Все, что нужно знать, чтобы бизнес выжил и давал доход в условиях России Теплухин Аркадий
Точка безубыточности
Как определить такую точку?
Точка и есть точка. Или есть точка безубыточности, или есть точка в бизнесе.
Это основная финансовая цель, к которой стремится новый бизнес на первом этапе деятельности компании. Основная цель – выйти на безубыточность. То есть точка, где доходы равны расходам. Затратам.
Прежде чем идти дальше, вы должны посмотреть и просчитать свои затраты. Они состоят из переменных затрат и постоянных.
Переменные затраты зависят от деятельности компании. Если продажи растут, то растут и переменные затраты. И наоборот. Это, кстати, дает вам возможность регулировки таких затрат. Переменные затраты определяются из того, сколько ресурсов и денег тратится на единицу продукции, какова себестоимость продукции и сколько затрат на логистику.
Постоянные расходы – «якорь на ногах» предприятия. Плата за аренду помещений, зарплата сотрудникам, ежемесячные платежи по финансовым обязательствам и др.
Ваша задача состоит в том, чтобы рассчитать все переменные и постоянные затраты вашего предприятия. Только после этого можно рассчитать точку безубыточности, точку, выше которой появляется прибыль.
Какой доход необходим, чтобы покрыть все свои расходы в течение месяца, квартала, года? Сколько нужно продать для получения такого дохода (валового) ваей продукции?
Рассчитать, где находится точка, несложно.
Например, продали по 10 рублей, а затратили 5 рублей, то маржа составит 5 рубелй.
Если в месяц постоянных затрат выходит на сумму 100 рублей, то нужно разделить 100 рублей на 5 рублей (маржа) = 20 едиинц продукции для выхода на точку безубыточности. Это расчет в натуральном выражении, в единицах продукции.
В стоимостном выражении. Умножив 20 единиц на цену реализации (10 рублей), мы получим 200 рублей. Это точка безубыточности. При продаже 21 единиц у вас появится прибыль (те же 5 рублей).
Расчет точки произведен для одного вида продукции. А ведь компании выпускают много наименований. Хотя, если у вас стартап, то продукт, скорее всего, только один. Но чем черт не шутит?
Определим точку безубыточности с использованием маржинального дохода. Для расчета прибыли можно использовать формулу:
Точка безубыточности = суммарные постоянные затраты/маржинальный доход на единицу продукции.
Например, компания, которая занимается производством рубашек, имеет маржинальный доход на единицу продукции, равный 150 рублям. Так как цена единицы продукции за вычетом переменных затрат составляет маржинальный доход, или, для нашего примера: 400 руб. – 250 руб. = 150 руб. Постоянные затраты на весь объем производства составляют 450 000 рублей в год. Точка безубыточности: 450 000 руб./ 150 руб. = 3000 шт.
Точка безубыточности напрямую зависит от того, какую цену вы поставите на продукт. Понятно, что при определенных издержках повышение цены на ваш продукт уменьшит время достижения точки безубыточности и даст больше маржи (прибыли).
Работа с ценой
Ценовая зависимость. Есть хорошая цена – есть прибыль.
Я подробно писал о цене и работе с ней в книге «Библия малого бизнеса. От идеи до прибыли». Поэтому скажу кратко следующее.
Одним из обязательных условий успешного продукта, да и всего бизнеса, является правильная цена. От нее напрямую зависит ваша прибыль!
Чтобы получить достаточное количество денег для существования бизнеса, необходимо правильно определять цены на продукцию (товары и услуги). Возникает вопрос: как безболезненно добиться этого?
Проще, чем вы думаете.
Нужно предлагать ценность, выгоду и пользу продукта.
Потребительская стоимость, выгода или то, что получает потребитель при покупке. Дырку от бублика или бублик. Найдите пользу для ваших покупателей.
Хорошая цена – хорошая прибыль. А хорошая прибыль – это увеличение финансовой стоимости вашей компании.
Рентабельность
Второй важный фактор финансовой деятельности вашей компании – это рентабельность. Ваше предприятие рентабельно, если сумма выручки от реализации продукта (услуги) покрывает затраты на производство и реализацию этого продукта (услуги). Рентабельность измеряет, как градусник, здоровье вашего предприятия. Есть ли доходность или ее нет? Основной вопрос, который должен вас постоянно занимать.
Рассчитывается рентабельность просто: это частное от деления прибыли на затраты. В первую очередь вас должна интересовать рентабельность продаж вашей продукции. Или прибыльность (обычно она обозначается термином «маржа», то есть разница между продажной ценой и себестоимостью).
Это ваш финансовый ключевой показатель. Он используется в качестве основного индикатора для оценки финансовой эффективности малых компаний, которые имеют относительно небольшой собственный капитал. Показывает, какую сумму чистой прибыли вы получаете с каждого рубля проданной продукции или сколько у вас остается средств после покрытия себестоимости продукции, выплаты процентов по кредитам и уплаты налогов.
