Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений Грант Адам

3

Эффект кругов на воде

Сотрудничество и эволюция бескорыстия и взаимопомощи

Всегда полезно помнить, что вся вселенная,

за одним пустяковым исключением,

состоит из других людей.

—Джон Эндрю Холмс,

бывший конгрессмен и сенатор США

Скорее всего, имя Джорджа Мейера ни о чем вам не говорит, но вы, несомненно, знакомы с его работами. На самом деле очень велика вероятность того, что кто-то из ваших знакомых является большим поклонником его взглядов, захвативших в свое время целое поколение людей во всем мире. Я не знал, что он автор той идеи, но она очаровала и покорила меня очень давно — мне было тогда девять лет. Мейер — высокий угловатый человек, давно разменявший шестой десяток. У него спортивное сложение, он подтянут, носит длинные волосы и бородку клинышком. Встретив его на улице, вы едва ли обратите на него внимание, но, возможно, почувствуете, что он, вероятно, большой поклонник группы Grateful Dead, — и окажетесь правы: за последние пять лет жизни Джерри Гарсия Мейер посетил не меньше семидесяти концертов этого коллектива.

Мейер поступил в Гарвардский колледж, откуда его едва не выгнали за то, что он, пытаясь продать однокурснику холодильник, взял деньги, но не дал ничего взамен. Потом его снова едва не отчислили за то, что он электрогитарой разбил окно в своей комнате в общежитии. Единственным светлым пятном в студенческой биографии Мейера было избрание его президентом знаменитого сатирического журнала «Гарвардский пасквилянт», но это событие оказалось омрачено попыткой его свержения. По мнению журналиста Дэвида Оуэна, товарищи Мейера попытались сбросить его в ходе ожесточенной и неприятной борьбы, так как посчитали его недостаточно ответственным человеком.

Окончив в 1978 году колледж, Мейер вернулся домой и принялся ис­кать способы быстрого обогащения. Будучи студентом, он много времени посвящал игре на собачьих бегах и потому теперь решил, что на этом можно сделать карьеру и деньги. Мейер целыми днями просиживал в местной биб­лиотеке, стараясь постичь секреты успешной игры. Но из его затеи ничего не вышло — через две недели у Мейера кончились деньги.

Теперь, тридцать лет спустя, Джордж — один из самых успешных воротил шоу-бизнеса. Он стал одним из крупнейших спонсоров фильма стоимостью в 527 миллионов долларов. Он выиграл семь премий «Эмми» и изобрел несколько слов, обогативших словарь английского языка. Одно из них я ежедневно на протяжении четырех лет слышал от парня, с которым жил в одной комнате во время учебы в колледже. Но самую выдающуюся свою роль Мейер сыграл на телевидении, создав феномен, изменивший мир. Знающие его люди утверждают, что он как никто другой определил успех шоу, которое журнал Time назвал лучшим телевизионным сериалом двадцатого века.

В 1981 году по совету двух друзей Мейер отправил несколько пробных сценариев на новую программу NBC «Поздним вечером с Дэвидом Леттерманом». «Все в этом материале было невероятно остро отточено вплоть до последних деталей, — рассказывал Леттерман Оуэну. — Никогда в жизни я не видел ничего подобного». В первый сезон Мейер изобрел то, что стало фирменным знаком Леттермана: паровым катком проезжать по самым, казалось бы, обыкновенным предметам, выворачивая их наизнанку. Проработав два года с Леттерманом, Мейер ушел в «Новое шоу» Лорни Майклса, а затем присоединился к программе «Субботняя ночная жизнь» и покинул ее в 1987 году, чтобы написать сценарий для фильма Леттермана, который, правда, так и остался лежать на полке.

Когда двое друзей Мейера рекомендовали его Леттерману, они характеризовали своего приятеля как «самого забавного человека в Америке». Их заявление можно было принять со всей серьезностью, ибо эти два человека, авторы комедийных сценариев для таких шоу-программ, как «Зейн­фельд», «Чудесные годы» и «Монах», стали со временем лауреатами «Эмми». Если же вы посмотрите, чего достиг с тех пор Мейер, то, скорее всего, согласитесь с их оценкой.

Джордж Мейер — создатель неповторимого юмора «Симпсонов», самого долговечного мультипликационного ситкома в истории американского телевидения.

«Симпсоны» 27 раз становились лауреатами «Эмми», и шесть из этих премий получил Мейер. Данный сериал преобразил лицо мультипликационных комедий. Несмотря на то что «Симпсоны» не являются детищем самого Мейера — фильм был задуман Мэттом Гренингом и создавался в сотрудничестве с Джеймсом Бруксом и Сэмом Саймоном, — считается, что львиной долей своего успеха «Симпсоны» обязаны Джорджу Мейеру. Его наняли писать сценарии для серий еще до премьеры «Симпсонов» в 1989 году, и в течение шестнадцати сезонов именно Мейер был сценаристом и продюсером. Как говорит Оуэн, Джордж сумел так тщательно оформить программу, что комедийную неотразимость «Симпсонов» можно считать его единоличной заслугой. По мнению писателя-юмориста Майка Сакса, среди сценаристов Мейер может по праву считаться — пусть он и незаметен для публики — гением из гениев, человеком, которому принадлежат лучшие пассажи и шутки. Джон Витти, один из первых сценаристов «Симпсонов», ставший впоследствии продюсером «Офиса», утверждает, что Мейер делает для фильма больше, чем кто-либо еще, — отпечаток его личности можно увидеть в сценарии каждой серии. Он оказывает наибольшее влияние на сериал, не будучи при этом его создателем.

Каким образом такой человек, как Джордж Мейер, добился успеха в групповой работе? Стиль межличностного общения является тем пробным камнем, с помощью которого сразу можно понять, почему чьи-то таланты расцветают в коллективах, а другие люди в тех же условиях терпят неудачу. В книге «Эффект умножителя» Лиз Уайзмен, бывший член руководства компании Oracle, дает определение различию между гениями и «делателями гениев». Гении по своей природе — берущие: для того чтобы продвинуть свои интересы, они «высасывают интеллект, энергию и способности у других». «Делатели гениев» — наоборот, дающие: они употребляют свой интеллект, чтобы умножить умственные способности других людей, а это значит, что в их головах вспыхивает озарение, возникают великие идеи и решаются труднейшие проблемы. В данной части книги я хочу показать, как эта разница между берущими и дающими способствует успеху индивидуумов и групп.

Сотрудничество и творческий характер

Если мы задумаемся о том, что нужно, чтобы достичь уровня комедийного таланта Джорджа Мейера, то, без сомнения, поймем: главным членом этого уравнения являются творческие способности. Каролин Омайн, много лет проработавшая сценаристом и продюсером в проекте «Симпсоны», говорит, что Мейер обладает особым, уникальным взглядом на мир. Исполнительный продюсер и ведущий Майк Скалли заметил однажды, что, когда он впервые решил участвовать в проекте «Симпсоны», Мейер просто ошеломил его. Скалли много лет до этого занимался ситкомами, но команда Джорджа оказалась настолько другой, настолько оригинальной, что он, по его собственным словам, довольно долго чувствовал себя не в своей тарелке.

Для того чтобы приподнять завесу тайны, как люди становятся творческими личностями, нам придется отправиться в прошлое, в 1958 год, когда психолог Дональд Маккиннон из Калифорнийского университета в Беркли начал свое новаторское исследование. Маккиннон решил выявить уникальные черты характера людей, проявивших незаурядные способности к творчеству в науке, искусстве и бизнесе. Чтобы сократить затраты, он решил исследовать группу лиц, которым по роду деятельности приходится соприкасаться со всеми этими тремя сферами, а именно архитекторов. Для начала Маккиннон и его коллеги попросили пятерых маститых представителей этой профессии составить список из 40 самых талантливых, на их взгляд, коллег. Несмотря на то что эксперты не общались и не советовались друг с другом, выбор их во многом совпал. В сумме они назвали около 200 имен. Без учета повторений получилось 86 фамилий. Половина из названных архитекторов упоминалась более чем двумя экспертами, треть состояла в трех списках из пяти, а 15 процентов номинантов оказались отмечены всеми специалистами.

Потом психологи отобрали группу из 40 самых талантливых архитекторов США и уговорили их на проведение психологического тестирования. Этих специалистов сравнили с 86, отобранными по рекомендациям, — те, хотя и достигли определенных успехов, все же не блистали на ниве своей профессии. Представителей групп талантливых и «обычных» архитекторов сравнили по разным параметрам, в том числе по возрасту и по месту жительства. Все испытуемые приезжали в Беркли, где в течение трех дней изливали свою душу специалистам из команды Маккиннона, обогащая мировую науку. Они заполняли массу анкет, принимали решения в непростых жизненных ситуациях, подвергались сложным тестам и исчерпывающе отвечали на вопросы, касающиеся их биографии. Психологам пришлось обработать горы данных, причем каждому опрошенному архитектору присваивали псевдоним, чтобы можно было объективно оценить способности к творчеству всех из них.

Архитекторы одной группы оказались значительно более ответственными, искренними, надежными, обладающими более добрым характером и сочувственным отношением к окружающим, чем представители второй группы. Принцип кармы (речь о нем шла в предыдущей главе книги) давал основание предположить, что представители первой группы и есть творческие личности, но оказалось, что все не так. Эти люди как раз и были обычными архитекторами. Маккиннон обнаружил, что талантливые, способные к незаурядному творчеству представители профессии отличались существенно большей требовательностью, агрессивностью и эгоцентричностью, чем вторая группа. Творческие архитекторы обладали раздутым «эго» и агрессивно и обидчиво реагировали на критику. В более поздних исследованиях те же закономерности были выявлены при сравнении более талантливых и менее талантливых ученых: те из них, кто имел способности к незаурядному творчеству, были более склонны к доминированию, враждебности и психопатическим отклонениям в поведении. Наиболее творчески одаренных ученых наблюдатели оценивали как людей, принуждающих свое окружение к зависимости и беззастенчиво пользующихся этой зависимостью. И испытуемые соглашались с такими высказываниями, как «Я склонен преуменьшать чужой вклад и переоценивать собственные достижения» и «Я склонен высмеивать и принижать достоинства чужих исследований».

Берущие обладают виртуозной способностью порождать творческие идеи и отстаивать их перед лицом критики. Они, как правило, абсолютно уверены в своей правоте и поэтому не нуждаются в общественном одобрении, необходимость которого сковывает воображение многих людей. В том и состоит отличительная черта комедий Джорджа Мейера. В 2002 году он написал сценарий, выступил режиссером и сыграл в небольшой пьесе под названием «Подстегни свою смешливость». В своих монологах он называл Бога «смехотворным суеверием, изобретенным подавленными страхом пещерными дикарями» и отзывался об институте брака как о «кипящем котле, в котором варятся обиды, кристаллизуются страхи, рассудочный конформизм и преувеличенная забота о детях и лихорадочно отыскиваются эротические воспоминания о прежних любовных связях в отчаянной попытке сделать супружеский секс вообще возможным».

Значит, секрет творческих способностей доступен только берущим?

