработка структуры и систем.
Нацеленность на инновации для всех сотрудников и всей компании.
Определение и развитие ключевых ценностей.
Развитие бренда.
Успешное прогнозирование будущего и настоящего.
О многом из этого списка я уже писал выше или в книге: «Библия малого бизнеса. От идеи до прибыли». В этой части мы рассмотрим корпоративную культуру, передачу полномочий, создание инновационной компании (в приложении), структуры и системы. А пока познакомьтесь с перечнем ключевых факторов успеха зарубежных компаний, который распространяется и на наши фирмы.
Ряд проведенных за рубежом исследований показали сходные результаты, в соответствии с которыми ключевыми факторами успеха являются:
превосходство товара над товарами конкурентов;
сильная маркетинговая ориентация;
использование эффекта синергии (сочетание технологических и нетехнологических инноваций и возможностей компании);
соответствие целям организации;
эффективная система отбора и оценки проектов;
эффективное управление продуктами и контроль;
привлекательность рынков;
доступ к ресурсам;
восприимчивость организации к нововведениям
Booz, Allen and Hamilton, 1982
На основе анализа данных о причинах успехов и провалов 195 промышленных товаров Р. Купер выделяет три ключевых фактора успеха:
«1. 1. Превосходство товара над своими конкурентами, т. е. наличие у него отличительных свойств, способствующих лучшему восприятию со стороны потребителей.
2. 2. Маркетинговое ноу-хау компании, то есть лучшее понимание рынка, поведения покупателей, темпов принятия новинки, длительности жизненного цикла товара и размеров потенциального рынка.
3. 3. Высокая синергия НИОКР и производства, то есть наличие технологического ноу-хау.
Уровни успеха для товаров, высоко оцениваемых по одному из названных факторов, равны соответственно 82, 79 и 64 %. Товары с высокими оценками по всем трем факторам имеют уровень успеха порядка 90 %».
Источники: Booz, Allen and Hamilton. New Product Management for the 1980s., 1982; Cooper R. C. Winning at New Products, 1993
Компания «Каменный мир» занимается поставкой природного камня из Армении с 2005 года. Производство – добыча и обработка камня – находится в Армении. Вместе с петербургским офисом штат сотрудников фирмы насчитывает 60 человек. Каменные глыбы обрабатываются в Армении и поставляются в город в виде готового продукта – в Петербурге это стоило бы в 3 раза дороже.
В Петербурге на рынке продажи натурального камня работают до 50 компаний. Это ООО «Природный камень СПб», ООО «АКД» и др. Участники рынка отмечают, что удерживали продажи на докризисном уровне прежде всего за счет гибкого подхода к клиентам, скидок и акций. «Преимущество нашего сектора связано все-таки с наличием собственной сырьевой базы. Камень привозим из регионов: Ростовской области, Башкирии, Урала, Кавказа. Людям нужна работа, они продолжали работать и в кризис.
Предположим, вы определили, что следует сделать для обеспечения роста и процветания компании. Но прежде чем приступать к осуществлению вашего плана действий, давайте рассмотрим типичные ошибки, которые допускают в процессе перехода к росту компании малого бизнеса.
Глава 27
Ошибки при переходе через «перевал»
Как безболезненно пройти от стадии малого бизнеса в начало среднего, в стан компаний-«газелей»? Постарайтесь избежать головокружения от успехов и непомерных трат. Осторожность и нерв!
Необходимо проанализировать состояние отрасли и рынка и определить, какое положение занимает ваша компания в рамках этой отрасли. Проведение такого анализа – непременное условие разработки нового продукта. Об этом свидетельствует и наш отечественный опыт, и опыт зарубежных компаний.
По данным исследовательской фирмы Hopkins & Bailey, причинами провала новых бизнес-проектов становятся:
недостаточный анализ рынка – в 45% случаев;
дефекты продукта – в 29% случаев;
недостаток эффективных маркетинговых мероприятий – в 25% случаев;
чрезмерно высокие издержки – в 19 % случаев;
действия конкурентов – в 17% случаев;
недостаток поддержки при выведении товара на рынок – в 14% случаев;
производственные проблемы – в 12% случаев;
другие причины – в 24% случаев.
Народная мудрость
Вы пренебрегаете анализом рынка и вытекающими из него эффективными маркетинговыми мероприятиями? Дни вашей компании сочтены!
Глава 28
Передача полномочий. Власти?
Не для того покупают канарейку, чтобы петь за нее.