Вот что рассказывает генеральный директор КК «Кристанваль» Олег Попов:
«Для начала я бы выделил три самые крупные компании, у которых выручка составляет свыше 1,5 млрд рублей в год, чистая прибыль – 5–7%. К следующей категории я бы отнес средние компании с рентабельностью 7–10%. Это «Примекс», «Премьер-Сервис», «Альфа-Сервис», «Кросс-Нева» (Санкт-Петербург), «Ротекс». Если говорить о мелких компаниях, то они, как правило, работают с рентабельностью 12–25%. К четвертой группе я бы отнес начинающие компании, в которых работают 2–3 человека, там рентабельность может составлять от 40 до 100%».
Источник: http://www.cristanval.ru/ru/press/pochemu-dempinguyut-krupnye– kliningovye-kompanii
Глава 18
«Денежный лифт». Продолжение
В книге: «Библия малого бизнеса. От идеи до прибыли» я рассказывал о «денежном лифте». О тех местах, где «водятся» деньги и где их можно взять.
Время идет, и моя коллекция денежных источников все время пополняется.
Представляю вашему вниманию еще пару источников финансирования стартапов.
Компанию интересуют проекты на «посевной» или ранней стадии развития. На разработку технологии или сервиса может быть выделено до нескольких сотен тысяч долларов (в среднем $50–150 тыс.). Компанию интересуют, в частности, новые модели бизнеса в интернете, мультимедийные технологии (распознавание лиц, штрих-кодов), навигация и социальные коммуникации, анализ и структурирование информационных потоков, методики изучения поведения пользователей в интернете, рекламные технологии, интерфейсные решения, а также обработка и представление различных данных.
«Яндекс» – стратегический инвестор и будет вкладываться в стартапы в основном с целью сделать их частью компании или общей с ней экосистемы, уверен сооснователь фонда посевных инвестиций Runa Capital Сергей Белоусов.
Сам фонд Runa Capital, созданный Александром Галицким и Сергеем Белоусовым для инвестиций в софтверные проекты, удвоил объем до $60 млн. Этого достаточно для финансирования не только «посевных» проектов, но и проектов в начальной стадии развития. Пока Runa Capital профинансировал четыре проекта, а всего за три года планирует вложиться примерно в 25. Заявок было гораздо больше – около 300, но большинство из них отсеялось.
Источник: RB.ru, опубликовано 14.04.2011
В январе стало известно, что совладелец Mail.ru Group Юрий Мильнер вместе с основателем фонда SV Angel Роном Конвеем создали фонд Start для финансирования стартапов в Кремниевой долине. Инвесторы предложили 43 стартапам по $150 тыс. Представитель Mail.ru Group Леонид Соловьев уточняет, что планы по созданию фонда для инвестиций в российские стартапы также существуют. Сейчас, когда стоимость интернет-активов идет вверх, момент для инвестиций правильный, считают инвесторы.
Источник: RB.ru, опубликовано 14.04.2011
Международная программа поддержки молодежного бизнеса была разработана еще в середине 1990-х годов. Международным форумом лидеров бизнеса (IBLF) совместно с Фондом принца Уэльского (The Prince's Trust). Сегодня программа работает в 40 странах мира, а с 2008 года пришла в Россию.
«Мы концентрируемся на поддержке молодых людей в возрасте до 35 лет, зарегистрированных как предприниматели не более года, – рассказывает о программе Борис Ткаченко, директор филиала IBLF в России, руководитель программы “Молодежный бизнес России”. – Банки и микрофинансовые организации кредитуют уже работающие бизнесы. Но найти первоначальный капитал на стартап, особенно в регионе, молодому человеку крайе сложно».
Особенность этой программы поддержки молодежного бизнеса в том, что молодой предприниматель получает не только заем в 150 тыс. рублей на три года под 12 % годовых. Ноу-хау программы от принца Уэльского – бесплатное обучение (семинары по основам предпринимательской деятельности), консультирование и наставничество. «Если просто дать молодому человеку средства, его бизнес умрет в течение первого же года, потому что у него нет опыта и понимания бизнес-процессов», – убежден Борис Ткаченко.
В ноябре 2008 года пилотная для России программа стартовала в Калужской области, а спустя год была запущена и в Воронежской. Грант на кредитный портфель в Калужской области в размере 80 тыс. фунтов выделил Королевский банк Шотландии, рассказал Ткаченко. В Воронежской области займы предоставляются из средств Государственного фонда поддержки малого предпринимательства Воронежской области.
Самое оригинальное в этой программе – наставничество. Программа закрепляет за каждым участником наставника и контролирует их взаимодействие. В первый год встречаться с подопечным наставник должен не менее двух раз в месяц. Раз в три месяца и учитель, и ученик заполняют анкету, чтобы координаторам было проще понять, насколько эффективно сотрудничество. Наставники работают бесплатно. За 2,5 года лишь однажды наставника пришлось заменить.
Источник: Ведомости, 28.01.2011, 14 (2780)
Часть IV
Успешные команды
Глава 19
Ядро малого бизнеса
Как только вы становитесь лидером, главными факторами в вашей работе становятся другие люди. И ваша задача ходить вокруг них со стаканом воды в одной руке и пакетом удобрений в другой. Относитесь к вашей команде как к семенам, из которых должен вырасти цветущий сад. Суть вашей работы в том, чтобы управлять развитием этих людей.
Джек Уэлч, руководитель General Electric в 1981–2001 гг.
Малый бизнес – это одна команда. Ваши сотрудники играют решающую роль для жизнедеятельности вашей компании.