Не спешите, оказывается, все не так просто. Возможно, юмор Мейера циничен, возможно, он презирает вековые, устоявшиеся традиции, да и в его биографии есть темные пятна, но в Голливуде — в этом царстве берущих — он долгое время выступал в роли дающего. Дающим Джерри стал еще в детстве: он был скаутом и церковным служкой. В Гарварде Мейер проявил большие способности к биохимии, и его зачислили на медицинский факультет, но он решил не продолжать учебу. От этого его отвратила конкурентная среда, сложившаяся на подготовительном отделении медицинского факультета. «Студенты-медики, к сожалению, вечно высмеивали чужие эксперименты». После избрания президентом сатирического журнала однокашники попытались сместить Джорджа. Оуэн по этому поводу замечает: «Мейер не только пережил заговор, но, что характерно, сумел стать близким другом своего главного соперника». После окончания колледжа и неудачи с собачьими бегами Мейер устроился в лабораторию, где занимались исследованием рака, а потом по совместительству работал школьным учителем. Когда я спросил Мейера, почему он обратился к комедии, тот ответил: «Я люблю смешить людей, развлекать их. Я всегда старался сделать мир чуть-чуть лучше».

Мейер использовал свой комедийный талант для воспитания у зрителей социальной и экологической ответственности. В 1992 году одна из первых серий «Симпсонов», сценарий для которой писал Мейер, — «Мистер Лайза едет в Вашинтон» — была удостоена премии за призыв к охране окружающей среды в СМИ — ее присуждают лучшим комедиям с экологической направленностью. За время своего существования «Симпсоны» получили шесть таких наград. В 1995 году сериал был удостоен премии Гуманистического общества за привлечение внимания к проблемам животных. Мейер является вегетарианцем и занимается йогой, а в 2005 году он выступил соавтором сценария к фильму «Земля лицом к Америке», в котором юмор служил для привлечения внимания к глобальному потеплению и сопутствующим экологическим проблемам. Очень многое он сделал также и для Международной организации по сохранению природы, подготовив цикл юмористических лекций, посвященных разнообразию биологических видов. В 2007 году биологи, открывшие новый вид веслоногой лягушки на острове Шри-Ланка, назвали ее в честь дочери Мейера, отметив тем самым его вклад в защиту амфибий от уничтожения.

Еще более примечательным, нежели заступничество Мейера за животных нашей планеты, является присущий ему стиль работы с людьми. Успех пришел к этому человеку, когда он работал над сценарием фильма Леттермана в 1988 году. Для того чтобы разнообразить свои занятия, Мейер создал и начал на свои деньги выпускать юмористический журнал «Вояка». «Единственная цель этих публикаций заключалась в том, чтобы посмешить публику, — говорил Мейер юмористу Эрику Шпицнагелю. — Я попытался сделать журнал, основным и единственным содержанием которого был бы юмор». Первый номер «Вояки» имел объем всего в восемь страниц. Мейер напечатал его сам, сделал макет на диване, а потом принялся фотокопировать. После этого он, отложив на время свою лучшую комедию, бесплатно разослал двести экземпляров своим друзьям.

Им «Вояка» понравился, и они начали передавать журнал своим знакомым. Он сразу приобрел массу читателей и поклонников и занял первое место в списке развлекательной литературы журнала Rolling Stones. Друзья Мейера начали присылать ему сюжеты, которые они хотели бы видеть в следующих выпусках.

Второй номер Мейеру пришлось печатать уже в тысяче экземпляров, чтобы удовлетворить спрос. После третьего издание журнала прекратилось, так как Мейер был не в состоянии воплотить все присланные сюжеты, а отказывать друзьям ему не хотелось.

Первый выпуск «Вояки» появился, когда был запущен проект «Симпсоны», и случайно попал в руки исполнительного продюсера будущего сериала Сэма Саймона, который как раз собирался искать сценаристов. Саймон пригласил Мейера и нескольких авторов его журнала, и они вместе сделали «Симпсонов» несомненным хитом. В творческом коллективе Мейер был дающим. Тим Лонг, пятикратный лауреат «Эмми», говорит следующее: «Из всех моих знакомых Джордж обладал наилучшей репутацией. Он был невероятно великодушен и щедр, когда речь идет о помощи другим». Ему вторит и Каролин Омайн: «Всякий, кто знаком с Джорджем, знает, что он по-настоящему хороший человек. У него есть кодекс чести, которого он неукоснительно придерживается».

Успех Джорджа Мейера наглядно показывает нам, что дающие могут быть не менее творческими людьми, чем берущие. Изучая его действия во время коллективной работы, мы можем понять, каким образом дающие, добиваясь успехов сами, способствуют достижениям окружающих. Однако, для того чтобы глубже понять, что именно делают дающие в коллективе, важно сравнить их с берущими. Результаты исследования группы талантливых архитекторов позволяют предположить, что берущие часто обладают самоуверенностью, достаточной для высказывания новых идей, ломки традиций и непреклонного их отстаивания перед лицом критики. Но какую цену приходится платить им за такую независимость?

Летучий одиночка

В XX веке никто, пожалуй, не отличался такими выдающимися творческими способностями, как Фрэнк Ллойд Райт. В 1991 году Американский институт архитектуры признал его величайшим архитектором США за всю их историю. Карьера Райта была поистине блистательной. Он проектировал знаменитый «Дом на водопаде» в Питтсбурге, Музей Гуггенхайма и более тысячи других зданий — то есть приблизительно половину всех неординарных строений в США. Карьера Райта продолжалась 70 лет, и каждое десятилетие он создавал более 140 проектов, по которым строилось более 70 зданий.

Несмотря на то что успех пришел к Райту рано — в 1924 году, — в течение девяти лет он переживал полосу неудач. Социолог Роджер Фрид­ланд и архитектор Гарольд Цельман пишут: «К 1925 году вся деятельность Райта свелась к проектированию нескольких заурядных домов в Лос-Анджелесе». Анализируя его карьеру, психолог Эд де Сент-Обен заключил, что самыми неудачными для Райта оказались годы с 1924-го по 1933-й, когда он завершил всего лишь два проекта. В течение этих девяти лет производительность труда Райта была в 35 раз ниже, чем в последующие годы. В течение двух лет он сидел вообще без единого заказа, это стало настоящим профессиональным крахом, — пишет архитектурный критик Кристофер Готорн. «К 1932 году ныне всемирно известный архитектор Фрэнк Ллойд Райт был всего лишь безработным», — отмечает его биограф Брендан Гилл. Последним его достижением стал проект дома для его двоюродного брата, созданный в 1929 году. Фрэнк все время был в долгах. Дело доходило до того, что ему элементарно не хватало денег на еду. Что же заставило величайшего американского архитектора терпеть такие муки?

Он был одним из тех, кого пригласили участвовать в исследовании Маккиннона. Несмотря на то что Райт отклонил это предложение, портрет творчески одаренного архитектора Маккиннон как будто списал с него. В своих проектах Фрэнк Ллойд Райт проявил себя гуманистом. Он ввел концепцию органической архитектуры, пытаясь установить гармонию между людьми и средой, в которой они живут. Однако во взаимоотношениях с другими Райт вел себя как истинный берущий. Специалисты считают, что за годы своего ученичества Райт спроектировал по меньшей мере девять домов нелегально, нарушив при этом условия контракта, запрещавшие независимую работу в одиночку. Для того чтобы скрыть незаконную работу, Райт, как говорят, убедил одного из компаньонов поставить фиктивную подпись под проектом. Однажды Райт пообещал своему сыну Джону зарплату, если тот согласится работать помощником в нескольких проектах. Когда Джон попросил отца заплатить, Райт в ответ послал ему счет, в котором были перечислены траты на Джона, начиная с самого раннего детства.

Работая над знаменитым «Домом на водопаде», Райт сильно затянул сроки. Когда клиент, Эдгар Кауфман, наконец позвонил ему и сказал, что готов проехать сто сорок миль, чтобы посмотреть, как идет строительство, Райт сказал клиенту, что дом закончен. Однако, когда Кауфман приехал, выяснилось, что не готовы даже чертежи, не говоря уже о доме. В течение нескольких часов на глазах изумленного заказчика Райт создал подробный чертеж и план дома. Первоначально Кауфман собирался построить загородный дом в излюбленном месте отдыха его семьи, с видом на водопад. У Райта на этот счет были совсем другие идеи. Он предложил возвести дом на скале, с которой падает вода. При таком положении водопад, конечно, оказывался уже невидим из окон, но Райт убедил Кауфмана в преимуществах своего плана и потребовал за работу 125 тысяч долларов, более чем утроив первоначальную цену. Было бы безумием предположить, что да­ющий смог бы так далеко отклониться от первоначального плана, не говоря уже о том, чтобы убедить клиента и добиться его восторженного согласия с изменениями, да еще такими дорогостоящими. Надо быть истинным берущим, чтобы, подобно Райту, нахально выдвинуть свою версию и продать ее клиенту.

Но те же эгоистические черты характера, сослужившие Райту хорошую службу в случае с «Домом на водопаде», стали причиной и его девятилетней полосы неудач. За два десятка лет, до 1911 года, Райт приобрел репутацию талантливого архитектора в Чикаго и Оук-Парке (штат Иллинойс), пользуясь при этом услугами квалифицированных рабочих-строителей и скульпторов. В 1911 году он спроектировал и построил Талиесин, собственное поместье в глухой висконсинской долине. Уверенный, что сможет жить там в уединении, Райт переехал в Талиесин. Однако время шло, а творческие силы Райта, несмотря на все старания, оставались в вынужденной праздности, как писал его биограф. В Талиесине у Райта не было талантливых учеников. «Добровольная изоляция, которой он подверг себя в Талиесине, — замечает де Сент-Обен, — лишила его привычной стихии — архитектурных заказов и умелых строителей, которые помогали бы ему воплощать в реальность его проекты».

Период застоя в творчестве Фрэнка Ллойда Райта продолжался до тех пор, пока он не отказался от своей иллюзорной независимости и не начал снова работать в сотрудничестве с другими людьми. Правда, идея вернуться в мир принадлежала не Райту: в том, что ему необходимо набрать учеников, которые могли бы помогать в работе, архитектора убедила жена, Олгивенна. Когда в 1932 году у Райта снова появились ученики, его талант воспарил, и вскоре он уже работал над проектом «Дома на водопаде» — некоторые специалисты считают его подлинным шедевром современной архитектуры. Райт учил молодых коллег в течение следующей четверти века, но при этом ему стоило большого труда понять, насколько сильно он зависит от их помощи. Он отказывался платить им деньги, требовал, чтобы они готовили еду, убирались и работали в его саду. «Райт был великим архитектором, — говорит его ученик Эдгар Тафель, работавший с ним над “Домом на водопаде”, — но он нуждался в таких людях, как я, чтобы справиться с работой. Впрочем, говорить ему об этом было нельзя».

История Райта позволяет обнаружить разрыв между нашей естественной склонностью приписывать творческий успех конкретной личности и реальностью, в которой, как выясняется, все великие деяния опираются на коллективные усилия множества людей. Этот разрыв не ограничивается сферами чистого творчества. Даже в таких областях, где успех, казалось бы, является достижением только и исключительно умственных способностей, он, однако, зависит от других людей в гораздо большей степени, чем мы себе представляем. В течение прошедшего десятилетия группа гарвардских профессоров провела исследования среди кардиохирургов и аналитиков инвестиционных банков. Представители обеих групп занимались интеллектуальным трудом: нужен в равной степени недюжинный интеллект, для того чтобы восстанавливать работу сердца или чтобы обрабатывать информацию и составлять рекомендации по безопасным инвестициям. По мнению авторитетного специалиста по менеджменту Питера Друкера, эти деятели умственного труда, в отличие от заводских рабочих, всегда имеют в своем распоряжении нужные им инструменты: их знания находятся у них в голове, а следовательно, всегда под рукой. Однако, как оказалось, носить с собой знания — занятие не всегда простое.