Алек Дуглас-Хьюм, бывший премьер министр Великобритании
Когда у вас маленькая компания, то не возникает потребности передавать бразды правления в другие руки. Нет необходимости делегировать часть полномочий. Многие скажут, что это не так и нужно передавать, но хочу отметить, что это вы создали бизнес. И это ваше детище.
Разделение полномочий на первых этапах жизни вашей компании чревато последствиями. Каждый думает, что он провидец и знаток рынка. Поэтому начинаются брожения в компаниях. Кто-то хочет сделать по-своему, кто-то этому перечит и делает по-своему. «Лебедь, рак и щука». Да, это нельзя назвать еще полноценным бизнесом. Вы еще «специалист широкого профиля». Но это период набивания шишак и приобретения предпринимательского опыта. А он несладок! Поверьте.
Кстати, в мире и в России большинство компаний с малым числом сотрудников (от 2 до 10). Сей факт свидетельствует о том, что в природе человеческой спрятано недоверие к другим людям и неумение работать сообща. Вам предстоит обойти этот барьер.
Путь наверх в компании мирового класса лежит только при эффективном сотрудничестве с другими людьми. А для этого нужно переступить через себя и научиться делегировать полномочия. А самому становиться провидцем – анализировать и предвидеть. Это становится вашей задачей, если вы хотите сделать выдающуюся компанию. Когда вы принимаете решение о передаче полномочий, то вам нужно сделать другую структру предприятия и разработать системы жизнеобеспечения. Да, структуры не было. Вся структура – я да моя половина. Системы были, но в фантазиях.
Глава 29
Системы. Структура
Мы уже говорили о стратегии и миссии. Казалось бы, для чего так много говорить о вещах, которые большинство предпринимателей рассматривают как «второй фронт»? Я говорю о тех предпринимателях, которые не переживут и пару зим. Но те, кто остается в бизнесе и развивает его, весьма серьезно относятся как к видению, миссии, так и к стратегии компании. Все взаимосвязано в организации. И миссия компании определяет стратегию, а стратегия – организационную структуру.
Четкая структура компании делает бизнес предсказуемым. Вносит стандарты в вашу деятельность. Нужно помнить, что без структуры не начнется рост. Структура управления разграничивает полномочия в компании жестко и конкретно. Вы отвечаете за маркетинг, вы – за производство, а вы – за стратегию и мечты (это о вас). То есть процесс стандартизируется. Появляются системы: маркетинговая, финансовая, инновационная, информационная, кадровая…
Структура + системы = компания.
Компания готова для роста. Для прыжка. Есть данные и измерения о том, что если вы переходите с двух продуктов, двух работников на четыре продукта и четыре работника, то сложность управления увеличивается в 12 раз! Вот это да. Не трудно догадаться, что будет дальше при увеличении количества продуктов/услуг и сотрудников.
Далее, вы структурируете свои операции. Если вы занимаетесь сборкой компьютеров, то регламентируйте все ее этапы. Пусть будут четкие инструкции о том, что делать, в какой последовательности, по времени и кто конкретно несет ответственность за тот или иной этап сборки. Начиная от закупки комплектующих до маркировки собранного компьютера. Если у вас более сложный продукт, например сборка Е-мобиля, то все этапы производства нужно занести в компьютеры. Сделать программу сборки. Определить, кто что делает и за что отвечает.
Это лишь говорит о том, что ваш бизнес уже не принадлежит вам как единственному «диктатору». Есть участки работы и люди, которые их обслуживают. Менеджеры и инженеры. Ваша задача на этом этапе сделать из этих менеджеров лидеров. Внедрить систему профессионального обучения. Впрочем, эта система является частью культуры вашей компании.
Принципы организаций по П. Друкеру:
Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру компании, в которой работают.
В компании обязательно должно быть лицо, принимающее решения в сфере своей компетенции.
Количество уровней компании должно быть как можно меньше. Компания должна быть «плоской».
Для того чтобы существующая компания воспринимала инновации, нужно создать структуру, которая позволяла бы людям проявлять свои предпринимательские способности.
Народная мудрость
Великая мантра современной экономики – больше инноваций!
Глава 30
О корпоративной культуре
Корпорация на самом деле похожа на семью. Это не обязательно одна большая счастливая семья, о которой компании любят похвастать… Но как и каждая семья – это очаг страсти, соперничества и грез, которые способствуют созданию или разрушению карьер.