Формула успеха для компаний малого бизнеса – качество вашей команды! Приверженность всех сотрудников, и вас в том числе, к профессиональному и моральному росту. Все должны быть преданы общему делу, заинтересованы в развитии компании, любить изменения (более подробно см. приложение) и уметь работать в команде.
Народная мудрость
Ум члена команды + Ум самой команды = Большой ум!
Командообразование
Что такое командообразование? В компании малого бизнеса командой можно назвать группу людей, объединенную едиными «грандиозными» целями и задачами, которые соответствуют целям и задачам основателя компании. Такая команда создается под непосредственным руководством лидера, отца-основателя, который будет руководить ее работой, который также будет обучать и создавать новые связи между членами команды. Суть команды – ее лидер. Условие полноценности команды – наличие в ней лидера, который является профессионалом и учителем в одном лице. Большое значение имеет и стиль управления лидера. Как управляешь, то и получаешь! Далее мы рассмотрим различные стили управления командами в разных странах. А какой стиль управления у вас?
Как создать сильную команду?
Над созданием структуры и «духа» качественной команды бьются лучшие умы в области управления. Кто только не мечтает создать сильную чемпионскую команду. Методов много. Один создает команду из своих работников. Другой скупает «звезд» своего рынка. Во всех случаях условием эффективности коллектива остается исполнение каждым работником своей собственной роли и всех установок предпринимателя-«режиссера».
Как создать успешную команду?
Кто-то из умных людей сказал: «Трудно с тремя. Когда научишься организовывать троих, дальнейшее их число не имеет значения». На все есть свои правила.
Простые правила создания и развития успешной и эффективной командной работы в вашей компании таковы.
Во-первых, строится система коммуникаций и единый язык, позволяющий понимать происходящее. Для этого нужно строить открытые и честные отношения, используя прямой обмен правдивой информацией. Что приводит к созданию доверия в команде. Это также способствует созданию и развитию эмоциональных связей. Действовать честно. Быть дружелюбным и иметь уверенность, что вы поступаете как нужно. Это создает доверие, его рост, это дает надежду на успешную работу команды. Обмен информацией важен для понимания других людей и позитивного настроя всей команды на успех.
Во-вторых, приветствуется обучение сотрудников. Важно, чтобы сотрудники росли как в личном, так и профессиональном плане. Если нет ощущения роста, то нет движения вперед и командная работа в опасности. Как с водой – если она не течет, то цветет. Понятно, что потенциал любого сотрудника не раскрыт до конца. Так помогите ему раскрыться! Нужно понимать, что обучение способствует созданию нового и настраивает людей на поиск инноваций.
В-третьих, создается позитивный настрой команды (командный дух). Это дружественная и теплая атмосфера. Почти семья! А это означает, что и семейные ценности присущи команде – готовность помогать друг другу, многое делать друг для друга. Работать и отдыхать вместе, что сделать достаточно трудно. Но это то и отличает такие отношения от типичных (для наших компаний).
В-четвертых, генерируется увлеченность и упорство в достижении целей всей команды и каждого игрока в отдельности. Увлеченность каждого плюсуется с увлеченностью других и создает синергетический эффект – суперэнергия, необходимая для достижения хорошего результата.
Это основные четыре кита успеха командной работы. Есть еще разные схемы и направления создания эффективных команд, но без того, о чем было сказано выше, хорошей команды не построишь. Тем самым у членов команды формируется чувство лояльности.
О лояльности в команде
Лояльность не врожденное качество. Обычно доля лояльных людей в социуме не превышает 10%. Это говорит только о том, что лояльность нужно создавать. Ее появление требует от руководителя команды виртуозного владения всеми методами управления.
Что такое лояльность? Есть разные определения, но наиболее более полно суть этого понятия раскрывает следующая дефиниция: «Лояльность – это готовность добровольно, без принуждения, соблюдать как документированные регламенты, так и негласные принципы командной и корпоративной культуры. Кроме того, в отличие от исполнительности, лояльность предполагает добровольное выполнение не порученных, но полезных для дела работ, которые попадают в пределы компетенций и полномочий игрока команды».
Нет лояльности – нет команды!
А это настраивает на грустные мысли и дает повод поговорит о том, что нужно делать, чтобы не «испортить» свою команду. Отрицательное воздействие на командный климат оказывают:
Гнетущая атмосфера в коллективе, которая приводит к равнодушию членов команды к работе и результату. Это как грипп – все заражаются напряжением, злостью другими «негативными бактериями». Команда болеет!
Ложные коммуникации. Люди не слушают друг друга. Все разумное отвергается. Каждый сам по себе. Разговор перескакивает с темы на тему. Получается своего рода разговор глухого с немым. Все говорят свое и о своем. Цели командной работы под угрозой. Кстати, коммуникации создает руководитель команды, и от него зависит, какие взаимоотношения между людьми будут складываться в ходе работы.
Механизм подавления инициативы людей. Личные чувства подавляются, вместо того чтобы их публично высказывать. Ложное мнение команды, что свои чувства неприлично выставлять на всеобщее обозрение. Это вам не мелодрама. Отсюда, как следствие команда склонна умалчивать о своей деятельности и своих ошибках. Просто не возникает доверия между людьми.
