ВАУ!-проекты. Как превратить любую работу в проект, который имеет значение Питерс Том

ЧУДАКИ У ВЛАСТИ

ОТЛИЧНО СОСТАВЛЯЮТ С-П-И-С-К-И.

40

Мыслите (живите/спите/ешьте/дышите) сроками/этапами

Я называю это «живым списком дел». Действительно скромное название. Но нет более важного инструмента. Н-И-К-А-К-О-Г-О. Можете назвать его сроком/списком дел/картой этапов.

Эта карта должна быть предельно простой. (Если хотите, можете использовать сложную компьютерную программу для планирования проекта. Но именно на таком бумажном документе – на главном списке дел – я могу в чем-то поклясться.) (Если нужно, то даже кровью.)

Возведите себя в новую должность: М. Э. – Маньяк Этапов. Или Т. С. – Тиран Сроков.

Суть

Сейчас я вспоминаю, как впервые осознал всю силу сроков. Тогда я работал над новым проектом. Мы говорили… говорили… и опять говорили. (О-ч-е-н-ь важно.) Мы планировали… планировали… и снова планировали. (О-ч-е-н-ь важно.) И вдруг… в один прекрасный день… я вызвался набросать простой план требуемых сроков.

ВАУ! Реальность ошеломила!

Итак, подключение реальных (хотя и примерных) дат к «делу, которое нужно закончить до того, как можно будет перейти к следующему заданию», подействовало более чем отрезвляюще. За день напряженного определения сроков я узнал больше – в прямом смысле! – чем за месяц абстрактного планирования и обсуждения. Внезапно все встало на свои места. Я точно знал, что и когда нужно сделать. Эффект оказался поистине бодрящим.

Я поднялся выше самой вершины. (Хотя и до того уже был очень близко к ней.) Сроки… это… все!

Чтобы продумать цепочку дат, которые необходимо связать вместе для запуска, скажем, общественного проекта через семь месяцев, считая с сегодняшнего дня, вам нужно оценить реальные возможности выполнения ключевых задач. «Запуск 10 ноября 1999 года» звучит совершенно безмятежно, если дело происходит 10 ноября 1998 года. Но если вы вспоминаете, что между этими датами нужно сделать еще 24 дела (или 224!)… и еще оказывается, что, предположим, одно чрезвычайно сложное задание необходимо выполнить в течение… следующих двух недель (скорее всего, так и произойдет!)… что ж, будьте готовы к огромному выбросу адреналина.

Со времен своего «боевого крещения» я стал фанатом сроков… Фанатиком сроков. Мне кажется, нет более мощного инструмента! (Точка!) Сроки + ключевые этапы = истинное «планирование». Забудьте (прогоните прочь) более волнующие вопросы! Я утверждаю, что у сроков нет равных конкурентов.

(И еще раз: все это имеет самые разные проявления. Например, система PERT. По этой теме я получил степень магистра. Но, повторю, самое важное – это… оставлять все простым – и понятным. Иначе говоря, сроки важнее графиков PERT. Уж поверьте мне.)

РКД: тиран сроков!

1. Зная все, что вам известно сейчас (мало или много), составьте график работы на следующие полтора года. Естественно, многие/большинство/все даты будут лишь предположительными. Не важно. Если по срокам «это» – любой вопрос – кажется безумным/невозможным/смехотворным, то у вас возникли б-о-л-ь-ш-и-е проблемы. Подумайте об этом.

2. Близкие сроки изваяны в камне. Обещание за три последующие недели пройти определенный этап… это всего лишь предположение. Однако они – этапы – кроме того, еще и крайне гибкие. (Все действительно меняется.) Поэтому придерживайтесь всех сроков. (Поиграйте в историка или в «совесть проекта».) Но вместе с тем регулярно вносите поправки – скажем, раз в неделю. (В определенное время.)

3. Не откладывая… напечатайте текущий график… КРУПНЫМ ШРИФТОМ. (А также представьте его в электронном виде.) Сроки нужны и по психологическим причинам (а не только как продукт рационализации).