В одном из исследований профессора Роберт Хакмен и Гэри Пизано решили выяснить, зависит ли квалификация хирургов от практики. Так как их работа пользуется повышенным спросом, они по договорам выполняют операции в нескольких госпиталях. В течение двух лет Хакмен и Пизано оценивали работу 203 кардиохирургов, выполнивших в 43 гос­питалях 38 577 операций. Профессора ограничили круг исследований операциями аортокоронарного шунтирования, в ходе которых хирург вскрывает грудную клетку пациента, а затем с помощью отрезка вены из ноги больного или отрезка его грудной артерии формирует путь, по которому сердечная мышца будет снабжаться кровью в обход места закупорки коронарной артерии. Смертность во время таких операций достигает 3 процентов.

Исследуя труд хирургов, Хакмен и Пизано пришли к интересным выводам. Как выяснилось, с практикой квалификация врачей почти не меняется. Результаты становятся лучше только в некоторых конкретных госпиталях. Если операция выполняется в одном из таких госпиталей, то риск смерти становится ниже на 1 процент. Однако при работе в каком-нибудь другом госпитале риск смерти остается прежним. Оказалось, хирурги не способны переносить с собой свои навыки. Выполняя в течение многих лет операцию аортокоронарного шунтирования, они не делали ее лучше со временем. Однако они ближе знакомились с медсестрами, анестезиологами, узнавали их сильные и слабые стороны, привычки и стиль работы. Это знание помогало им в ряде случаев избежать гибели пациента, в то время как в других госпиталях хирурги такими знаниями не обладали или обладали в меньшей степени. Снижение интраоперационной смертности прямо зависело от отношений с другими членами операционной бригады.

В то время как Хакмен и Пизано проводили свое исследование в госпиталях, их коллеги из соседнего кабинета в Гарварде проводили наблюдения в сфере финансов. В инвестиционных банках аналитики занимаются тем, что исследуют рынки, а затем дают рекомендации финансовым компаниям, советуя им либо покупать, либо продавать акции тех или иных компаний. Лучшие аналитики обладают такими обширными знаниями и опытом, что им для работы не нужны никакие коллеги. Видный специалист по инвестициям Фред Френкель говорит: «Аналитики — это самые мобильные профессионалы Уолл-стрит, потому что их знания всегда при них. Я хочу сказать, что они будут у вас под рукой независимо от того, где вы находитесь и с какими клиентами работаете. Вам нужна база данных и файлы — и все, вы готовы к работе».

Для того чтобы проверить истинность этого утверждения, Борис Гройсберг исследовал деятельность более тысячи аналитиков, работа­ющих с самыми разнообразными ценными бумагами. Гройсберг проводил наблюдения девять лет в 78 компаниях. Тысячи клиентов оценивали дея­тельность аналитиков по их заработку, а также по знанию ситуации в определенной отрасли, письменным отчетам, качеству услуг, умению отбирать нужные акции, доступности и ответственности. Три ведущих аналитика в каждой из почти 80 компаний зарабатывали от 2 до 5 миллионов долларов в год. Гройсберг и его коллеги прослеживали, что случалось, когда аналитики уходят в другие компании. За девятилетний период место работы сменили 366 человек — 9 процентов от общего числа, и потому у исследователей была возможность узнать, смогли ли эти специалисты сохранить свой успех в других компаниях.

Оказалось, несмотря на то что работа аналитика является сугубо индивидуальной и ее качество по идее не должно зависеть от компании, на новых местах судьба отворачивалась от аналитиков. Если прежняя звезда в своей профессии переходила в другую компанию, качество ее работы падало и оставалось сравнительно низким в течение по меньшей мере пяти лет. В продолжение первого года на новой должности шансы аналитика занять первое место в рейтинге снижались на 5 процентов, шансы занять второе место — на 6 процентов, третье — на 1 процент, и на 6 процентов возрастали шансы вообще выпасть из рейтинга. Нанимая аналитика первой величины, компании несли убытки в среднем на 24 миллиона долларов. Вопреки убеждению Френкеля и других людей, знающих положение в отрасли изнутри, Гройсберг и его коллеги пришли к выводу, что приглашение на работу звезд не дает преимуществ ни самому аналитику, у которого сразу ухудшается квалификация, ни компании, которая теряет свою рыночную стоимость.

Правда, некоторым финансовым аналитикам удавалось сохранить свой успех и на новом месте. Если они переходили на новую работу со всей своей командой, то качество их работы не страдало. Лучшие аналитики, сменившие работу в одиночку, имели 5-процентный шанс занять в новой компании первое место в рейтинге, в то время как у аналитиков, перешедших в другую компанию со своими людьми, вероятность стать первыми повышалась до 10 процентов и тем самым не отличалась от таковой у людей, не менявших место работы. В другом исследовании Гройсберг и его коллеги обнаружили, что аналитики добиваются больших успехов, если работают в команде с высококвалифицированными специалистами. Лучшие представители этой профессии опираются на знающих коллег, черпают у них информацию и подхватывают свежие идеи.

Качество труда финансовых аналитиков и кардиохирургов в большой степени зависит от работы хорошо им знакомых или просто высококвалифицированных специалистов. Если бы Фрэнк Ллойд Райт был дающим, а не берущим, то, возможно, ему удалось бы избежать девяти лет застоя, низких заработков и неважной репутации. По крайней мере Джордж Мейер убежден в этом.

Как бы мне хотелось вас ненавидеть

Уйдя в 1987 году из программы «Субботняя ночная жизнь», Мейер сбежал из Нью-Йорка в Боулдер (штат Колорадо), чтобы в уединении поработать над сценарием для фильма Леттермана. Точно так же как Фрэнк Ллойд Райт, Мейер отдалился от коллег и сотрудников. Но в отличие от Райта Мейер отчетливо сознавал, что для достижения успеха он остро нуждается в присутствии других людей. Он понимал, что его успех всецело зависит от взаимоотношений и сотрудничества с коллегами и товарищами по цеху. Способность смешить людей была напрямую связана с совместной работой с другими писателями-юмористами. Джордж начал налаживать связи с людьми, с которыми когда-то работал в сатирическом журнале в колледже, а также с теми, кого знал по своим прежним программам. Он предложил им сотрудничать в самодельном журнале «Вояка». «Я считаю, что сотрудничество — это великая вещь, особенно в комедиях, — говорит Мейер. — В обществе веселых людей появляется редкая синергия, в голову приходят шутки, которые никогда не родились бы в одиночестве». Начать карьеру Мейеру помогли четверо друзей. Одним из этих коллег был Джек Хэнди, участвовавший в первом выпуске «Глубоких мыслей», из которого потом родилась целая серия шуток и анекдотов. Мейер опубликовал «Глубокие мысли» за три года до того, как они зазвучали с подмостков «Субботней ночной жизни» и стали весьма популярными. Эти шутки сделали Мейера знаменитым и способствовали успеху «Вояки».

Наглядное сравнение Джорджа Мейера с Фрэнком Ллойдом Райтом позволяет оценить разницу в понимании успеха между дающим и берущим. Райт был уверен, что сможет увезти с собой из Чикаго свою архитектурную гениальность и жить с ней в висконсинской глуши. Девиз семьи Райта звучал так: «Истина против мира» — это распространенная в западной культуре тема. Мы склонны чрезмерно высоко оценивать одиноких творцов, которые порождают покоряющие и увлекающие нас идеи, гениев, меняющих лицо мира. Согласно данным исследований трех стэнфордских психологов, американцы считают независимость символом силы, а взаимозависимость — признаком слабости. Такой взгляд в особенности присущ берущим, которые полагают себя высшими существами и отделяют себя от других. Если берущий впадает в зависимость от людей, то он начинает чувствовать свою уязвимость и боится, что его могут превзойти. Подобно Райту, в эту ловушку попадают лучшие финансовые аналитики, покидающие свои инвестиционные банки, оставляя там всю успешную команду или не оценив в должной мере слабость коллектива, работающего в новой компании.

Дающие отвергают идею о том, что взаимозависимость членов одной команды — это признак слабости. Напротив, в подобной зависимости друг от друга бессребреники видят источник силы, способ объединить навыки и умения многих людей и направить их на благие цели. Такое понимание взаимозависимости сильно повлияло на то, как Мейер сотрудничал с людьми. Он понял, что если не будет жалеть сил на благо группы, то и каждый его сотрудник будет работать на пределе своих сил и возможностей; поэтому он всегда помогал коллегам и всячески их поддерживал. Мейер писал сценарии для программ «Субботней ночной жизни», оставаясь практически неизвестным широкой публике, но, несмотря на это, он почти всегда был на работе, готовый в любой момент поддержать коллег. В конечном счете он сумел словом и делом помочь таким знаменитым юмористам, как Джон Ловиц, Фил Хартман и Рэнди Кэйд, выведя их в большую жизнь.

За кулисами «Субботней ночной жизни» шла нешуточная борьба. Многие авторы конкурировали за то, чтобы именно их тексты были приняты программой. «В этом содержался определенный элемент дарвинизма, — признает Мейер. — На каждую программу требовалось 10 скетчей, но у нас на столе всякий раз их оказывалось 35–40. Это было настоящее сражение, а я просто старался оставаться хорошим сотрудником». Когда в программе ожидалось участие какой-нибудь звезды калибра Мадонны, коллеги-юмористы выстраивались в очередь, наперебой предлагая тексты. Мейер тоже представлял свои скетчи, но больше усилий он тратил на материал для выступлений неименитых гостей. Он брал на себя написание юморесок, когда приходили не столь гламурные люди, такие как Джимми Бреслин. Мейер понимал, что именно в эти моменты шоу остро в нем нуждается. «Я просто хотел быть хорошим солдатом, — рассказывает Мейер. — Когда люди расслаблялись и теряли интерес к делу, я понимал, что настал мой черед». Мейер блестяще справился с задачей, написав искрометный текст для Бреслина, скетч-пародию на Джеймса Бонда и противостоящих ему злодеев. Бреслин выступил в роли Голд­фингера — давал советы по строительству крепостей и ворчал на Бонда, который постоянно расстраивал его планы. Этот скетч на добрый десяток лет предвосхитил появление «Остина Пауэрса», пародии на бондиану.

Мейер остался дающим, работая над «Симпсонами». Среди авторов считалось очень почетным написать первый вариант сценария для очередной серии, так как это позволяло им «оставить свой знак». Мейер выдавал множество идей для каждой серии, но очень редко писал первый вариант. Понимая, что его талант больше подходит для дополнений и исправлений, он брал на себя черную работу по правке и перекомпоновке сценариев каждой серии, что отнимало у него иногда по нескольку месяцев. Это отличительная черта стиля сотрудничества дающих: они берут на себя работу, которая в наибольшей степени отвечает интересам всей группы, не заботясь о собственных предпочтениях. В целом же группа выигрывает как единое целое: исследования показывают, что во всех коллективах — от продавцов и рабочих целлюлозно-бумажных фабрик до персонала ресторанов — эффективность труда и качество произведенных товаров и услуг оказываются выше там, где члены группы проявляют себя как да­ющие. Впрочем, выигрывают не только группы как таковые: пример Адама Рифкина демонстрирует, что успешные дающие, образно выражаясь, делают больше приходящийся на весь коллектив пирог, увеличивая таким образом и свою долю. Обширные и скрупулезные исследования показывают, что люди, регулярно помогающие другим и не жалеющие на это своих знаний и времени, в долгосрочной перспективе делают успешную карьеру в учреждениях, где они работают, — от банков до промышленных компаний. «Создавая “Симпсонов”, Джордж, как мне кажется, отдавал фильму всего себя, — говорит Тим Лонг. — Интуитивно он понимал, что выиграет тем больше, чем лучше получится проект».