Особенности управления командами в разных странах
Традиции просто так не обойдешь! Все, или очень многое, зависит от традиционных методов управления командами, сложившимися в различных странах, даже регионах. Можно условно разделить системы управления на «Европейско-Американскую», «Российскую и стран СНГ», «Азиатскую» и «Восточную».
«Азиатская» система управления основывается на беспрекословном выполнении общих правил компании и распоряжений вышестоящего руководителя. Попытки своевольных действий пресекаются быстро и показательно. Команды такого типа закрыты, вопросы решаются медленно, и нет инициативы у людей.
Особенность «Восточной» системы – очень высокие внутренние обязательства людей перед компанией. Сотрудники много работают и нацелены на улучшение процесса работы (например, кайзен у японцев). За результат отвечает группа-команда. Так, в китайских компаниях с успехом практикуется система стимулирования, ориентированная на команду с групповой ответственностью.
«Российская» модель управления принята и в странах СНГ. Одна из важнейших ее составляющих – принуждение. Делай, как говорят. Стремление к достижениям и рывки вверх, к хорошей жизни, показывать не принято. Дисциплинированность не на первом месте или просто отсутствует. Наблюдается готовностью к нарушению любых правил. Поэтому обязательным элементом этой модели является жесткость.
В «Европейско-Американской» модели система принуждения, как всегда, иезуитская и хорошо замаскированная. Не сходящая с лица руководителя улыбка обезоруживает. Он разговаривает вежливо и готов вас выслушать. Мягко стелет, но больно падать! И если вы решите, что можно быть необязательным и полениться, то вас быстро и жестко поставят на место. А там и увольнение не за горами.
Глава 20
Эффективность команды
Эффективность – что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться, но которые сложно правильно применять на практике. Их надо заучить как таблицу умножения и все время тренироваться (необходима постоянная практика). Так и в предпринимательской команде.
Существуют несколько основных элементов для повышения эффективности вашей команды.
Во-первых, это знание всего цикла работы в команде. От начала и до конца. В этом цикле все этапы (прием в команду, обучение, настрой на результат) важны и требуют внимательного изучения и применения на практике.
Во-вторых, эффективная команда контролирует свое время. Тайм-менеджмент важен для работы как самой команды, так и ее членов. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом продуктивной работы.
В-третьих, при отличном управлении эффективные команды сосредоточены на сверхдостижениях. Им следует быть нацеленными не на выполнение целей как таковых, а на конечный результат: «Каких результатов я и команда должны достичь?»
В-четвертых, эффективные команды строят свою деятельность на своих сильных качествах.
«Здоровье» команды
Вам, как лидеру, необходимы инструменты для поддержания вашей команды в рабочем состоянии. Важно заботиться о «здоровье» компании. Следовать нескольким правилам. Правила эти просты. И вам не будет стоить большого труда их выполнять.
Правило № 1. Обязательно хвалите людей за прекрасно выполненную работу. Согласно теории мотивации Фредерика Герцберга, зарплата и условия труда – всего лишь гигиенические факторы. На хорошее самочувствие ваших сотрудников помимо денег очень влияют признание их заслуг. Одна материальная мотивация является «камнем преткновения» для многих новых компаний.
Вы можете привнести в работу игровой элемент, например учредить звание «лучшего сотрудника дня, недели, месяца…», который получает за свою работу определенный приз. Призом может стать бутылка отличного вина, коробка конфет, цветы или билет на концерт Стинга. Также призом может стать обед в ресторане «Белое солнце пустыни» или, к примеру, отдых в хорошем местном санатории: «Шишки и Мишки». Если позволяют средства, есть такой способ: каждый месяц продавец, который принесет компании самую большую выручку, будет получать за счет компании путевку на двоих, допустим, в Турцию или акулий Египет.
Еще один фактор мотивации – тренинги и семинары за счет вашей компании. Это не дорого, но эффективно. Если не обучать людей, то они «варятся в собственном соку», и в итоге многие из них вас покинут. Обучение меняет подход людей к профессии. Появляется интерес и азарт.
Правило № 2. Ваши сотрудники должны видеть перспективу и ценить ее! Должны точно знать цели вашей компании. Видеть будущее, по возможности. Спросите своих сотрудников, в какой компании они хотят работать? Никого не интересует работа в компании-однодневке. Ну разве что только больных. За темные деньги. Но вы строите свой бизнес для себя и своих детей? Если так, то стоит, как я уже говорил выше, разработать стратегию компании. Знать ее миссию и иметь видение. Причем сообщить все это людям еще при найме их на работу. Пусть посмотрят, как ваше видение и отношение к перспективам компании соотносятся с их целями. Может быть, ваши ценности не совпадают с ценностями соискателей? Зачем тогда брать таких людей на работу? Эти люди просто испортят вам жизнь. Выбирайте осмотрительно.
Правило № 3. Участие в личной жизни ваших сотрудников. Решение их личных проблем. Как организовать свадьбу или похороны (печально, но такова жизнь). Помочь решить проблему и принять активное в этом участие. Посмотрите, в вашей компании не так много сотрудников. И ваше участие в решении их личных проблем дорогого стоит. Вы укрепляете команду и создаете лояльность. С другой стороны, вы стелете «соломку» – текучесть кадров обычно снижается.