3а. Повторяю: остерегайтесь «усовершенствованных» компьютерных программ для планирования. (Еще раз.) С их помощью, как и благодаря электронным таблицам, вы можете почувствовать себя умнее… чем есть на самом деле. Главная сила сроков заключается в их предельной простоте. Основная идея: НЕ ИСПОРТИТЬ ВСЕ ДЕЛО!

40а

Требуется господин Последние Два Процента!

Суть

Мы с женой сейчас заканчиваем реализацию проекта. Более или менее. И проблема заключается как раз в части «менее» этого выражения.

Другими словами, мы уже несколько месяцев стоим на фазе «готовности на 98 процентов».

Что еще раз напомнило мне, насколько каждому проекту нужен господин Последние Два Процента.

Он во многом похож на упомянутого выше тирана сроков. Но вместе с тем и отличается: это его специализация!

По правде говоря, я обожаю «последние два процента». Те три последних взгляда на рукопись… когда любое изменение слова несет громадный смысл, и вы н-а-к-о-н-е-ц понимаете, как сказать «именно то, что нужно».

Или замечаете чудовищную ошибку… которая погубила бы все дело, если бы появилась в печати.

Или меняете местами две главы… благодаря чему выигрывает весь текст. Или…

Если вам это нравится, то вы просто супер! Если последние два процента только раздражают, то у вас… согласно моей книге… большие неприятности. Значит…

Фанатизм в последних двух процентах – вот что отличает «довольно неплохую работу» от ВАУ!

Финалисты – лучшие из людей! Они нужны в каждом проекте!

РКД: сила финалистов!

1. Признайте наличие проблемы… учитывайте такую возможность… и тот факт, что «это» дается не каждому.

2. Привлеките на свою сторону господина Последние Два Процента! Спросите у знакомых, нет ли у них кого на примете. Ищите проверенного финалиста.

3. Защищайте господина Последние Два Процента от нападок Безнадежного Придиры.

4. Вознаграждайте господина Последние Два Процента как полноправного члена команды. (Точно так же, как бейсбольные команды вознаграждают своих запасных игроков. Некоторые – такие, как бывший игрок команды Окленда Дэннис Экерсли, – были лауреатами престижной премии как лучшие питчеры лиги.)

41

Станьте мастером 15-минутных совещаний! За 15 минут можно изменить мир (или хотя бы сделать его более организованным)!

«Обязательное» утреннее совещание продолжительностью не более 15 минут, на котором мы определяем основные события дня и сложные вопросы, нуждающиеся в рассмотрении, может иметь решающее значение.

Кроме того, когда в течение дня возникает определенная проблема, созовите 15-минутное совещание… и решите ее.

Если постараетесь строго придерживаться правила пятнадцати минут, то вскоре поймете, что получили в свое распоряжение чрезвычайно мощное средство!

Суть

15-минутное совещание – это еще один элемент моей мантры/кампании под названием «Это так просто, тупица!». Вблизи я наблюдал данный процесс на канале CNN, а также слышал о нем в старой/легендарной компании Lockheed Skunk Works. А еще… испробовал его сам. И… навязал его другим. Короче говоря,

он действует.

Если у человека есть всего 15 минут на то, чтобы уладить дело, он улаживает его именно за 15 минут. Здесь нет места неопределенности, демагогии, излишней почтительности. Человек учится излагать дело просто и ясно (еще один полезный навык). Исчезают все мелкие, ненужные ритуалы, из-за которых совещания часто превращаются в бесконечную болтовню. Обычное совещание продолжительностью не более 15 минут требует исключительных действий… четкости… краткости… концентрации… простоты.

Конечно, управление проектом требует проведения самых разных совещаний. Но в 15-минутном есть свое ВАУ!: встреча в начале дня… чрезвычайно быстрое… священное… событие, благодаря которому рассматривается максимальное количество насущных вопросов… с молниеносной скоростью… и решаются они тоже… с молниеносной быстротой.

РКД: утренние летучки

1. Итак… проведите/назначьте ее – вашу первую «утреннюю летучку» – в течение следующих 24 часов. (И, скажем, каждые 24 или 48 часов в будущем.) Повестка дня: во-первых, что случилось за последние сутки, во-вторых, что происходит сегодня, и в-третьих, ничего больше!

2. Никогда не затягивайте встречу до 16 минут! (Четырнадцать было бы еще лучше.) СЛЕДИТЕ ПО СЕКУНДОМЕРУ.