Для обозначения поступков и стиля работы Мейера существует особый термин, заимствованный из лексикона альпинистов: «походное поведение». Понятие было введено руководством школы инструкторов по туризму. В этой школе прошли подготовку тысячи людей, включая экипажи космических кораблей. Правила поведения в походах и экспедициях предусматривают приоритет интересов и целей группы перед интересами и целями индивида, и каждый участник должен заботиться о других так же, как о самом себе. Джефф Эшби, командир космических шаттлов, облетевший Землю больше 400 раз, говорит, что правила походного поведения — самоотверженность, великодушие и умение ставить интересы команды выше своих собственных — больше, чем что-либо еще, помогали им успешно совершать полеты в космосе. Джон Каненгитер, руководитель школы, добавляет, что походное поведение — это не игра с нулевой суммой: тот, кто бескорыстно отдает все, что может, получает взамен неизмеримо больше.

Своими успехами Мейер отчасти обязан увеличению общего пирога: чем существеннее был его вклад в общее дело создания фильма, тем большим становился успех всей группы, а значит, и доля в нем каждого из участников. Но «походное поведение» Мейера изменило также и отношение к нему со стороны коллег. Ставя интересы группы выше собственных, дающие вроде него подают окружающим сигнал: моя главная цель — благополучие и успех группы. В результате они получают безусловное уважение со стороны товарищей по работе. Если бы Мейер изо всех сил боролся за право написать первый вариант скетча для Мадонны, то коллеги посчитали бы это угрозой для их собственного статуса и карьеры. Делая на отлично работу для не столь именитых гостей, Мейер оказывал любезную услугу своим коллегам. В результате берущие переставали видеть в нем конкурента, обменивающие чувствовали себя в долгу перед ним, а другие дающие признавали в нем своего парня. «Если кому-то приходилось менять сюжет или переписывать сценарий, то здесь не было более желанного помощника, чем Джордж, — вспоминает Дон Пейн, один из авторов сценариев для “Симпсонов” с 1998 года. — Он давал советы, от которых сюжеты неизменно становились лучше. Вот что притягивало к нему людей; они уважали его и восхищались им».

Помимо этого, создание доброжелательной атмосферы, добровольное выполнение непрестижной работы и бескорыстная помощь давали Мейеру возможность продемонстрировать собственный комедийный талант, не вызывая при этом опасения коллег. В своем исследовании ученые из Университета Миннесоты Юджин Ким и Тереза Гломб выяснили, что высокоодаренные люди вызывают у многих окружающих ревнивую зависть и с высокой вероятностью подвергаются антипатии и отчуждению с их стороны. Но если эти талантливые люди — дающие, то у них на спине не будет мишени. Гениев начинают ценить за их вклад в общее дело. Беря на себя работу, которую не желали выполнять его коллеги, Мейер ошеломлял их своим остроумием и чувством юмора, не вызывая при этом зависти.

Мейер так формулирует свой кодекс чести: во-первых, не прячься; во-вторых, много работай; в-третьих, будь добрым; в-четвертых, выбирай трудные дороги. Мейер не стал скрывать свой талант, но сумел избежать зависти и страха со стороны коллег, поэтому те стали восхищаться его комедийным гением, не испытывая к нему недоверия. «Люди начали видеть в нем человека, движимого отнюдь не личными интересами, — объясняет Тим Лонг. — Никто не усматривает в нем конкурента. Он находится в ином, более высоком измерении, и ему можно безоговорочно доверять». Каролин Омайн добавляет: «Могу сказать, что в сравнении с другими авторскими коллективами, в которых мне приходилось работать, в “Симпсонах” шутки рождались мучительнее и дольше. Думаю, так получалось из-за того, что у нас имелся Джордж, который мог сказать: “Нет, так не пойдет”, и все снова принимались за работу, даже если был уже поздний вечер и все страшно устали. Нам нужны такие люди, как Джордж, люди, не боящиеся сказать: “Нет, так нельзя, мы можем сделать лучше”».

В своей классической статье психолог Эдвин Холландер утверждал, что люди, великодушно ведущие себя в группе, заслуживают индивидуальный кредит — положительное впечатление о себе, которое накапливается в умах членов группы. Так как большинство людей — обменивающие, то, работая в коллективе, они ведут в голове своеобразный бухгалтерский баланс, сравнивая дебет и кредит. Если какой-то член группы за свое бескорыстие получает индивидуальный кредит, то обменивающие подсознательно дают ему право отклоняться от норм ожидаемого поведения. Подводя итог сказанному, социолог из Калифорнийского университета в Беркли Роб Уиллер пишет: «Группы вознаграждают жертвы индивидов». Работая над «Симпсонами», Мейер набрал массу индивидуальных кредитов, заслужив право вносить в общий труд свои оригинальные идеи и направлять общее творчество в определенное русло. «Самое лучшее, что было в этом доверии, заключалось в том, что если я предлагал какую-то весьма странную и необычную вещь, то люди по крайней мере старались что-то сделать во время чтения черновика, — размышляет Мейер. — Чаще они принимали мой вариант, потому что знали мой послужной список. Думаю, все видели, что сердце у меня на месте, а намерения всегда были наилучшими. У этих отношений долгая история».

С опытом Мейера вполне согласуются результаты исследований, показавших, что дающие пользуются чрезвычайным доверием, когда высказывают идеи, противоречащие сложившемуся положению вещей. В исследованиях, которые я проводил совместно с Шэрон Паркер и Кэт­рин Коллинз, мы показали, что, когда берущие предлагают какие-то улучшения, коллеги весьма скептически встречают их намерения и отвергают, так как считают, что предложившие их люди преследуют какие-то свои цели. Но если новые идеи — пусть даже и опасные — высказывают дающие, коллеги внимательно их выслушивают, понимая, что ими движет желание улучшить положение группы. «Когда я думаю о роли Джорджа в коллективе авторов, то мне не хочется называть его человеком, приятным во всех отношениях. Он был очень язвителен, — смеясь, вспоминает Каролин Омайн. — Но даже если Джордж проявлял строгость и жесткость, мы знали, что он делает это ради общего блага, ради правильности выбора».

В 1995 году, во время шестого сезона «Симпсонов», Мейер объявил своим коллегам, что в конце сезона покинет проект. Другим сценаристам не пришло в голову радоваться его уходу или видеть в этом возможность для собственного роста. Они не хотели отпускать Мейера. Сколотив мощную коалицию, они принялись убеждать Джорджа остаться — хотя бы в качестве консультанта. И они сумели добиться его полноценного возвращения. «Они с самого начала поняли, что Джорджа ни в коем случае нельзя отпускать, — сказал Джон Витти в интервью “Гарвардской спортивной газете”. — Его мнение перевешивало мнение любого другого члена команды». Оглядываясь на свой опыт совместной работы с Мейером, Тим Лонг добавляет: «Есть что-то магическое в репутации человека, который заботится о людях больше, чем они сами о себе. Такой подход полезен в очень многих отношениях».

Претензия на львиную долю доверия

Несмотря на то что бескорыстное поведение Мейера снискало ему высочайшую репутацию среди ближнего окружения, остальному миру он все время был неизвестен. В Голливуде такая проблема решается просто. Авторы добиваются известности, приписывая себе заслуги в создании как можно большего числа телевизионных серий, чтобы заявить, что идеи и сцены являются плодом исключительно их личного труда.

Джордж Мейер фактически сделал и довел до совершенства более трехсот серий «Симпсонов», но вопреки устоявшимся голливудским нормам заявил о своем авторстве только в двенадцати. В сотнях других серий лавры за плоды творчества Джорджа достались другим авторам. «Он никогда не заявлял особых прав на мысли и шутки “Симпсонов”, несмотря на то что был настоящим генератором этих идей, — сказал мне Тим Лонг. — Обычно люди ревниво оберегают то, что придумывают, но Джордж дарил созданное другим и потом никогда не говорил, что это принадлежат ему. В течение десяти лет “Симпсоны” существовали благодаря идеям и юмору Джорджа Мейера, хотя сам он никогда не претендовал на авторство хотя бы одной шутки»[9].

Однако, уступая другим свое авторство, Мейер поступал в ущерб своей известности. «В течение продолжительного времени неоценимый вклад Джорджа в самый долговечный сериал нашего времени оставался в незаслуженной тени, — вспоминает Лонг. — Он создал огромное количество материала, но не получил за это признания». Имело ли смысл Мейеру каждый раз заявлять о своем авторстве? Присвоение себе львиной доли заслуг — это тактика, вроде бы оправдавшая себя в случае Фрэнка Ллойда Райта. Живя в Талиесине, он настаивал на том, чтобы его указывали как автора в любом проекте, даже если кто-то из учеников руководил им самостоятельно. Он угрожал, что в противном случае он обвинит ученика в подлоге и подаст на него в суд.

Однако, присмотревшись внимательнее к опыту Мейера, мы придем к выводу, что если Райт прославился как архитектор, то скорее вопреки своим претензиям на исключительность, нежели благодаря им. Нежелание Мейера выпячивать свои заслуги нанесло ущерб его славе, но лишь в краткосрочной перспективе. К тому же эта безвестность не очень-то сильно его и тяготила. Он заслужил почести как исполнительный продюсер «Симпсонов», получив за них полдюжины премий «Эмми», и чувствовал, что признание его заслуг прямо-таки витает в воздухе. «Многие полагают, что их личный вклад умаляется, если под сценарием стоит очень много подписей. Так думают люди, которые считают успех долей в плошке с собачьей похлебкой, — говорит Мейер. — Но на самом деле все обстоит совсем по-другому. Вопрос о заслугах — это не игра с нулевой суммой. Места под солнцем хватит всем, и сияние других людей отнюдь не делает тусклым ваш собственный блеск».

История доказала правоту Мейера. Несмотря на временные жертвы, он все же получил признание, которого давно заслуживал. Он был практически никому не известен за пределами Голливуда до 2000 года, когда Дэвид Оуэн опубликовал в New Yorker статью о нем. Подзаголовок гласил, что Мейер — это «самый остроумный человек, стоящий за кулисами самого остроумного сериала в истории американского телевидения». Когда Оуэн начал брать интервью у основных сценаристов сериала, они в один голос принялись нахваливать Мейера. Тим Лонг сказал тогда: «Я безмерно счастлив возможности превознести здесь добродетели Мейера, хотя и понимаю, что этим вгоню его в краску».

Обменивающие склонны воздавать должное дающим, но берущих они штрафуют. В исследовании словенских компаний, проведенном Матеем Церне, было показано, что сотрудники, утаивающее знания от коллектива, сталкиваются с трудностями, когда им приходится выдвигать творческие идеи, так как коллеги в отместку не делятся с ними своей информацией. Для того чтобы наглядно проиллюстрировать этот вывод, проследим карьеру ученого-медика Джонаса Солка, который в 1948 году начал работать над созданием вакцины против полиомиелита. В следу­ющем, 1949 году ученые Джон Эндерс, Фредерик Роббинс и Томас Уэллер успешно вырастили в пробирке вирус полиомиелита, проложив таким образом дорогу к созданию живой вакцины, приготовленной из ослабленного вируса. В 1952 году Солку и его сотрудникам из лаборатории Питтсбургского университета удалось наконец создать эффективную вакцину. Как раз в том году в США произошла крупнейшая за всю историю вспышка полиомиелита. Заболели 57 тысяч человек, из них 3000 умерли, а 20 тысяч стали парализованными инвалидами. В течение следующих трех лет под руководством наставника Солка, Томаса Френсиса, в США проводились полевые испытания вакцины Солка. 220 тысяч добровольцев, 64 тысячи сотрудников школ и 20 тысяч медиков вакцинировали 1,8 миллиона детей. 12 апреля 1955 года Френсис сделал обнадежившее страну заявление: вакцина Солка «безопасная, эффективная и мощная». В течение двух последующих лет благодаря титаническим усилиям фонда March of Dimes была проведена практически поголовная вакцинация, и заболеваемость полиомиелитом снизилась почти на 90 процентов. В 1961 году в США зарегистрировали всего 161 случай болезни. После этого вакцина начала свое победное шествие по всему миру.

Джонас Солк стал знаменитостью и героем мирового масштаба. Однако на исторической пресс-конференции 1955 года в Энн-Арборе Солк произнес свою напутственную речь, безнадежно испортившую его репутацию в научном сообществе. Он ни словом не упомянул Эндерса, Роббинса и Уэллера, которые годом раньше получили Нобелевскую премию за новаторскую работу, благодаря которой Солку и его коллегам удалось сделать вакцину. Хуже того, Солк не счел нужным воздать должное шестерым своим сотрудникам, которые внесли неоценимый вклад в его работу: Байрону Беннетту, Персивалю Бэйзли, Джеймсу Льюису, Джулиусу Янгнеру, Эльзи Уорд и Френсису Юрочко.

Сотрудники лаборатории Солка покинули пресс-конференцию в слезах. Дэвид Ошинский написал в книге «Полиомиелит: американская история»: «Солк так и не поблагодарил коллег из своей лаборатории. Группа, испытывавшая заслуженную гордость в этом битком набитом зале, была оскорблена до глубины души. Сотрудники Солка ожидали слов признания от своего босса. Похвала казалась им важной и давно заслуженной». Особенно это верно с точки зрения обменивающих. Один из коллег Солка сказал после пресс-конференции корреспонденту: «В начале конференции я смотрел на него как на родного отца, а в конце — как на злого отчима».

Со временем стало ясно, что тяжелее всех переживал оскорбление Джулиус Янгнер. «Каждый человек жаждет признания своих заслуг, — сказал Янгнер Ошинскому. — Мы все пережили сильнейшее потрясение». Такое пренебрежение разрушило дружеские прежде отношения. Янгнер покинул лабораторию Солка в 1957 году и продолжил плодотворную работу в вирусологии и иммунологии в других лабораториях. В 1993 году пути Солка и Янгнера снова пересеклись в Питтсбургском университете, и Янгнер высказал бывшему шефу все, что о нем думал. «Мы все находились в том зале, ваши ближайшие сотрудники и преданные помощники — мы, не жалея сил работавшие ради общей цели, во всем вам помогавшие, — сказал ему Янгнер. — Вы помните, о ком вы упомянули в своей речи и о ком забыли? Понимаете ли вы, какой тяжкий удар нанесли, как мы были обескуражены, когда вы сделали своих помощников и сотрудников бестелесными невидимками?» Янгнер вспоминает, что Солка явно потрясло это, и он не нашел что ответить.

Последствия того, что Солк приписал себе единоличную заслугу в создании вакцины, преследовали его до конца научной карьеры. Он основал Институт биологических исследований Солка, где и сегодня сотни исследователей продолжают заниматься тайнами науки о человеке. Талант же самого Солка как ученого увял — много лет спустя он попытался разработать вакцину против СПИДа, но потерпел неудачу, не встретив сочувствия среди коллег. Солк так и не получил Нобелевскую премию, и его не избрали в престижную Национальную академию наук[10]. «В последующие годы в академию были избраны почти все ученые, плодотворно занимавшиеся полиомиелитом, — пишет Ошинский. — Единственным исключением стал, естественно, Джонас Солк. Как заметил по этому поводу один из его коллег, Солк нарушил неписаные заповеди научного исследования, одна из которых гласит: “Воздавай другим по их заслугам”». По мнению Янгнера, Солк ради того, чтобы порисоваться, совершил беспримерное нарушение принципов коллегиальности.

Он решил, что коллеги просто ревнуют его к славе. «Если кому-то удается сделать что-то стоящее и получить всеобщее признание, то коллеги встречают это признание в штыки — вот общая тенденция, — сказал он в одном из своих редких комментариев по поводу давнего инцидента. — Пресс-конференция в Энн-Арборе сильно мне навредила». Солк умер в 1995 году, так и не поблагодарив своих коллег за сотрудничество. Десять лет спустя, в 2005 году, в Питтсбургском университете состоялось торжественное собрание, посвященное пятидесятой годовщине официального начала вакцинации от полиомиелита. В присутствии Янгнера сын Джонаса Солка, исследователь СПИДа Питер Солк, сделал наконец долгожданное признание: «Создание вакцины не было достижением одного человека. Это было достижение сплоченного, преданного делу коллектива, — сказал он, — плод общих усилий».

Получается, что Джонас Солк сделал ту же ошибку, что и Фрэнк Ллойд Райт: сочтя себя абсолютно независимым гением, он отринул мысль о пользе взаимозависимости. Солк не смог, подобно Джорджу Мейеру, получить признание коллег; напротив, он был ими наказан за единоличное приписывание себе всей славы.

Почему Солк не признал заслуги своих сотрудников в создании вакцины против полиомиелита? Возможно, он слишком ревниво относился к собственным достижениям, как того и следует ожидать от берущего, но я думаю, что на этот вопрос существует более убедительный ответ: он не чувствовал, что его сотрудники заслуживают благодарности. Но почему он так считал?

Предвзятость в отношении ответственности

Для того чтобы решить эту головоломку, мы отправимся в Канаду — там психологи однажды попросили супружеские пары оценить свои отношения. Подумайте о собственном браке или о недавнем романе. Вспомните об усилиях, которых требует совместная жизнь, от приготовления обедов до планирования свиданий, от выноса мусора до разрешения конфликтов. Вспомнили? А теперь выразите в процентах свою долю в этом тяжком труде.

Допустим, вы ответили, что ваша доля в совместных усилиях составляет 55 процентов. Если вы все посчитали правильно, то ваша вторая половина должна будет взять на себя остальные 45 процентов, и таким образом сумма ответственности за поддержание брака составит 100 процентов. На самом деле, как доказали психологи Майкл Росс и Фьоре Сиколи, в трех четвертях супружеских пар озвученная сумма намного превышает 100 процентов. Супруги склонны переоценивать свой вклад. Этот феномен известен под названием «предвзятость в отношении ответственности»: каждая сторона преувеличивает свой вклад в сравнении с вкладом другой стороны. Такой ошибке особенно подвержены берущие, а обусловлена она стремлением к положительной самооценке. В свете этой идеи Джонас Солк не смог избежать своей участи. «Одним из величайших его дарований, — пишет Ошинский, — было умение так выставить себя на первый план, чтобы при этом казаться совершенно равнодушным к славе и известности. Репортеры и фотографы всегда заставали Солка ворчащим, но вполне доступным. Он ругал их за то, что они отнимают у него драгоценное время, ворчал, что его отрывают от работы, но потом, выразив формальный протест, полностью отдавал себя в их распоряжение».

Однако здесь есть один фактор — весомый и, скажем так, оправдывающий. Это разница в объеме информации. Мы располагаем большей информацией о собственном вкладе в общее дело, чем о вкладе партнеров. Все наши усилия — у нас перед глазами, но в то же время мы видим лишь часть того, что делают наши партнеры. Когда мы думаем о том, кто заслуживает признательности, мы можем полноценно судить только о собственных затраченных усилиях. Действительно, при опросе супругов каждого из них просили назвать какие-то конкретные вклады в общее дело. В среднем люди приводили перечень из одиннадцати пунктов относительно того, что делали они сами, а на вклад супруга (супруги) приходилось всего восемь пунктов.

Когда Солк единолично приписывал себе все заслуги в создании полио­миелитной вакцины, он живо припомнил пот, кровь и слезы, которые ему пришлось пролить, работая над ее созданием, однако он практически ничего не знал о переживаниях своих коллег. Он в буквальном смысле слова не пережил того, что пережили Янгнер и другие его сотрудники, а также получившие за свое открытие Нобелевскую премию Эндерс, Роббинс и Уэллер.

«При всех своих самых добрых намерениях, — пишет учредитель LinkedIn Рид Хоффман, — люди обычно переоценивают собственный вклад и недооценивают вклад других». Эта предвзятость в отношении распределения ответственности является основной причиной неудачного сотрудничества. Профессиональные отношения рушатся, когда предприниматели, изобретатели, инвесторы и руководители начинают считать, что их партнеры не выказывают в их отношении должного признания и преувеличивают собственные заслуги.

В одном только Голливуде в период между 1993 и 1997 годами 400 сценариев (приблизительно треть общего числа) были представлены на суд арбитражной комиссии. Если вы берущий, это значит, что вы, скорее всего, станете скрупулезно подсчитывать вклад каждого участника вашего дела. При этом вам будет очень легко поверить, что львиную долю работы сделали вы, притом что вклад коллег вы будете считать ничтожным, попросту не видя его.

Джордж Мейер смог избежать греха предвзятости в отношении ответственности. «Симпсоны» обогатили английский язык несколькими новыми словами. Самым знаменитым стало восклицание «доу», которым Гомер Симпсон реагирует на события, причиняющие ему боль. Это слово придумал не Мейер, ему принадлежит авторство словечка «йоинк», которое произносят члены семейки Симпсонов, когда им удается что-нибудь стянуть и убежать. В 2007 году юмористический журнал Cracked составил список слов, впервые прозвучавших в «Симпсонах». Туда попали уже ставшие общеупотребительными слова вроде cromulent (нечто изящное, приятное и незаконно дозволенное) и tomacco (гибрид помидора с табаком, придуманный Гомером Симпсоном, описанный в полуфантастической статье в Scientific American и полученный в реальности фанатом сериала Робом Бауэром). Однако первое место в списке заняло словечко «ме», выражающее полнейшее безразличие. Оно появилось в одной из серий шестого сезона — там Мардж Симпсон восхищается ткацким станком на выставке «Возрождение», куда ее повели вместе с классом. Она ткет послание: «Привет, Барт, я работаю на ткацком станке». Барт отвечает односложно: «Ме!» В снятой шесть лет спустя серии Лайза Симпсон по буквам произносит это слово.

«Ме» (meh) уже успело попасть в несколько словарей — от словаря Макмиллан («используется для обозначения полного равнодушия к сообщенной новости, незаинтересованности в ней») до «Английского словаря Коллинза» («междометие, выражающее безразличие или скуку, или прилагательное, обозначающее посредственность чего-либо, неинтересного человека»). Джордж Мейер был застигнут врасплох, когда один из сценаристов «Симпсонов» поделился с ним воспоминанием о серии, в которой это слово появилось впервые. «Он сказал, что я работал над той серией и придумал слово “ме”. Но я такого не помнил». Когда он спросил Тима Лонга, который и придумал слово, оказалось, что тот совершенно уверен, что это сделал Джордж Мейер. «Я думаю, что слово придумал он. “Ме” теперь у всех на слуху, никто даже не помнит, что оно впервые появилось в “Симпсонах”». В конечном счете разговоры с авторами подстегнули память Мейера: «Да, я старался придумать слово, которое можно произнести без малейших усилий — просто разжать губы и выпустить воздух».

Почему Мейер не помнил о своем авторстве? Как и подобает истинному дающему, он был в тот момент нацелен на достижение общего результата, который бы рассмешил зрителей, а не на утверждение собственной роли в этом. Он предлагал варианты реплик, шуток и слов, чтобы другие их обрабатывали и вставляли в свои сценарии. Внимание Мейера было сосредоточено на улучшении общего качества текста, а не на личной ответственности за него. «Все это очень похоже на передачу в баскетболе. Если кто-нибудь скажет: “Джордж, так это же твое!” — то я в ответ лишь недо­уменно пожму плечами, — говорит Мейер. — Я никогда не старался запомнить, что именно делал я, и никогда не утверждал: “Это сделал я”, а всегда говорил: “Это сделали мы”. Думаю, что то была хорошая привычка».

Научные исследования показывают, что обменивающим и берущим не представляет особого труда усвоить такую привычку. Вспомним, что предвзятость в отношении ответственности возникает оттого, что мы располагаем большей информацией о собственном вкладе, чем о вкладе партнеров. Ключом к изменению наших суждений об ответственности является перенос внимания на то, что совершают ради общего дела другие. Все, что для этого нужно, — составлять в голове список заслуг вашего парт­нера до того, как вы начнете оценивать свой собственный вклад. Результаты проведенных исследований доказывают, что когда подчиненные сначала думают о том, какую помощь они получают от руководителя, а потом — как оценивают свой вклад в работу, то доля шефа удваивается — с 17 до 33 процентов. Возьмите группу из 3–6 человек и попросите оценить в процентах их личный вклад в общее дело коллектива. В сумме вы получите 140 процентов. Если же попросить каждого члена группы подумать о вкладе сотрудников до того, как он будет оценивать собственный вклад, то сумма снизится до 123 процентов.

Дающие, такие как Мейер, делают это естественно и спонтанно; они всегда сначала оценивают чужой вклад. В одном из проведенных исследований психолог Майкл Макколл просил испытуемых ответить на ряд вопросов, чтобы выяснить, кто они — дающие или берущие. После этого людей сводили в пары и просили их написать список вещей, необходимых для выживания в пустыне. Половине пар (отбор был случайным) исследователь затем говорил, что они не смогли выжить, а другой половине — что выжили. Берущие в неудаче обвиняли партнера, а заслугу успеха приписывали себе. Дающие брали на себя ответственность за неудачу и воздавали должное партнеру при успехе.

Таков и стиль работы Джорджа Мейера: он невероятно требователен к себе, когда дела идут плохо, но от души поздравляет остальных, если все хорошо. «Плохая комедия причиняет Джорджу буквально физическую боль», — говорит Тим Лонг. Мейер хочет, чтобы каждая шутка заставляла людей смеяться и — не в последнюю очередь — задумываться. Мейер подтягивает сотрудников до тех же высоких стандартов, которых придерживается сам, но при этом прощает им ошибки. Когда-то, в самом начале карьеры, Мейера через шесть недель после поступления на работу уволили из одного шоу. Двадцать лет спустя он случайно встретился со своей бывшей начальницей. Она извинилась, признав, что увольнение с ее стороны оказалось большой ошибкой, и сильно напряглась, ожидая, что Мейер рассердится. Рассказывая мне эту историю, Джордж смеялся: «Мне было так приятно снова ее увидеть. Я сказал: “Бросьте, прошло столько лет, все давно забыто”. Да, я знаю, в Голливуде есть люди, которые всю жизнь окунают своих врагов лицом в грязь. Но это такая пустая мотивация! Зачем изо всех сил стараться, чтобы все окружающие спали и видели, как вам навредить?»

В редакционной комнате «Симпсонов» умение прощать других и предъявлять себе строжайшие требования помогало Мейеру вытягивать из людей великолепные идеи. «Я старался создать такой климат, когда каждый чувствует, что может внести свой вклад, что к его мнению всегда прислушаются, что в ошибках и неудачах нет ничего страшного», — говорит Мейер. Этот феномен известен как психологическая безопасность — уверенность в том, что можно рискнуть, не подвергаясь угрозе быть осмеянным или наказанным. Исследования, проведенные гарвардским профессором Эми Эдмонд­сон, показывают, что в атмосфере психологической безопасности люди лучше усваивают новое и проявляют большие способности к новаторству и творчеству[11]. Именно дающие чаще всего создают такую атмосферу: в одном исследовании было показано, что инженеры, которые делятся с другими своими знаниями и идеями, не ожидая вознаграждения, чаще всего стимулируют внедрение инноваций, делая обмен информацией психологически безопасным. Дон Пейн вспоминает, что, когда он и его друг, сценарист Джон Фринк, присоединились к коллективу проекта «Симпсоны», они были просто подавлены талантом ветеранов фильма, однако Мейер сделал так, что они, не стесняясь, стали высказывать свои идеи. «Джордж был невероятно заботлив. Он сразу взял нас под свое крыло, сделав наш дебют легким и простым. Он поощрял к активности и никогда не отзывался о нас уничижительно. Он всегда внимательно слушал и искренне интересовался нашим мнением».

Редактируя тексты сценариев, многие зубры жанра комедии беспощадно режут материал, психологически травмируя авторов. Мейер говорит, что он, напротив, старался эмоционально поддержать молодых сценаристов. Когда они принимались сильно переживать по поводу того, что им придется заново все переписывать, Мейер утешал и успокаивал их. «Я всегда старался помочь людям, доведенным до крайности, удерживая их от паники, — рассказывает Мейер. — Я преуспел на этой стезе, показывая им способы по-другому взглянуть на ситуацию». В конце дня, даже если Мейер выбрасывал труд авторов в мусорную корзину, они знали, что он не потерял уважения к ним. Каролин Омайн вспоминает, что Джордж не смягчал выражений и никогда не миндальничал, а прямо говорил, что придуманная шутка глупа — но при этом никогда не создавалось впечатления, что он при этом обозвал глупцом самого человека». Тим Лонг рассказывал мне, что, когда Мейеру давали на прочтение сценарий, авторы испытывали такое чувство, будто вручали ему ребенка и что сейчас он, как опытный педиатр, скажет, чем этот ребенок болен. Он действительно всегда переживал за качество написанного — и за авторов.

Потеря перспективы

Если преодоление предвзятости в том, что касается ответственности, позволяет нам отчетливо понять вклад других, то что же помогает нам поддерживать коллег, когда их захлестывают эмоции и они воспринимают критику как личное оскорбление? Признание чужих заслуг — лишь одна сторона успешной работы в коллективе. Способность Мейера одновременно утешать товарищей по работе, расстроенных правкой их сценариев, и создавать при этом обстановку психологической безопасности, является отличительным признаком еще одного важного свойства, которое дающие проявляют в сотрудничестве: видения перспективы и способности пре­одолеть ее потерю.

В эксперименте, проведенном в Северо-Западном университете психологом Лораном Нордгреном, испытуемые пытались предугадать, насколько мучительным будет их пребывание в течение пяти часов в морозильной камере. Они делали свои предсказания в разных условиях: одна группа — находясь в тепле, а другая — на холоде. Когда испытуемые первой группы пытались описать свои возможные ощущения, они держали ладони в ведре с теплой водой. Испытуемые второй группы, занимаясь тем же самым, опускали руки в ледяную воду. Как вы думаете, какая группа представляла себе большие мучения?

Вероятно, вы догадались, что это были испытуемые из «холодной» группы. Они представляли себе пребывание в морозильнике на 14 процентов более неприятным, чем люди, державшие руки в тепле. Окунув ладони в ледяную воду, испытуемые «холодной» группы ощутили реальный холод и отчетливо представили себе, что их ждет в морозильной камере в течение нескольких часов. Это будет просто ужасно. Однако в эксперименте имелась еще и третья группа людей, которых тоже подвергли действию холода, но в других условиях. Они сначала тоже держали руки в ведре с ледяной водой, а потом их отводили от ведра, и они в течение десяти минут заполняли отдельную анкету. Через десять минут их просили оценить, какие мучения ждут их в морозильной камере.

По идее их ответы должны были напоминать предсказания тех, кто держал руки в ледяной воде всего десять минут назад. Но на деле все вышло по-другому. Ответы представителей третьей группы оказались идентичными таковым в случае с людьми из «теплой» группы. Это и есть потеря перспективы: если мы в данный момент не переживаем сильных психологических или физических воздействий, то проявляем склонность недооценивать их подлинную интенсивность. Например, некоторые наблюдения показывают, что врачи имеют обыкновение пренебрежительно относиться к боли, которую испытывают их пациенты. Сами не чувствуя ее, врачи не могут представить себе ощущения больного.

В одном из госпиталей Сан-Франциско уважаемый онколог был весьма озабочен состоянием своего пациента. «Сознание его стало более спутанным, чем вчера». Пациент, пожилой человек, страдал запущенным раком с метастазами. Онколог решил сделать больному люмбальную пункцию, чтобы понять, в чем дело, и по возможности продлить жизнь пациенту. Может, у него был менингит, абсцесс мозга — то есть что-то излечимое.

Вызванный для выполнения пункции невролог Роберт Бертон высказал свои сомнения. Прогноз больного был неблагоприятным, а люмбальная пункция наверняка причинила бы ему боль, однако онколог не хотел сдаваться. Когда Бертон с набором для люмбальной пункции вошел в палату, семья больного принялась протестовать. «Пожалуйста, не надо больше ничего делать», — в один голос просили жена и дети больного. Сам он, уже не имея сил говорить, просто кивнул. Бертон вызвал онколога по пейджеру и изложил пожелания семьи и пациента, но онколог настаивал на своем. Наконец жена больного схватила Бертона за руку и принялась умолять уговорить врача отказаться от его плана. «Мы не хотим этого», — твердила она, однако онколог был преисполнен решимости спасти человеку жизнь. Он объяснил родственникам и больному, зачем нужна люмбальная пункция, и они наконец уступили.

Бертон выполнил пункцию, которая оказалась трудной технически и мучительной для пациента. Непосредственно после процедуры у больного началась пульсирующая головная боль, он впал в кому и через три дня умер от рака. Несмотря на то что онколог был признанным специалистом в своей области, Бертону он запомнился тем, что преподал ему урок некритической веры в то, что он делает как лучше. «Единственный способ узнать, — считает Бертон, — это спросить самого больного».

В коллективной работе берущие редко когда могут избежать потери перспективы. Они так сосредоточены на своей точке зрения, что никогда не видят, как другие люди реагируют на их идеи, и неспособны поэтому на обратную связь. С другой стороны, мы с Джимом Берри установили, что в творческом труде дающими руководит стремление к пользе для других, почему они и ищут способы встать на точку зрения коллег. Когда Джордж Мейер вносил правки в работу аниматоров и сценаристов сериа­ла «Симпсоны», он никогда не утрачивал перспективы. Он отдавал себе отчет, что вычеркивает их, а не свои любимые шутки и сцены. Понимая, что не может в буквальном смысле разделить их чувства, он нашел самую подходящую замену — и пытался представить себе обратную ситуацию, думая, что бы он сам переживал на месте коллег.

Когда Мейер в 1989 году пришел на студию, где делали «Симпсонов», он ко Дню благодарения написал сценарий, где описывалась цепочка сновидений. Ему страшно нравился этот момент, но шеф, Сэм Саймон, решительно забраковал текст. Когда Саймон вычеркнул сновидения из сценария, Мейер пришел в ярость. Он буквально взорвался, и, чтобы его успокоить, шефу пришлось отослать его прочь — выполнять другое задание. Критикуя и редактируя работу сотрудников, Мейер всегда вспоминал свои тогдашние переживания. «Я просто физически чувствую, как мне вырывают кишки, когда заставляю людей переписывать их текст», — признался он мне. Воспоминания о своей былой ярости заставляет Мейера проявлять сочувствие и понимание, что помогает людям спокойно принимать изменение текста.

Подобно Мейеру, успешные дающие принимают перспективу партнера, то есть начинают смотреть на ситуацию с его точки зрения. Большинству людей такой подход к взаимоотношениям чужд. Вспомните, какая это проблема — купить подарок на свадьбу или по случаю рождения ребенка. Если молодожены или новоиспеченные родители составили перечень того, что им действительно нужно, то как вы поступите: купите какую-то вещь из списка или преподнесете что-нибудь оригинальное?

Однажды моя жена искала свадебный подарок для наших друзей. Она решила вдумчиво и добросовестно отнестись к этому делу и купить что-нибудь необычное, чего не было в списке, представленном самими молодоженами. В конечном счете она остановилась на оригинальных подсвечниках, думая, что такой подарок непременно понравится нашим друзьям. Лично я был сильно озадачен таким выбором. Несколько лет назад, когда мы с женой сами получали свадебные подарки, она выражала разочарование всякий раз, когда обнаруживала что-то, не входившее в наш список. Она знала, что ей было нужно, и очень редко присланный оригинальный подарок оказывался лучше того, что она внесла в список. Однако если она сама предпочитала подарки из списка, когда принимала их, то почему вдруг решила выбрать нечто на свой вкус, оказавшись в роли дарительницы?

Чтобы досконально разобраться в этой головоломке, психологи Фран­ческа Джино из Гарварда и Фрэнк Флинн из Стэнфорда исследовали вопрос о том, как дарители и получатели относятся к оригинальным подаркам и тем, что из списка. Обнаружилось, что дарители склонны недооценивать радость, которую получатели испытывают, видя что-то действительно им нужное. В одном из экспериментов ученые набрали контингент из 90 человек и разделили их на две группы. Испытуемые одной группы должны были отправить, а испытуемые другой группы — получить подарки через сайт amazon.com. Получателям дали 24 часа на составление списка желаемых предметов стои­мостью от 20 до 30 долларов. Затем эти списки исследова­тели показали дарителям, после чего те были случайным образом разделены на две подгруппы — одним предстояло выбрать предмет из списка, а другим — придумать оригинальный подарок по собственному усмотрению.

Дарители считали, что получателям больше понравятся оригинальные подарки, так как они необычны, тщательно выбраны и хранят тепло отправившего их человека. Но на самом деле оказалось, что все обстоит как раз наоборот. Получатели были больше рады подаркам из составленного ими списка, чем оригинальным. Дарители предпочитали отправлять необычные подарки, а получатели — принимать те вещи, которые они действительно хотели бы иметь.

Почему так происходит? Исследование показывает, что, даже становясь на точку зрения другого человека, мы склонны оставаться в своей системе ценностей. Мы задаем себе вопрос: «Что бы я чувствовал, оказавшись в такой-то ситуации?» Выбирая подарок, мы воображаем себе радость, которую испытали бы сами, получив его. Но это отнюдь не та радость, которую испытает другой человек, потому что у него иной набор предпочтений. В роли дарителя моя жена предпочла подсвечники. Но если бы нашим друзьям нравились подсвечники, они, скорее всего, внесли бы их в свой список[12].

Для того чтобы эффективно помогать коллегам, необходимо выйти за пределы собственной рамки отсчета. То есть надо, подобно Джорджу Мейеру, задать себе вопрос: «Как человек, которому я хочу помочь, почувствует себя в этой ситуации?» Способность видеть мир чужими глазами развивается у людей очень рано, уже в младенчестве. В одном из экспериментов психологи из Университета Беркли Бетти Репаколи и Элисон Гопник исследовали поведение детей в возрасте 14 и 18 месяцев. Перед каждым ребенком помещали две тарелки. В одной было соленое печенье в форме рыбок, а в другой — брокколи. Дети пробовали еду из обеих тарелок и выказывали явное предпочтение крекерам. Потом дети наблюдали выражение лица исследовательницы, которая изображала отвращение, пробуя крекеры, и восторг — пробуя брокколи. Когда после этого женщина протягивала руку к тарелкам и просила дать ей поесть, дети имели возможность выбирать между крекерами и брокколи. Как вы думаете, получалось ли у них выйти за пределы собственной рамки отсчета и дать ей брокколи, несмотря на то что сами они испытывали отвращение к блюду?

Дети в возрасте 14 месяцев в большинстве своем не могли этого сделать, а вот полуторагодовалые уже были способны на правильный выбор. 87 процентов 14-месячных детей дали исследовательнице крекеры, а не брокколи. Из полуторагодовалых детей ошибся только 31 процент. То есть в 69 процентах случаев дети отдавали то, что нравилось получателю, даже если сами они испытывали отвращение к этому предмету. Такая способность ставить себя на место других людей, смотреть на мир их глазами, не застревать на собственной точке зрения и своих личных предпочтениях является залогом успешного сотрудничества дающих с коллегами[13]. Интересно, что, когда Джордж Мейер начинал карьеру сценариста комедий, он не пользовался своей способностью становиться на чужую точку зрения, чтобы более эффективно помогать коллегам. В то время он рассматривал их как соперников. «Когда вы начинаете свою карьеру, — говорит он, — вы видите в других людях лишь препятствие на пути к успеху. Но это плохо, потому что ваш мир в результате превращается в минное поле. В первые годы мне было тяжело переносить успехи моих коллег и знакомых — и даже очень близких друзей. Я испытывал чувство грызущей зависти, воспринимая их успех как личное оскорбление. Это, конечно, естественно, что в начале карьеры человек стремится вырваться вперед и выдвинуться любой ценой».

Однако, работая в телевизионных программах, Мейер начал все чаще сталкиваться с одними и теми же людьми. Телевидение — узкий мирок, где все связаны короткой веревочкой. «Я понял, что телевидение — это маленький стоячий пруд. Есть несколько сотен авторов, пишущих сценарии, чтобы заработать на хлеб насущный, — говорит Мейер. — Не отчуждаться от этих ребят — хорошая идея, ведь в большинстве случаев работу можно получить, опираясь на устные отзывы или на рекомендации. Значит, жизненно важно иметь приличную репутацию. Я быстро научился видеть в других сценаристах своих союзников». Так Мейер начал помогать людям добиваться успеха. «Это не игра с нулевой суммой. Если вы услышали, что кому-то достался пилотный проект или программа пошла в эфир, то это на самом деле хорошо, так как означает, что комедия действительно удачна».

Фрэнк Ллойд Райт выбрал другой путь. Несомненно, он был гением — но не «делателем гениев». Если Райт добивался успеха, это не означало умножения успехов других архитекторов; наоборот, Райт поднимался наверх за их счет. Его сын Джон вспоминает: «Вы делаете хорошую работу, проектируя и строя дома в соответствии с вашими идеалами. Но ваша слабость заключается в том, что вы не помогаете другим в их не менее талантливых начинаниях». В том, что касалось учеников, горько сетует Джон, его отец никогда не поддерживал их и не помогал им подняться. Однажды Райт пообещал выделить своим ученикам помещение, где они могли бы комфортно работать, но прошло целых семь лет после учреждения Талиесинского товарищества, пока Райт не исполнил свое обещание. Один из клиентов как-то раз признался, что предпочел бы нанять не его самого, а кого-нибудь из учеников, поскольку те не уступали в таланте своему наставнику, но превосходили его совестливостью, когда дело касалось сроков окончания работы и размеров оплаты проекта. Райт пришел в ярость. Он запретил своим архитекторам самостоятельно принимать заказы и потребовал ставить свое имя на все созданные ими проекты. Самые талантливые ученики покинули Райта в знак протеста против бессовестной эксплуатации. Райт пользовался их талантом, приписывая себе все заслуги. «Удивительно, — пишет де Сент-Обен, — сколь малая часть учеников Райта — а их было несколько сотен — стали самостоятельными, успешными архитекторами».

Достижения Джорджа Мейера оказывали на окружавших его сотрудников противоположное влияние. Успех Мейера расходился от него, как круги по воде, разрастался, заражал работавших с ним коллег. Они называли Мейера гением, но на самом деле он был «делателем гениев». Помогая своим товарищам писать сценарии для «Симпсонов», Джордж Мейер добивался улучшения качества их произведений, умножал качество коллективного труда. Дон Пейн вспоминает: «Он сделал из меня настоящего сценариста, вдохновил, открыл мне глаза, заставил выйти из круга устоявшихся привычных представлений». Готовность Мейера выполнять невыгодные задания, помогать другим авторам оттачивать шутки и не жалеть сил для повышения качества фильмов заражала коллег. «Он заставлял всех работать на пределе возможного», — сказал Джон Витти корреспонденту Harvard Crimson, добавив, что само присутствие Мейера заставляло сценаристов сериала изобретать смешные шутки, — после чего принялся хвалить Мейера за дар наделять величием всех, кто его окружал.

Мейер ушел из «Симпсонов» в 2004 году и сейчас пишет роман с рабочим названием «Пни меня миллион раз, иначе я умру», однако при этом его влияние на коллектив сценаристов осталось прежним. «Голос Джорджа накрепко вплелся в ДНК сериала, — говорит Пейн. — Джордж наглядно показал мне, что вовсе не нужно быть задиристым сопляком, чтобы двигаться вперед». Каролин Омайн добавляет: «Мы все заразились удивительным, комедийным чувством юмора Джорджа. Пусть сегодня его нет в студии, но мы все равно думаем, как он». Прошло уже много лет, но Мейер до сих пор продолжает помогать своим коллегам. Тим Лонг, уже пять раз получавший премию «Эмми», никак не мог добиться исполнения своей заветной мечты — опубликоваться в New Yorker. В 2010 году Лонг отправил Мейеру черновик короткого рассказа. Мейер немедленно ответил ободряющим письмом. «Он внимательно, строчку за сточкой прочитал мой текст, проявив невероятное терпение. Его замечания помогли мне отчетливо выразить смутные мысли, блуждавшие в закоулках сознания». Но Мейер не остановился на этом. Он связался с главным редактором New Yorker и договорился об аудиенции. В 2011 году мечта Лонга сбылась, причем дважды.

Когда Мейер готовил второй выпуск «Вояки», у него было тридцать авторов-добровольцев. Все они присылали анекдоты и шутки бесплатно, но факт публикации поднимал их на уровень Мейера. Во всяком случае, семерым из добровольцев в конечном счете предложили работать над «Симпсонами». Один из авторов «Вояки», Спайк Ферестен, в 1995 году написал текст для одной из серий этого мультсериала, а потом перешел в «Зейнфельд», где стал сценаристом и лауреатом премии «Эмми». Именно он создал сценарий для знаменитой серии Soup Nazi. Другие авторы «Вояки» хотя и не попали в проект, но тем не менее добились успеха в других местах. Например, Боб Оденкирк стал известным писателем и актером, Роз Част — штатным карикатуристом в New Yorker, а Энди Боровиц — автором бестселлеров и создателем «Репортажей Боровица», сатирической колонки и сайта, который посещают миллионы поклонников. До этого он выступил сопродюсером в хитовом фильме «Плезантвиль» и создал сериал «Принц из Беверли-Хиллз», в котором начал свою блестящую карьеру Уилл Смит. Пригласив этих людей в «Вояку», Мейер помог им подняться и сделать успешную карьеру. «Я просто попросил людей, смешивших меня своими шутками, помочь мне в создании журнала, — рассказал Мейер Майку Саксу. — Тогда я не предполагал, что они станут знаменитостями».