Глава 21
Умение управлять и быть лидером компании
Как я уже отмечал, вы являетесь лидером в своей компании и в своей команде.
А это налагает на вас много обязанностей.
Быть лидером нелегко. Особенно если вы не прирожденный лидер. Придется себя «перекраивать». Работать над собой.
Лидер находится под постоянным психологическим прессом. Как лидер и предприниматель, вы должны быть в состоянии определить настроение команды. Всегда. На одной чаше весов – груз проблем, на другой – груз решений этих проблем. Ваши сотрудники увлечены работой и креативны или некоторые из них неразговорчивы и замкнуты? Если вы нащупали проблему, необходимо докопаться до соперничества или неприязни, лежащей в ее основе, и быстро снять напряжение, пока оно не подорвало боевой дух коллектива.
А если у другого сотрудника возникает хорошая идея, есть ли у него возможность ею поделиться? Это еще одна разновидность коммуникации, которой вам следует овладеть. Следить, чтобы сотрудники, работающие на переднем крае непосредственно с клиентами, могли с вами связаться. А значит, вы и ваша команда могли отреагировать на их информацию. Я советую давать всем сотрудникам ваш электронный адрес и номер телефона – они будут использовать их только в случае необходимости.
Если генеральный директор установил в компании режим свободной коммуникации, работающие с клиентами сотрудники, скорее всего, будут настроены позитивно, будут ощущать свою ответственность и смогут делать все то, что выгодно отличает вашу компанию. Клиенты почувствуют разницу, и им это понравится.
Генеральный директор – наставник и руководитель. В то же время он глубоко погружен в ежедневное ведение дел. Ваш энтузиазм вдохновит персонал. А с такими сотрудниками, которые отстаивают и защищают ваш бренд, справляться с ежедневной текучкой куда как проще.
Лидер все время создает возможности для своих сотрудников и помогает эти возможности использовать.
«Вышли мы все из народа». Лидер-предприниматель в малом бизнесе является специалистом на все руки. И маркетологом, и финансистом, и инноватором…
Честно говоря, у лидеров еще много талантов, но перечислять их все нет смысла. Ясно одно, если вы взяли на себя эту обязанность, то вам предстоит много достичь и все время работать над собой.
Глава 22
Не числом, а умением! Персонал и вы
Если говорить кратко, то наем персонала является самым важным аспектом бизнеса. Но, как это не прискорбно, он остается непонятым.
Джефф Смат, Рэнди Смит. «Кто? “Метод А”»
Подбор ключевых сотрудников является ответственным делом. В малом бизнесе каждый работник – ключевой игрок. Может быть, у вас работает всего пара человек. Представьте себе, если один из них оказался посредственностью… Кадровые решения всегда трудны, и ваша задача заключается в том, чтобы создать механизм по приему людей в компанию.
Казалось бы, алгоритм приема на работу прост: посмотри, кто пришел, протестируй, если умеешь, проведи собеседование, возьми на испытательный срок. Но не рассчитывай на 100-процентный результат. Безошибочное суждение о людях – что-то из области ненаучной фантастики.
Поэтому в небольшие компании часто берут знакомых и родственников. Уже проверенных товарищей. Работа с родственниками имеет свою специфику, но лучше уж с ними, чем с человеком, который может вольно или невольно разорить вас. Или нанести ощутимый урон компании.
Понятно, что со временем вам не удастся обходиться друзьями и родственниками. Потребуются новые люди. Тем более если ваш бизнес уверенно развивается. В малом бизнесе могут работать пятьдесят человек и больше. Поэтому лучше знать базовые условия найма людей на работу.
На что следует обращать внимание при подборе кадров?
1. Не стоит полностью доверять резюме. Природа человека такова, что он любит все, что его касается, приукрашивать. Скорее всего, в резюме есть пункты, где рассказано о могучих качествах соискателя. Он и то, и это. Как это проверить? Сложно. Лишь в процессе работы проявляются качества, о которых не было упомянуто в резюме. Можно попробовать проверить все, о чем написано, но стоит ли? Если вы не испытываете доверия, зачем тратить время?
2. Впишется ли кандидат в вашу компанию? Есть ли у него качества, необходимые для принятия и поддержки культуры вашей компании? Допустим, организационная культура – громко сказано (но это не значит, что вы не должны задумываться о том, как ее строить). Но вот ценности у вас должны быть. Принимает ли новый человек ваши ценности и сможет ли их придерживаться?
Какие могут быть ценности? Доверие, достижение невозможного, рост компании, позитивный командный дух, готовность к изменениям, открытость и честность, вдохновение, изменения, партнерство и т. д. Вам нужно определиться, что главное для вас и вашей компании. Обозначить ваши ценности. Затем смотреть, может ли новый человек поддерживать эти ценности. Может быть, он из числа мизантропов (ненависть к человечеству) и у него тяжелый характер? А одна из ценностей вашей компании – веселье. Этот кандидат явно не подходит.
3. «Одна голова хороша, но две лучше». Обсудите каждого кандидата с вашими проверенными сотрудниками. Мнение только одного человека может быть очень весомым, но только не в деле оценки человеческих качеств. Как правило, один человек необъективен и оценивает других под влиянием «первого впечатления».