3. Если вы (менеджер проекта) отсутствуете… отправьте на совещание своего представителя. Проводите совещание, даже если собралось всего трое из 14. НО ПРОВОДИТЕ СОВЕЩАНИЕ! НЕПРЕМЕННО! Пусть никто не сомневается, что никто не пропускает совещание просто так. (Точка.)

42

П-р-а-з-д-н-у-й-т-е!

Любое событие или достижение стоит того, чтобы по его поводу устроить небольшой праздник. Смысл в том, чтобы поддержать боевой дух команды… и заставить других говорить о себе.

Суть

Выполнять – любую действительно КЛЕВУЮ работу – непросто. Неожиданные трудности: материал не привезли… единомышленник отворачивается от вас… ключевой член команды ушел в другой проект как раз в тот момент, когда вы больше всего в нем нуждаетесь…

В итоге, как и в конце напряженного баскетбольного сезона высшей лиги, когда были сыграны 162 матча, основная задача менеджера (в нашем случае менеджера проекта) – не дать угаснуть энтузиазму.

Короче говоря, лучшие менеджеры проекта – беззастенчивые энтузиасты. («Я распространитель энтузиазма», – говорит Бенджамин Зандер, известный дирижер Бостонской филармонии… и признанный эксперт по менеджменту.) Они ищут малейший повод… о-т-п-р-а-з-д-н-о-в-а-т-ь/похвалить/прославить/поаплодировать/отметить… поддержать боевой дух команды.

Распространитель энтузиазма: вот в чем секрет! Можете ли вы назвать себя так? Если да… а вы уверены? Если нет… что же вы собираетесь с этим делать? В течение следующих двух часов? (Возможно, важно обладать определенными качествами характера, но по опыту я знаю, что энтузиазму можно научиться… например, можно развить в себе привычку устраивать спонтанные праздники.)

РКД: главный энтузиаст!

1. Что – конкретно – вы сделали за последние 2/12/24/48 часов, чтобы «поддержать боевой дух войска»? (Если ничего… стыдитесь!)

2. Ищете ли вы инстинктивно – ежедневно! – любую возможность отпраздновать что-то… независимо от величины события?

3. Можно ли назвать вас мастером футболок? Мастером… ручек… флажков… сувениров для ведущих клиентов? Мастером… чего угодно, благодаря чему проект движется вперед? Еще одна подсказка: этому можно научиться!

4. В течение следующих 48 часов представьте своей команде какой-либо конкретный символ (может, торт в форме… вашего проекта?) ее великолепной работы и вашего ВАУ! – проекта.

42а

Празднуйте неудачи!

Помните, что говорит эксперт по промышленному дизайну Дэвид Келли? «В равной мере вознаграждайте за успех и неудачу. Наказывайте за бездействие». Написать это просто, но понять (многим консерваторам) чертовски сложно – не говоря уже о том, чтобы поступать так.

Суть

Это аксиома. Если правящей религией является быстрое создание прототипов… то очевидным – и популярным – святым будет быстрый провал. (Вообще-то, настоящий святой – это быстрый триумф, но в стремлении к нему святость приобрел и быстрый провал.)

Это настоящая аксиома: быстрые испытания приносят быстрые неудачи. Что – конечно же – влечет за собой быстрое приспособление. А за ним – естественно – следует быстрый успех. А именно это и есть наша цель!

Кроме того, подобного не наблюдается в большинстве – 98 процентах? – компаний.

Значит… говорю вполне серьезно… П-Р-А-З-Д-Н-У-Й-Т-Е ЭТИ БЫСТРЫЕ НЕУДАЧИ! Вспомните полезный совет участника сиднейского семинара Фила Дэниелса: «Вознаграждайте за… отличные/благородные/честные/крутые… неудачи! Наказывайте… за посредственный успех!»

ВАУ! – проекты – полная противоположность посредственному успеху. И говоря по правде, стремление/поиск/нацеленность на ВАУ! может привести (и обязательно приведет) к… да… неудаче (неудачам). Но – согласно моей книге – намного лучше стремиться к сногсшибательному ВАУ!.. чем потратить месяцы (годы?) на не-ВАУ! на незапоминающийся «успех». Значит, отмечайте такие достижения… результат стремления к абсолютному превосходству (которое подчас поражает своими негативными качествами).