Паула Бернстейн. «Семейные узы, корпоративные путы»
Если бизнес вышел из «яслей», то на вашем ментальном горизонте появляется такое понятие, как корпоративная культура. Все понятия (бренд, маркетинг, культура…) появляются в вашей компании тогда, когда вы ее только что зарегистрировали и отмечаете это дело с друзьями и партнерами. Культура компании – это договор с сотрудниками, покупателями, рынком о ваших ценностях. О том, что вы привносите в этот мир. О том, какие ценности проповедует ваша компания. Это жизнь компании и ее сотрудников согласно вашим заявленным ценностям. На этапе роста бизнеса культура только усиливается и еще появляются усиленные составляющие культуры, такие как инновации. Компания обязательно должна становиться инновационной, иначе ее рост не гарантирован!
Еще о ценностях. У компании могут быть самые разные ценности. Она может поощрять изменения. Приветствовать обучение сотрудников. Создавать позитивный командный дух. Создавать семейную обстановку. Перевернуть весь мир своими продуктами. Приветствовать веселье и т. д.
Как создать инновационную компанию и культуру?
Предприниматель, сотрудники, инновации и культура компании
Мы уже говорили, и неоднократно, о том, что без инноваций любая компания становится однодневкой. Успешные компании «стоят» на инновациях. Старая присказка вождей: «Кадры решают все!» Кадры и инновации.
Как настраивать сотрудников на инновационную работу? Есть ли определенный тип инноватора или нет? Можно найти много книг и статей, в которых вам расскажут правдивые истории о жизни инноваторов и рационализаторов. Чтение создаст у вас представление, что инноваторы – это особая каста, вход в которую «строго по пропускам». И все же, исходя из опыта, можно сказать, что есть две основные группы работников: прирожденные инноваторы и те, кому по силам научиться инноваторской деятельности.
Опытные и достаточно способные работники хорошо справляются с функцией инноватора и они же являются хорошими менеджерами. Они не «хватают звезд с неба», но эффективно справляются с управлением и модернизацией существующих продуктов или услуг. Для решения инновационных задач необязательно быть исключительной личностью.
У любого предпринимателя возникает вопрос: как добиться того, чтобы каждый сотрудник думал о том, как что-то улучшить или сделать что-то новое? Допустим, руководитель видит, что компании нужно измениться. Кто будет этим заниматься? Инновационный ресурс – это ваши сотрудники, которые готовы брать на себя ответственность.
Работа с инновациями требует пересмотра корпоративной культуры компании. Речь о культуре. Это не эфемерное понятие. Компании малого бизнеса с самого начала вырабатывают свою культуру. Ведь, начав строить бренд, вы также занимаетесь и культурой компании.
Создание корпоративной культуры компании
Содействовать развитию инновационных способностей предприятия может корпоративная культура компании, которая поощряет инновационное поведение, придавая большое значение таким ценностям, как новаторство и творчество, а также обеспечивает достаточно терпимое отношение к неизбежным неудачам.
Как сформировать корпоративную культуру, всемерно поощряющую поиск и внедрение непрерывных инноваций? Это основной вопрос, который сегодня стоит перед руководством любой компании. Непрерывные инновации – осознанная необходимость, без них не выжить. Но для этого нужно создать культуру, соответствующую развитию инноваций.
Признаками корпоративной культуры, благоприятной для непрерывной инновационной деятельности, являются: наличие систем стимулирования и поощрения, а также открытых коммуникационных сетей.
Как правильно совместить инновации и корпоративную культуру? Предлагаю вам следующий алгоритм.
1. Проведение инновационного аудита. Насколько корпоративная культура способствует процессу развития непрерывных инноваций? Насколько благоприятен климат для инноваций сегодня? И каким он должен стать завтра?
Для этого проводится стандартный опрос руководителей и сотрудников компании с применением различных шкал. Наиболее просто использовать 5–10-балльную шкалу. Например, 5 баллов соответствует тому, что корпоративная культура вполне способствует развитию инноваций, а 1 балл означает отсутствие непрерывных инноваций и поддерживающих их ценностей. Далее, можно опросить и получить ответы на вопросы о том, каков сегодня климат для инноваций и каким его видят сотрудники в будущем.
Затем по результатам опроса составить общую картину – какие сть ценности у ваших сотрудников сегодня для поддержки непрерывных инноваций. И какие ценности нужно создать завтра. По каким правилам будем играть, дамы и господа?
2. Выявление и устранение барьеров на пути создания инновационной культуры. Анализ существующих барьеров в компании можно провести, задавая вопрос: что мешает поиску и продвижению информации и идей в нашей компании сегодня? Очень мало компаний применяют разработанный процесс сканирования источников инноваций и поиск идей.