4

Поиск бриллиантов в груде пустой породы

Факты и вымыслы о распознавании потенциальных возможностей

Если мы будем считать человека таким,

каков он есть на самом деле, то сделаем его хуже;

если же мы будем считать его таким, как он мог бы стать,

то сделаем его, каким он должен быть.

—Изречение приписывают Иоганну Вольфгангу фон Гете,

немецкому писателю, естествоиспытателю и художнику

Когда Барак Обама занял Овальный кабинет Белого дома, один репортер спросил нового президента, есть ли у него любимая компьютерная программа. Не колеблясь Обама назвал iReggie, где хранятся его книги, газеты и музыка — все в одном месте. Однако он имел в виду вовсе не какой-то компьютерный сайт. Он говорил о человеке по имени Регги Лав — о котором никто никогда не сказал бы, что он станет незаменимым для президента Обамы.

В Дюкском университете Лав показал себя великолепным спортсменом: он блистал в двух видах спорта — баскетболе и американском футболе. В течение двух лет после получения диплома он безуспешно пытался попасть в Национальную футбольную лигу, но в конце концов решил сменить амплуа. В университете Лав изучал политологию и принципы публичной политики и поэтому решил стать стажером на Капитолийском холме. Так как опыта работы в политике он не имел никакого и, по сути, был всего лишь спортсменом, место для него нашлось только в отделе обработки корреспонденции сенатора Обамы. Однако уже через год, в возрасте 26 лет, Лав получил повышение — он стал телохрани­те­лем, или личным помощником Обамы.

Лав работал по восемнадцать часов в сутки и налетал вместе с боссом более 880 000 миль. «Меня вдохновляла его способность делать массу дел одновременно и почти не спать, — говорит Обама. — Все, за что берется Лав, он делает мастерски». Когда Обама стал президентом, один из его референтов заметил, что Регги взял на себя заботу о главе государства. Лав делал все, что было в его силах, отвечая на письма, приходившие в адрес президента. «Я всегда хотел, чтобы каждый человек знал: его голос услышан», — сказал мне он. Как написал один репортер, Лав всегда отличался непомерной добротой.

Несколько десятилетий назад в родном штате Лава, Северной Каролине, женщина по имени Бет Трейнхэм решила вернуться к учебе, чтобы стать бухгалтером. Бет только что разменяла четвертый десяток, а умение работать с числами никогда не было ее сильной стороной. Пользоваться обычными часами она научилась только в третьем классе средней школы, а в старших классах математику за нее сдавал ее друг. И даже во взрослом возрасте она не умела вычислять проценты.

Когда настало время получать сертификат независимого бухгалтера, Бет была абсолютно уверена, что никакой экзамен она не сдаст. Помимо того что у нее остались прежние трудности с математикой, она в тот момент попала в жуткий цейтнот. Работу на полную ставку ей пришлось совмещать с уходом за тремя детьми, два из которых еще не вышли из младенческого возраста и к тому же заболели ветрянкой за две недели до ее экзамена. Ей стало совсем плохо, когда, проведя все выходные за изучением пенсионной бухгалтерии, она с ужасом поняла, что знала ее лучше, перед тем как взялась за книги. Сев за стол в экзаменационной аудитории, Бет почувствовала, что рассчитывать ей не на что. Когда же она взглянула на столбики тестовых вопросов, у нее едва не начался приступ паники. «Я б лучше еще раз родила, чем стала бы снова сдавать этот проклятый экзамен», — говорила потом Бет. Домой она возвращалась в подавленном настроении, так как была убеждена, что провалила экзамен.

В понедельник утром ей позвонили. Голос в трубке сказал, что за сдачу сертификационного экзамена она получила золотую медаль штата Северная Каролина. Бет решила, что это шутка одной из подруг, и в тот же день перезвонила в комитет образования штата, чтобы удостовериться, что над ней посмеялись. Однако оказалось, что это не было шуткой: Бет получила высший балл из всех, кто сдавал экзамен в их штате. Она ощутила еще большее изумление, когда получила вторую награду — за лучшие результаты на экзамене. Бет вошла в десятку выпускников, обойдя по результатам теста 136 525 других кандидатов и показав лучший результат в стране. Сегодня Бет — уважаемая сотрудница компании Hughes, Pittman & Gupton. Ее имя значится в списке 25 самых влиятельных финансовых лидеров и 25 деловых женщин в Research Triangle[14].

Жизнь Бет Трейнхэм совершенно не похожа на жизнь Регги Лава. Однако, кроме того что оба они достигли больших профессиональных успехов и родились в Северной Каролине, их связывает еще одна нить по имени Си-Джей Скендер. Этот человек — настоящая живая легенда.

Скендер преподает бухгалтерский учет, но сказать о нем, что он учитель бухгалтерии, значит не сказать ничего. Это уникальный человек, известный своим обыкновением носить галстук-бабочку и способностью декламировать на память слова тысяч песен и цитировать длинные сцены из сотен фильмов. Он, наверное, единственный в стране 59-летний седой белый человек, у которого в кабинете висит постер рэппера 50 Cent. Кроме того, это кудесник чисел, потому его воздействие на студенческую аудиторию невозможно измерить. Скендер — один из немногих преподавателей, ради которых Дюкский университет и Университет Северной Каролины забыли свою традиционную вражду: он настолько востребован, что имеет разрешение читать лекции одновременно в обоих учебных заведениях. Скендер — лауреат двух дюжин престижных преподавательских премий, из которых четырнадцать он получил в Университете Северной Каролины, шесть — в Дюкском университете и еще пять — от правительства штата. К настоящему времени Скендер выпустил 600 курсов и обучил 35 тысяч студентов. Он столько времени уделяет своим подопечным, что с годами у него выработался безошибочный нюх на таланты.

В 2004 году на курс Скендера по бухгалтерскому учету пришел Регги Лав. Ему надо было окончить летний семестр — и, в то время как многие преподаватели отмахнулись бы от Лава, как от какого-то там спортсмена, Скендер сумел разглядеть в новом студенте и другие таланты. «По странной причине бывшие футболисты университетской команды никогда прежде не забредали в мои классы, — говорит Скендер, — но я понял, что у Регги есть всё для успешной учебы». Скендер изо всех сил поощрял Регги, и труды его не пропали даром. «Я ровным счетом ничего не понимал в бухгалтерии до прихода на курс Си-Джея, — рассказывает Лав, — и фундаментальные знания, полученные в его аудитории, проложили мне дорогу в Белый дом». В отделе обработки корреспонденции сенатора Обамы Лав использовал знания по инвентаризации, приобретенные у Скендера, и сумел упорядочить огромный поток почты, создав понятный каталог. «Это было первое, что я сделал», — говорит Лав. Упорядочение почты произвело должное впечатление на главу аппарата Обамы, и тот обратил пристальное внимание на молодого сотрудника. В 2011 году Регги покинул Белый дом, чтобы продолжить образование в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете. Перед отъездом он отправил Скендеру письмо: «Я сейчас еду в Филадельфию, в школу магистров делового администрирования, где прежде всего прочего начинают учить бухгалтерии и финансам. Я хочу еще раз выразить вам глубочайшую признательность за внимание ко мне, когда я учился на вашем курсе».

За двенадцать лет до этого, после того как Бет Трейнхэм подала заявку на сертификационный экзамен по бухгалтерии, она пришла к Скендеру, чтобы честно предупредить его о своем вопиющем невежестве. Она рассказала ему, что твердо уверена в провале, но Скендер был иного мнения и пообещал: «Если вы не сдадите экзамен, я заплачу за вас ипотеку». Скендер снова оказался прав — и не только в отношении Бет. В ту весну серебряными и бронзовыми медалистами экзаменов на сертификат независимого бухгалтера тоже оказались студенты Скендера. Его ученики завоевали три первых места из 3396 кандидатов, сдававших экзамены. Впервые за всю историю Северной Каролины все медали достались выпускникам одной школы, а еще, несмотря на то что бухгалтерия в США всегда считалась мужской профессией, все три медали получили женщины. Всего 40 студентов Скендера завоевали медали на сертификационных экзаменах в штате Северная Каролина. Кроме того, у Си-Джея есть чутье на будущих педагогов — более трех десятков его выпускников пошли по стопам учителя и стали преподавателями бухгалтерского учета в университетах. Как Скендеру удается распознавать таланты?

Это умение может показаться чисто интуитивным, но, как выясняется, оно имеет под собой строгую научную основу. Выявление и пестование талантов исключительно важно в любой отрасли; трудно переоценить способность окружать себя звездами первой величины. Так же как в случаях с формированием сетевых связей и с сотрудничеством в рабочем коллективе, данный навык формируется и оттачивается в ходе взаимного общения. В главе 4 я хочу показать, как дающие добиваются успеха в распознавании чужих талантов. Разобравшись в методе Скендера, мы посмотрим, как знатоки этого искусства находят подающих надежды спортсменов, почему люди часто тратят силы и время на, казалось бы, безнадежных кандидатов, и послушаем, что известные музыканты рассказывают о своих первых учителях. Однако начать лучше всего будет с армии: тамошние психологи потратили тридцать лет на выработку способов отбора лучших кадетов.

Поиск звезд

В начале 80-х годов психолог по имени Дов Эден опубликовал первые результаты своих чрезвычайно интересных исследований. Он смог предсказать, какие солдаты Армии обороны Израиля станут лучшими еще до того, как они начали проходить военную подготовку.

Эден, человек хрупкого телосложения, но обладающий мощным интеллектом, родился и вырос в США. Защитив докторскую диссертацию, он эмигрировал в Израиль, где начал проводить исследования в армии. В одном из них он изучил и всесторонне оценил тысячу солдат перед их поступлением в учебные подразделения. По разработанной им шкале Эден исследовал их склонности, успехи в общей физической подготовке и отзывы предыдущих командиров. Используя только эту информацию, собранную до начала целенаправленной боевой подготовки, Эден выделил группу подававших надежду курсантов, которые, по его мнению, должны были стать отличными военными специалистами.

В течение следующих одиннадцати недель курсанты проходили регулярное тестирование с целью демонстрации результатов в тактике, умении читать карты и командовать. Кроме того, специалисты оценивали их умение владеть оружием. Выяснилось, что выделенные Эденом кандидаты проявляют себя лучше, чем их товарищи; их успехи в общей подготовке были оценены выше на 9 процентов, а умение владеть оружием оказалось лучше на 10 процентов. Какую информацию использовал Эден для того, чтобы выявлять солдат с высоким потенциалом? Если бы вы были командиром взвода в Армии обороны Израиля, то какие качества вы бы выше всего ценили в своих солдатах?

Тут будет небесполезно узнать, что Эден почерпнул вдохновение из классических исследований, выполненных психологом из Гарварда Робертом Розенталем в сотрудничестве с директором начальной школы из Сан-Франциско Ленорой Якобсон. В восемнадцати группах ученики — с первого по пятый класс — прошли так называемый гарвардский тест на познавательные способности. Тест позволял объективно оценить речевые и интеллектуальные навыки детей, очень важные, как известно, для обучения и умения решать задачи. Розенталь и Якобсон поделились своими данными с учителями: приблизительно 20 процентов испытуемых показали результаты, говорившие о том, что в будущем способности этих детей могут стать незаурядными и они с шансами вырвутся вперед по успеваемости. В момент тестирования эти дети ничем не отличались от своих сверстников, но должны были продемонстрировать необычный интеллектуальный рост в течение следующего учебного года.