Лучше проводить собеседование в два этапа. На первом этапе кто-то из ваших сотрудников, с опытом, проверяет кандидата на его умение работать в команде, его компетенции и его возможности. Затем вы сами проводите интервью. Далее сверяете ваши впечатления о кандидате, все плюсы и минусы, и принимаете взвешенное решение. Как вы догадались, это сложный процесс. Сколько я ни принимал на работу людей, всегда были промахи. И увольнять потом сложно и неприятно. Поэтому следующий этап при приеме на работу – испытательный срок.
4. Не тот срок, который, как говорится, может появиться. А срок для кандидата. Вы подстраховываетесь. Возможно, кандидат произвел на вас хорошее впечатление, но что будет дальше? Поэтому обязательно предоставьте кандидату испытательный срок. Человек должен будет показать все, на что он способен. Главное, поставить перед ним выполнимые задачи. И уж если он их не решит, то это явно не ваш человек. Какой срок необходим? Один или два месяца. Все зависит от того, чем вы занимаетесь. Если нужно заняться реализацией товаров, пусть новый член команды покажет, как надо продавать. Если он не обладает соответствующими навыками, проведите обучение (пара недель или месяц на тренингах), а затем смотрите, как он продает и сколько.
Еще несколько рекомендаций общего характера. Нанимайте на работу таланты и сильных игроков. Это если вас не будет доставать, что кто-то сильнее, умнее и талантливее. Не слишком доверяйте опыту – возможно, это опыт пятилетней давности, который кандидат использует и сегодня, то есть не растет. Опыт прошлого. Не берите людей с опытом работы в крупных компаниях, поскольку он не соответствует требованиями малого бизнеса. Не назначайте больших зарплат. Зарплата должна расти медленно, но верно. Если кандидат представил множество рекомендаций, стоит задуматься, как человек с таким послужным списком попал к вам? Проверяйте рекомендации.
Глава 23
Совещания
В малом бизнес очень важны совещания. На них создается деловая обстановка. Определяется поступательное развитие вашей компании. Ваша команда должна иметь возможность ежедневного общения. Причем не обычного общения в течение дня и суток. А делового общения. Проводите ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т. д. совещания. Чем больше, тем лучше. «Кашу маслом не испортишь».
Однако нужно сразу сказать о наполнении смыслом этих совещаний. Собраться для того, чтобы «А поговорить?» – это одно. Собраться, чтобы оперативно решить проблему – это другое.
Для каждого совещания вы готовите перечень вопросов. Или рассматриваете поступившие вопросы от сотрудников. Совещания позволяют держать руку на пульсе компании, и ничуть не меньше. Совместный обед с ключевыми сотрудниками привносит много позитива и позволяет определить особенности текущей ситуации.
Ваши совещания должны иметь четкую повестку и временные рамки. Вам хватит 15 минут. Если кто то не может присутствовать в офисе, то сегодня есть много средств связи. Подключиться не составит труда. Даже по телефону.
Я, например, могу работать через компьютер. По «Skype» или другой программе связи. Просто отстройте этот процесс. Для малой компании это важный процесс. Проблем всегда много и решать их нужно каждый день, с утра и до утра.
Еще один важный момент. Любой бизнес – это постоянные изменения. Инновационный процесс идет постоянно, даже если вы думаете, что его нет. Так не лучше ли сразу это учесть и построить систему поиска инноваций. Опять же, это совещательная работа. К вам могут прийти сотрудники и предложить свои идеи. Как построить такую работу с инновациями, я расскажу в приложении. А сделать это стоит, причем немедленно. В этом сила для роста вашей компании! Как подготовить ваш персонал к инновациям и что такое инновационная культура в малом предприятии?
Часть V
Цель № 1 – клиенты
Глава 24
Работа с клиентами
Давайте вместе рассмотрим алгоритм, используемый при разработке, создании и внедрении успешной системы обслуживания клиентов, позволяющий добиться того, что клиенты воспринимают вашу компанию как единственную им нужную. Ваше главное преимущество – отличное обслуживание.
Покупатель как клиент
Буду придерживаться принятых определений. Покупатель – это человек, который сделал разовую покупку, а клиент – тот, кто покупает у вас периодически или постоянно. Что важнее для компании малого бизнеса – покупатели или клиенты? И те и другие. Но умение бизнеса превратить покупателя в клиента дорогого стоит. Как это сделать? Очень просто. Вся ваша деятельность должна быть направлена на создание клиента.
Как сегодня работают компании? Неважно.
Огромная часть (80–95%) потребителей уходят от продавцов по причине низкого уровня обслуживания, а не из-за того, что они не довольны качеством продуктов или услуг. Еще одна причина недовольства – малое число контактов с персоналом и недостаток внимания.
Компании тратят немало сил и средств на удержание существующих клиентов. Необходим алгоритм по удержанию покупателей и превращению их в клиентов.
Превращение покупателя в клиента
Превращение покупателя в клиента происходит тогда, когда ваша компания может:
Удовлетворить потребности покупателя лучше, чем это могут сделать ваши конкуренты.
Делать гораздо больше того, что вы обещали.
Придерживаться ваших заявленных ценностей.