Для выявления существующих барьеров рассматривается весь процесс поиска и продвижения новой идеи: есть ли какие-то разработанные процедуры для продвижения идеи на всех уровнях управления? Что мешает такому продвижению: отсутствие механизма финансирования идей, созданная атмосфера подчинения в компании, отсутствие готовности идти на риск? Боязнь инноваций как источника ущерба карьерному росту работников, сильная зависимость от мнения руководства или что-то другое? Ответы на эти вопросы дадут ясное представление о том, насколько культура компании поддерживает инновации и что нужно изменить, какие новые ценности добавить.
Еще один барьер – время. Его просто не хватает сотрудникам компаний для работы с инновациями. Для преодоления этого барьера применяются различные способы. Так, нужно обеспечить сотрудникам значительную техническую поддержку – от сотовых телефонов до компьютеров. Причем работники могут пользоваться техникой вне офисов, в более благоприятной для рождения идей обстановке, например дома.
3. Формирование группы сотрудников, поддерживающей инновационную деятельность. В малом бизнесе эта группа включает всех сотрудников и предпринимателя. Скорее всего, в компании можно найти одного или нескольких человек, которые мыслят нетрадиционно (в малом бизнесе первый такой человек – основатель, он же, очень часто, и директор).
Такие люди не очень поддаются «дрессировке», но могут внести (и вносят всегда) неоценимый вклад в инновационную работу. Эти люди способствуют творческому накалу, создают условия для стратегии развития инноваций «снизу вверх».
Они стимулируют инновации. Разрушают сложившуюся порочную практику, при которой люди боятся предлагать идеи, боясь негативных последствий (основное из них – конец карьеры). Понятно, что такие люди (если это не сам директор) создают определенные проблемы руководству, но без них не создать оптимальный инновационный процесс.
4. Правильная организация процесса инноваций. Как усилить инновационные элементы корпоративной культуры? В малом бизнесе весь «воз» инноваций тянет в основном директор, который сам задает направление движения, обеспечивает ресурсы и видит перспективу запуска новых продуктов или услуг.
5. Устранение барьеров на пути создания новой корпоративной культуры. Инновации сопряжены с большим риском, ведь никто не застрахован от ошибки при выборе и разработке инновационной идеи, поэтому в подходе к инновациям необходимо изменить отношение к неудачам. Боязнь риска создает одну из проблем на пути развития инновационной работы в компаниях. Там же, где корпоративная культура поддерживает инновации, сотрудникам все время говорят: «Не бойтесь рисковать». Вроде «корпоративной мантры». Риск разумно поощряют.
Для уменьшения риска нужно сделать обязательной для сотрудников следующую процедуру: проводить тщательное сканирование источников инноваций и поступающих идей, делать тщательную проработку информации и идей, проводить их оценку по организационным, маркетинговым и экономическим показателям.
И все же, даже если все говорит о том, что инновация хороша и произведен ее запуск, нужно иметь мужество остановить процесс, ели вдруг вы поняли, что ошибались. То есть можно начать реализовывать идею, можно вложить в нее много денег, но если в какой-то момент вам понятно, что это бесперспективно, нужно найти в себе мужество отойти в сторону.
Еще один барьер – слабое управление, плохая информированность сотрудников. Необходимо создать эффективные внутрифирменные коммуникации. Без них развитие новых ценностей компании как инновационной будет долгим, если будет вообще. Должны поощряться различные действия сотрудников в плане неограниченного распространения информации в рамках компании.
Если инноваторы хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно «звонить во все колокола».
Глава 31
Выход компании на зарубежные рынки
Как только вы открыли бизнес, вы ясно понимаете, что придет то время, когда вам нужно будет выходить на зарубежные рынки со своей продукцией. Или закупать сырье, технологии и комплектующие у зарубежных «товарищей».
Не нужно недооценивать экспортный потенциал малого бизнеса. Международные перспективы у малого бизнеса всегда есть и они вполне реальны. Например, малые компании Исландии занимают одно из ведущих мест в мире по экспорту генетической продукции, инжинирингу и экспорту рыбы. Чем наши компании хуже? Экспортируем же программное обеспечение и IT.
Идея бизнеса родилась в 1993 году. Борис Липнер торговал одеждой для медицинского персонала и вдруг обнаружил в России огромный пустой рынок товаров, которые облегчают людям жизнь в той или иной трудной ситуации со здоровьем: корректоры для исправления осанки, стельки, исправляющие плоскостопие, антирадикулитные пояса, костыли, палки… Всего этого в стране просто не было. На старт понадобилось 2,5 млн рублей. Так был основан торговый дом «Атлетика», развивающий сеть магазинов «Кладовая здоровья».