РКД: принимайте неудачи!

1. Похвалили ли вы (руководитель проекта/отдела) – в этом месяце – членов команды, которые стремились к звездам… и набили шишки? Это не шутка… и не иносказание.

Я ГОВОРЮ О ПРАЗДНОВАНИИ ВЕЛИКОЛЕПНЫХ НЕУДАЧ! СООБЩА!

2. Может быть, начните вручать еженедельный приз «Лучшая неудача». Например, бронзовый болт, который лауреат будет хранить всю неделю. Почему бы и нет?

3. Рассказывайте истории… вслух, регулярно… о стремлении к звездам, хотя это (очень часто) подразумевает неудачи (а подчас и б-о-л-ь-ш-и-е неудачи). Четко заявите, что вы знаете: подобные проблемы обязательно возникнут, и даже, более того, приветствуете/почитаете/прославляете/п-р-а-з-д-н-у-е-т-е.

43

Настройка антенны! Главное здесь – действие. Именно так! Но не позволяйте фанатизму сбить вас с правильного курса по направлению к ВАУ!/красоте!/революции!/влиянию!/горячим поклонникам!

Двигаясь с ошеломительной скоростью, никогда не теряйте волну ВАУ!. Каждый быстрый прототип должен быть красивым/КЛЕВЫМ быстрым прототипом! Кроме того, время от времени распускайте свою команду, чтобы можно было подумать об основополагающих принципах ВАУ! и спрашивайте уважаемого советчика:

ЭТО ВСЕ ЕЩЕ ПОХОЖЕ НА ВАУ!?

Суть

Идея: никогда – ни за что! – не забывайте: ВАУ!/КРАСОТА/РЕВОЛЮЦИОННОСТЬ/ГОРЯЧИЕ ПОКЛОННИКИ/ВЛИЯНИЕ. Главное в разделе о выполнении – скорость/действие. Попробуй! Проверь! Поднажми! Измени! С-Е-Й-Ч-А-С Ж-Е!

И я утверждаю – решительно! – что это главное правило любого исполнителя.

Тем не менее в спешном тестировании/изменениях не позволяйте ВАУ! (и т. д.) отойти на задний план.

Сделать это проще всего. Вы торопитесь. Успешные испытания идут одно за другим. НО ПО-ПРЕЖНЕМУ ЛИ ОНИ НЕВЕРОЯТНО КРУТЫЕ? Потому что если это не так… никакая скорость в мире не сдвинет вас с места! Вернитесь к первым принципам (в нашей книге): любой ценой сохранять связь с источником/вдохновением/ВАУ!

РКД: помните про ВАУ!

1. Говорите о ВАУ! каждый день. Без шуток! (Черт побери!)

2. Составляйте напоминания о ВАУ! (например, регулярные электронные рассылки), которые возвращают членов команды к ВАУ!.. какой бы сложный этап они сейчас ни переживали.

3. Когда половина проекта уже готова… распустите команду… и спросите… стоит ли продолжать работу.

Будет ли это ВАУ!?

44

У проекта есть индивидуальность. Он живой. Проект = жизнь… дух… личность

Поэтому… активно поддерживайте эту «личность проекта».

Суть

Индивидуальность – это все! Вот что говорят нам мудрые маркетологи… пытаясь объяснить продолжительный успех компаний Coke… IBM… BMW… и недавнюю популярность Starbucks… Nike… Intel.

Но разве индивидуальность свойственна лишь брендам крупных корпораций? Я так не думаю. Более того, я убежден, что создание (и сохранение) индивидуальности – в стиле Starbucks/BMW – это практически «превосходная реализация» видения любого чемпиона ВАУ! – проекта/руководителя проекта. (Хотя Бог знает почему – как обычно! – вы не найдете даже упоминания этой идеи ни в одной книге по управлению проектами!)

ВАУ! – проект = Характер = Личность = Бренд = Индивидуальность

РКД: Индивидуальность! Характер!