Уметь взаимодействовать с покупателями и клиентами, выстраивая с ними долгосрочные прочные отношения. Отношения между покупателями и сотрудниками компании во многом зависят от тепла и заинтересованности.
Внедрить систему обслуживания. Такая система включает в себя отслеживание каждого вашего контакта с покупателем. С момента его прихода в вашу компанию. Такая система позволяет выявить, сколько покупателей переходит в ваш «отряд» клиентов. Определить, сколько клиентов лояльны к вашей компании и почему. Установить, сколько клиентов отказываются от услуг, и выявить причины ухода. Затем исправить такое положение. Такие замеры необходимо делать постоянно. Это дает вам представление о том, насколько прочны ваши связи с клиентами.
Все начинается просто. Покупатель впервые приходит в вашу компанию. Что он видит? Это очень важный момент. Впечатление, которое он получает от встречи с вами и вашей компанией, лягут в основу его дальнейшего поведения и его решения быть вашим клиентом. Вспомните о дизайне. Вспомните о точках контакта с покупателем. Все должно быть на высшем уровне.
Опять же, каждая точка контакта оформляется с помощью классного дизайна. Начиная от сотрудников, заканчивая туалетной комнатой. Все это, всей «массой» сподвигнет покупателя совершить покупку. Первую.
Теперь возникает вопрос – как сделать так, чтобы он пришел во второй раз и стал клиентом? Ваша задача сделать так, чтобы, как только покупателю опять нужен был ваш продукт (прическа, пирожки, техобслуживание, стоматология…), он вспомнил вашу компанию и ваших работников.
Далее, вернее, параллельно с привлечением покупателей нужно разработать методы удержания внимания клиентов. Придумать систему поощрения клиентов: подарки; накопительная бонусная система; сюрпризы и развлечения. Клубные карты. И другие методы стимулирования клиентов. Главное – это внимание, контакты с клиентами после покупок. Не забывайте ваших клиентов. У вас не настолько огромен бизнес, чтобы позволить себе потерю любого из клиентов.
Это такой славный и «пушистый» вариант работы с клиентами.
Но наш мир неидеален. А в России и странах СНГ покупатели отличаются особым характером. Покупатель у нас не всегда прав! Вот в чем проблема.
Покупатели, с которыми не стоит работать
Есть такие покупатели, обслуживание которых ведет лишь к напрасным потерям времени, нервов и денег.
1. Это покупатели, которые будут вставлять вам палки в колеса и не дадут вам провести демонстрацию вашего продукта так, как вы задумали. Они любят все время доминировать и не играют по правилам. Вас не считают за того человека, которому нужно уделить внимание и с кем можно соглашаться, – если вы зададите вопрос, они уйдут от ответа. Если попадете к таким, то лучше быстрее откланяться и уйти. Они говорят: «Что вы мне рассказываете? Что это за цены? Не надо мне впихивать ваши, прости господи, продукты. Здесь я решаю, что покупать, а что выбросить. Я главный».
2. Медлительные покупатели не торопятся принять решение о покупке. Они не намерены что-либо покупать. Все ваши попытки расспросить их, попробовать узнать их скрытые потребности разбиваются о скалу равнодушия и лени. Вы потратите ваше время впустую. Они говорят: «Все, что вы мне рассказали, звучит заманчиво. Но я не готов обсуждать сейчас. Я должен основательно подумать, посовещаться с коллегами, боссом, родными, знакомыми, кошкой, собакой и т. д. Свяжемся позднее».
3. Зацикленные будут рассказывать вам сказки о своем опыте. Сценарий разговора прост: они все говорят о своем негативном опыте покупок. Это, как всегда, был опыт десятилетней давности, но они переносят его на день сегодняшний. Они выдают воображаемое за действительное. Им кажется, что вы можете принести только неприятности. Они говорят: «Вы не понимаете, как это сложно. Вы не понимаете наш бизнес. Вы из Томска, а это Москва. Здесь другие законы и методы». Поздравляю, ваш покупатель параноик!
4. Обманщики не говорят всей правды. Вас все время будут вводить в заблуждение, недоговаривать и что-то скрывать. Это сразу чувствуется. От вас преднамеренно скрывают нужную вам информацию. В дальнейшем вас ждет сплошной обман. Скорее закончите общение и сосредоточьтесь на более открытых людях.
5. Антимастера думают, что они большие люди. Всезнайки и высокомерны, которые считают себя мастерами экстра-класса. Будьте с ними осторожны. «Кто из нас специалист в этом вопросе?» Эти люди нацелены на доминирование.
6. Спорщики используют любую возможность, чтобы вступить в дискуссию. Они нацелены на определение ваших возможностей как продавца и затем оспаривают эти возможности. Их задача вас унизить. Не тратьте впустую свое время. «Это уже лучше. Мелочи важны как никогда». С такими покупателями трудно говорить. Попробуйте разбить все свое предложение на детали, проценты, части.
7. Переговорщики, или политики, заняты тем, чтобы вывести вас из себя (например, они демонстративно плохо говорят о вашем продукте). Стремятся говорить о цене и все время пытаются снизить цену. Они знают все цены у ваших конкурентов. Политики хотят найти область применения своей власти. «Не говорите этого в присутствии Александра Ивановича. А что сказал Петр Васильевич о ваших рекомендациях?»
8. Банкроты – весьма распространенный в кризисные времена тип покупателей. У них нет финансовых возможностей, чтобы покупать ваш продукт. Но они любят поговорить! У них завышенная самооценка, и они хотят вашего внимания. Это пожиратели вашего времени. Также данный тип покупателей любит играть в прятки: сначала договорятся, а затем надолго, если не на всегда, исчезают.
Глава 25
Алгоритм: компания – клиент!
Как разработать, создать и внедрить успешную систему обслуживания клиентов, для того чтобы ваши клиенты воспринимали вашу компанию как единственно им нужную. Я предлагаю вам использовать простой алгоритм:
1. Превосходный сервис.
2. Улучшение всех точек контакта с клиентами. Визуализация точек.
3. Написание «продающих» текстов и коммерческих предложений.
4. Превосходный дизайн.
5. Успешная реклама для клиентов – АИДА.
6. Стимулирование клиентов.
7. Бонусы, скидки и подарки. Арсенал для лояльности клиентов.
Превосходный сервис
Что такое сервис, предприниматели понимают каждый по-своему. Это может быть обслуживание клиентов и покупателей с предоставлением бонусов и подарков, на что клиент не рассчитывал.
Аксиома хорошего сервиса – предоставление клиенту большего, чем он ожидал, неожиданно и в непредсказуемой форме. Основные преимущества превосходного сервиса состоят в следующем:
Увеличение объема продаж и рост прибыли.
Более часте покупки.
Расширение покупательской базы и привлечение новых покупателей.
Уменьшение маркетингового и рекламного бюджета.
Сохранение покупателей.
Повышение репутации компании.
Победа в конкурентной борьбе.
Завоевание лояльности покупателей.
О лояльности нужно сказать больше. Возможно, только лояльность ваших покупателей может спасти вашу компанию в кризис. Новые покупатели могут не «добраться» до вашего продукта. Лояльность – это ваша месть конкурентам и барьер для их выхода на ваш рынок.
Сервис как конкурентное преимущество
В наших условиях конкуренции одним из решающих факторов выживания компаний становятся прочные доверительные отношения с клиентами. Судя по делам многих компаний, повышение их сервиса становится одним из самых эффективных инструментов увеличения продаж и прибыли. Это сильное преимущество!
Качественный сервис является очень эффективным при продажах ваших продуктов и услуг. Посмотрите в магазинах бытовой техники – все полки заставлены однотипной продукцией известных брендов. Множество компаний предлагают, по сути, одинаковые продукты или услуги. Как много продавать, не усиливая сервис? Для многих компаний это единственное и эффективное преимущество в работе. Самый простой способ создать у покупателей доверие к вашей компании – это усилить качество обслуживания, что и является конкурентным преимуществом. Здесь соглашусь с Т. Питерсом в том, что такое преимущество не вечно, не является постоянным. Чтобы все время опережать конкурентов – включите креатив и всегда создавайте дополнительный сервис, разнообразный, как настроение у женщин.
Один знакомый автодилер говорил мне, что его цель – это восторг покупателя. «Я ясно вижу, что хотя мы, как и другие продавцы автомобилей, много тратим на рекламу и продвижение, но имидж наших машин по большому счету складывается из рассказов и рекомендаций покупателей. Какую марку машин ты возьмешь, очень зависит от мнения твоих родных, друзей и коллег». Тут я сразу вспомнил, что последнюю машину выбирал, руководствуясь отзывом друзей.
Александр, менеджер по работе с клиентами компании производителя замороженных морепродуктов, также рассказывал, что и в его отрасли рынок близился (до кризиса) к насыщению. Компания всегда продавала только качественные продукты. Однако другие компании продают морепродукты не хуже и примерно по тем же ценам. Поэтому выход нашли только в сервисе – стали продавать обслуживание.
Если вы решили поднять свой сервис, то что необходимо сделать в первую очередь?
Во-первых, без участия вашего руководства организовать сервис трудно.
Во-вторых, необходимо достаточное финансирование сервиса. Нет ресурсов на сервис, нет сервиса, нет лояльности, нет покупателей и т. д., до того, что уже нет прибыли. А значит, «ку-ку» – пора покидать рынок.
В-третьих, нужно постоянно обучать работников. Многие просто не понимают, что такое сервис и зачем он вообще нужен. Как вы догадываетесь, сотрудники к этому не стремятся. А что хуже – многие руководители сервисное обслуживание только декларируют. Еще плюс один в зачетку неумной компании.
В-четвертых, отношения внутри компании и участие всех работников в деле создания сервиса. Любой работник, от бухгалтерии до высшего командного состава, должен понимать, что его работа отражается на восприятии покупателями сервиса и его качества.
Точки контакта и визуализация
Как я уже говорил, важны точки контакта с покупателями и клиентами. Что имеется в виду? Приходя в офис компании, вы имеете дело с самыми разными точками контакта.
Начиная от расположения офиса, его географии, парковки для вашей машины, охраны на входе, самого офиса, секретаря и т. д. Вам нужно сделать список всех таких точек. Это важно, так как все вместе, эффект воздействия всех точек контакта, как раз и повлияет на решение потенциального покупателя – будет он работать с вашей компанией или нет?
Читать бесплатно другие книги:
