Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений Грант Адам

Ценность разумного альтруистического подхода продемонстрировал Авраам Линкольн в рассказанной в первой главе истории о Сэмпсоне. После того как он сложил оружие на выборах в сенат Иллинойса, чтобы Трамбалл смог победить Джеймса Шилдса, этот первый попал под огонь уничтожающей критики за якобы попытку поставить крест на политической карьере Линкольна. Супруга Линкольна, Мэри Тодд, заявив, что Трамбалл эгоист и предатель, прекратила всякое общение с его женой, хотя прежде они были весьма близки — Мэри даже выступала в роли подруги невесты на свадьбе Трамбалла. Линкольн, впрочем, склонялся к тому, чтобы простить конкурента, и публично выразил Трамбаллу свое доверие: «Любая попытка посеять вражду между нами столь же тщетна и мимолетна, как ветер». В то же время, стремясь защититься, Линкольн предостерег Трамбалла от враждебных действий: «Я подозреваю вас в нечестности не больше, чем могу подозревать своего самого лучшего друга, но мне приходится непрестанно бороться с мрачными предположениями на этот счет». Трамбалл понял намек и, как и положено обменивающему, помог Линкольну на следующих выборах в сенат.

В 1859 году мэр Чикаго Джон Уэнтуорт обвинил Нормана Джадда в заговоре против Линкольна, поддержке Трамбалла и попытке путем грязных махинаций сделать собственную политическую карьеру. Жена Линкольна никогда не простила этого Джадду, а сам Линкольн напомнил ему: «Вы го­лосовали за Трамбалла и против меня». Однако уже в следу­ющей реплике Линкольн великодушно оправдал Джадда за такое решение: «Я думаю, и тысячу раз повторял, что не считаю это несправедливостью по отношению ко мне». Линкольн помог Джадду уладить конфликт с Уэнуортом, но попросил его об ответной услуге. «Мне было бы досадно не получить поддержку от делегации Иллинойса, — писал Линкольн. — Не поможете ли вы, со своей стороны, решить этот вопрос?» Джадд отплатил услугой за услугу: на следующей неделе он предоставил Линкольну возможность вести пропаганду, надавив на редакцию Chicago Tribune, обеспечил ему поддержку на съезде Республиканской партии в Чикаго, где у Линкольна были сторонники, усадив противников на задние скамьи, чтобы ограничить их влияние на на­строение зала. Несмотря на то что стиль отношений Линкольна с людьми был стилем дающего, он понимал и пользу взаимовыгодного обмена, поэтому периодически пользовался и такой стратегией. Обостренное внимание Линкольна к мыслям и взглядам других придавало ему способность со сверхъестественной точностью предсказывать, каким будет следующий шаг противников, — говорила дочь его секретаря. Пользуясь этим предвидением, он всегда ставил своим соперникам шах и мат.

После того как Джейсон Геллер стал добровольным наставником всех новичков в Deloitte, он быстро усвоил стратегию великодушного размена. В конце первой беседы с каждым очередным новым сотрудником Геллер предлагал: «Если этот разговор оказался для вас полезен, то я буду рад встречаться с вами один раз в месяц». Если человек соглашался, то Геллер делал пометку в календаре, не назначая жесткой даты. Помимо того что такие ежемесячные встречи позволяют Геллеру безвозмездно делиться своим опытом, они, кроме того, помогают понять, является ли новый сотрудник берущим. «Отчасти ценность этих диалогов определяется тем, что довольно скоро я начинаю распознавать обманщика, потому что хороший разговор — главное средство установления полноценных искренних отношений, — говорит Геллер. — Обмануть можно раз в полгода, но при регулярных встречах обман непременно вылезет наружу. Отчасти еще и потому я побуждаю новичков к регулярным беседам. Так я нахожу и отбираю искренних людей и оказываю на них полезное влияние». Если Геллер выясняет, что новый сотрудник — берущий, то он, не забывая о своем альтруизме, начинает проявлять осторожность в отношениях с ним. «Я не перестаю ему помогать, но помощь становится несколько иной. Я слушаю и вникаю в проблемы, но наши встречи перестают быть диалогами: это уже не наставничество. Я продолжаю поддерживать новичка, помогаю ему, но человеческая натура такова, что заставляет нас вкладывать себя туда, где мы получаем наибольшую отдачу к взаимной выгоде».

Напротив, Лилиан Бауэр поначалу не меняла своего отношения к людям в зависимости от их стиля взаимодействия. Прежде чем она начала просеивать свое отношение через сито искренности, Лилиан проявляла щедрость ко всем без исключения. Ее отношение изменилось после того, как она помогла хорошей знакомой своей семьи получить место в элитной консалтинговой компании. Бауэр отреагировала на просьбу со свойственной ей щедростью, потратив более пятидесяти часов на подготовку и обучение той женщины, жертвуя свободным временем и выходными днями. Она связалась со знакомыми в нескольких конкурирующих консалтинговых компаниях и с руководством своей компании. Кандидатка в конце концов получила предложения от компании Бауэр и еще от одной компании. Она выбрала первый вариант. Однако затем, несмотря на то что Лилиан и ее коллеги потратили на нее массу сил и времени, она потребовала перевода в заграничный филиал, что противоречило всем правилам и традициям компании. Бауэр была обманута покладистым дружелюбным эгоистом, замаскировавшимся берущим: «Все обсуждения вращались вокруг одной и той же темы: что будет хорошо для нее, только и исключительно для нее. Манера ее речи говорила о том, что она думала только о себе». Получив такой ощутимый щелчок по носу, Бауэр стала проявлять большую осторожность в отношениях с берущими: «С того момента мое отношение к этой женщине полностью изменилось; мне не хотелось больше быть щедрой и благородной».

Сочетая просеивание через сито искренности и тактику великодушного размена, Бауэр стала избегать роли тряпки для вытирания ног, когда ей в дальнейшем приходилось давать советы и обучать берущих. Однако она так и не сумела стать строгой в отношениях с клиентами, не научилась говорит им «нет» и не проявлять ненужной слабости. «Я продолжала слишком часто говорить клиентам “да”, вместо того чтобы ставить их на место», — рассказывает она. Так что же все-таки нужно дающим, чтобы стать более напористыми?

Напористость и адвокатский парадокс

У мужчин и женщин была одинаковая квалификация, но мужчины зарабатывали существенно больше денег. Линда Бэбкок, экономист из Университета Карнеги–Меллон, с раздражением смотрела на эти данные. На дворе стоял уже XXI век, но мужчины, выпускники магистратур делового администрирования, получали в среднем на 7,6 процента больше, чем их коллеги-женщины. Университет Карнеги–Меллон — одно из лучших в мире технических учебных заведений, среди выпускников которого — восемнадцать нобелевских лауреатов, причем семеро получили премии по экономике. Студенты, поступающие в Университет Карнеги–Меллон, обрекают себя на тяжелую судьбу. Программы этого учебного заведения перенасыщены математикой, здесь получают степени по математическим приложениям денежного обращения, по экономике, а также по программированию. Более 40 процентов выпускников магистратуры делового администрирования Университета Карнеги–Меллон в дальнейшем работают в финансовой сфере. И разница в зарплате здесь означает, что для женщин установлен какой-то невидимый, но непробиваемый потолок. Бэбкок подсчитала, что за 35 лет работы каждая женщина в среднем недополучает более одного миллиона долларов.

Однако, как выяснилось, эта гендерная пропасть обусловлена не только невидимым потолком. При приеме на работу мужчинам и женщинам предлагают одинаковые условия, и разница возникает только при подписании окончательного варианта трудового договора. При ближайшем рассмотрении Бэбкок поняла, что разница обусловлена тем, что женщины сами требуют меньше денег, чем мужчины. Больше половины мужчин — 57 процентов — с самого начала пытались выторговать себе высокую зарплату. Женщины делали это в 7 процентах случаев. То есть мужчины были требовательны в 8 раз чаще, чем женщины. Те, кто торговался (в основном мужчины), получали начальную зарплату на 7,4 процента больше, чем те, кто проявлял скромность. Эта разница и равна упомянутому гендерному провалу.

Желание и нежелание торговаться не ограничивается бездушным математическим миром выпускников Университета Карнеги–Меллон. В одном из своих исследований Бэбкок и ее коллеги предложили испытуемым по­играть в боггл. Игра состояла из четырех раундов. Победителям полагалось, как было сказано в начале эксперимента, от трех до десяти долларов. После окончания игры организаторы повели себя как берущие, спрашивая победителей: «Трех долларов будет достаточно?» Мужчины требовали увеличить сумму в 8 раз чаще, чем женщины. На следующем этапе исследования организаторы вручили победителям по три доллара, не спрашивая, довольны ли они размером приза. Ни одна женщина не попросила увеличить сумму, но этого потребовали 13 процентов мужчин. В третьей группе экспериментаторы вручили победителям по три доллара, сказав, что торг уместен. Большинство мужчин — 59 процентов — ухватились за эту возможность. Их примеру последовали лишь 17 процентов женщин. В целом выяснилось, что мужчины склонны требовать прибавки в 8,3 раза чаще, чем женщины. В каждом из экспериментов женщины проявляли себя как тряпки, позволяя берущим вытирать об себя ноги. Исследование показывает, что одна из главных причин, по которой представительницы слабого пола ведут себя менее напористо, чем мужчины, заключается в страхе не оправдать ожиданий: предполагается, женщина должна быть дружелюбной и покладистой[31].

Но не только женщины оказываются слабыми партнерами за столом переговоров и в торговле. «Эффект тряпки» — это проклятье, поражающее дающих независимо от их пола. В нескольких экспериментах было показано, что дающие — и мужчины, и женщины — делали уступки для ублажения партнеров даже в тех случаях, когда вполне могли заключить сделку с большей для себя выгодой. В серии исследований, проведенных под руководством профессора Университета Нотр-Дам Тимоти Джаджа, более 4000 американцев прошли тестирование на принадлежность к категории дающих. В анкетах эти люди указывали, насколько склонны помогать и доверять другим. В среднем дающие зарабатывали на 14 процентов меньше денег, чем более эгоистичные американцы того же возраста. Разница доходила до 7000 долларов в год. Когда эту величину сверили с половой принадлежностью участников эксперимента, выяснилось, что проигрыш дающих был в три раза больше среди мужчин, чем среди женщин. Женщины-дающие зарабатывали в среднем на 5,47 процента (то есть на 1828 долларов в год) меньше, чем их сверстницы других категорий, а мужчины — на 18,31 процента (9772 доллара в год). Как мы видели в начале главы 5, дающие склонны к самоуничижению и испытывают неловкость, отстаивая свои интересы. Исследования, проведенные в более контролируемых условиях, показали, что в ситуациях, где происходит игра с нулевой суммой, дающие часто стесняются отстаивать свои интересы и предъяв­ляют более скромные требования, чем берущие и обменивающие, а также соглашаются на менее выгодные условия. Нежелание проявлять напористость в большинстве случаев обнаруживается у покладистых, соглашательски настроенных дающих, которые расплачиваются за свою излишнюю стеснительность тощим бумажником[32].

В одной сервисной компании работал человек, которого я здесь назову Самиром Джайном. Он относился к категории дающих и регулярно становился жертвой «эффекта тряпки». Самир был высококлассным специалистом и входил в 10 процентов лучших сотрудников филиалов, расположенных на северо-востоке США. Он тратил массу времени на помощь коллегам и профессиональные советы молодым сотрудникам. Самир был отличным сотрудником, но видел, что его друзья, работающие в других компаниях, постепенно продвигаются вверх по карьерной лестнице и получают все больше и больше. Сам Самир никогда не просил поднять ему зарплату или повысить по службе. Несколько раз он наблюдал, как его более напористые коллеги, работавшие ничуть не лучше, чем он, на всех парусах проплывали мимо, обходя его в карьерном плане. «Я никогда не настаивал на своем продвижении, — говорит Самир. — Я не хотел ставить других людей в неловкое положение и переступать границы».

Самир родился и рос в Индии. С детства он считался слабаком, за что его постоянно высмеивали родители и родственники. Отец Самира происходил из очень бедной семьи, но умел постоять за себя и свои интересы, поэтому ценой неимоверных усилий сумел выбиться в средний класс. Его сыну не пришлось самому прокладывать себе дорогу, так как он рос в тепличных условиях. Смирение Самира сильно раздражало его жену, которая никогда не стеснялась отстаивать свои интересы. Когда они начали встречаться, Самир нашел квартиру и подписал с хозяином договор, но жена была недовольна условиями и сама вступила в переговоры, в результате чего квартирную плату удалось уменьшить на 600 долларов в год. Это произвело сильное впечатление на Самира, но одновременно и привело в немалое замешательство. С тех пор, когда речь заходила о покупках, он всегда просил жену торговаться, так как знал, что сам в этом деле неизбежно окажется безвольной тряпкой. «Если честно, — признается Самир, — то я очень стыдился этого».

Самир уволился из сервисной компании, окончил школу магистров делового администрирования и устроился в Fortune 500, компанию, производящую медицинскую технику. Это место показалось Самиру идеальным. Правда, условия, предложенные компанией, не вполне его устраивали, но, как обычно, он предпочел не торговаться. «Я чувствовал себя неловко. Мне нравился мой шеф, и я не хотел ставить его в неловкое положение». Положение же самого Самира осложнилось тем, что как раз начался кризис и все сотрудники теперь подписывали договоры не торгуясь.

Но на этот раз кое-что пошло по-другому. Через два месяца Самиру удалось добиться от руководства увеличения зарплаты на 70 тысяч долларов в год. Он пережил смену ориентиров, перестал вести себя как безвольная тряпка и превратился в напористого переговорщика. «Жена была поражена до глубины души и не уставала меня хвалить за проявленную твердость, — говорит Самир. — Умение отстаивать свои интересы в ее глазах — высшее достоинство человека». Но что заставило Самира изменить свое поведение?

Ответ можно найти в результатах одного изобретательного исследования, проведенного Линдой Бэбкок и ее коллегами. В эксперименте приняли участие 176 старших руководителей частных и общественных организаций. Испытуемые занимали посты от СЕО и СОО до главных менеджеров и президентов. В качестве вводной все испытуемые получили одну и ту же информацию: «Сотрудника компании, производящей программное обеспечение, повышают по службе, и в данный момент идут переговоры о его новой зарплате». Испытуемые были разделены на пары: часть выступала в роли собственно сотрудников, часть — в роли работодателей. Мужчины, изображавшие сотрудников, добились зарплаты в 146 тысяч долларов — на 3 процента выше, чем женщины, получившие в среднем 141 тысячу. Но одной-единственной фразой Бэбкок и ее коллеги помогли женщинам добиться средней зарплаты в 167 тысяч долларов, обойдя мужчин на 14 процентов.

Потребовалась лишь смена роли. Вместо того чтобы представлять себя на месте сотрудников, им предложили примерить на себя роль наставников этих сотрудников. Женщины должны были просить не за себя, а за других. Интересно, что теперь они не ставили каких-то высоких целей, они просто стали тверже защищать свою позицию, и эта тактика принесла свои плоды. В похожем исследовании психологи Эмили Аманатулла и Майкл Моррис попросили мужчин и женщин обговорить условия приема на привлекательную работу. Половина испытуемых должны были представить себе, что они получили предложение сами, и вести переговоры соответственно. Остальные получили вводную, что они просят за друга и ведут переговоры от его имени. Все участники эксперимента ставили одинаковые цели, независимо от того, были они мужчинами или женщинами, просили за себя или за другого человека.

Однако манеры поведения испытуемых разительно отличались одна от другой. Мужчины, прося как за себя, так и за друга, изначально требовали начальной ставки 49 тысяч долларов. Женщины пошли по другому пути. Когда они выступали от своего имени, они требовали начальной ставки 42 тысячи долларов, на 16,7 процента меньше, чем мужчины.

Разница исчезала, когда женщины выступали от имени друга. Став защитниками чужих интересов, женщины догнали мужчин, потребовав начальной ставки в 49 тысяч долларов. В другом исследовании Аманатулла и Моррис получили такие же результаты, наблюдая реальные переговоры опытных руководителей: мужчины требовали одинаковой зарплаты независимо от того, выступали ли они от своего имени или от чужого. Женщины же становились намного красноречивее и настойчивее, когда просили за других. Профессора Университета Вандербильта Брюс Барри и Рэй Фридман обнаружили, что в ходе кратковременных, посвященных какой-то одной теме переговоров дающие выступают хуже, чем берущие, потому что инстинктивно пытаются отдать другому самый лакомый кусок пирога. Но отставание бесследно исчезает, когда дающие отстаивают высокие цели — им это дается легче, если они просят за других.

Ходатайство за другого человека стало ключевой причиной разительного изменения в поведении Самира. Стесняясь требовать повышения зарплаты от своего первого работодателя, Самир думал исключительно о собственных интересах. Придя в Fortune 500, он начал мыслить исходя из другой рамки отсчета: он задумался об интересах семьи. Когда речь шла о нем самом, Самир становился безвольной тряпкой, но как истинный дающий он не мог допустить страданий других людей. «Я воспользовался этим подходом как психологическим оружием против самого себя, чтобы прийти в чувство и получить мотивацию, — говорит Самир. — Я стал думать о себе как о посреднике, как об адвокате моей семьи. Как дающий я чувствую себя виноватым, когда начинаю отстаивать свои личные интересы, но в ту минуту я вдруг почувствовал: “Я причиняю вред моей семье, которая зависит от моей зарплаты”. Ощущение вины исчезло, и я смог настоять на высокой зарплате».

Стоило Самиру подумать о себе как о посреднике, представляющем интересы семьи, как он сразу набрался решимости впервые в жизни потребовать увеличения зарплаты и возмещения расходов на учебу. Это была стратегия разумного альтруизма. С одной стороны, он делал то, что естественно для дающего: отстаивал интересы людей. С другой стороны, он намеренно сфокусировал внимание на своей семье, интересы которой были тесно связаны с его собственными. В то же самое время он не стал берущим: он искал равновесия между интересами семьи и интересами компании. «Моя система ценностей предполагает, что я никогда не буду делать ничего нечестного и постыдного, — поясняет Самир. — Я не собираюсь никого обманывать, я просто хочу добиться того, что представляется мне честным и справедливым».

Придя в первый раз к своему новому шефу, Самир попросил об увеличении зарплаты и о возмещении расходов на обучение в школе магист­ров делового администрирования. Это не выходило за рамки обычной практики многих других компаний, но шеф вернулся из отдела по персоналу с обескураживающей новостью: руководство не может удовлетворить ни одно из этих требований. В тот момент Самир ощутил желание сдаться. Он хотел оставаться дающим в отношениях с шефом и боялся, что своими просьбами испортит его отношения с более высоким начальством и подорвет бюджет отдела. Но у Самира были большие долги по студенческой ссуде и он чувствовал свою ответственность перед семьей. Он снова обратился к шефу, прося его походатайствовать в отделе трудовых ресурсов о повышении зарплаты и компенсации за обучение. В конце концов Самир получил пятитысячную прибавку и бонус в размере еще 5 тысяч. К тому моменту истек срок получения бонуса в 10 тысяч долларов, но Самир попросил его выплатить. И он его получил. Шеф сказал, что это самое большое, что он мог сделать.

В первый год Самир получил таким образом надбавку в 20 тысяч долларов, не говоря уже о накопительных дивидендах на возросшую зарплату. Но это не удовлетворило его. Он все еще не добился возмещения расходов на учебу и горел желанием получить компенсацию, чтобы поддержать семью. Во время последнего семестра у Самира было много свободного времени, и он договорился, что станет подрабатывать в компании консультантом на неполную ставку. Руководство согласилось платить ему 135 долларов в час, что принесло Самиру еще 50 тысяч долларов за несколько месяцев. По окончании учебы он подписал контракт, согласно которому должен был получить дополнительную компенсацию в размере 70 тысяч долларов. «Я научился давить не в последнюю очередь потому, что понял, как быть посредником, — говорит Самир. — Если я не надавлю сейчас, то что еще должно случиться, чтобы я получил повышение и прибавку к зарплате? Наверное, чудо. Я окажусь человеком, у которого трое детей, но он позволяет всем себя обходить и отталкивать в сторону. Я думаю о себе как о посреднике, и это помогает мне, придает мужества».

Несмотря на то что отстаивание интересов семьи позволило Самиру добиться успеха, он все же был озабочен тем, как подобное поведение могло отразиться на его репутации на работе и на отношениях с шефом. Однако, когда переговоры о зарплате и компенсациях закончились, шеф выразил свое удивление: его восхитила напористость Самира. «Я понял, что шеф проникся ко мне уважением, — говорит Самир, — не в последнюю очередь за мою настойчивость, за то, что я не намерен оставаться несправедливо обойденным». Дающие, особенно покладистые, часто переоценивают опасность того, что их агрессивность произведет отталкивающее впечатление на других. Но Самир не только снискал уважение своей настойчивостью в переговорах — на шефа произвела благоприятное впечатление и манера, в какой Самир их вел. Когда директор по персоналу отказал в просьбе, Самир обрисовал шефу положение своей семьи. «Я не просто волнуюсь за квартплату, — сказал он. — У меня есть семья, которую нужно содержать, у меня есть долги, которые я должен выплатить. Не можете ли вы облегчить мое положение?» Выступая от имени семьи, Самир показал себя дающим. Он продемонстрировал, что готов отстаивать интересы других людей, а это был положительный сигнал шефу, который знал, как много делает Самир в интересах компании.

Бэбкок и ее коллеги называют это бухгалтерией отношений — такое объяснение просьбы, в котором видна озабоченность интересами других людей, а не только собственными. Когда женщина просит о повышении зарплаты, она подвергается риску нарушить надежды, возложенные на нее как на «бескорыстную и заботливую альтруистку, которая по своему характеру больше склонна отдавать, чем брать», — пишут Линда Бэбкок и Ханна Райли Боулс. В то время как женщины боятся, что их напористость будет противоречить устоявшимся гендерным нормам, дающие обоего пола опасаются нарушить собственные поведенческие принципы: если они начнут давить слишком сильно, их примут за берущих, а не за тех, кем они являются на самом деле. Но когда дающие просят за кого-то другого, то их настойчивость вполне соответствует их ценностям, их желанию помогать, их стремлению продвигать и защищать чужие интересы. Дающие таким образом записывают лишнее очко на свой счет. Предлагая тактику сбалансированных отношений, они делают нечто большее, чем представляют себя посредниками, защищающими кого-то другого; они, представляя и отстаивая чужие интересы, поддерживают свой образ дающего.

Эти рассуждения сослужили добрую службу Лилиан Бауэр, когда она решила, что не даст больше клиентам обращаться с ней как с тряпкой. «Я хочу быть щедрой и великодушной, я хочу строить доверительные отношения с клиентами, но это не значит, что им позволено вытирать об меня ноги», — говорит она. Для того чтобы отклонять клиентские требования, не предусмотренные первоначальным договором, она пользуется сочетанием тактики защитника и сбалансированных отношений. Начав применять тактику защитника, Бауэр стала думать о себе как о представителе всех консультантов своего коллектива. «У дающих есть надежная броня. Говоря с клиентами, я чувствую свою ответственность за команду, и это заставляет меня четко ограничивать область допустимого». Кроме того, Лилан научилась прямо говорить клиентам об ответственности: «Когда клиент обращается с неуместной просьбой, я объясняю, что это ляжет повышенной нагрузкой на коллег, которым придется потратить много утомительных часов на решение дополнительной проблемы. Клиент знает, что лично я переломлюсь пополам, но сделаю положенное, так что если я говорю “нет”, он понимает: для отказа есть основательные причины».

Бросить щенка в воду

Прогресс Лилиан задел в моей душе одну давно забытую струну. Учась на первом курсе колледжа, я нашел работу — продавать рекламу для путеводителей Let’s Go. Эти справочники составлялись и печатались исключительно силами гарвардских студентов и считались туристической библией для небогатых путешественников, соперничая с такими монстрами, как Lonely Planet, Frommer’s и Rick Stevens. В путеводителях рассказывалось о разных странах и о том, как дешево и с пользой провести там время. В первый день менеджер вручила мне список клиентов и сказала: «В прошлом году эти люди потратили 300 тысяч долларов на рекламу в Let’s Go. Позвони им и попроси снова разместить рекламу в путеводителях». С этими словами она повернулась и ушла.

Когда я понял, что никто не собирается заниматься моим профессиональным обучением, я впал в панику. Я не знал, что собой представляет этот путеводитель, и не имел никакого опыта как путешественник. За свои восемнадцать лет я ни разу не покидал пределов Северной Америки, не говоря уже о том, что мне никогда не приходилось просить о размещении рекламы вице-президентов крупнейших американских компаний[33].

Я собрал в кулак все свое мужество и позвонил одному из старых рекламодателей Let’s Go, человеку по имени Стивен, директору туристического агентства. С первых же слов он яростно набросился на меня. «Сначала я был рад, что помимо моей собственной рекламы люди могут узнать об агентстве из путеводителей, — зарычал он, — но потом я увидел, что вся приведенная там контактная информация давно устарела! Получается, чтобы ваши читатели смогли до меня достучаться, я должен платить сотни долларов за сохранение старых почтовых адресов и электронной почты?!» Я вежливо объяснил ему, что рекламный отдел и редакция — два разных подразделения и я не гарантирую точность рекламы, поскольку не могу влиять на содержание буклетов. Стивена это не интересовало; он потребовал скидку на размещение рекламы, чтобы компенсировать ему понесенные из-за прежней ошибки расходы, в противном случае он угрожал вообще отказаться от работы с нами. Я вошел в его положение и пообещал сбросить ему 10 процентов. Это нарушало правила, прописанные в моем контракте. Мне прямо запрещалось давать скидки, которых не значилось в нашем медиаките. Но это была лишь первая из многих моих ошибок.

Обзвонив несколько десятков клиентов, я предоставил еще три скидки и подписал не так уж много контрактов, что было обидно, когда я узнал, что состав клиентов Let’ Go каждый год обновляется на 95 процентов. Помимо того что от меня не было никакого дохода — когда клиент требовал возмещения убытков прошлогодней рекламы, я соглашался, растрачивая деньги редакции. Сочувствуя клиентам и пытаясь выполнить их требования любыми возможными способами, я помогал им за свой счет, точнее, за счет компании. Это показалось мне катастрофой, и в конце концов я решил уволиться.

Был далеко не один случай, когда я проявлял себя не знающим меры да­ющим. В 14 лет я решил нырять с вышки. Я преисполнился решимости овладеть этим видом спорта в совершенстве, представляя, как буду делать в воздухе сальто, а потом изящно, без брызг уходить в воду. Правда, делать сальто я не умел, а вдобавок, как выяснилось, боялся нырять. За отсутствие гибкости мои товарищи по команде на тренировках называли меня Франкенштейном. Однажды тренер принес в бассейн метроном, чтобы научить меня правильно распределять время в процессе прыжка. Промучившись со мной несколько часов, он понял, что я абсолютно лишен чувства ритма.

В течение следующих четырех лет я тренировался по шесть часов в день. И упорство мое было вознаграждено: я дважды становился финалистом первенства штата, дважды попадал в молодежную олимпийскую сборную. Я стал образцом американского ныряльщика. Потом я высту­пал на соревнованиях Студенческой спортивной ассоциации, учась в Гарварде, — и кто знает, как сложилась бы моя спортивная карьера, если б за несколько месяцев до крупных соревнований я не взялся добровольно тренировать двух своих будущих соперников. Я учил их новым прыжкам, критиковал их навыки и открыл секрет плавного вхождения в воду.

Эти благодарные ученики отплатили мне тем, что обошли меня — пусть даже всего на несколько очков — на первенстве штата.

Попав в Let’s Go, я снова принялся оказывать людям любезности за свой счет. Я, конечно, помогал клиентам экономить деньги, но при этом был слабаком, разоряющим компанию и жертвующим своими кровными комиссионными. Однако спустя неделю мне случилось познакомиться с новым помощником менеджера, должность которого была создана на доходы, что принес компании мой предшественник. Работая помощником менеджера, эта девушка добывала деньги на учебу. И я получил вдохновение, в котором так нуждался: понял, что от меня зависит благополучие моих коллег. Я тогда был молоденьким студентом и еще не имел ни жены, ни детей, но мог считать себя представителем студентов колледжа, ищущих работу для того, чтобы платить за учебу и приобретать профессиональный опыт. Я мог вести себя как тряпка, когда речь шла исключительно о моих собственных интересах, но, став представителем студенческого братства, я преисполнился решимости драться за его интересы.

Перед жаркими переговорами с бессердечным французом, хозяином отеля, требовавшим скидку, я подумал о доходах, благодаря которым будут созданы новые рабочие места, и решил упереться изо всех сил. Кроме того, я пустил в ход тактику сбалансированных отношений: если я предоставлю скидку ему, то мне придется поступить так же и с другими клиентами. Значит, мне надо было проявить последовательность. В конце концов этот француз заплатил полную цену за размещение своей рекламы.

Через четыре месяца я поставил рекорд компании, принеся ей 600 тысяч долларов прибыли и почти удвоив показатели моего предшественника. Мало того, я добыл еще 230 тысяч «холодными» звонками. Я сумел продать самый крупный рекламный пакет за всю историю компании, и на банкете наш президент объявил, что я был одним из лучших среди тех, кто работал в отделе по совместительству. В возрасте 19 лет я стал директором отдела по продаже рекламы и получил в свое распоряжение бюджет больше миллиона долларов; кроме того, в мою задачу входило нанимать, обучать и мотивировать подчиненных.

Вскоре после моего назначения лопнул интернетовский мыльный пузырь. Более дюжины клиентов лишились своего бизнеса еще до начала рекламного сезона, а около десятка сообщили мне, что их бюджеты сокращены и они не смогут возобновить с нами прежние контракты. В результате, когда пыль рассеялась, выяснилось, что Let’s Go потерял 22 верных клиентов и 43 процента выручки в сравнении с прошлым годом. Самый тяжелый удар нанес нам крупнейший клиент. Это был Майкл, вице-президент студенческого агентства путешествий, который в предыдущем году купил у нас самый большой пакет рекламы. «Мне очень жаль это говорить, потому что мы любим ваш журнал и высоко ценим наши с вами отношения, — произнес Майкл и тяжело вздохнул. — Но из-за бюджетных ограничений и упадка туристического рынка мы в текущем году не сможем разместить у вас рекламу. Об этом можно будет говорить только при больших, очень больших скидках».

Понимая, что без рекламы Майкла многие рабочие места в Let’s Go придется сократить, я решил сопротивляться до конца, превратившись в красноречивого адвоката. «Ваши конкуренты отказались от своей рекламы, — сказал я Майклу, — так что перед вами открывается возможность застолбить освободившееся место. К тому же когда еще делать инвестиции, если не во время спада?» Майкл сказал, что поговорит со своим боссом, а потом свяжется со мной. На следующей неделе он позвонил и сообщил плохую новость: он уполномочен разместить у нас рекламу только при условии, что ее объем будет таким же, как в прошлом году, но со скидкой в 70 процентов. Это позволило бы им снизить издержки со 120 до 40 тысяч долларов.

Пытаясь осмыслить сказанное и подсчитать, какую максимальную скидку мы можем себе позволить, я отправился тренировать своих прыгунов в воду. Сидя на краю бассейна, я вдруг понял, в чем заключается кардинальная разница между нырянием с вышки и путеводителем Let’s Go. Индивидуальный спорт — это игра с нулевой суммой, в которой, помогая потенциальному сопернику победить, ты увеличиваешь свои шансы проиграть. В бизнесе, наоборот, возможна стратегия, в результате которой выигрывают все стороны. Интересы моих клиентов не обязательно противоречат моим собственным. Я начал размышлять об интересах Майкла и решил, что его может заинтересовать идея бесплатного распространения нашего продукта в его компании. От коллег я слышал, что наш издательский контракт дает Let’s Go право продавать или санкционировать продажу любого контента журнала, объемом не превышающего двадцать страниц. Я предложил Майклу спонсорство в виде нового продукта: двадцатистраничных буклетов Let’s Go, которые он сможет раздавать своим покупателям. Им такая идея, без сомнения, понравится. Возможно, они дольше задержатся в магазине или захотят вернуться туда еще раз. Поскольку финансироваться это будет из дистрибьюторского бюджета, а не из рекламного, то, может быть, имеет смысл подумать о возможности реализации такого проекта. Вникая в интересы Майкла, я понял, что эти буклеты станут для него еще более ценными, если он будет спонсировать их единолично и там не окажется рекламы других туристических операторов. К нашей обоюдной выгоде, мы договорились об эксклюзивном финансировании, и в конце концов Майкл выделил на Let’s Go 140 тысяч долларов, перекрыв мой прошлогодний рекорд с продажей самого крупного рекламного пакета за всю историю нашей компании.

В то время как тактика защитника и сбалансированные отношения помогли мне стать более напористым в переговорах, в результате которых выигрыш одной стороны предполагает проигрыш другой, перспективные платежи помогли мне увеличить размер общего пирога и успешно провести переговоры об обоюдном выигрыше. В конечном счете, несмотря на лопнувший пузырь доткомов, этот подход позволил более чем половине наших вернувшихся клиентов увеличить размеры своих рекламных пакетов. Наша компания в результате получила 550 тысяч долларов прибыли, что дало возможность расширить штат и начать две маркетинговые кампании. После нескольких месяцев охоты за уклонявшимися от уплаты клиентами я стал единственным менеджером, которому удалось вернуть все 100 процентов обещанных платежей, не оставив ни одного крупного долга. Меня избрали в совет директоров и наградили премией «Менеджер года» за лидерские качества, преданность компании и деловую хватку. Уроки, полученные мною в Let’s Go, я не забыл и решил посвятить остаток жизни обучению других дающих тому, что помогло мне преодолеть «эффект тряпки для вытирания ног».

Уже много лет ученым известно, что успешные переговорщики пользуются принципами разумного альтруизма. Выполнив сравнительный анализ результатов 28 исследований, голландский психолог Карстен де Дрей пришел к выводу, что лучшими переговорщиками являются не берущие и не чрезмерно самоотверженные дающие. Первые слишком сильно сосредоточены на цене: для них переговоры — это игра с нулевой суммой, состязание, в котором обязательно должны быть выигравшие и проигравшие, потому берущие не доверяют партнерам, ведут себя агрессивно и упускают возможные выгоды от установления взаимопонимания с партнерами. Самоотверженные дающие делают слишком много уступок, оказывая другой стороне услуги за свой счет. Самыми эффективными переговорщиками являются разумные альтруисты: они проявляют большую заботу о своих интересах, а также большую заботу об интересах партнеров. В поисках выгоды для себя и для других разумные альтруисты мыслят более сложными категориями, чем берущие и чрезмерно самоотверженные дающие, что позволяет им находить удобные для обеих сторон решения, которые представители других категорий упускают из вида. Вместо того чтобы отказываться от выгод, как это делают самоотверженные дающие, разумные альтруисты сначала создают выгоду. Когда наступает момент дележа пирога, то он благодаря их усилиям становится больше и каждому участнику переговоров достается большая доля. У разумного альтруиста появляется возможность не только больше дать, но и больше взять.

Осознание идеи увеличения пирога стало поворотным пунктом в карьере Лилиан Бауэр. Несмотря на то что она научилась осаживать зарвавшихся клиентов и ограничила время на содействие просьбам берущих, она все же не хотела отказываться от бескорыстной помощи дающим и обменива­ющим. Когда в ее участии нуждался молодой сотрудник, не похожий на берущего, Лилиан помогала ему со всем пылом самоотверженного альтруиста, жертвуя временем, графиком и личными потребностями.

Джейсон Геллер открыл для себя более разумный подход: он нашел способ увеличить количество отданного, причем сделал это без ущерба для своего личного и рабочего времени. Геллер побуждал других брать на себя часть работы, он предоставлял им возможность проявить себя в качестве дающих, но сам при этом избегал перегрузки. Когда младшие аналитики обращались к нему как к старшему менеджеру, он приглашал их на обед вместе с несколькими другими новыми менеджерами, что давало последним возможность посоветоваться с Геллером, а заодно и поучить молодежь. «Для них это прекрасный способ заручиться поддержкой менее опытных сотрудников», — говорит Джейсон. Вместо того чтобы делать все самостоятельно, Геллер сводит молодых аналитиков со старшими коллегами, и те делятся своими знаниями и опытом.

После того как ей сказали, что она слишком великодушна, Бауэр усвоила ту же линию поведения, что и Геллер. Она стала проводить групповые консультации вместо индивидуальных. «Я спросила себя, — рассказывает она: — “Неужели я единственный человек, который способен помочь в той или иной ситуации?” Я постаралась не думать о себе как об уникальном источнике знаний и начала сводить людей, чтобы они помогали друг другу. Теперь я вполне откровенна со своими подопечными. Я говорю им: “Кто-то учил меня, я учила вас, а теперь настал ваш черед поделиться знаниями. Такова жизнь: если люди относятся к вам с великодушием и щедростью, то вы должны передать эту щедрость дальше”».

Решив не тащить больше эту тяжкую ношу в одиночку, Бауэр увеличила размер пирога, что сделало ее бескорыстие более эффективным, а ее саму защитило от чрезмерной траты времени. «Если в вашей компании дающие, берущие и обменивающие работают в обычной пропорции, — говорит Бауэр, — то вы можете многое сделать, чтобы распространить в коллективе манеру дающих, подавить проявления наиболее агрессивных берущих и склонить обменивающих к альтруизму. Это вселяет энергию и приносит удовлетворение. Можно сказать, действует как наркотик».

Вместо того чтобы думать, будто они обречены всю жизнь быть тряпками, о которые все кому не лень вытирают ноги, успешные дающие понимают, что только от их осознанного каждодневного выбора зависит, каких результатов они достигнут в спорных и конфликтных ситуациях. Опасность заключается не в самом альтруизме как таковом, а в упорной приверженности одному и тому же стилю отношений с людьми в любых контактах с ними. Как говорит об этом психолог Брайан Литтл, даже если альтруизм — ваша первая натура, способность преуспевать все равно зависит от умения развить в себе привычку взаимовыгодного подхода к ситуациям, привычку, которая постепенно станет вашей второй натурой. Хотя многие дающие начинают с неудач, связанных с чрезмерной верой в искренность чужих намерений, они со временем учатся выявлять в своем окружении берущих, переходят от попыток прочувствовать их эмоции к анализу их мыслей и отказываются от безусловного альтруизма, переключаясь на более взвешенный подход щедрого взаимовыгодного обмена. Когда же возникает необходимость дать отпор, успешные дающие готовы воспользоваться скрытыми резервами напористости, которую они черпают в своей преданности близким людям.

Такие метаморфозы произвели большие изменения и в жизни Лилиан Бауэр. Она научилась пользоваться своей врожденной силой — умением отстаивать чужие интересы и угадывать мотивы других людей, она внесла поправки в свое поведение, чтобы больше вкладывать в тех, на кого она может оказывать влияние и побуждать к альтруизму. Результатом стало превращение Лилиан из «тряпки» в успешного дающего. Хотя великодушие и щедрость замедлили ее восхождение к статусу партнера, она все же сумела добиться его довольно быстро. Лилиан Бауэр одной из первых в своем выпуске стала партнером консалтинговой компании.

8

Преображение Скруджа

Почему футбольная команда, отпечаток пальца и имя могут изменить ход наших мыслей

Каким бы эгоистом мы ни считали

некоего человека, в его природе есть,

очевидно, начала, благодаря которым

его интерес направляется к судьбе других людей,

а их счастье становится для него необходимостью,

хотя он не имеет от него никакой прибыли,

если не считать радости от его созерцания.

—Адам Смит, отец экономической науки

В 1993 году Крэйг Ньюмарк уволился из IBM, до этого проработав там 17 лет, и стал специалистом по компьютерной безопасности в компании Чарльза Шваба в Сан-Франциско. Будучи холостяком и недавно переехав в Область залива Сан-Франциско, Ньюмарк попытался оживить там социальную жизнь. В начале 1995 года он стал по электронной почте делиться с друзьями новостями о местном искусстве и технологических достижениях. Слухи распространялись быстро, и люди стали писать не только о событиях светской хроники, но и о создании новых рабочих мест, сдаче и съеме квартир и продаже всякой рухляди. К июню перечень адресов Крэйга разросся до 240 пунктов. Список был слишком велик для прямой переписки, и Крэйг прибегнул к услугам автоматической рассылки. В 1996 году появился сайт, названный Craigslist («Список Крэйга»). К концу 2011 года этот сайт можно было посетить в 700 населенных пунктах в США. Только в Соединенных Штатах его ежемесячно посещают около 50 миллионов человек, что делает сайт Крэйга одним из десяти наиболее популярных сетевых ресурсов — и одним из сорока самых популярных сайтов в мире.

Craigslist процветает благодаря тому, что большинство людей по своей природе — обменивающие. Сайт облегчает куплю-продажу, в ходе которой продавцы и покупатели договариваются о подходящей цене либо обмениваются равноценными товарами или услугами. В принципе Craigslist занимается торговлей путем прямого обмена между людьми, создавая приемлемое равновесие между отдачей и приобретением. «Мы не альтруисты, — пишет Ньюмарк. — В каком-то смысле мы очень похожи на блошиный рынок».

Может ли, однако, такая система функционировать не на принципах равноценного обмена, а на принципах бескорыстного альтруизма?

В 2003 году Дерон Бил, коренной житель Америки родом из Огайо, решил это проверить. Так же как Крэйг Ньюмарк, Бил оказался в чужом городе, где никого не знал. Он начал формировать список друзей по электронной почте. По примеру Craigslist Бил вознамерился создать открытое для всех интернет-сообщество для обмена. Предполагалось, что в этом сообществе люди, которым нужен какой-то предмет, смогут найти тех, кто готов с ним расстаться. Кардинальным отличием системы Била от сайта Крэйга стал запрет на любую куплю-продажу. Сеть была названа Freecycle («свободное обращение»). Все товары в ней отдавались бесплатно.

Эта идея возникла у Била, когда он создал и возглавил программу утилизации отходов производства в рамках некоммерческой организации Rise в Таксоне (штат Аризона). Местные предприниматели начали отдавать Билу бывшие в употреблении вещи, находившиеся в хорошем состоянии, но непригодные к переработке, например компьютеры или пульты управления. В надежде передать эти предметы людям, которые в них нуждались, Бил часами обзванивал благотворительные организации, но без особого успеха. У него самого была старая кровать, от которой он хотел избавиться, но ее не принял ни один благотворительный магазин. Тогда Бил сообразил, что обе эти проблемы он сможет решить с помощью интернета, где легче будет свести дарителей и нуждающихся.

Бил оповестил о создании сети Freecycle сорок друзей, призвав поделиться новостями с их знакомыми. Когда первые участники сети стали присылать свои сообщения, Била едва не хватил удар. Одна женщина предлагала начатый флакон с краской для волос, причем срок годности истекал буквально через несколько часов. «Краску следует использовать быстро, — писала женщина, — так что, если кому-то она нужна, пусть воспользуется ею сегодня вечером». Мужчина из Техаса был готов отдать более нужную вещь — рыболовные снасти, но у него имелось особое пожелание: он хотел отдать эти принадлежности непременно тому, у кого их украли. «Будучи ребенком, тридцать четыре года тому назад, я стянул у одного человека спиннинг. Я до сих пор не могу отыскать того человека и вернуть ему украденное, так что я желаю реабилитироваться хотя бы таким способом». Одновременно с этим сетью стали интересоваться люди, пытающиеся найти лазейку для обмена товарами или предлагавшие разный бросовый хлам — так что поначалу казалось, сеть не выживет.

Однако Бил верил: что для одного человека — хлам, для другого — сокровище. Некоторые и в самом деле предлагали сокровища для пристраивания на сайте Крэйга. Один человек был готов подарить фотоаппарат ценой в 200 долларов в отличном состоянии; другие отдавали даром хорошие компьютеры, телевизоры с плоским экраном, детские сиденья в машину, пианино, пылесосы и тренажеры. В самом начале, в мае 2003 года, в сети состояло тридцать человек. Freecycle расширялась ошеломляющими темпами и в конце 2004 года насчитывала уже 100 тысяч членов в 360 городах мира. К марту 2005 года число посетителей возросло до миллиона.

Недавно социологи Робб Уиллер, Фрэнк Флинн и Соня Зак решили ра­зобраться, что движет людьми, участвующими в системах обмена. Они хотели докопаться до сути оживленных дебатов в среде социологов, многие из которых считают, что прямой обмен товарами, как на сайте Craigslist, — это оптимальный способ передачи ресурсов. Позволяя менять напрямую товар на товар, такие системы, как Craigslist, должны процветать, поскольку люди в большинстве своем — обменивающие. Впрочем, некоторые специалисты предрекают скорее рост таких систем, как Freecycle, где люди отдают одним партнерам, а получают от других, никогда не вступая в меновые отношения непосредственно друг с другом. Эти исследователи убеждены в том, что, хотя такое обобществление обмена опирается в основном на дающих и им могут с успехом воспользоваться в своих корыстных интересах берущие, тем не менее данная система способна столь же облегчить оборот товаров, как и прямой обмен.

Интуитивное объяснение заключается в том, что системы этих двух видов привлекают людей разных типов. Обменивающим интереснее Craigslist, а дающие собираются во Freecycle[34]. Как сказал мне Дерон Бил: «Если бы все люди были берущими, то создать сеть вроде моей оказалось бы попросту невозможно». Впрочем, Уиллер и его коллеги выяснили, что это далеко не вся история.

Несмотря на то что рост Freecycle был главным образом обусловлен притоком людей, склонных к альтруизму и бескорыстию, то есть дающих, эта сеть достигла и куда более впечатляющего результата. Каким-то непостижимым образом Freecycle побуждает обменивающих и берущих поступать в несвойственной им манере. Для того чтобы разобраться, как работает эта сеть, команда Уиллера изучила и сравнила между собой две случайным образом сформированные группы из членов Craigslist и Freecycle. Ученые собрали данные по более чем тысяче участников двух обменных организаций, живущих в десятках населенных пунктов США, определяя с помощью специально составленных анкет стиль их взаимоотношений с людьми и выясняя их предпочтения — склонны они больше брать или отдавать. Каждый из дающих в среднем пожертвовал в сети Freecycle 21 предмет. Берущие, которые по идее вообще ничего не должны были отдавать, на самом деле жертвовали тоже, причем в среднем на девять предметов больше.

Интересный факт: люди часто приходят на этот сайт для того, чтобы что-то приобрести. «Они обычно думают о Freecycle как о способе раздобыть что-то даром. Средний человек, присоединяясь к нам, рассуждает: “Я смогу здесь чем-нибудь на халяву поживиться”, — говорит Бил. — Но потом происходит сдвиг парадигмы. К нам приходят молодые родители, оказавшиеся в тяжелом положении. Им нужны детские коляски, детские кресла в машину, детские кроватки и высокие стульчики. Спустя какое-то время они не продают эти вещи на Craigslist, а отдают их, вернувшись на Freecycle».

Что движет людьми, приходящими, чтобы взять, но которые потом начинают сами отдавать?

Ответ на этот вопрос позволяет понять, почему дающим удается избежать падения на низшие ступени социальной лестницы. Имея дело с отдельными людьми, дающие — что вполне разумно — стараются защититься, просеивая партнеров через сито искренности, и ведут себя как обменивающие, когда сталкиваются с берущими. Однако в условиях групповых отношений у них есть и иной способ удостовериться в том, что их не эксплуатируют: побудить всех членов социума действовать в стиле дающих. Эту тактику предвосхитили Джейсон Геллер и Лилиан Бауэр, которые прямо просили своих бывших и нынешних подопечных в благодарность за свою помощь заниматься с менее опытными коллегами. А еще раньше ровно то же делал самый известный по версии Fortune дающий Кремниевой долины — Адам Рифкин. Он призывал всех, кому он когда-то помог, поддерживать других людей в своей социальной сети — и в ней постепенно возобладал дух альтруизма. Как я уже писал во вводной главе, люди редко придерживаются какого-то одного стиля взаимоотношений во всех сферах своей деятельности. Если в группе приняты нормы дающих, то ее члены усвоят эти нормы, даже если они по природе более склонны быть берущими или обменивающими. Данный феномен позволяет снизить риск того, что альтруизм пропадет напрасно. Когда все вкладывают, пирог становится больше и у дающих исчезает необходимость жертвовать больше, чем они получают.

Что особенного есть в тех сообществах, которые побуждают людей становиться дающими? В конце этой главы я познакомлю вас с инициа­тивами многих ведущих мировых компаний и бизнес-школ, призванными стимулировать альтруизм не только у дающих, но и у берущих и обменивающих. Но, разобравшись сначала в причинах успеха Freecycle в «обращении» берущих и обменивающих, мы сможем глубже понять, что могут сделать компании, чтобы воспитать у сотрудников дух бескорыстия. И прежде всего мы должны задать главный вопрос: почему люди вообще что-то отдают?

Споры об альтруизме

В течение почти сорока лет два самых известных в мире психолога ожесточенно спорят о том, является ли решение отдавать чисто альтруистическим или оно в конечном счете все же сугубо эгоистическое. Эти люди знают свое дело. Вместо того чтобы обмениваться чисто умозрительными философскими аргументами, они пришли на поле битвы, вооруженные смертоносным оружием — результатами психологических экспериментов.

Поборник идеи чистого альтруизма Чарльз Дэниел Бэтсон считает, что мы бескорыстно отдаем, когда испытываем сочувствие к бедствиям и страданиям других. Чем больше несчастье этих людей и чем теснее мы с ними связаны, тем сильнее наше сострадание. Если мы сочувствуем человеку, то сосредоточиваем всю нашу энергию, все внимание на том, чтобы ему помочь — не потому что нам станет от этого лучше, а потому что искренне хотим тому человеку добра. Бэтсон утверждает: несмотря на то что некоторые люди способны на более сильное сочувствие, чем другие, и испытывают его чаще, практически любой обладает способностью к состраданию — даже самые закоренелые эгоисты-берущие. Как писал много лет назад Адам Смит: «Сострадание, каковое мы чувствуем, видя несчастья других <…> присуще не только добродетельным и человечным людям, хотя они, наверное, склонны к нему в наибольшей степени. Самые отпетые головорезы, самые закоренелые нарушители законов общества не лишены вовсе этого чувства».

Адвокатом дьявола в споре выступает Роберт Чалдини, который утверждает, что такой вещи, как чистый альтруизм, не существует в природе. Он признает, что люди часто проявляют благородство, великодушие, бескорыстие и заботливость, но не думает, что такие формы поведения являются по своему происхождению чисто альтруистическими. Ученый полагает, что, когда другому больно, нам тоже становится больно, и поэтому мы помогаем. Первый тезис Чалдини заключается в том, что если сочувствие и заставляет нас помогать ближнему, то вовсе не потому, что наша цель — принести пользу этому человеку. Чалдини считает, что, когда кто-то другой попадает в беду, мы расстраиваемся, печалимся или испытываем чувство вины. Для того чтобы сгладить негативные переживания, мы помогаем. Чалдини собрал данные многочисленных исследований, которые позволяют утверждать, что это действительно так: люди приходят на помощь ближним, когда ощущают — в связи с их бедственным положением — беспокойство, печаль или вину.

Бэтсон возражает: верно, что люди иногда помогают другим, чтобы избавиться от негативных чувств, но это не единственная причина подобных поступков. И негативные чувства не всегда побуждают к помощи другим. Если мы ощущаем страдание, печаль или вину, то наша цель — избавиться от неприятных переживаний. В некоторых случаях мы избираем тактику помощи, но чаще прибегаем к другим способам — отвлекаемся от тягостных воспоминаний или стремимся покинуть неприятный контекст. Бэтсон предлагает способ разделять ситуации, когда сочувствие побуждает нас помогать другим, на те, в которых мы стремимся утишить чужую боль, и те, в которых мы преодолеваем боль собственную. Если цель — уменьшить наши страдания, мы выбираем любой способ, который поможет. Если же мы хотим помочь в болезненной ситуации другому человеку, то делаем это, даже если оно нам дорого обходится и какое-нибудь другое поведение могло бы облегчить наши переживания.

В одном из экспериментов Бэтсон и его коллеги ставили испытуемых перед выбором: наблюдать, как незнакомую им женщину бьет током, или покинуть помещение, чтобы избежать стресса. Неудивительно, что 75 процентов испытуемых ушли. Однако из тех, кто испытывал к ней сострадание, ушли только 14 процентов; 86 процентов остались и начали требовать, чтобы их с той женщиной поменяли местами. Из тех, кто остался помочь, люди, испытывавшие сильное сострадание, были готовы вытерпеть в четыре раза больше ударов током, чем сопереживавшие в меньшей степени. Бэтсон и коллеги продемонстрировали этот феномен более чем в дюжине экспериментов. Даже в тех случаях, когда люди могли снять стресс, просто покинув помещение, они, если испытывали сострадание, оставались и помогали чем могли, жертвуя своим временем и душевным спокойствием. Опираясь на эти данные, Бэтсон заключил, что стремление избавиться от негативных чувств — не единственная причина, по которой люди помогают друг другу; данный вывод подтверждается 85 независимыми исследованиями других авторов.

Однако Чалдини, один из самых видных современных мыслителей, и не подумал признавать свое поражение. Он признает, что сострадание может подвигнуть человека на помощь. Чувства заботы и сострадания, несомненно, побуждают нас действовать во благо других, жертвуя личными интересами. Но Чалдини отнюдь не убежден, что в этих случаях нами движет чистый альтруизм. Он утверждает, что, сочувствуя попавшей в беду жертве, мы настолько сильно привязываемся к ней эмоционально, что переживаем единение с нею. Мы сливаемся с нею и начинаем чувствовать то же самое, что и она. Наша самость растворяется в жертве. Я снова процитирую Адама Смита: «Силой воображения мы ставим себя в его положение, мы начинаем думать, что испытываем те же страдания, мы внедряемся в его тело и становимся, в известной мере, этим человеком, мы составляем в голове некоторое представление о его ощущениях и даже отчасти их испытываем».

Чалдини и его коллеги провели многочисленные эксперименты, подтверждающие эту точку зрения. Сочувствие (эмпатия) приводит к ощущению единения, перекрыванию ощущения себя и другого, а это, в свою очередь, вызывает желание помочь. Команда Бэтсона возражает: это и есть альтруизм. Если мы сопереживаем до такой степени, что сливаемся с другим человеком, то заботимся о нем так же, как о себе. Мы перестаем ставить свои интересы выше его интересов и помогаем из чистого альтруизма.

Патовая ситуация.

Оба лагеря согласны в том, что сопереживание ведет к помощи. Оба лагеря признают, что чувство слияния является ключевой причиной помощи. Но противники непримиримы, поскольку одни считают это проявлением альтруизма, а другие — проявлением эгоизма. Лично я полагаю, что истина лежит по середине, и открыл ее Дерон Бил. Когда он создавал Freecycle, им двигало стремление забрать вещи со свалок и передать их тем, кто в них нуждался. Но он сделал это отчасти и для своей пользы. Он руководил программой утилизации, его склад был набит вещами, которые он не мог ни использовать, ни выбросить, а шеф настаивал на том, что надо освободить помещение. Кроме того, Бил имел и шкурный интерес — ему требовалось избавиться от старого матраца, который занимал место в доме. От него отказались все друзья Била, кроме того, матрац был слишком тяжел, чтобы оттащить его на свалку. Пришлось бы нанимать грузовик и платить деньги за него, а потом и за утилизацию. Бил решил, что дешевле и проще сбагрить матрац кому-нибудь в интернете.

Именно по этой причине на страницах Freecycle появились берущие и обменивающие, так как сайт оказался идеальным местом, чтобы избавиться от ненужных вещей, которые едва ли удалось бы сбыть на Craigslist. Однако люди, поначалу стремившиеся просто спихнуть в хорошие руки какие-то вещи, вскоре начинали заботиться о других — Бил имел возможность наблюдать это на собственном опыте. Когда с ним связался человек, готовый забрать матрац, Бил пережил чувство восторга. «Сначала я думал: как здорово, что я от него избавился, как мне теперь будет хорошо, — рассказывает он. — Но когда в дом вошел человек, готовый забрать ту штуковину, и принялся меня благодарить, я испытал настоящее счастье. Оказывается, это был лишь отчасти эгоистический поступок. Я помог кому-то другому, и осознание сделало меня счастливым. Мне стало так чертовски хорошо, что я начал раздавать и другие вещи».

Посвятив десять лет исследованию этого вопроса, я пришел к выводу, что переживания Била — скорее правило, чем исключение. Единение и слияние с другими есть проявление разумного альтруизма. Желание отдавать зиждется на коктейле из разных мотивов, на стремлении помочь как другим, так и себе. Берущие и обменивающие склонны отдавать, если чувствуют, что могут действовать в чужих и своих интересах одновременно. Исследователь поведения приматов Франс де Валь пишет в книге «Эпоха сопереживания»: «Разделение людей на эгоистов и альтруистов — это, возможно, заблуждение. Зачем пытаться отделить себя от другого или другого от себя, если совмещение себя и другого является залогом нашей склонной к сотрудничеству натуры?»

Вспомните «Википедию», сетевую энциклопедию, созданную тремя миллионами добровольцев, из которых около 100 тысяч пишут в нее статьи регулярно. Когда этих людей спрашивали о том, что ими движет, очень немногие говорили о каких-то эгоистических мотивах — завязать новые контакты, создать репутацию, избавиться от одиночества или ощутить свою нужность и значимость. Впрочем, и относительно альтруистическая ценность — помочь другим — тоже не была единственным фактором. Авторы «Википедии» не обязательно дающие во всех сферах своей жизни, но они добровольно жертвуют своим временем, чтобы писать и редактировать статьи для уникальной энциклопедии. Почему они это делают? Во всех исследованиях психологи называют две главные причины: во-первых, работа над «Википедией» доставляет авторам удовольствие, и, во-вторых, они считают, что информация должна быть бесплатной. Для многих участие в создании «Википедии» — это проявление разумного альтруизма: они сами получают от этого радость и несут ее другим.

Бил тоже считает, что разумно-альтруистическая структура Freecycle является одной из главных причин растущей популярности этой сети. Избавление от ненужных вещей и одновременно помощь другим является эквивалентом экономики дарения, которую Адам Рифкин воплощает в своих «пятиминутных услугах»: мне самому это практически ничего не стоит, но зато приносит кому-то огромную пользу. Надо заметить, что в официальном заявлении о задачах Freecycle подчеркнуты два преимущества: посетители могут помочь другим и извлечь выгоду для себя. Миссия сайта — «создать всемирное движение дарения, сокращающее расходы, сберегающее ресурсы, разгружающее свалки и делающее своих членов сильнее за счет принадлежности к большому и дружному сообществу».

Помимо разумно-альтруистического устройства у Freecycle есть еще одна черта, побуждающая людей дарить. Понять механизм этого влияния нам поможет история об одном французском консультанте, который годами боролся за то, чтобы завоевать доверие своих потенциальных клиентов и, лишь потратив на борьбу много лет, понял и осознал силу чувства принадлежности к сообществу.

Превращение врагов в союзников

В 2008 году, когда разразился глобальный финансовый кризис, одной из его жертв стала французская компания, которую я здесь назову Nouveau. Штаб-квартира Nouveau располагалась в маленьком городке Центральной Франции, который мог похвастать разве что своей любимой футбольной командой. Учредители выбрали этот городок, движимые желанием возродить его былую славу. Но его население сокращалось, доходы падали, и владельцы начали подумывать о переезде в более крупный город. Руко­водители Nouveau в последний раз попытались спасти штаб-квартиру путем кардинальной реорганизации. В поисках спонсора СЕО опубликовал просьбу о предложениях со стороны консалтинговых компаний. Nouveau была готова сотрудничать с любой компанией, которая предоставила бы приемлемые предложения, за исключением одной конкретной, которая не внушала доверия. Эта компания годами работала с главным конкурентом Nouveau, и начальство последней опасалось попадания инсайдерской информации в руки недоброжелателей — случайного или преднамеренного.

Один из ведущих партнеров попавшей под подозрение консалтинговой компании — назовем его Филиппом — знал о недоверии, которое питали к ней руководители Nouveau. В прошлом компания Филиппа неоднократно предлагала им услуги, но всякий раз получала отказ. Консультанты без устали твердили о политике строгой конфиденциальности, но в Nouveau не хотели клевать на эту приманку. В конце концов консультанты пришли к выводу, что предлагать услуги Nouveau — пустая трата времени. Однако Филипп искренне желал Nouveau успехов. Он подготовил и представил проект реорганизации, после чего его сотрудники устроили мозговой штурм: как доказать, что им можно доверять?

Компания Филиппа была последней из тех, кто сделал предложение Nouveau. Для встречи Филипп прибыл в штаб-квартиру Nouveau в сопровождении пяти консультантов. Делегацию препроводили в зал переговоров, где ее ждали десять высших руководителей Nouveau. Представители двух компаний сели друг напротив друга. Команда Филиппа озвучила свой проект, на что руководители Nouveau отреагировали тяжелым молчанием. Потом один из них сказал: «Нам нравится ваше предложение, но мы не можем вам доверять. Зачем нам вступать в деловые отношения с вами? Откуда нам знать, что вы будете блюсти наши интересы?» Филипп напомнил о политике конфиденциальности, о кодексе чести, о том, что репутация фирмы зависит от приверженности высочайшим стандартам в работе с клиентами, но все эти заверения не возымели никакого действия. Руководство Nouveau «включило глухое ухо».

Все логические аргументы были исчерпаны, и Филипп пустил в ход последние резервы. Он открыл портфель и извлек оттуда синий шарф — символ местного прославленного футбольного клуба. Надев шарф на шею и выказав свою принадлежность к сообществу городских патриотов, Филипп торжественно произнес: «Мы много лет пытались убедить вас в том, что нашей политике конфиденциальности можно доверять. Поскольку мы не можем высказать это словами, мы продемонстрируем вам нашу честность другим способом». Пятеро спутников Филиппа последовали его примеру и повязали на шею синие шарфы.

Руководители Nouveau были поражены. Они спросили, кто из партнеров возьмет на себя руководство проектом. Филипп встал и сказал: «Руководить проектом буду я. Мы можем начать работу после августовских отпусков. Я могу этим заняться, тем более что живу по соседству».

Через несколько часов договор о сотрудничестве был подписан.

Руководители Nouveau не знали, что Филипп — их земляк. «Перед ними стояла задача серьезнейшей реорганизации, — говорит Филипп, — и то, что этим будет заниматься человек, которому небезразличен их город, человек, живущий в нем, было большим плюсом для руководства и сотрудников компании. У нас появилось нечто общее».

Объединяющие мотивы оказывают большое влияние на бескорыстное поведение. В одном исследовании британские психологи отобрали некоторое количество болельщиков клуба Manchester United. Идя по улице, эти люди видели на лужайке державшегося за лодыжку человека, катавшегося по траве от боли. Вопрос заключался в том, помогут ли они ему?

Все зависело от того, какая футболка была на человеке. Если это была обычная футболка, то помочь ему изъявляли готовность 33 процента испытуемых. Если же на ней была символика Manchester United, то на помощь бросались уже 92 процента болельщиков. Йельский психолог Джек Дови­дио называет это «активацией общей идентичности». Когда люди разделяют свою идентичность с кем-то другим, то бескорыстная помощь ему приобретает черты разумного альтруизма. Помогая человеку из нашей группы, мы одновременно помогаем себе, так как действуем на благо группы[35].

Чувство общей идентичности стало главной причиной быстрого роста сети Freecycle и необычайно высокого уровня бескорыстного дарения внутри нее. Когда профессор Калифорнийского университета в Беркли Робб Уиллер и его коллеги сравнивали между собой членов Craigslist и Freecycle, их интересовала степень, в какой члены обеих групп чувствовали свою спаянность. Чем сильнее было ощущение идентичности, тем больше опрошенные рассматривали Craigslist или Freecycle как важный элемент своего образа, считали эти сообщества отражением своих базовых ценностей. Чем больше была степень спаянности, тем сильнее опрошенные чувствовали себя частью значимых сообществ Craigslist или Freecycle. Но где ощущение идентичности и спаянности сильнее — в Craigslist или во Freecycle?

Ответ зависит от того, как много член того или другого сообщества получил от сайта. Для тех, кто приобрел или купил несколько вещиц, разницы в ощущениях идентичности и спаянности между двумя сайтами не было. Этим людям оба сервиса нравились в равной степени. Но для получивших или обменявших множество вещей разница была ощутимая: люди говорили о большей привязанности к Freecycle, чем к Craigslist. Такой вывод оставался верным даже после введения поправок на склонности членов сообществ к альтруизму: независимо от того, дающие они или нет, люди, часто пользующиеся данными сайтами, отдают предпочтение Freecycle. Почему же они предпочитают идентифицировать себя с сообществом, в котором отдают вещи даром, а не меняют на равноценные товары?

Команда Уиллера утверждает, что существует две главные причины того, почему получение благ вызывает абсолютно разные чувства в системах всеобщего альтруизма и в системах равноценного обмена. Первое отличие заключается в условиях обмена. При прямом обмене он является экономической транзакцией. Когда члены сообщества покупают какой-то предмет в Craigslist, они знают, что продавцы стараются извлечь из сделки максимальную выгоду, не заботясь об интересах покупателей. Напротив, в обстановке всеобщего альтруизма дающие не получают ничего ощутимого от тех, кто принимает их дары. Когда же член сообщества что-то получает на Freecycle, он получает подарок без каких-либо сопутствующих условий. По мнению Уиллера и его коллег, это позволяет утверждать, что дающий мотивирован действовать в интересах получателя больше, чем в своих собственных, что свидетельствует о заботе о нем, не связанной с ценностью самого предмета. В сравнении с экономической транзакцией дарение уже само по себе обладает ценностью.

Второе отличие связано с тем, кто именно несет ответственность за благо, которое вы получаете. Когда вы покупаете на Craigslist, если вы получаете предмет по хорошей цене, то можете приписать эту удачу своему умению вести переговоры или доброте (наивности) конкретного продавца. Вы обмениваетесь ценностями с другим индивидуумом, передавая их друг другу. Собственно сообщество Craigslist ничего вам не дает. «В результате участники прямого обмена менее склонны идентифицировать себя с группой, потому что не получают эмоциональных стимулов от своей принадлежности к ней», — пишет Уиллер. С другой стороны, в обстановке общего альтруизма само сообщество является источником даров, которые вы получаете. Эффективная система всеобщего дарения в типичном случае предполагает цикл обменов со следующей структурой: человек А отдает что-то человеку Б, который, в свою очередь, отдает еще что-то человеку В. Если члены Freecycle получают множество предметов от разных людей, то они приписывают благо всей группе, а не ее отдельным членам.

Вместе эти две силы облегчают возникновение и укрепление уз, связывающих членов Freecycle. Люди думают, что они не покупают какие-то предметы у других лиц, а получают их в дар от сообщества. Возникающее в результате чувство благодарности и доброжелательности означает, что люди начинают идентифицировать себя с сообществом, видеть себя неотъемлемой частью Freecycle. Как только ощущение этой идентичности Freecycle возникает, люди становятся готовы делать подарки всякому, кто разделяет ее с ними. Это обстоятельство усиливает желание дарить всем членам сообщества, выискивать людей, чтобы предложить им в ответ на просьбу о помощи ненужные самим вещи. Отдавая их, берущие имеют возможность считать, что они ничего не теряют, но, соблюдая правила безвозмездной отдачи, могут получать желаемое бесплатно. Для обменивающих — поскольку они не могут оплачивать полученные вещи — самым лучшим решением является оплата вперед, тем более что они, как правило, помогают таким же, как они сами. Подобное, например, происходит с людьми, отдающими детские вещи: делая это, они воспитывают у себя чувство взаимовыручки, так как могут дарить ненужное им больше имущество таким же родителям, оказавшимся в ситуации вроде той, в которой они сами были недавно. Такое дарение вызывает ощущение равноценного обмена.

Люди проявляют большую готовность к дарению, если ощущают себя частью единого сообщества. Но не все индивидуумы или группы одинаково привлекательны для идентификации такого рода. В Freecycle есть кое-что еще, некая изюминка, которая питает чувство единства с сообществом. Значение этого фактора хорошо понимал Адам Рифкин.

В поисках оптимальной индивидуальности

В первый раз встретившись с Адамом Рифкином, я попросил его рассказать о самом интересном человеке в его сети. «Мой любимый персонаж, — ответил он, — это Адам Рифкин».

Между прочим, Адам говорил не о себе. Он завязал тесные отношения с другим человеком по имени Адам Рифкин — голливудским сценаристом, режиссером, продюсером и актером, который принимал активное участие в создании таких фильмов, как «Детройт — город рока» и «Хи-Мен». Для того чтобы избежать путаницы, я буду называть его Адамом Голливудским, а его тезку — Адамом-Пандой.

В 1992 году, когда Адам Голливудский был на старте своей карьеры, Адам-Панда приехал в Лос-Анджелес, чтобы писать докторскую диссертацию в Калифорнийском технологическом институте. Иногда люди, хотевшие связаться с Адамом Голливудским, по ошибке звонили Адаму-Панде. Так что последний решил связаться с тезкой, чтобы покончить с путаницей, и выложил свой телефон в интернете. За три последующих года не было ни одного ошибочного звонка. В 1996 году Адам Голливудский приехал в Нью-Йорк, и некий друг показал ему сайт Адама-Панды. «Я ничего не понимал в интернете, но его возможности произвели на меня неизгладимое впечатление. Мне тоже несколько раз звонили по ошибке, и я решил сразу позвонить этому человеку».

На Восточном побережье было утро, а на Западном еще только-только занимался рассвет. Пронзительный звонок вырвал Адама-Панду из сладких объятий Морфея.

Адам-Панда (сонно): «Алло?»

Адам Голливудский: «Адам Рифкин? Это говорит Адам Рифкин».

Адам-Панда: «Я ждал вашего звонка целую вечность».

На первый взгляд, между двумя людьми не было ничего общего. Насколько они знали, родственниками друг другу они не приходились. Панда появился на свет и вырос в Нью-Йорке. Адам Голливудский был родом из Чикаго. Панда работал инженером-программистом; Адам Голливудский делал фильмы. Но, встретившись, они сразу потянулись друг к другу. «У того, другого Адама очаровательный характер, — говорит Адам-Панда. — Его карьера в Голливуде и моя — в Кремниевой долине схожи, в них много больше общего, чем я мог бы предположить. Каждый раз, когда меня спрашивают, нет ли у меня знакомых в Голливуде, я начинаю с него. Адам помог бесчисленному множеству знакомых мне людей. В Голливуде масса “нарциссов” и эгоцентриков, но Адам великодушен и добр. Похоже, что мы исповедуем одну и ту же философию».

«Адам-Панда — чудесный парень, — говорит Адам Голливудский. — У нас одинаковое чувство юмора. Мы не считаясь помогаем друг другу. Мы делаем это не задумываясь; мы просто совершаем то, что считаем полезным». Адам-Панда стал тем человеком, который представил Адама Голливудского пользователям Twitter. Когда Адам Голливудский делал для Showtime программу под названием «Взгляд», Адам-Панда пригласил его в Северную Калифорнию для просмотра материалов в YouTube и Twitter. Почему два Адама Рифкина так тесно сблизились?

Если вы решите, что дело в совпадении имени и фамилии, то окажетесь правы; судя по всему, отчасти так оно и есть. Бретт Пелхэм, психолог из Университета Буффало, заметил, что мы обычно предпочитаем людей, места и вещи, которые напоминают нам о нас самих. Так как мы охотно связываем имена с идентичностью, нас привлекают важные решения, напоминающие нам о наших именах. Для того чтобы это проверить, Пелхэм и его коллеги задумали и провели ряд довольно занятных экспериментов.

В пяти разных исследованиях они обнаружили, что у людей есть склонность в конце жизни поселяться в местах, названия которых похожи на их имена. В одном исследовании авторы взяли названия сорока крупнейших городов США и сопоставили их с сотней самых распространенных имен, первые три буквы которых совпадают с буквами в названиях городов. Потом они выяснили, насколько эти имена популярны в соответствующих городах в различных возрастных группах. Оказалось, что вероятность встретить имя Джек в Джексонвиле в четыре раза больше, чем встретить имя Филипп, несмотря на то что в целом по стране эти имена встречаются с равной частотой. (Вероятно, все Филиппы уехали в Филадельфию и там их теперь больше, чем Джеков.) Причем дело здесь не в том, что людей называют в честь родных городов, нет, они сами переезжают в такие города, названия которых напоминают их имена. (По теории вероятностей женщин по имени Джорджия должно быть в два раза больше в Джорджии, так как в имени и названии совпадают все буквы.)

То же самое касается выбора профессии. В 1990 году по распространенности имя Деннис занимало в США 40-е место. Джерри — 39-е, а Уолтер — 41-е.

В США 270 дантистов по имени Джерри.

В США 257 дантистов по имени Уолтер.

Сколько в США дантистов по имени Деннис?

По статистике их должно быть меньше 270, но больше 257.

На самом деле их 482.

Если вас зовут Деннис, то у вас в два раза больше шансов стать дантистом, чем у людей с именами Джерри и Уолтер, несмотря на то что эти имена встречаются приблизительно с такой же частотой, как и Деннис. В другом исследовании было показано, что люди с фамилией Лойер (в переводе на русский «адвокат». Прим. ред.) на 44 процента чаще, чем при случайном выборе, становятся адвокатами. Во всяком случае работать адвокатами они идут чаще, чем, скажем, врачами. То же самое справедливо и в отношении людей с фамилией Доктор. Они становятся врачами на 38 процентов чаще, чем если бы выбор был случайным. Подобное притяжение имеет место также и в отношении предметов и людей, которых мы каким-либо образом ассоциируем с собой. Пелхэм и соавторы обнаружили, что люди предпочитают сорта шоколада, крекеров и чаев, в названиях которых содержатся буквы их собственных имен, а кроме того, мужчины и женщины более привлекательны друг для друга, если у них совпадают инициалы. Правда, сами люди утверждают, что совпадение не влияет на интерес. Есть данные о том, что сходство имен влияет на то, кому мы решаем помочь. Ученые Джефф Галак, Дебора Смолл и Эндрю Стивен исследовали более 289 тысяч займов, выданных 23 тысячам заемщиков на Kiva.org, микрофинансовом сайте, где людям одалживают мелкие суммы порядка 25 долларов. Он популярен в странах третьего мира, где такие мелкие займы позволяют начать дело и выбраться из нищеты. Оказалось, люди больше склонны одалживать деньги своим тезкам или коллегам[36].

Оказывается, схожесть личностей усиливает процесс притяжения людей друг к другу: люди с большей готовностью, дружелюбием и открытостью идут навстречу тем, кто напоминает им их самих. Именно это и произошло с двумя Адамами Рифкинами, когда они встретились. Вначале их привлекло друг к другу чисто формальное сходство, но оно открыло путь к знакомству, основанному уже на реальных общих чертах, и два человека начали помогать друг другу.

Однако узы, связывающие Адамов Рифкинов, не ограничиваются совпадением имен. Для того чтобы проиллюстрировать это утверждение, представьте себе, что вы участвуете в каком-то исследовании вместе со студенткой колледжа. Ведущий исследование берет у вас отпечатки пальцев под тем предлогом, что это может что-то сказать об особенностях вашей личности. Потом вы и девушка заполняете анкету. Когда вы уже собираетесь уходить, студентка вдруг извлекает из сумки бумагу. «Преподаватель английского языка в колледже попросил меня найти незнакомого мне человека, который критически разобрал бы мое сочинение. Вы не прочтете его? В нем всего восемь страниц. Потом вам надо будет написать отзыв на одной странице. Отзыв нужен мне завтра утром, в это же время. Вы мне не поможете?»

Вы только что побывали в контрольной группе исследования, проведенного психологом Джерри Бургером. В данной ситуации согласились помочь 48 процентов испытуемых. Людям из другой группы говорили, что у них есть что-то общее со студенткой, позже просившей помочь ей с сочинением. После того как испытуемые заполняли анкеты, исследователи, посмотревшие отпечатки пальцев, говорили: «Это интересно, у вас обоих отпечатки типа Е».

Теперь ваше желание помочь стало сильнее?

Это зависит от того, в какой форме выступает сходство. Одним испытуемым организаторы исследования говорили, что отпечатки пальцев типа Е очень распространены, их имеют 80 процентов населения. Другим, напротив, сообщали, что отпечатки такого типа встречаются редко — в 2 процентах случаев.

Если схожесть была явлением распространенным, то помочь студентке вызывались 55 процентов испытуемых, если же сходство оказывалось редким, то готовность помочь изъявляли 82 процента. То есть одной похожести мало для того, чтобы побудить людей стать дающими. Более эффективно в этом отношении редкое сходство. В исследованиях Пелхэма было показано, что близость имен и названий влияет на выбор места жительства, профессии и супруга, причем эта тяга оказывается сильнее, если имена являются редкими. Нас привлекают люди, места и вещи, с которыми мы делим какую-то общую, но редкую черту. Именно это и создало первоначальные узы, связавшие двух Адамов Рифкинов. Адам Рифкин — редкое имя, и схожесть редких имен стала основой для взаимного притяжения двух людей. В самом деле, исследования Пелхэма показывают, что чем уникальнее ваше имя, тем сильнее вы будете идентифицировать себя с местом, название которого напоминает его.

Для того чтобы объяснить, почему схожесть именно редких признаков обусловливает привязанность, психолог Мэрилин Брюер выдвинула теорию влияния. С одной стороны, мы хотим чему-то соответствовать: мы жаждем связи, общности, принадлежности к коллективу, включенности и единению с другими людьми. С другой стороны, мы стремимся чем-то выделиться, быть единственными в своем роде, быть индивидуальностями. Пока мы идем по жизни, лавируя среди рифов социального моря, эти два побудительных мотива нашего существования постоянно вступают друг с другом в конфликт. Чем сильнее мы связаны с какой-то группой, тем выше риск утраты индивидуальности. Чем больше мы стремимся выделиться на фоне других, тем выше риск потерять чувство принадлежности к сообществу.

Как мы разрешаем такой конфликт? Выход заключается в том, чтобы быть похожим и непохожим одновременно. Брюер называет это принципом оптимальной индивидуальности: мы ищем приемлемые для нас пути влиться в сообщество и одновременно выделиться из него. Самый распространенный способ сделать это — вступить в некую уникальную группу. Жизнь в качестве частицы группы с возможностью делить с нею интересы, идентичность, цели, ценности, навыки, характер и опыт дает нам ощущение связи и принадлежности к коллективу. В то же время жизнь в группе, резко отличающейся от других, позволяет нам ощутить собственную уникальность. Исследования показывают, что люди больше склонны идентифицировать себя с индивидуумами и группами, обладающими с ними самими каким-нибудь весьма редким сходством. Чем более необычной является группа, ценность, интерес, навык или опыт, тем легче образуются узы. Данные научных исследований указывают на то, что люди более счастливы в группах, предоставляющих возможность проявить оптимальную индивидуальность, внушающих чувство включенности и одновременно уникальности. Это группы, принадлежностью к которым мы гордимся; мы чувствуем их спаянность и потому высоко их ценим.

Freecycle поначалу внушала людям ощущение оптимальной индивидуальности тем, что подчеркивала важность охраны окружающей среды. Главная цель сообщества отличалась от всех прочих программ утилизации: вместо того чтобы делать из старых вещей и материалов новые, члены сообщества искали людей, которые могли бы взять вещи, непригодные для утилизации, и не дать им попасть на свалку. Эта общая цель создала и общую идентичность, воспитывая ощущение единства, связывавшего людей поверх идеологических барьеров. Первая группа волонтеров Freecycle в Таксоне состояла из либерального демократа, страстного поборника охраны окружающей среды, консервативного республиканца, не верящего во вредность промышленных отходов, и либертарианца, желающего воодушевить людей и заставить их делать все самостоятельно, не полагаясь на государство и правительство. В ходе роста сети, по мере того как сообщество становилось больше и разнообразнее по составу, каждое подразделение Freecycle начало давать возможность людям подгонять способы дарения под свои собственные интересы и представления. Например, в Нью-Йорке местная группа во время обмена подарками перекрывала улицы в целом квартале.

Поддерживая общую идентичность и допуская возможность уникального самовыражения, Freecycle смог создать альтруистическую систему, основанную на обобщенной взаимопомощи: вы отдаете, чтобы при­нести пользу другим членам сообщества, зная при этом, что кто-то из них обязательно поможет вам. Однако Уиллер и его коллеги нашли в данной системе один не очень приятный подвох. Она зависит от «критической массы доступных для обмена благ»; эта масса «создает положительное отношение к группе, стимулирующее дальнейшее дарение». Другими словами, люди идентифицируют себя с группой всеобщего альтруизма только после того, как получат достаточно благ, чтобы почувствовать, что группа им помогает. В Freecycle такой исход был отнюдь не гарантирован; в конце концов, если бы дающих на сайте затоптала толпа берущих, решивших поживиться даром, то этот самолет, пожалуй, так никогда бы и не взлетел. Как Freecycle сумела накопить первоначальную критическую массу альтруизма и преодолела жажду халявы?

Почему Супермен не жалеет света, а простые люди экономят электричество

В самом начале деятельности Freecycle среди ее членов появился мужчина, которому было 98 лет. Он собирал запчасти к велосипедам и дарил их детям. «Этот человек оказался незаменимой ролевой моделью», — вспоминает Дерон Бил. Жители Таксона идентифицировали себя с ним как с земляком. Когда они видели его великодушие и щедрость, они вспоминали, что он член их уникального сообщества, и испытывали стремление следовать его примеру. Психолог из Нью-Йоркского университета Джонатан Хайдт называет это возвышением, трогательным теплым чувством, которое возникает при виде чужого бескорыстия и, кажется, нажимает «кнопку перезагрузки», стирает отношение холодного цинизма и заменяет его моральным воодушевлением. «В возвышенном состоянии, — пишут Хайдт и его коллега Сара Элгоу, — мы чувствуем, что становимся (пусть на мгновение) менее эгоистичными, и хотим быть альтруистами».

Но не только такого рода идентификация делала старика возвышающей ролевой моделью. Можно в связи с этим вспомнить эксперимент психологов Лейфа Нельсона и Майкла Нортона, которые, случайным образом разделив испытуемых на две группы, попросили членов одной из них перечислить десять главных черт супергероя, а членов другой — десять главных черт Супермена. Потом членам обеих групп предложили записаться волонтерами в службу уборки города. Те, кто писал о супергерое, записывались в волонтеры вдвое чаще, чем писавшие о Супермене. Через три месяца Нельсон и Нортон пригласили всех испытуемых на собрание волонтеров, чтобы приступить к работе. Тех, кто писал о супергерое, пришло в четыре раза больше, чем представителей другой группы. Мысли о супер­герое всколыхнули в душах людей склонность к альтруизму. Почему?

Когда люди думают о супергерое, они наделяют его списком желательных черт, которые могут приложить и к себе. Например, в упомянутом исследовании люди писали о том, что супергерой помогает другим, что он ответственный, и, желая выказать эти альтруистические качества, они записывались в волонтеры. Однако если люди думают о Супермене, то им в голову приходит набор невозможных для обычного человека качеств, почерпнутых из популярного сериала «Приключения Супермена»: «летает быстрее пули, сильный, мощный, как электровоз, и способен перепрыгивать через самые высокие здания». Никто не может быть таким сильным и крутым, так зачем стараться?

На сайте Freecycle дающие своим примером устанавливали вполне достижимые стандарты. Когда члены сообщества видели 98-летнего старика, который даром ремонтирует детские велосипеды, им тоже хотелось сделать что-то подобное. Когда они наблюдали, как другие люди дарят старую одежду или электронику, то чувствовали, что и сами способны на нечто подобное. Мелкие дары, с которых начинался Freecycle, сделали пожертвование и для других людей легким и приятным занятием. В самом деле, Чалдини, например, обнаружил, что люди дают на благотворительность больше денег, если просьба сопровождается фразой: «Даже один цент кому-то поможет». Интересно, что эта оговорка побуждает к благотворительности больше людей, причем они не обязательно дают меньшие суммы, чем собирались. Приемлемость мелких пожертвований привлекает берущих, которым становится неловко сказать «нет», и в то же время нисколько не уменьшает количество даров, которые делают дающие.

Несмотря на то что большинство людей вступило во Freecycle, чтобы даром что-нибудь получить, это не значит, что все они по своей сути берущие. Вступая в сообщество, люди узнают принятые в нем нормы поведения. Когда новые члены Freecycle видят, как другие делают мелкие подарки, у них возникает желание следовать примеру. Сделав альтруизм видимым, Freecycle позволил людям легко понять нормы поведения в сообществе.

Это наглядный и действенный урок, тем более в случаях, когда мы понимаем, насколько сильно зримость альтруизма влияет на стиль взаимо­отношений. Во многих сферах жизни люди в конце концов становятся берущими, потому что не знают, как поступают другие. Буквально через несколько месяцев после начала работы Freecycle Чалдини вместе с коллективом психологов исследовал группу из 800 калифорнийцев, поинтересовавшись, как они расходуют электричество. Ученые спросили людей, насколько важны следующие факторы в принятии решения об экономии энергии:

это позволяет сэкономить деньги;

это помогает защитить окружающую среду;

это полезно для общества;

так поступают другие люди.

На первом месте для опрашиваемых оказался фактор защиты окружающей среды. На втором — польза для общества, экономия денег — на третьем месте, а чужой пример — на последнем. Чалдини и его коллеги решили убедиться в том, что люди верно оценивают собственные мотивации, и провели следующий эксперимент. Они посетили более 400 домов в Сан-Маркосе (штат Калифорния) и случайным образом раздали жителям по одной из четырех табличек, чтобы те повесили их на дверь.

«Сберегайте деньги, экономя электроэнергию: согласно проведенным исследованиям, вы можете сэкономить 54 доллара в месяц, если в летнее время будете пользоваться вентиляторами вместо кондиционеров».

«Защищайте окружающую среду, экономя электроэнергию: согласно проведенным исследованиям, вы можете предотвратить выброс в атмосферу 262 фунтов парниковых газов в месяц, если в летние месяцы будете пользоваться вентиляторами вместо кондиционеров».

«Внесите свою лепту в сбережение энергии для будущих поколе­ний: согласно проведенным исследованиям, вы можете на 29 процентов сократить потребление электроэнергии, если в летние месяцы будете пользоваться вентиляторами вместо кондиционеров».

«Присоединяйтесь к соседям — экономьте электроэнергию: в недавнем опросе, проведенном в домохозяйствах вашего района, выяснилось, что в Сан-Маркосе 77 процентов жителей в летние месяцы пользуются вентиляторами вместо кондиционеров».

Затем команда Чалдини провела сквозной опрос в каждом доме, не зная, какой табличкой пользуются его обитатели. Когда людей спрашивали, насколько сильно их мотивируют эти таблички, жители домов, которым достались тексты, призывающие следовать примеру соседей, сообщали о самой низкой мотивации. Их желание экономить электроэнергию оказалось на 18 процентов ниже, чем у жителей домов, которым достались таблички с призывами беречь окружающую среду, на 13 процентов ниже, чем в домах с табличками, требующими заботиться о будущих поколениях, и на 6 процентов ниже, чем у тех, кому достались таблички с предложением экономить деньги.

Однако, проанализировав счета за электроэнергию, Чалдини и его коллеги обнаружили нечто удивительное: жители домов неверно оценивали собственные мотивации. Больше всех экономили электричество в течение следующих двух месяцев как раз те люди, на дверях которых висели таблички, призывавшие следовать примеру соседей. Призыв оказался действенным: ежедневный расход киловатт-часов в этих домах снизился на 5–9 процентов, а остальные таблички оказались в равной степени неэффективными. Знание о том, что соседи экономят электричество, стимулировало людей делать то же самое.

Однако, возможно, все дело было в том, что на призывы табличек откликнулись в первую очередь те, кто уже и так экономил электричество. Для того чтобы выяснить, влияет ли информация, что соседи берегут электроэнергию, на людей, которые неумеренно ее тратят, команда Чалдини провела еще один эксперимент в трехстах домохозяйствах Калифорнии. На этот раз жителям давали таблички, в которых их траты энергии сравнивались с таковыми в соседних домах в течение последних одной-двух недель. В табличках содержались сведения о том, расходуют ли люди меньше (будучи дающими) или больше (будучи берущими), чем их соседи.

В течение следующих нескольких недель неумеренные потребители электроэнергии значительно снизили свои аппетиты, начав потреблять в среднем на 1,22 киловатт-часа в день меньше. Видя, что соседи экономят электричество, люди получили мотивацию соответствовать среднему уровню и тоже снизили потребление[37]. Однако вся эта информация оказывалась действенной только в тех случаях, когда речь шла о соседях. Чалдини, и соавторы пишут:

Решающий фактор заключался в том, кто входил в группу сравнения — другие жители Калифорнии, другие жители города или ближайшее окружение. В соответствии с идеей о том, что люди больше всего подвержены влиянию со стороны наиболее похожих на них коллективов и индивидуумов, авторитет социальной нормы господствовал тем сильнее, чем теснее оказывалась группа и чем ближе она была данному жителю. На решение экономить электроэнергию наибольшее влияние оказывали те, кто сильнее других походил на людей, принимающих решение, — жители той же общины.

Воодушевившись этим открытием, компания Opower разослала 600 тысячам потребителей письма с сообщениями о тратах энергии, причем в половине писем было указано, сколько электричества расходует адресат в сравнении с соседями. И снова берущие — самые неумеренные потребители — снизили траты электроэнергии, поняв, как много они расходуют. В целом оказалось, для того чтобы заставить людей бережно относиться к энергии, достаточно продемонстрировать им, сколько они тратят в сравнении с местной нормой. Число сэкономленных киловатт-часов оказалось эквивалентно количеству энергии, которую удалось бы сэкономить при повышении платы за электричество на 28 процентов.

Люди бывают склонны к неумеренному потреблению, когда не понимают, что отклоняются от социальной нормы. В таких ситуациях, чтобы мотивировать их к большей отдаче, достаточно ознакомить их с нормой, особенно если эти люди относятся к категории обменивающих. Отчасти привлекательность Freecycle обусловлена тем, что члены данной сети имеют постоянный доступ к норме. Каждый раз, когда некий представитель сообщества предлагает что-нибудь отдать, он делает это абсолютно открыто: остальные видят, насколько часто он жертвует вещи, и стараются следовать его примеру. Так как Freecycle организована по территориальному принципу, ее члены имеют возможность наблюдать, что делают соседи, и это обеспечивает обратную связь: люди понимают, насколько их поведение отличается от заданной местной социальной нормы. Независимо от того, являются люди дающими, берущими или обменивающими, они не желают нарушать стандарты, установленные их соседями, и подчиняются норме.

Сегодня, согласно данным Yahoo!, чаще, чем Freecycle, встречаются только два поисковых запроса: «глобальное потепление» и «переработка отходов». К лету 2012 года Freecycle насчитывала девять миллионов членов в 110 странах мира. Число приходящих каждую неделю увеличивается на 8000 человек. Многие впервые заходят на сайт, движимые ментальностью берущих — желанием получить бесплатно как можно больше вещей. Но, получая блага от группы своих земляков, служащих ролевыми моделями в постоянных, пусть и небольших, актах дарения и создающих альтруистический дух в сообществе, новички и сами все больше и больше проникаются этим духом. В совокупности девять миллионов членов Freecycle ежедневно отдают другим более 30 тысяч вещей суммарным весом почти в тысячу тонн. Если сложить в кучу все, что было подарено через эту сеть в течение последнего года, то получится гора в 14 раз выше Эвереста. Как написал когда-то Чарльз Дарвин, племя, в котором многие люди ведут себя как альтруисты, всегда готовые прийти на помощь друг другу, жертвуя собой ради общего блага, одержит победу над большинством других племен, и в этом проявится сила естественного отбора.

Узнав об успехе Freecycle, я задумался: могут ли такие же принципы быть положены в основу нашей повседневной жизни, в основу деятельности организаций, не связанных с охраной окружающей среды? Что надо сделать, чтобы создать и поддержать альтруистическую систему в компаниях, школах и университетах?

Кольцо взаимности

Когда я пришел работать в Уортонскую школу бизнеса Пенсильванского университета, старейшее в мире учебное заведение, где готовят деловых специалистов, мне пришло в голову устроить в аудитории альтруистический эксперимент. Я объявил студентам, что мы попробуем выполнить упражнение «Кольцо взаимности», придуманное социологами Мичиганского университета Уэйном Бейкером и его женой Черил для компании Humax. Каждый студент может обратиться к аудитории с просьбой, а все остальные, пользуясь своими связями, знаниями и опытом, должны стараться ему помочь. Единственное требование к просьбе звучало так: она должна быть осмысленной, но касаться чего угодно — от поиска работы до совета, куда поехать на каникулы.

Не прошло и минуты, как я столкнулся с возражениями: некоторые студенты были настроены скептически, другие — тревожно. Один студент сказал, что из этой затеи ничего не выйдет, потому что в Уортоне нет да­ющих альтруистов; таких людей надо искать на медицинских и гуманитарных факультетах, а не в бизнес-школе. Другой студент признался, что хотел бы получать советы от опытных коллег, чтобы лучше подготовиться к работе консультантом, но понимает, что это пустые мечты: никто ему не поможет, ибо все они здесь — будущие конкуренты.

Впрочем, уже очень скоро два студента с изумлением наблюдали, как их сверстники пускали в ход все свои умения, навыки и связи, для того чтобы помочь друг другу. Третьекурсник Алекс сказал, что любит парки с аттракционами и пришел в Уортон с надеждой когда-нибудь пробиться в администрацию компании Six Flags. Он не знал, с чего начать, и спросил, не поможет ли кто-нибудь попасть в эту отрасль. Его однокурсник Эндрю поднял руку и сказал, что шапочно знаком с бывшим СЕО Six Flags. Эндрю приложил немало усилий, чтобы связаться с ним, и через несколько недель Алекс получил бесценный совет от бывшего администратора из Six Flags. Студентка-выпускница по имени Мишель призналась, что у нее есть подруга, которая страдает сильной задержкой роста и поэтому не может найти себе одежду по размеру. Выяснилось, что у Джессики, другой студентки, дядя — владелец ателье, и Джессика связалась с ним. Через три месяца подруга Мишель получила комплект сшитой по ее размеру одежды.

Уэйн Бейкер практиковал «Кольцо взаимопомощи» во многих компаниях — от GM до Bristol-Myers Squibb. Бейкер часто сводит вместе руководителей и менеджеров родственных конкурирующих компаний и предлагает им обращаться друг к другу за помощью. Во время одного из таких собраний выяснилось, что руководитель некой фармацевтической компании был готов заплатить 50 тысяч долларов внешнему поставщику за синтез алкалоидов для лечения посткоммоционного синдрома. Этот руководитель попросил собрание помочь ему найти наиболее дешевую альтернативу. У одного из присутствовавших как раз простаивала лаборатория, и он взялся выполнить заказ бесплатно.

«Кольцо взаимопомощи» может быть весьма мощным инструментом. Бад Ахерн, президент CH2M HILL, отметил, что члены руководства его компании являются щедрыми донорами не только потому, что получают сотни тысяч долларов в год, но и потому еще, что стремятся повысить уровень жизни всех сотрудников компании. Бейкер попросил руководителей оценить долларовый и временной эквивалент участия в собрании продолжительностью два с половиной часа. Тридцать человек из одной инженерно-архитектурной консалтинговой фирмы оценили экономию в 250 тысяч долларов и 50 дней. Пятнадцать руководящих сотрудников транснациональной фармацевтической фирмы оценили экономию более чем в 90 тысяч долларов и 67 дней.

Лично я после проведения игры в «Кольцо взаимопомощи» с руководителями, менеджерами и сотрудниками множества компаний, таких как IBM, Citigroup, Estee Lauder, UPS, Novartis и Boeing, был поражен разнообразием выполненных просьб: от работы в Google и помощи в поиске наставника до получения автографа у любимого профессионального футболиста. Но прежде чем все это происходило, многие участники игры, так же как студенты Уортонской школы, сильно сомневались, что кто-то окажет необходимую им помощь. И каждый раз я говорил: «Вы просто недооцениваете количество альтруистов в своих рядах».

В исследовании, проведенном психологами Фрэнком Флинном и Ванессой Бонс, людям поручали подходить в Нью-Йорке к незнакомцам и просить их заполнить анкету. Участники эксперимента рассчитывали, что на просьбу откликнется один человек из четырех, но на самом деле согласился каждый второй. В другом исследовании, тоже проведенном в Нью-Йорке, люди должны были подходить к незнакомцам и просить у них мобильный телефон, чтобы совершить один звонок. Участники ожидали, что дадут позвонить 30 процентов людей, но в действительности их оказалось 48 процентов. Когда испытуемые говорили посторонним, что заблудились, и просили проводить их до ближайшего спортзала, они ожидали, что это сделают 14 процентов людей, но на деле таких оказалось 43 процента. Когда же испытуемым предлагали набрать, спрашивая у прохожих, 1000 долларов на благотворительность, те ожидали, что им потребуется подойти к 210 незнакомцам, каждый из которых даст не больше 50 долларов; в действительности же обратиться пришлось к 122-м, причем каждый дал в среднем больше 60 долларов.

Почему мы недооцениваем число людей, готовых безвозмездно отдавать? По мнению Флинна и Бонс, когда мы стараемся предсказать чужую реакцию, мы думаем об усилиях, которых требует положительный ответ, но не задумываемся, что стоит человеку сказать «нет». Людям неловко отказывать в пустячной просьбе, так как это вызывает чувство вины и смущение. Психологические исследования обращают внимание еще на один фактор — такой же мощный и столь же глубоко укорененный в американской культуре: фактор, заставляющий людей думать, что вокруг не столь много дающих.

Компании, учреждения и школы часто организованы так, что становятся местом для игры с нулевым результатом — там выстраивают жесткую иерархию, выставляют оценки и дают премии, противопоставляя одних сотрудников (учеников, студентов) другим, заставляя их участвовать в соревновании, в котором чей-либо выигрыш оборачивается проигрышем для остальных. В подобной ситуации, как нетрудно предположить, все участники таких игр в той или иной степени приобретают наклонности берущих и в жизни начинают воздерживаться от альтруизма. Это и в самом деле снижает уровень бескорыстия, потому все и недооценивают число людей, готовых бескорыстно отдавать. Со временем, поскольку бескорыстие становится редкостью, дающие начинают ощущать себя меньшинством.

В результате люди, даже если они ведут себя как дающие, начинают опасаться, что окажутся в социальной изоляции, поэтому они принимаются маскировать свои поступки личными эгоистическими мотивами. Еще в 1835 году, посетив Соединенные Штаты, французский историк и философ Алексис де Токвиль писал, что американцы радостно объясняют почти каждый свой поступок с позиций эгоиста. При этом Токвиль видел, что они помогают друг другу и безвозмездно жертвуют временем и богатством ради блага государства, и он поражался: жители США практически неспособны признать, что их действия продиктованы искренним стремлением помочь другим. «Думаю, — писал Токвиль, — что в этом они несправедливы к самим себе». Сто пятьдесят лет спустя принстонский социолог Роберт Вутноу опросил множество американцев, выбравших «альтруистические» профессии — от кардиологов до спасателей. Когда Вутноу задавал им вопрос, почему они делают добрые дела, опрашиваемые ссылались на такие эгоцентрические причины, как «мне нравится коллектив, в котором я работаю» или «это позволяет мне подолгу не бывать дома». Люди не желали признавать, что по своей сути они склонны помогать другим, что они добры, великодушны, щедры и сострадательны. «Наши социальные нормы запрещают нам выглядеть милосердными, — писал Вутноу. — Тех, кто слишком милосерден, мы насмешливо называем “сентиментальными добряками” и “благодетелями рода человеческого”».

По моему личному опыту могу сказать, что именно это происходит в большинстве компаний и университетов: многие люди являются по своей сущности дающими, но подавляют свои наклонности или скрывают их из ложного убеждения в том, что сотоварищи не разделяют их ценностей. Много лет назад психологи Дэвид Креч и Ричард Крачфилд писали, что это создает ситуацию, когда никто не верит, но все думают, будто все верят. В 2011 году было проведено анкетирование первокурсников Гарвардского университета: почти все они признались, что считают сострадание одной из высших ценностей, но думают, что эта ценность является самой невостребованной в Гарварде. Если многие люди лично верят в альтруизм, но допускают, что другие в него не верят, то социальные нормы коллектива смещаются в сторону ценностей берущих. «Идеи могут производить сильнейший эффект, даже если они ложные — когда они превращаются в идеологию, — пишет психолог Барри Шварц. — Эти эффекты возникают из-за того, что иногда, когда люди действуют, опираясь на идеологию, они непреднамеренно и бессознательно подгоняют под нее свое представление о реальности». Если люди предполагают, что другие не являются дающими, то они говорят и ведут себя так, что эти другие действительно начинают воздерживаться от проявлений альтруизма — так разворачивается само­сбывающееся пророчество.

Игра в «Кольцо взаимопомощи», будучи организованной и структурированной формой альтруистического бескорыстия, помогает разорвать порочный круг самосбывающегося пророчества. Первый шаг — это убедиться, что люди начали просить о помощи. Исследования показывают, что в большинстве случаев на рабочих местах люди проявляют бескорыстие в ответ на прямую просьбу. В одном из исследований испытуемые — менеджеры — описывали моменты, когда они оказывали и получали помощь. В 90 процентах случаев оказание помощи происходило в ответ на просьбу о ней. Правда, известно, что, оказавшись в трудной ситуации, мы часто не хотим обращаться к другим. Почти всегда мы сильно смущаемся это делать: мы не желаем выглядеть некомпетентными или жалкими и не хотим обременять других. Как сказал декан Уортонской школы: «Студенты называют это лицедейством; им приходится все время изображать на лице маску успешного человека. В броне не должно быть ни одной трещины; даже узкая щелочка заставляет людей чувствовать свою уязвимость».

Во время вышеописанной игры о помощи просят все, и поэтому у людей нет причин смущаться. Высказывая прямые и конкретные просьбы, они предоставляют возможность потенциальным дающим эффективно приложить свои усилия. Как и во Freecycle, игру «Кольцо взаимопомощи» часто начинают дающие, выступающие в качестве ролевой модели. Но в каждой такой игре с большой вероятностью принимают участие также многие обменивающие плюс несколько человек, предпочитающих поступать как берущие. Однако в такой альтруистической системе, для того чтобы добиться достаточной эффективности (как и во Freecycle), обменивающие и берущие тоже должны что-то безвозмездно отдавать. В противном случае дело кончится тем, что дающие помогут всем, но ничего не получат взамен и окажутся под угрозой истощения. Не побеждают ли в этой игре не склонные к самопожертвованию категории?

В игре «Кольцо взаимопомощи» люди почти всегда выступают с осмысленными, значимыми просьбами, и потому многие обменивающие оказываются во власти сопереживания. Когда я услышал, как преуспевающий СЕО крупной компании с дрожью в голосе спрашивает совета, где ему найти специалистов по лечению какой-то редкой формы рака, мне показалось, что сострадание, переполнившее зал, можно пощупать рукой. «Я был поражен тем, насколько мне хотелось ему помочь, — признается руководитель финансовой службы. — Моя работа требует большой сосредоточенности, и я все время думаю о финансах. Я не ожидал, что меня так взволнует эта история, тем более что речь шла о совершенно незнакомом мне человеке. Но я проникся его бедой, и мне захотелось сделать все, что в моих силах, чтобы помочь ему».

Обменивающие, даже если они и не испытывают сочувствия, все же в конце концов начинают много отдавать. В «Кольце взаимопомощи» трудно быть чистым обменивающим, поскольку маловероятно, что именно те люди, которым вы помогаете, смогут откликнуться на вашу просьбу. Поэтому для обменивающих самая лучшая тактика — давать столько же, сколько и другие. «Кольцо взаимопомощи» в миниатюре воспроизводит сеть контактов Адама-Панды: участников в ней поощряют оказывать пятиминутные любезности любому члену группы. Для того чтобы всякая просьба была удовлетворена, необходимо, чтобы участники помогали неоднократно, и даже тем людям, которые не оказывали содействия лично им. Отдавая как можно больше, члены такой группы обеспечивают выполнение всех просьб. Это похоже на норму предвосхищающей помощи в сети Адама-Панды.

Но как здесь обстоят дела с берущими? Многие участники выражают беспокойство в связи с тем, что берущие наверняка с выгодой для себя воспользуются возможностью взять, ничего не отдав взамен. Для того чтобы исследовать величину этого риска, Уэйн Бейкер и я опросили более сотни людей об их альтруистических и эгоистических ценностях. Потом эти люди поучаствовали в «Кольце взаимопомощи», и мы подсчитали число их вкладов. Как мы и ожидали, дающие помогали намного чаще, чем берущие. Каждый дающий помогал в течение игры в среднем четыре раза.

Удивительно, но берущие при этом тоже помогали, хотя и немного реже. Каждый берущий в среднем помог три раза. Несмотря на то что берущие высоко ценят власть и личный успех, они тем не менее отдали в три раза больше, чем получили. «Кольцо взаимопомощи» создает контекст, который заставляет берущих вести себя как дающие, и причина этого заключается в публичности альтруизма. Берущие знают, что укрепят свою репутацию в глазах всех участников, если начнут щедро делиться своими знаниями, ресурсами и связями. Если же они не будут отдавать, то прослывут скупыми и жадными и не получат помощи, когда станут о ней просить. «Альтруизм часто считается добродетелью, а жадность и эгоизм — нет, — пишут специалист по поведенческой экономике из Дюкского университета Дэн Ариели и двое его коллег, — поэтому безвозмездная отдача — сигнал другим о том, что ты “хороший”».

Исследования показывают, что дающие ведут себя таким образом как публично, так и в частной жизни, а берущие бескорыстно помогают другим, как правило, только напоказ. В одном исследовании было продемонстрировано, что в ситуациях, когда другие могли увидеть и оценить результаты их усилий, берущие высказывали массу идей во время мозгового штурма. Если же их результаты были скрыты, то эти люди переставали стараться. Другие исследования показывают, что берущие, для того чтобы их заметили, могут стать демонстративно «зелеными»: даже предпочитая в личной жизни первоклассные деликатесы, на публике они начинают защищать экологически чистые продукты, надеясь таким образом заслужить репутацию защитников окружающей среды. Подобную же тенденцию я наблюдал среди студентов Уортона: каждую неделю в аудитории я давал слово некоторым из них, чтобы те могли предъявить пожелания и просьбы, а затем предлагал остальным высказаться по этому поводу. Однажды в ноябре с обращениями выступили пятеро студентов, и я был страшно удивлен, когда один из них, описывавший себя как берущего, вызвался посодействовать остальным четверым. Он помогал, потому что его репутация среди сверстников зависела от степени его альтруизма. Делая бескорыстие видимым, игра «Кольцо взаимопомощи» позволяет людям с любым стилем взаимоотношений выступить в роли разумного альтруиста, так как в этой ситуации они могут и действовать, и выглядеть хорошо.

Смещение самости и трансформация стиля общения

Здесь мы подходим к фундаментальному вопросу: побуждает ли берущих система общего альтруизма, подобная сайту Freecycle или игре «Кольцо взаимопомощи», становиться более изощренными обманщиками, или же она действительно превращает их в дающих? Я бы сказал, что в данном случае мотивы не важны, имеет значение стиль поведения. Если берущие ведут себя так, что приносят общую пользу, имея даже не альтруистичные мотивы, а чисто эгоистичные, то они все равно поддерживают общий бескорыстный дух системы, пусть даже в виде обмена.

Впрочем, если мы будем полностью игнорировать мотивы, скорее всего, мы провороним тот опасный момент, когда берущие резко отказываются от своего альтруизма, оказавшись в тени. В одном исследовании китайские ученые изучали группу из 300 человек — банковских служащих, которых собирались повысить по работе. Управляющие говорили, что эти сотрудники проявляли себя как бескорыстные альтруисты, часто вызывались помогать коллегам, когда в банке было дел невпроворот, и брались за работу, которая не входила в их должностные обязанности. Ориентируясь на отзывы об их поведении, руководство предоставило новые должности 70 служащим.

Прошло три месяца, и оно горько пожалело о повышении, данном половине этих людей. Из 70 служащих, которых коснулись кадровые перестановки, 33 были искренними дающими. Остальные 37 человек очень быстро отказались от своего показного альтруизма. Как выяснилось, это были самые натуральные очковтиратели: за три месяца до нового назначения они знали, что за ними пристально наблюдают, и потому лезли из кожи вон, чтобы выслужиться, помогая коллегам. Но, получив вожделенную должность, эти сотрудники стали поддерживать других в среднем на 23 процента меньше.

Что можно и нужно сделать, чтобы подтолкнуть людей к альтруизму? Когда гарвардский декан Томас Дингман увидел, что его студенты высоко ценят сострадание, но полагают, что другие не разделяют их ценностей, он решил как-то исправить положение. Впервые за четырехсотлетнюю историю университета студенты первого курса в торжественной обстановке подписали клятву служить обществу. Клятва заканчивалась следующими словами: «Поступая в Гарвард, мы клянемся высоко нести знамя чести колледжа и сделать дорожки и двор университета пространством, где всем найдется место и где доброта будет в таком же почете, как стремление к интеллектуальным свершениям».

Веря в силу публичных клятв, Дингман решил сделать и еще кое-что. Для того чтобы побудить студентов к исполнению данного обещания, он объявил, что их подписи будут висеть в рамках на стенах коридоров общежитий. В университете поднялась буря протестов. Самым яростным противником клятвы стал Гарри Льюис, профессор кафедры вычислительной техники, бывший декан Гарвардского колледжа. «Призыв к доброте, безусловно, уместен всегда. Я согласен, что доброты в этом учебном заведении явно не хватает, — писал он в своем блоге. — Но призывать студентов к доброте и понуждать их клясться в ней — неумно и создает ужасный прецедент».

Прав ли Льюис?

В серии исследований, проведенных под руководством психолога из Нью-Йоркского университета Питера Гольвитцера, было показано, что люди, вынужденные публично включить свои намерения в манеру важного для идентификации с сообществом поведения, соблюдают в дальнейшем правила этого поведения с меньшей вероятностью, чем те, чьи намерения остались их частным делом. Когда люди превращают особенности своей самости в публичные, они получают право претендовать на заявленную идентичность, не следуя в поведении ее нормам. Подписывая клятву о доброте, гарвардские студенты формально получали имидж дающих без необходимости поступать соответствующим образом.

Дингман быстро отказался от своей идеи. Но накопленные к настоящему времени данные позволяют утверждать, что даже подписанная без всякой огласки клятва быть добрым может привести к противоположным результатам. В одном эксперименте психологи Северо-Западного университета случайным образом выбрали две группы людей и предложили им написать о себе. Испытуемым первой группы было предложено использовать для характеристики своей личности такие слова, как «заботливый», «щед­рый» и «добрый», а членам второй группы предложили использовать нейтральные слова: «книги», «ключи», «дом». После того как испытуемые справились с заданием, ученые предложили им пожертвовать деньги в любой, по их выбору, благотворительный фонд. Те, кто писал о себе как о дающем, пожертвовали в среднем в 2,5 раза меньше, чем те, кто писал о себе в нейтральных выражениях. «Я и так дающий, — мог подумать человек, — потому на этот раз я воздержусь от пожертвования». Клятва доброты могла сыграть такую же злую шутку и со студентами Гарварда. Подписывая бумагу, они получали клеймо дающего, что давало им моральное право на самом деле давать меньше — или брать больше.

Пытаясь влиять на других, мы часто используем метод, похожий на гарвардскую клятву: мы стараемся изменить их отношение, надеясь, что поведение также станет другим. Нам кажется, если мы заставим людей подписать заявление о том, что они будут поступать как дающие, они придут к убеждению, что отдавать очень важно, и начнут отдавать. Но, согласно многим данным современных психологических исследований, это рассуждение устарело. Влияние можно оказать противоположным путем: сначала изменить поведение, а отношения изменятся сами, в том же направлении. Для того чтобы превратить берущих в дающих, часто бывает необходимо убедить их начать отдавать. Со временем, если условия окажутся подходящими, они и сами станут считать себя дающими.

Такого, правда, не случилось с китайскими банковскими служащими: даже по прошествии трех месяцев, в течение которых они помогали своим коллегам, эти люди, получив повышение, перестали баловаться альтруизмом. Проводимые в течение последних 35 лет под руководством Бэтсона и его коллег исследования показывают, что люди могут долго бескорыстно отдавать, но если их бескорыстие обусловлено внешними причинами, например перспективой карьерного роста, то они все равно не начинают считать себя дающими. Однако если люди осознанно, добровольно и из собственных побуждений регулярно совершают безвозмездные добрые поступки, то альтруизм и бескорыстие постепенно становятся частью их натуры. У некоторых это происходит в результате переживания тяжелого когнитивного диссонанса: так как я осознанно принял решение отдавать, то не могу изменить свое поведение, потому самым простым способом избежать лицемерия будет признать мысль о том, что я дающий. Другие люди интериоризируют этот процесс в результате наблюдения за собственным поведением. Перефразируя писателя Эдварда Моргана Форстера, можно сказать: «Откуда я узнаю, кто я, до тех пор, пока не увижу, что я делаю?»

В обоснование этой идеи можно сослаться на исследования волонтерской деятельности. Они показывают, что даже в тех случаях, когда люди вступают в добровольческие организации, чтобы подняться по карьерной лестнице, они — если достаточно долго работают и многим жертвуют — начинают рассматривать волонтерскую деятельность как важную часть своей личностной идентичности. Как только такое происходит, они начинают идентифицировать себя с людьми, которым помогают, и в этой роли действительно становятся дающими. Исследования документально подтверждают, что подобные процессы проходят и в коммерческих компаниях: если люди принимают осознанное решение помогать коллегам и клиентам не только в рамках, предписанных должностными инструкциями, то они начинают ощущать себя добросовестными, сознательными и полноправными членами своей организации[38].

Отчасти мудрость Freecycle и «Кольца взаимопомощи» заключается в том, что обе эти системы коллективного альтруизма поощряют бескорыстие, одновременно давая людям право свободного выбора. Несмотря на то что в них существуют жесткие нормы бескорыстия, каждый участник сам решает, что отдать и кому помочь. Когда мои уортонские студенты начали играть в «Кольцо взаимопомощи», каждый из них выбрал свой способ отдавать и кому из товарищей помочь, после чего в аудитории начала складываться общая, связывающая всех новая идентичность. «В Уортоне сложилась уникальная группа людей, где все друг другу помогают», — сказал один из них. Несмотря на то что студенты продолжают конкурировать между собой за рабочие места в консалтинговых фирмах и инвестиционных банках, они начали помогать друг другу в подготовке к собеседованиям и делиться полезными советами. После окончания колледжа группа студентов по собственной инициативе создала список выпускников, чтобы продолжать традиционно поддерживать друг друга. Как сказал один из них: «Благодаря той пользе от бескорыстной взаимовыручки, которая царила на нашем курсе, мне теперь будет намного комфортнее обращаться за помощью (и, вероятно, я буду иногда ее получать) к нашим выпускникам, а не к своим новым сотрудникам».

В конце семестра в прошлом скептически настроенный студент, когда-то спросивший меня, где я в Уортоне нашел дающих, подошел ко мне и тихо сказал: «Каким-то образом наша группа стала сообществом внутренне мотивированных альтруистов, и этот дух бескорыстия как благословение витает теперь над всеми нами».

9

Выход из тени

Есть люди, которые, оказав кому-нибудь услугу,

тотчас считают себя вправе ожидать за нее награду;

другие, не рассчитывая на прямую награду,

ни на минуту, однако, не забывают оказанной услуги

и в душе своей признают, что у них есть должники;

наконец, бывают и такие, которые всегда готовы услужить,

почти невольно, по одному влечению сердца;

эти подобны виноградной лозе, которая, вырастив свои грозди,

Страницы: «« 123456 »»

Читать бесплатно другие книги:

Империум. Антология к 400-летию Дома Романовых
Империум. Антология к 400-летию Дома Романовых
Злотников Роман
Империи не заканчиваются в один момент, сразу становясь историей, – ведь они существуют не только в ...
Небесный странник
Небесный странник
Корн Владимир
Этот мир еще не знает силы пары и электричества, но воздушная стихия ему уже покорилась. И потому, л...
У кладезя бездны. Адские врата
У кладезя бездны. Адские врата
Афанасьев Александр
Год 2014-й…...
Приют вечного сна
Приют вечного сна
Грановский Антон
Режиссер Ульяна Макарская получила заманчивое предложение – сделать фильм о северной полярной станци...
Сумрачное дно
Сумрачное дно
Иванович Юрий
Оказавшись на Дне, Борис Ивлаев, которого называют в мире Набатной Любви Михой Резким, не впадает в ...
Мертвое время
Мертвое время
Джеймс Питер
Суперинтендент Рой Грейс расследует дело о дерзкой краже со взломом, во время которой подверглась зв...