1. Что здесь происходит? Что мы пытаемся сделать? ЧТО МЫ СИМВОЛИЗИРУЕМ? Работайте – без устали – над этими вопросами. Они служат важным элементом повседневного исполнения будничных задач. Ведь зачем что-то внедрять, если только это не что-то оригинальное или великое?

2. Что такое индивидуальность? Поговорите об этом с командой… в общем… в контексте вашего будущего ВАУ! – проекта.

3. Позвоните другу – или другу друга – которого можно назвать «консультантом по индивидуальности». Пригласите его на обед. Убедите выступить перед вашей командой с рассказом об индивидуальности в стиле кофеен Starbucks… и как эти понятия применить к вашему «обычному» проекту. (Вспомните мое утверждение: ни один проект не должен быть «обычным». Он должен быть первым шагом на пути к ВАУ!.)

4. Немного эгоистично: прочтите мою книгу «Преврати себя в бренд». (Мы включили ее в эту серию именно потому, что убеждены: индивидуальность (проекта или человека) – это обязательное условие успеха в эпоху нового мирового порядка… где неизбежная мантра-аксиома звучит так: «Символизируй что-то или уйди с дороги».)

45

Забросьте сеть немного дальше

Когда-нибудь вам придется плыть по течению. Не очень скоро. Но все же придется.

Другими словами… пора заинтересовать руководство.

Когда кто-то из власть имущих покажется на горизонте, постарайтесь рассказать ему, что испытания вашего проекта прошли успешно. Проведите несколько «общественных» брифингов. Включите в свой расширяющийся и более чем дружелюбный консультативный совет нескольких представителей истеблишмента.

Суть

Проект успешно развивается, и вы должны сбросить (иронично) свою революционную личину и принять (да… принять!) «врагов»/руководство. В сторону вчерашнего Фомы неверующего (которого вы очень раздражали) нужно уверенно – и грациозно! – бросить сеть.

Все просто: если ваше дело/ваше «дитя» идет с «большинством», значит, нужно энергично завоевывать себе союзников среди «большинства».

Точка.

РКД: обхаживайте руководство!

1. Смените облик. Спустите пиратский флаг. Теперь мы идем с большинством!

2. В прямом смысле слова выработайте официальный – подробный/энергичный – план завоевания руководства. Например, начните с серии брифингов – 25 встреч за 25 дней? – чтобы поделиться своими (теперь уже почти законченными) наработками с представителями большинства/бухгалтерами/помешанными на системах. Пригласите их на презентацию (или проведите эту презентацию у них).

3. Включите кого-то из руководителей в команду! Ладно… всего три месяца назад «они» пренебрежительно отозвались о вас. Подумаешь! Сейчас… они вам нужны.

Поэтому привлекайте их на свою сторону…

любите их…

используйте их…

позвольте им использовать вас…

пусть они почувствуют себя «членами семьи»

(даже если при этом вас начинает тошнить!).

46

Никогда не упускайте из виду клиентов!

КЛЮЧ К УСПЕШНОМУ ВЫПОЛНЕНИЮ – НЕ ПРИВЛЕЧЕНИЕ РУКОВОДСТВА, А ИНТЕРЕС ПЕРВЫХ КЛИЕНТОВ, КОТОРЫЕ ВО ВСЕУСЛЫШАНЬЕ УМОЛЯЮТ ДАТЬ ЕЩЕ… ЕЩЕ… ЕЩЕ. УМОЛЯЮТ ТАК ГРОМКО, ЧТО РУКОВОДСТВО НЕ СМОЖЕТ ПРОИГНОРИРОВАТЬ ИХ (ИЛИ ВАС!).

Например, с самого первого дня не забывайте о «сарафанном маркетинге». Собирайте и публикуйте «небольшие» истории и доказательства успеха. (Подсказка: хорошие истории = хороший маркетинг.)

Суть

Идея:

Успешное «выполнение» зависит от первых клиентов, которые любят нас и наш «товар» и готовы дать нам блестящие рекомендации.

Я так зол! (Даже очень!) О первых клиентах как основных наших сторонниках просто не упоминается в литературе по управлению проектами. Повторяю: как же это глупо!

На данном этапе развития нашего ВАУ! – проекта мы на самом деле изо всех сил пытаемся расширяться. Расширяем сеть сторонников. А также работаем над сетью клиентов.

Теперь нам необходим такой член команды (один… или несколько), который бы «руководил» нашей растущей сетью клиентов.

Нам нужно организованно заняться расширением сети клиентов.

РКД: пользователи как явные поклонники!

1. Назначьте проведение совещания для клиентов… сегодня. Прежде всего, превратите пользователей в шумный, но организованный ликующий сектор. Выделите члена своей команды – или пригласите кого-то со стороны, – кто бы стал специалистом по клиентам.

Сделайте этот процесс официальным и систематизированным.

2. Используйте своих клиентов! Разумеется, это «продажа». Но в то же время вы переходите к этапу окончательного оттачивания. Десятки небольших изменений, которые посоветуют вам реальные пользователи/представители большинства, сыграют решающую роль и определят успех… или неудачу… всего проекта. (Да, жалкая неудача – или посредственный успех – все еще возможны. Не забывайте об этом!) Еще раз повторяю: систематизируйте процесс привлечения клиентов на свою сторону.

47

Разработайте программу управления слухами. Маркетинг – это выполнение

Увы, мало кто понимает это. Сотрудники компаний обычно действуют по принципу «Если мы сделаем что-то, то слухи придут сами». Катастрофа!

Еще раз основная мысль: молва не возникает автоматически. Но ее можно вызвать – потратив на это не энную сумму, а достаточно времени. Нет формальной программы управления слухами… нет никакой молвы.

Суть

Теперь – когда выполнение становится все более сложным – мы говорим о безудержном маркетинге. О маркетинге в изначальном смысле.

Без маркетинга вы н-и-ч-т-о.

Маркетинг/связи с общественностью/слухи – очевидно, что все это вполне самостоятельная дисциплина. Может, пришла пора нанять – или упросить – настоящего специалиста по маркетингу на полный рабочий день, чтобы нанести на проект последний штрих? Возможно!

Исследования различных команд показали: на разных этапах реализации программы/проекта нужны разные лидеры. Может быть, сейчас самое время назначить фактическим руководителем команды ее маркетолога… или привлечь с той же целью специалиста со стороны. ПОДУМАЙТЕ – УСЕРДНО – ОБ ЭТОМ!

РКД: Слухи!

1. Изучите истоки великих проектов/продуктов. Первый компьютер компании Apple… система Windows 95… бритва MACH 3 компании Gillette… автомобиль Volkswagen Beetle. Серьезно отнеситесь к маркетингу/слухам… считайте это стратегическим вопросом, требующим пристального внимания. Он заслуживает такого отношения, поверьте.

2. Назначьте (или пригласите) менеджера по распространению слухов. (Сейчас же.)

3. Разработайте официальный план по управлению маркетингом/слухами… даже если это всего лишь шестинедельный проект. (Не важно, продажа все так же имеет значение!) Подойдите к созданию программы по управлению молвой так же энергично и творчески, как и к самому проекту. Именно сейчас все сооружение может развалиться… если не отнестись к этому о-ч-е-н-ь серьезно. И о-ч-е-н-ь внимательно.

Реприза

Выполнение

Мой революционный ВАУ! – проект

В компании McKinsey я был человеком с маленьким и довольно глупым проектом. В результате он превратился в книгу «В поисках совершенства». (А также в огромную программу/ключевую деятельность для компании.) Сегодня я могу сделать следующие выводы.

1. Будьте наивны. Нет ничего важнее невежества – даже если оно и намеренное. Люди, практикующие дзен-буддизм, называют это развитием «разума новичка». В компании McKinsey я действительно был поразительно невежественным… в том, что касается умения «совершить что-то». Зная о компании то, что я знаю сейчас, я бы никогда не согласился выполнять то задание. (Слава Богу, я ничего не знал!)

2. Вы должны верить… и иметь на то причину! Я действительно верил в свой проект по повышению организационной эффективности. И я действительно верил, что компания делает все не так: то есть придает слишком большое значение стратегии и слишком малое – организационной культуре и реализации проектов.

3. Будьте готовы к серьезным неприятностям. Против меня ополчились несколько лучших сотрудников McKinsey… к тому же самых влиятельных. Обычно я веду себя как слизняк… но в тот момент у меня было настоящее дело (я обожал то, чем занимался!), поэтому я не сдавался. (Целых четыре года я терпел ущемления… потом… не выдержал.)

4. Вам – отчаянно – нужны друзья. У меня был один действительно хороший приятель (Алан Кеннеди) – невероятно умный! Его поддержка – а также вера в меня и мой проект – сыграли решающую роль.

5. Я работал не покладая рук. Чудак/нарушитель спокойствия – в данном случае я – должен казаться сильнее и работать усерднее своих противников.

6. Далеко забрасывайте сеть. Еще один наставник из McKinsey, Алан Паккетт, научил меня искать союзников в самых неожиданных местах. У меня была великолепная группа сторонников-чудаков. Это помогло – мягко говоря.

7. Чтобы иметь б-о-л-ь-ш-о-е значение, вы должны модифицировать вопрос.В конечном итоге я (мы) модифицировал основную идею «организационной эффективности организации» в контексте компании McKinsey… а также, в определенном смысле, и всего мира.

8. Все должно быть целостным. Благодаря помощи (во многом!) моего друга и руководителя Боба Уотермана мы разработали понятную парадигму. (Ненавижу это затасканное понятие, но, думаю, здесь оно уместно.) Мы создали когерентную модель – так называемый «Каркас 7С McKinsey» – которую смогли понять большинство сотрудников компании… и пользуются ею до сих пор (даже двадцать лет спустя!).

9. Не бойтесь сделать еще одну попытку. Я пробовал и пробовал, никогда не пытаясь сделать вид, что прав во всем.

10. Выходите на публику… пораньше. Это было чертовски страшно… но очень скоро мы заговорили вслух… посредством публикации статей и проведения семинаров. У нас было несколько провалов. Но, кроме того, мы многому научились. Быстро. (Это еще слабо сказано.)

11. Создавайте сеть «безвластных». Некоторые из «моих» первых сторонников теперь стали известными людьми. В то время они не были такими. Утверждаю: ищите крутых, преданных делу людей. Не смотрите на то, наделены они властью или нет.

12. Привлекайте сторонников… постоянно. Чтобы внедрить свои идеи «в систему», мне фактически пришлось постоянно искать сторонников. Только создав паутину, охватывающую буквально весь мир, вы получите шанс оставить после себя определенное наследие.

13. Чем дальше, тем лучше. Я работал на расстоянии пяти тысяч миль от главного офиса компании. (То есть в Сан-Франциско, а не в Нью-Йорке.) Это помогло!

14. Лелейте менталитет «второй скрипки». В то время в McKinsey шла работа над параллельным, намного более крупным проектом. Поэтому… от нас мало чего ожидали. Это оказалось большим преимуществом. (Мы работали в тени.)

15. Не бойтесь д-а-л-е-к-о высовывать шею. Мы организовали крупное мероприятие – пятидневный семинар с участием нескольких очень важных людей – на самых первых этапах работы над проектом. Это был Б-О-Л-Ь-Ш-О-Й риск. Но дело того стоило. (Как я понимаю сейчас.) Мы доказали, что достаточно серьезны, чтобы обратить на себя внимание нескольких больших шишек.

16. Ищите хорошее прикрытие. Я бы не выжил, если бы у меня не было хорошего прикрытия… а именно Боба Уотермана, чудака, но при этом представителя истеблишмента.

17. Не будьте придурком. У меня было задание. Я верил. Я оспаривал общепринятое мнение… в о-ч-е-н-ь гордой организации. Но мне дали хороший совет: БУДЬ ХОРОШИМ! Значит, не обижайся – и не принимай все на свой счет, – когда все идет не так, как тебе хочется. Это значит: будьте готовы к неприятностям, которые обязательно возникнут, если вы занимаетесь чем-то серьезным. Первым приходите на совещание – в консервативном костюме, ведите себя вежливо, и все в таком духе. (Иногда это было непросто… например, когда человеку, которого я не уважал, нужно было содрать с меня шкуру. И в конце концов я казался придурком – с точки зрения истеблишмента – в том, что касалось моего проекта. Поэтому я ушел. Перевод: меня выжили.)

18. Расположение руководства не помешает. Если бы мы провалились, мало кто заплакал бы от этого. Но два топ-менеджера (очень серьезные люди) – Рон Дэниел и Уоррен Кэннон – с симпатией относились к нам/нашему делу.

*

Конечно, история на этом не заканчивается. Но это те самые важные моменты… которые подтверждают основные мысли данной части.

IV

Выходите!

Мистер Гингрич двигал историю… Невероятная интуиция – вот одна из составляющих, позволивших ему стать спикером, наряду с оптимизмом и воображением… В восприятии самого себя он настолько свыкся с мыслью о собственном отличии от других, о собственной оригинальности, что теперь просто не мог осознать своей принадлежности к избранным.

Wall Street Journal, 9 ноября 1998 года, о том, что Ньют Гингрич сложил с себя полномочия спикера палаты представителей

Главный архитектор туннеля под Ла-Маншем вряд ли будет лучшим руководителем его строительства. Это очевидно. То же самое можно сказать о большинстве проектов: энтузиаст-мечтатель-продавец-неутомимый создатель прототипов, скорее всего, окажется самым плохим кандидатом на должность руководителя, который будет курировать повседневную деятельность или отвечать за ювелирную точность подгонки отдельных деталей системы друг к другу. Значит, приходит время отметить успех… передать бразды правления… отойти от дела… освежить взгляд… и вернуться с новой невозможной мечтой… то есть с ВАУ! – проектом.

48

Распродавайте!

Раньше было так: «мы» против «них»… Но теперь, если мы действительно хотим оказать заметное влияние на мир, пришло время заручиться поддержкой руководства. Из смутьяна и короля оборванцев вы должны превратиться во внимательного слушателя, последователя систем, процедур и ритуалов.

Следовательно, во-первых, вы должны хорошо относиться к людям, которые, возможно, ставили вам палки в колеса/оскорбляли последние восемь месяцев, во-вторых, вы должны полюбить руководства по эксплуатации, благодаря которым ваш проект будет увековечен в камне. Помните: настоящий продолжительный успех = принадлежность к большинству.

В мире бизнеса это означает болезненный переход от предпринимательского к профессиональному менеджменту. Редко кому это дается легко. Значит, пришла пора для нового верховного главнокомандующего.

Суть

Подставьте вторую щеку! Ваш ребенок – ВАУ! – проект – окажет продолжительное воздействие только в том случае, если покинет родное гнездо и заявит о себе среди большинства. Облик революционера пора сменить на шелковый костюм администратора. ЭТО Ф-А-К-Т.

РКД: примкнуть к большинству

1. Увеличьте команду. Опять. И еще раз. А затем снова. Привлеките в нее «специалистов по системам». Начните работать

неутомимо!

над составлением руководства по эксплуатации/над документацией, которая облегчит внедрение ваших планов в повседневную деятельность компании.

2. Заведите друзей – хороших! – в отделе информационных систем. В отделе по работе с персоналом. В… да в каком угодно отделе! Подготовьте почву для совершенно нового этапа проекта. Переключите свою «стратегию обедов» (время, посвященное завоеванию сторонников) с чудаков и отступников на настоящих, чистокровных представителей истеблишмента.

3. Привлеките на свою сторону «главных отступников» во всех ключевых областях – кадры, информационные системы, финансы… – именно эти люди станут новыми пастырями вашего проекта на следующем – решающем! – этапе.

НЕ ОБМАНЫВАЙТЕ САМИ СЕБЯ, СЧИТАЯ, ЧТО ПИРАТЫ/КОМАНДЫ РЕВОЛЮЦИОНЕРОВ (В ТОМ ЧИСЛЕ И ВЫ) САМОСТОЯТЕЛЬНО СО ВСЕМ СПРАВЯТСЯ.

ПОДСКАЗКА: ЭТО НЕВОЗМОЖНО!

48а

Привлеките в команду господина Завершителя… не менее страстного, чем вы! (Который о-б-о-ж-а-е-т администрирование.)

Суть

Кульминацией большого дела считается «планирование преемственности». Часто его проводят неудачно… игнорируют до последней минуты… или безнадежно политизируют. Тем не менее не будет преувеличением сказать, что это необходимое условие того, что ваше наследие будет жить еще долгие годы!