В 2006 году начали продавать франшизу. В целом в развитие сети салонов (42 магазина) вложено порядка 100 млн рублей и еще около 17 млн рублей – в другие точки (мини-салоны, киоски). В Италии закупается компрессионный трикотаж. В Китае – технические средства реабилитации. В Австралии – продукция для больных артритом и артрозом.
Но закупается не только готовая продукция, но и технологии. «Например, в США мы закупаем новейшее оборудование по изготовлению индивидуальных ортопедических стелек», – рассказывает менеджер компании Лев Рахманов. У компании два собственных производства. Одна площадка расположена в Петербурге, другая – в Новгородской области. Обе обеспечивают треть всего ассортимента и такую же долю дохода. Основная продукция на собственных производствах – корсетно-бандажные изделия.
Сейчас в компании работает порядка 500 человек, и ежемесячно в связи с расширением образуется до 20 вакансий. В Петербурге на рынке ортопедических товаров трудятся 22 фирмы.
Источник: dp.ru
Компании малого бизнеса смогут реализовать свой потенциал на зарубежных рынках, если начнут действовать в соответствии с четко сформулированной стратегией. Главное, таким региональным игрокам нужно научиться интегрировать различные культуры и организационные структуры.
Также методы анализа российских рынков, которые рассматривались ранее, в моих книгах, применимы и для анализа зарубежных рынков. Барьеры для развития бизнеса схожи для всех стран. Но всегда есть специфика, и ее нужно знать.
Рассмотрим более детально методы анализа различных барьеров, которые встают непреодолимым препятствием в работе с ЕС для многих малых компаний. Китай пока останется в стороне.
Анализируя деятельность различных компаний-экспортеров, я пришел к выводу о том, что существуют два вида барьеров:
барьеры, созданные в самих компаниях;
барьеры в странах ЕС.
Глава 32
Внутренние барьеры в компаниях
Рассмотрим типы барьеров, которые компании создают «собственными руками». Почему могут возникнуть неприятности? Потому, что не удалось собрать качественную информация о рынках, потребителях и конкурентах других стран. Создаются рукотворные внутренние барьеры. Какие?
1. Сегментация рынков ЕС.
2. Не определены эффективные каналы продвижения продукции.
3. Ценовой фактор.
4. Методы рекламы на зарубежных рынках./p>
5. Стимулирование продаж.
6. Методы работы в компании для выхода в ЕС.
Наши малые компании и компании-«газели» в качестве объектов для «нападения» интересуют прежде всего страны ЕС. Они ближе, лучше, и в них теплее!
Единый союз, но страны разные. Рассмотрим отличия рынков стран ЕС. Стоит заметить, что все приведенные данные о барьерах можно использовать и для анализа выхода на рынки других стран (Китая, Индии, США). Если не учесть основные отличия при сегментировании, определении цены, каналах продвижения, рекламе в другой стране, то стратегия выхода на чужой рынок (страны ЕС) обречена на провал.
Что собой представляют страны ЕС? Где можно найти полную информацию об этих странах?
Глава 33
Страны ЕС
Для российских компаний наиболее привлекательны как рынки сбыта страны ЕС и СНГ. Тем более что образовался единый Таможенный союз трех стран, а это дает преимущество малым компаниям России для предпринимательской «экспансии» на рынки Казахстана и Беларуси. Как работать со странами СНГ, все знают. Как эффективно работать со странами ЕС, известно не многим российским бизнесменам.
Тем более существует много препятствий для продуктивной работы на внешних рынках. Продать продукцию в ЕС довольно трудно. Первоначально необходимо узнать как можно больше о самом блоке ЕС. Где можно посмотреть данные о странах ЕС? Информацию можно почерпнуть в Интернете, справочниках, статьях и др. Например:
«Европейский союз». Версия в формате PDF – бесплатная загрузка с сайта Евростата по адресу http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-77-07-231/EN/KS-77-07-231-EN.PDF.
Или «Новости Евростата» (статистическая информация): http://ec.europa.eu/eurostat/. Только на английском языке. Данное издание содержит статистические данные о населении, рынке труда, уровне жизни, экономике, финансах, сельском хозяйстве, науке и торговле, которые позволяют провести глубокое сравнение экономического и социального развития ЕС.
Читать бесплатно другие книги:
