Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений Грант Адам

Гарвардский тест действительно обладал большой предсказательной силой: когда год спустя он был повторен, выяснилось, что выделенная группа добилась в учебе больших успехов, чем остальные их сверстники. По шкале IQ у этих детей наблюдался прирост в 12 пунктов в сравнении с 8 пунк­тами у остальных одноклассников. Тест на интеллектуальность позволял выявлять потенциальные таланты: эти дети становились — причем довольно быстро — умнее своих одноклассников.

Если судить по полученным результатам, интеллект — довольно строгий дифференцирующий фактор при отборе многообещающих учеников. Однако на самом деле он не является таким фактором, во всяком случае на первых порах. Хотите узнать почему?

Ученики, которых обозначили как потенциально талантливых, на самом деле не показывали достоверно более высоких результатов по шкале гарвардского теста познавательных способностей. Розенталь выбирал этих детей случайным образом.

Исследование было задумано на самом деле для того, чтобы выяснить, что происходит, если учитель уверен: данный ученик обладает потенциальным талантом. В каждом классе Розенталь случайным образом отбирал 20 процентов учеников и относил их к условной группе «потенциально талантливых», в то время как остальные ученики составили контрольную группу. Эти «потенциально талантливые» никоим образом не были умнее своих сверстников, разница заключалась в отношении учителя.

Тем не менее в итоге «потенциальные таланты» действительно превзошли одноклассников как по речевому развитию, так и по абстрактному мышлению. У некоторых учеников, отнесенных к группе «потенциально талантливых», в течение года наблюдался прирост IQ на 50 процентов. Рост способностей подтверждали в том числе экзамены, которые принимали учителя, не знавшие ни об эксперименте, ни о том, что данные ученики относятся к какой-то особой группе. Дети из этой группы продолжали демонстрировать быстрый прогресс и через два года после исследования, даже в тех случаях, когда их переводили к другим педагогам, не знавшим, что имеют дело с «потенциальными талантами». Почему?

Вера учителей в одаренность учеников стала самосбывающимся пророчеством. Если учителя были уверены, что их подопечные талантливы, то возлагали на них большие надежды и в результате оказывали им особую поддержку. Это подстегивало у детей желание совершенствоваться, повышало их уверенность в своих силах, облегчало обучение и развитие. Учителя относились к таким детям более сердечно, давали им более трудные задания, чаще вызывали к доске и помогали советами. Этот эффект был подтвержден многими другими исследованиями, показавшими, что ожидания педагогов играют важнейшую роль в улучшении результатов психологических тестов и тестов на интеллектуальные способности у неуспевающих учеников. В исчерпывающем обзоре на эту тему психологи Ли Джассим и Кент Харбер заключают, что самосбывающиеся пророчества играют огромную роль в школе.

Мы все, однако, знаем, что дети особенно восприимчивы к интеллектуальному развитию в ранние годы жизни. Когда Дов Эден начал свои исследования в израильской армии, он задался вопросом: не играет ли феномен самосбывающегося пророчества ту же роль при обучении сформировав­шихся взрослых людей? Отдельным офицерам он говорил, что проанализировал результаты тестов на пригодность к командирским должностям, результаты предыдущих тренировок и отзывы прежних командиров и должен сказать, что средний командный потенциал курсантов, находящихся под началом данного офицера, значительно выше обычного. Следовательно, командиры имели основания ожидать от подопечных высоких достижений.

Так же как и в аналогичном исследовании в начальной школе, Эден случайным образом отбирал курсантов, которых рекомендовал командирам как потенциально талантливых сержантов и офицеров. Другими словами, он хотел исследовать эффект уверенности командиров в повышенной одаренности курсантов. Как это ни удивительно, но курсанты, назначенные быть талантливыми, действительно показывали лучшие результаты в физической и теоретической подготовке и во владении оружием, чем их обычные товарищи. Так же как и школьные учителя, командиры взводов, верившие в высокий потенциал своих курсантов, сделали этот потенциал реальным фактом. Командиры, возлагавшие большие надежды на своих подопечных, охотно и много им помогали, поддерживали советами, рассказывали о службе и находились с ними в теплых, доверительных отношениях. Если «талантливые» курсанты допускали ошибки, командиры не считали их проявлением неспособности, а видели в них повод для дополнительного обучения и тренировки. Такая поддержка помогала курсантам сохранять уверенность в собственных силах, облегчала усвоение курса тренировок и повышала качество подготовки.

Данные многих других исследований показывают, что вера руководителя в подчиненного катализирует самосбывающиеся пророчества не только в армии, но и в других сферах жизни. Исследователь проблем управления Брайан Макнатт сделал исчерпывающий анализ семнадцати независимых исследований, проведенных с участием более 3000 наемных сотрудников из самых разных отраслей — от банков и магазинов розничной торговли до промышленных компаний. Если руководители смотрели на своих подчиненных как на талантливых, многообещающих сотрудников, те и в самом деле становились выдающимися. Макнатт заключает, что подобное отношение может оказать решающее воздействие на качество труда. Он призывает руководителей выявлять возможные сильные стороны и положительно на них влиять, во-первых, проявляя искренний интерес к людям и веру в их потенциал, а во-вторых, вовлекая их в деятельность, помогающую другим и внушающую им такую же веру, повышая тем самым их мотивацию к труду и возможность раскрыть свой потенциал.

Некоторые руководители и учителя давно уже сами усвоили данный принцип. Они изначально видят в других людях потенциальные таланты, хотя их никто этому не учил. Такое качество редко встречается у берущих, которые вообще не склонны доверять людям. Поскольку они считают других такими же берущими, то не возлагают особых надежд на способности и таланты своих коллег и подчиненных. Проведенные исследования показывают, что берущие всегда сомневаются в чистоте чужих намерений и потому бдительно следят за тем, чтобы никто им самим не навредил, и относятся к окружающим с подозрением. Эти заниженные ожидания запускают порочный круг, сдерживая развитие и подавляя мотивации других людей. Даже если берущий восхищается чьими-то способностями или мотивациями, он все равно рассматривает их как потенциальную угрозу, а значит, не помогает этим людям и не заботится об их развитии. В результате берущие часто оказываются неспособными к теплому, конструктивному поведению, которое само по себе повышает у подчиненных и коллег уверенность в своих силах и подхлестывает стремление к развитию.

Обменивающие в большей степени склонны внушать окружающим самосбывающиеся позитивные пророчества. Они ценят равноправные взаимоотношения, и поэтому, когда коллега или подчиненный проявляет высокий потенциал, обменивающий реагирует вполне адекватным образом: он начинает помогать многообещающему коллеге, поддерживать его, поощрять, продвигать и укреплять его репутацию. Ошибка обменива­ющих заключается, однако, в том, что они ждут, что человек покажет свой незаурядный потенциал. Так как представители этой категории людей предпочитают играть наверняка, без риска, они часто предлагают помощь и поддержку только после того, как увидят явные признаки таланта. Следовательно, они упускают возможность посодействовать в развитии людям, которые поначалу кажутся лишенными дара свыше.

Дающие, напротив, никогда не ждут явных проявлений таланта. Бессребреники — оптимисты, они всегда считают, что людьми движут только благие намерения, и поэтому, выступая в роли руководителей, менеджеров и наставников, склонны видеть талант во всех без исключения. По умолчанию дающие смотрят на людей как на потенциальных звезд. Именно такая способность позволила Скендеру вырастить столь много выдающихся студентов. Необычность подхода этого педагога заключается не в том, что он умеет угадывать в людях талант; он просто с самого начала видит талант в любом человеке и старается способствовать его проявлению. По мнению Скендера, каждый студент, входящий в его аудиторию, бриллиант в груде пустой породы и его надо извлечь, огранить и отполировать. Скендер видит потенциал там, где его не замечают другие, а это и есть залог самосбыва­ющегося пророчества.

Превращение грубого камня в бриллиант

В 1985 году студентка Скендера, Мари Аркур, пришла получать сертификат независимого бухгалтера. Она не умела хорошо сдавать стандартизированные экзамены, и первая попытка оказалась провальной. Через несколько дней Мари получила письмо от Скендера. На протяжении четверти века он неукоснительно писал письма всем своим студентам, побывавшим на экзамене, поздравляя сдавших и подбадривая провалившихся. Мари сохранила это письмо.

Ваш муж, ваши родственники и друзья любят вас, потому что вы чудесный человек, а вовсе не за то, что вы хорошо сдаете экзамены. Помните об этом. Сосредоточьтесь на грядущем ноябре. Обратите особое внимание на практику. Я желаю вам самого наилучшего. Вы преодолеете это, Мари. На своих тестовых заданиях я пишу: “Главная цель уже достигнута вашей подготовкой к экзамену”. Не успех — мера достоинства человека, а труд, потраченный на подготовку успеха».

Проведенные исследования показывают, что бухгалтеры полнее раскрывают свой профессиональный потенциал, если получают поощрения вроде тех, которыми поддерживал своих студентов Скендер. Несколько лет назад в бухгалтерскую компанию Big Four пришли 72 новых аудитора. Половине из них (отобранной случайным образом) сообщили, что они обладают большими шансами на карьерный успех. Проведением исследования руководил Брайан Макнатт, имевший докторскую степень по бухгалтерскому учету, две магистерские степени и сертификат независимого бухгалтера, а кроме того, пятилетний стаж работы бухгалтером и аудитором. Макнатт внимательно прочитал резюме сотрудников, которым по замыслу психологов было предписано верить в свою талантливость, потом встретился с ними и сказал, что их взяли на работу после тщательного отбора из множества кандидатов, что руководство возлагает на них большие надежды. Три недели спустя Макнатт разослал им письма, в которых еще раз подтвердил все сказанное на собеседовании. За месяц работы у аудиторов, вошедших в экспериментальную группу, показатели оказались лучше, чем у представителей контрольной группы. Последние не встречались с Макнаттом и не получали от него писем. И это несмотря на то, что изначально у испытуемых обеих групп были одинаковые результаты тестов на интеллект и оценки в колледже!

Именно такое воздействие оказало на Мари Аркур письмо Скендера. Он воодушевил свою бывшую студентку, заставил поверить в собственные силы, вселил в нее надежду. «Он всегда видел в своих студентах только лучшее — и видит до сих пор», — говорит Мари. Она снова пошла на экзамен, сдала два раздела и оставила на следующий раз еще два. Скендер продолжал поддерживать ее. «Он ни на минуту не позволял мне раскиснуть. Он звонил и справлялся о том, как идут мои дела». Последний раздел Мари сдала в 1987 году и получила сертификат независимого бухгалтера. На то, чтобы осилить все четыре раздела, ей потребовалось два года. «Учитель повлиял на мою жизнь решающим образом, так как заставил меня поверить в то, что я правильно расставила приоритеты. Он все время направлял меня, не позволив мне сдаться, — рассказывает Мари. — Я знала, как много душевных сил он в меня вложил, и не собиралась его подводить». Сегодня Мари — владелец дилерского центра компании Lexus. «Бухгалтерское образование и умение разбираться в финансовой документации сильно мне помогает, — говорит она. — Но Си-Джей научил меня не только этому; он отшлифовал мой характер, мою страсть, мою решимость. Его искренняя заинтересованность в том, чтобы я выдержала все, дала мне понять, что главное — упорство в достижении цели, а не успешная сдача экзамена».

Подход Скендера разительно отличается от основных моделей, которых придерживается руководство многих компаний, когда дело касается развития лидерских качеств: сначала выявить талантливых людей, а уже потом обеспечить их наставниками, помощниками и снабдить ресурсами, чтобы полностью раскрыть потенциал. На поиск и оценку талантливых людей и будущих руководителей компании тратят миллиарды долларов. Несмотря на популярность такой модели, дающие считают, что она страдает одним фатальным изъяном. Выявление таланта — это неверная точка старта.

В течение многих лет психологи считали, что в любой области человеческой деятельности успех в первую очередь зависит от таланта и только во вторую — от мотивации. Для того чтобы воспитать музыканта или спортсмена мирового класса, специалисты ищут людей с врожденными способностями, а потом начинают их мотивировать. Если вы хотите найти человека, который бросал бы мяч в корзину, как Майкл Джордан, или творил музыку, как Бетховен, то, конечно, естественным будет подход, если вы начнете искать людей с врожденными способностями к броскам или детей с абсолютным музыкальным слухом. Однако в последние годы психологи приходят к выводу, что очередность действий должна быть обратной.

В 1960-е психолог-новатор Раймонд Каттелл разработал накопитель­ную теорию интеллекта. Ученый предположил, что вкладывать время и энергию в приобретение определенных навыков и фундаментальных знаний людей заставляет интерес. На сегодняшний день мы располагаем убедительными данными о том, что интерес предшествует появлению таланта. Получается, что главной причиной развития таланта является мотивация.

В 80-е годы психолог Бенджамин Блум провел свое классическое исследование среди музыкантов, ученых и спортсменов мирового уровня. Коллеги Блума опросили 21 финалиста международных фортепьянных конкурсов. Когда психологи начали выяснять обстоятельства первого знакомства выдающихся пианистов с музыкой, обнаружилось, что ни у кого из них не было врожденного таланта. Исследование показало, что в раннем детстве эти люди казались особенными лишь в сравнении со своими братьями и сестрами и с соседскими детьми. Они ничем не выделялись на местном, региональном или национальном уровне и редко завоевывали первые места на детских конкурсах.

Когда Блум и его коллеги продолжили опрос выдающихся пианистов и их родителей, выяснилась и еще одна поразительная деталь. Пианисты мирового уровня редко начинали обучение музыке у признанных педагогов. Обычно первые свои уроки они брали у учителя музыки, живущего по соседству. В «Кодексе таланта» Дэниел Койл пишет, что с научной точки зрения все выглядит так, как если бы выяснилось, что самые красивые в мире лебеди получаются из замызганных деревенских уток. Однако со временем, даже не имея в самом начале своего пути опытных педагогов, эти люди сумели стать пианистами мирового класса. Все дело заключалось в том, что они практиковались в игре намного больше, чем их соученики. Как писал в своем «Промахе» Малкольм Гладуэлл, исследование, проведенное психологом Андерсом Эрикссоном, показало, что виртуозное овладение каким-либо навыком требует десяти тысяч часов целенаправленных тренировок. Но что мотивирует людей, заставляя их работать до изнеможения? И вот здесь на сцену выступают дающие.

Когда пианисты и их родители рассказывали о первых учителях музыки, они все особо подчеркивали одно обстоятельство: педагоги были заботливыми, добрыми и терпеливыми. Ученики с нетерпением ждали урока, потому что их первые наставники сделали музыку и занятия интересными. «Дети получили положительный опыт от своих первых занятий. Они познакомились со взрослым человеком, ходили к нему домой, а он относился к ним с теплотой, заботой и любовью», — отмечали коллеги Блума. Интерес к музыке у нынешних выдающихся пианистов некогда воспламенили учителя-дающие. Они искали и находили способы делать уроки увлекательными и радостными, что превращало бесконечное повторение упражнений в интересное и психологически необременительное занятие. Возможности познания и вовлечения в разнообразные аспекты музыкальной деятельности перевешивали такие факторы, как «правильно» или «неправильно, «хорошо» или «плохо».

То же самое касается выдающихся теннисистов. Когда сотрудники Блума опросили восемнадцать американских теннисистов, занимавших в разное время места в лучшей мировой десятке, обнаружилось, что первыми их тренерами были отнюдь не специалисты экстракласса, а спортивные наставники, умевшие работать с детьми. Первый их учитель привил любовь к теннису и создал мотивацию для длительных и упорных тренировок.

Выступая в роли лидеров и наставников, дающие сопротивляются соблазну сначала разглядеть в ребенке талант. Признавая, что мастером в своем деле может стать любой человек, они всегда ставят на первое место мотивацию. У выдающихся теннисистов в детстве, как правило, были тренеры, проявлявшие особый интерес к личности игрока, — отмечают коллеги Блума, — не потому что видели у него какие-то особые задатки, а потому что считали самым важным разбудить в ребенке интерес и мотивацию к тяжелому труду.

В аудитории курса бухгалтерского учета Си-Джей Скендер создавал таланты воспитанием мотивации и стремления к соблюдению трудовой этики, а не только поиском интеллектуальных студентов. Скендер говорил Бет Трейнхэм, что она непременно сдаст экзамен на сертификат независимого бухгалтера не потому, что та была от природы одаренной в этой области деятельности, а потому что видел, как упорно она работала во время учебного семестра. Скендер считал Регги Лава многообещающим студентом, несмотря на то что многие отмахивались от него как от «тупого спортсмена». «Лав прилежно работал и никогда не приходил на занятия неподготовленным, — говорил Скендер. — Ему было интересно учиться и совершенствоваться». Скендер подбадривал и поощрял Мари Аркури — самую старательную студентку из всех, кого он когда-либо видел. Ее выделяло неслыханное упорство.

Психолог Анджела Дакуорт называет это свойство твердостью, подразумевая страсть и упорство в достижении долговременной цели. Исследования Дакуорт показывают, что помимо интеллекта и способностей твердые люди — за счет интереса, сосредоточенности и влечения — добиваются высот мастерства. «Упорство — чрезвычайно важный фактор», — говорит психолог Том Кольдиц, бригадный генерал, в течение десятка лет возглавлявший факультет наук о поведении и лидерстве в Военной академии США. Из всех армейских офицеров пригодными для высших командных должностей по стандарту считают 12 процентов; на факультете Кольдица их доля в общем числе учащихся достигала 75 процентов. Такой высокий показатель Кольдиц объясняет отбором кандидатов на основании их упорства и твердости. Как пишет по этому поводу Джордж Андерс в книге «Редкая находка», «мотивация никому не дается свыше».

Конечно, нельзя сбрасывать со счетов и природный талант, но если у вас есть некоторое число кандидатов, превосходящих средний уровень, то именно твердость и упорство являются самыми надежными гарантами достижения конечного успеха. Вот почему дающие всегда обращают внимание в первую очередь на упорных: здесь учителя получают главные дивиденды от своих вложений, оказывая сильнейшее и устойчивое влияние на подопечных. Помимо того что дающие не жалеют времени на создание мотивации у твердых людей, они, подобно Скендеру, стараются первым делом воспитывать стойкость и упорство. «Очень важно искренне возлагать на людей надежды, — говорит Скендер. — Учащихся надо подталкивать, вытягивать их, заставлять делать больше, чем они считают возможным. Когда они проходят мои тесты, я провожу их так, чтобы они думали, будто это самый трудный в их жизни экзамен. Подобный подход заставляет их лучше учиться». Потому Скендер на протяжении курса устраивает своим студентам — для практики — полдюжины промежуточных экзаменов. «Они должны здорово попотеть, и это окупится сторицей. Необходимость работать так, как они не работали никогда в жизни, в перспективе приносит им огромную пользу».

Ключом к воспитанию твердости, выносливости и упорства является составление заданий таким образом, чтобы они были интересными и мотивирующими. Талантливых музыкантов и спортсменов, участвовавших в исследовании Блума, учили в детстве, как правило, дающие — учителя, которые любили детей, вознаграждали их похвалой, относились к ним со всем возможным вниманием и даже угощали конфетами, когда учащиеся правильно выполняли задания. Это сильно ободряло детей. Сами педагоги были невероятно увлечены воспитанием талантов и фанатично преданы тому, чему учили. Во многих случаях они относились к детям так, точно были друзьями их родителей. Главной заслугой этих первых учителей было то, что они делали процесс обучения приятным.

То же самое можно с полным правом сказать и о Скендере. На первый взгляд он кажется законченным чудаком-бухгалтером[15]. Но в разные периоды жизни он пробовал себя и в других ипостасях. Он пытался стать диск-жокеем, музыкантом, актером, ведущим ток-шоу и юмористом-импровизатором. Войдите в его аудиторию, и вы поймете, что он до сих пор не вполне расстался с этими мечтами. Верный собственной импульсивной натуре и разносторонним вкусам, он оживляет свой курс развлечениями, чтобы безраздельно завладеть вниманием студентов. В начале каждого занятия он играет четыре песни и бросает шоколадки тем студентам, которые с мест верно угадывают их названия. С той же целью на стене его аудитории висит постер знаменитого рэппера. «Если я хочу завладеть вниманием аудитории, если хочу ее увлечь, то я должен знать мир, в котором живут эти люди, знать их любимую музыку и какие фильмы они смотрят, — говорит Скендер. — Для большинства тех ребят бухгалтерия представляется нудной, как пломбирование зуба. Но когда они слышат строчку из Usher или Cee Lo Green, они говорят себе: “Ой, неужели этот старый седой толстяк сказал то, что я услышал?” После этого я могу брать их голыми руками».

Воспитывая у студентов интерес к бухгалтерскому учету, Скендер счи­тает, что подобный подход заставит их прилежно учиться и осваивать основы этой дисциплины. «Си-Джей — воплощение сопереживания, — говорит Регги Лав. — Он лучше, чем кто-либо, разбирается в музыке и умело вплетает ее в свои лекции, помогая студентам проникнуться материалом. Мы все поначалу готовились к трудному, изматывающему курсу, не слишком интересному, но Си-Джей сделал его увлекательным, и в результате я занимался не жалея сил». В группе Скендера Лав получил высший балл. Дэвид Мольц, еще один его бывший студент, работающий теперь в Google, говорит, тщательно подбирая слова: «Скендер любыми возможными способами помогает каждому студенту (да и вообще каж­дому человеку), с которым его сталкивает судьба. Он жертвует сотнями часов своего времени, своей жизни, чтобы изменить жизнь студентов и выучить как можно больше людей. Он не жалеет сил на то, чтобы внушить каж­дому человеку веру в собственную одаренность».

Большие затраты на малый талант

Дающие, поскольку они видят потенциальный талант во всех людях, не жалеют сил и времени на его раскрытие и оттачивание. Однако эти затраты не всегда окупаются: одним кандидатам не хватает природной одаренности, другим — страсти, упорства, твердости и целеустремлен­ности. Скендеру однажды пришлось писать более сотни рекомендатель­ных писем для одной студентки, которая хотела продолжить образование по другой специаль­ности. В первый год ей отказали в приеме во всех учебных заведениях, куда она обращалась, но женщина упрямо стремилась перевестись в другое место, и Скендер покорно писал новые и новые рекомендации. Университеты продолжали отказывать, женщина не уставала ходить, а Скендер — строчить письма. Это продолжалось три года подряд, и Скендер наконец посоветовал своей бывшей студентке идти по жизни каким-нибудь другим путем.

Если бы Скендер был берущим или обменивающим, то, может, он отказался бы от своих усилий раньше, сэкономив время, свое и студентки. Не слишком ли усердствуют иные дающие, тратя силы на людей с избытком желаний, но нехваткой способностей? Для того чтобы разобраться в этом вопросе, лучше всего обратиться к профессиональному баскетболу, где на международном уровне НБА ежегодно проводит отбор игроков для своих команд с помощью так называемого драфта.

Покойный Стю Инмен запомнился всем как человек, из-за которого были совершены две самые досадные ошибки на драфте за всю историю Национальной баскетбольной ассоциации. В 1972 году команда Portland Trail Blazers получила право на первый пик в драфте. Инмен отвечал за прием новых игроков и остановил свой выбор на центровом Ларю Мартине, который впоследствии разочаровал всех, заработав в течение четырех сезонов в среднем по пять очков и сделав по четыре подбора мяча в каждой игре. Отдав предпочтение Мартину, Инмен упустил двух величайших игроков во всей истории НБА. Второй пик в том году был у Боба Макаду, который за свой первый сезон набрал больше очков, чем Мартин за всю спортивную карьеру. Макаду получил титул «Новичок года», а два года спустя он стал уже лучшим игроком НБА. За свою 14-летнюю карьеру Макаду дважды завоевывал титул самого результативного игрока, дважды был в команде, выигравшей чемпионат, и вошел в состав All-Star. В том же драфте Инмен пропустил и Джулиуса Ирвинга — больше известного как Доктор Джей, — которого выбрали двенадцатым. Ирвинг был капитаном команды на трех чемпионатах, четыре раза завоевывал приз лучшего игрока, шестнадцать раз выступал за All-Star и стал одним из пяти баскетболистов, получивших больше всех очков за всю историю этого вида спорта. Макаду и Ирвинг ныне представлены в Зале баскетбольной славы.

По прошествии двенадцати лет, став генеральным менеджером Blazers, Стю Инмен получил возможность реабилитироваться. В драфте 1984 года Инмен при розыгрыше получил второй пик. Он выбрал другого центрального нападающего, Сэма Боуи — великана семи футов роста, прекрасно подготовленного атлета, подвижного и сноровистого, умевшего одинаково хорошо бросать, обходить соперника, блокировать броски и перехватывать мяч. Но Боуи так и не смог полностью раскрыть свои таланты. После его ухода из профессии канал ESPN назвал тот выбор в 1984 году наихудшим за всю историю североамериканского баскетбола. В 2003 году журнал Sports Illustrated, обложку которого некогда украсила фотография Боуи, назвал его вторым по значимости провалом драфта в истории НБА. А кто был главным провалом? Ларю Мартин.

Выбрав Боуи вторым пиком, Инмен не обратил внимания на бросающего защитника из Северной Каролины по имени Майкл Джордан. В третьем пике Джордана выбрал Chicago Bulls. Все знают продолжение этой истории. После получения титула «Новичок года» Джордан набрался опыта в шести чемпионатах, десять раз становился самым результативным игроком, одиннадцать раз — лучшим игроком, четырнадцать раз попадал в All-Star и в среднем заработал больше очков на бросках и перехвате мяча, чем любой игрок НБА до него. ESPN назвал его лучшим спортсменом Северной Америки XX века.

Инмен видел потенциал Джордана, но у Blazers уже имелось два сильных защитника. Команде требовался игрок в центр нападения, поэтому пик был отдан Сэму Боуи. Своим выбором Инмен упустил не только Майкла Джордана; он упустил также и попавших в будущем в Зал славы Чарльза Баркли (выбранного пятым) и Джона Стоктона (выбранного шестнадцатым). Зря, конечно, Инмен предпочел Мартина Макаду и Ирвингу, а Боуи — Джордану, Баркли и Стоктону. Но выбор игроков на драфте — это не наука, и даже великие менеджеры и тренеры делают ошибки.

Хуже было другое: Blazers вцепилась в выбранных игроков и держала их дольше, чем следовало. Ларю Мартин играл за команду четыре сезона, и к тому моменту, когда от него все же решили избавиться, не имел никакой ценности. Blazers не могла даже обменять его на другого игрока, так что Мартина отдали условно, «для размышлений», в Seattle SuperSonics, где с ним попрощались еще до начала сезона. Это был конец баскетбольной карьеры Мартина и обескураживающий результат для Инмена. «Очень неприятная история, — говорил Джек Рамсей, бывший тренером Blazers в последний сезон Мартина, а ныне работающий баскетбольным консультантом на канале ESPN. — Ларю просто не умел играть. Он изо всех сил пытался влиться в команду, но у нас не было для него места. Из него не получался нападающий. Он не умел подбирать мяч и блокировать броски — даже при его росте в шесть футов одиннадцать дюймов. Он совершенно не годился для баскетбола». Та же самая судьба ожидала в Blazers и Сэма Боуи. В 1989 году Боуи, тускло отыгравшего пять сезонов, отдали наконец в New Jersey Nets. Почему Blazers так долго держалась за Мартина и Боуи?

Стю Инмен пользовался репутацией дающего. После выступлений за баскетбольную команду колледжа, проработав несколько лет тренером в средней школе, Инмен наконец стал главным тренером команды своей альма-матер, Калифорнийского университета в Сан-Хосе. В этой роли Стю всегда ставил интересы игроков выше своих собственных. Одним из звездных питомцев Инмена стал Томми Смит, выдающийся спортсмен, пришедший в Университет Сан-Хосе для того, чтобы заниматься легкой атлетикой. Он играл одновременно в баскетбол и американский футбол. Учась на первом курсе, Смит заработал больше всех очков за броски и подборы, а на втором курсе стал выступать за университетскую команду, которую тренировал Инмен. Однажды Смит пришел к Инмену и заявил, что хочет бросить баскетбол и полностью переключиться на легкую атлетику. «Я думал, что он меня убьет, — рассказывал Смит. — Но он меня не убил, а ответил: “О’кей, Том, я все понимаю”. Он пожал мне руку, пожелал удачи и сказал, что я могу вернуться в любой миг, если захочу. Счастливейший момент моей жизни!»

Но это был не самый лучший момент в жизни Инмена. Скорость Смита могла дать большие преимущества для всей баскетбольной команды университета; несколько лет спустя, в 1968 году, Смит выиграл олимпийскую золотую медаль в беге на 200 метров, установив при этом мировой рекорд. Инмен решил поступить так, как было лучше для Смита. Отпустив выдающегося спортсмена, Инмен освободил место для более упорных игроков и сделал на них ставку, пусть даже некоторые из них не обладали талантом. Когда к нему попросился худощавый белый игрок по имени Терри Мерфи, Инмен с уважением отнесся к его порядочности и трудолюбию и пригласил в команду. Мерфи вспоминает, что был самым худшим из всех, кого когда-либо приходилось тренировать Инмену: «За весь год я принес команде всего четыре очка».

Несмотря на плохую игру, Инмен говорил Мерфи: «Я никогда тебя не выгоню, ты любишь игру, ты изо всех сил стараешься и ты хороший парень». «Инмен не уставал давать советы любому фанату игры в баскетбол, если тот его об этом просил», — говорит Уэйн Томпсон, репортер, писавший о команде Blazers, когда ею руководил Инмен. Он ничего не мог с собой поделать: «Обучение человека чему угодно — это самое благодарное занятие на свете, — сказал однажды Инмен Томпсону. — Мне безумно нравится выражение лица любого студента, у которого впервые в жизни что-то получилось. Сам процесс обучения доставляет мне огромное удовольствие».

Когда у Инмена складывалось благоприятное впечатление о каком-нибудь игроке, не слишком ли много сил он расходовал на других спортсменов, пусть мотивированных и старательных, но у которых в действительности не хватало таланта? В учебной аудитории Си-Джей Скендер мог позволить себе тратить время и силы на всех студентов, проявлявших интерес и волю, он мог учить и наставлять многих в течение учебного года. Напротив, в профессиональном баскетболе и большинстве активно работающих организаций мы сталкиваемся с известными ограничениями: уделяя внимание кому-то одному, мы упускаем из виду других.

Инмен решил развить способности к игре у Ларю Мартина и Сэма Боуи. Если бы он был в большей степени берущим, то, скорее всего, он быстро прекратил бы свои попытки и обратил больше внимания на других, более перспективных игроков. Заметив, что Мартин и Боуи не приносят команде никакой пользы, берущий сразу снял бы с себя ответственность за их дальнейшую судьбу. Если бы Инмен был обменивающим, он, пожалуй, постарался бы при первой возможности избавиться от плохих игроков. Естественно, при этом обменивающий очень сильно расстроился бы из-за того, что его затраты на обучение и тренировку Мартина и Боуи не окупились и не были по достоинству вознаграждены.

Может показаться, что дающим труднее освободиться от балласта. Но в действительности верно как раз противоположное. Оказывается, дающие в наименьшей степени подвержены риску потратить чрезмерные усилия зря, — и тот факт, что Стю Инмен был дающим, спас его от еще больших ошибок.

Взгляд в зеркало: казаться или быть?

Барри Стоу — всемирно известный профессор, специалист по профессиональному поведению из Калифорнийского университета в Беркли. Всю свою жизнь он пытался понять, почему работающие в организациях и учреждениях люди принимают неудачные решения. В одном из изобретательных исследований Стоу и Ха Хоанг собрали данные на 240 с лишним игроков, которые были выбраны в первых двух раундах драфта НБА в период с 1980 по 1986 год, в надежде понять, какое влияние оказывает позиция в драфте на дальнейшую карьеру. Они измеряли качество игры спортсменов, используя множество разнообразных количественных параметров: результативность (число очков в минуту, процент удачных передач и количество свободных бросков), жесткость (число подборов мяча и блоков в минуту) и быстроту (передачи и отбитые мячи в минуту). Стоу и Хоанг скрупулезно подсчитали количество баллов для каждого игрока, учли, кроме того, травмы и болезни, место игрока на поле и его роль (защита, нападение, центр), а также успехи выступлений команды (соотношение побед и поражений). Потом авторы вычислили, сколько минут игрок находился на поле во время игры и в течение какого срока он играл за каждую команду до того, как его отдавали в другие клубы, чтобы понять, сделала ли команда ошибку, выбрав игрока в первую очередь, первым или вторым пиком.

Результат получился ошеломляющим. Оказалось, что команды не в состоянии легко отказаться от своего выбора. Они прикипали к спортсменам, которых выбирали в самом начале, предоставляли им больше игрового времени и не желали с ними расставаться, даже если те играли из рук вон плохо. Даже если из оценки исключали качество игры, все равно получалось, что выбранные в первую очередь спортсмены проводили на поле больше минут и дольше задерживались в команде. При повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле на 22 минуты больше в течение сезона. Даже в пятом сезоне с игроком продолжали нянчиться — при повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле в среднем на 11 минут больше и на 3 процента снижалась вероятность обмена его на другого спортсмена.

Результат этого исследования являет собой классический пример того, что Стоу называет эскалацией приверженности к губительному образу действий. Проведенные Стоу в течение последних четырех десятков лет исследования показывают, что если люди с самого начала вкладывают во что-то время, энергию или ресурсы, то в случае, когда результат оказывается плохим, появляется риск дальнейшего роста этих вложений. Проигрывающие азартные игроки уверены, что еще один кон в покер — и они вернут потерянное, а может быть, даже выиграют. Барахтающиеся в волнах рынка предприниматели думают, что стоит им приложить еще немного усилий — и фортуна благосклонно им улыбнется. Если затраты и вложения не окупаются, то даже в том случае, когда мы видим, что все напрасно, мы продолжаем вкладывать все больше и больше.

Экономисты объясняют такое поведение, пользуясь понятием «ошибочная оценка безвозвратных потерь»: оценивая стоимость будущих вложений, мы, на свою беду, игнорируем то, что уже вложили в прошлом. Однако безвозвратные потери — это лишь часть истории. Новые исследования показывают, что куда большую роль играют другие факторы. Для того чтобы выяснить, когда и почему имеет место эскалация приверженности, ученые Университета штата Мичиган проанализировали данные 166 работ на эту тему. Выяснилось, что роль ошибочной оценки безвозвратных потерь весьма мала — да, конечно, люди, принимающие решения, пристрастно оценивают свои прошлые затраты, но куда большее значение имеют три других фактора. Первый — это предчувствие сожалений: не буду ли я жалеть о том, что не дал человеку еще один шанс? Второй — проекция на завершение: если я буду продолжать вкладываться в него, то смогу добиться поставленной цели. Но самый главный фактор — угроза собственному «я», своей самооценке: если я брошу дело и потерплю неудачу, то буду выглядеть полным дураком. Реагируя на эту угрозу, люди продолжают вкладывать время, силы и энергию, надеясь добиться успеха и доказать себе и другим, что были в конечном счете правы.

В одном из своих исследований Стоу изучил ситуацию, когда клиенты банка Калифорнии перестали погашать кредиты. Менеджеры, которые отвечали за эти кредиты, продолжали их давать, отказываясь просто списать убытки. «Банкирам, принимавшим решения относительно обеспечения проблемных займов, было трудно признать высокий риск этих займов и большую вероятность их непогашения», — писали Стоу и его коллеги. Исследование показало, что когда менеджеры, выдавшие проблемные кредиты, увольнялись из банка, то сотрудники, пришедшие им на смену, немедленно списывали потерянные средства и не возобновляли кредит. Новые менеджеры не несли персональной ответственности за проблемные займы, поэтому их самооценке ничего не угрожало; им не было нужды оправдывать исходные решения и считать их правильными.

Ученые предположили, что из-за большей чувствительности к угрозам своей самооценке берущие в большей степени подвержены опасности впасть в эскалацию приверженности, чем дающие. Представьте себе, что вы владелец самолетостроительной компании и размышляете, стоит ли вам вкладывать очередной миллион долларов в разработку самолета, невидимого для радаров. Вы узнаёте, что разработка проекта продвигается туго, дела с его финансированием — неважные, а конкуренты создали модель с лучшими параметрами. Но вы уже успели изрядно потратиться на проект: работы завершены на 50 процентов, и вы уже вложили в них 5 миллионов долларов и полтора года труда. Какова вероятность того, что вы вложите в самолет еще один миллион?

В ходе исследования, проведенного Генри Муном в Лондонской школе бизнеса, 360 испытуемых, прежде чем ответить на этот вопрос, заполнили анкету, в которой содержались такие характерные для дающих высказывания, как: «Я выполняю свои обещания», а также реплики, типичные для берущих, например: «Я всегда стараюсь переложить свои обязанности на других». Выяснилось, что берущие с большей вероятностью потратят дополнительный миллион, чем дающие. Берущие ощущают ответственность за неудачу проекта и будут готовы любой ценой защитить свою гордость и сохранить лицо. Профессора с кафедры управления Университета штата Южная Каролина Брюс Мельино и Одри Коршгард пишут: «Несмотря на то что для компании как таковой было бы лучше отказаться от неразумного решения, такое действие грозило бы людям, принимавшим ошибочное решение, большими личными издержками (потерей перспективы карьерного роста, утратой репутации). Так как эскалация приверженности помогает на какое-то время скрыть неудачу, такое поведение является вполне рациональным». Разумеется, рациональным с точки зрения берущего.

Дающие же в первую очередь заботятся о защите коллег и организации в целом, поэтому они с большей вероятностью признют свою ошибку и откажутся от эскалации приверженности. Другие исследования показывают, что люди, как правило, склонны к более верным и разумным поступкам, если делают выбор в пользу коллективных интересов, а не собственных. Если они принимают решения в состоянии сосредоточенности на собственном «эго», тогда они больше всего озабочены угрозами, направленными на них лично, и мучительно пытаются найти выход, который при сохранении амбиций идеально удовлетворил бы всех. Если же люди сосредоточены на интересах коллектива, что характерно и естественно для дающих, то их меньше всего волнует собственное «я» и мелкие детали — такие люди видят общую картину и в первую очередь делают то, что принесет несомненную пользу всем.

Вооружившись этим знанием, попробуем теперь другими глазами посмотреть на действия Стю Инмена. Будучи дающим, он помимо надежд, которые возлагал на отобранных им в драфте игроков, ощущал и ответственность за всю команду. «Стю был очень добрым человеком и всегда сочувствовал чужим переживаниям, — рассказывал мне Уэйн Томпсон. — Но это никогда не влияло на его выбор. Если он считал, что какой-то парень не сможет играть, он обнимал его за плечи и желал всего хорошего». Кроме того, не один Инмен несет ответственность за столь долгое пребывание Сэма Боуи в команде; Инмен покинул Blazers в 1986-м, то есть через два года после того, как выбрал в драфте Боуи. Берущий на месте Инмена продолжал бы отстаивать свое очевидно неверное решение, но Инмен признал, что ошибся, предпочтя Боуи Джордану. «Все наши специалисты, наблюдавшие игры, думали, что Боуи поможет решить проблемы команды, и я разделял их мнение, — говорил Инмен. — Но это оказалось ошибкой»[16].

Не проявил он никакой эскалации приверженности и в отношении Ларю Мартина. Несмотря на то что Blazers держала Мартина четыре сезона, Инмен и его коллеги предприняли некоторые действия в ответ на его низкую квалификацию. Уже в первом сезоне стало понятно, что Мартин не справляется с игрой. Берущий в этой ситуации мог бы предоставить Мартину больше игрового времени, чтобы попытаться оправдать свой выбор не в пользу Боба Макаду и Джулиуса Ирвинга. Но Инмен поступил по-другому. Blazers поставила в центр трудолюбивого Ллойда Нила (ростом всего шесть футов и семь дюймов), а верзилу Мартина отправила на скамейку запасных. В свой первый сезон он проводил на площадке в среднем 13 минут за одну игру — в сравнении с 32 минутами Макаду и 42 минутами Ирвинга. В следующем сезоне, когда Мартин продолжил играть из рук вон плохо, его игровое время сократилось еще больше. Теперь он проводил на площадке в среднем 11 минут, в то время как Макаду играл 43 минуты, а Ирвинг — 40 с небольшим. Инмен и его коллеги смогли избежать искушения сделать ставку на Мартина.

Главная причина того, почему дающие в меньшей степени уязвимы к угрозе эскалации приверженности, чем берущие, заключается в их умении формировать обратные связи, что было показано в исследованиях Одри Коршгор, Брюса Мельино и Скотта Лестера, в которых ученые изучали реакцию дающих и берущих на информацию о результатах их деятельности. В одном из исследований испытуемых вначале тестировали на склад личности, выясняя, кто они — дающие или берущие, а затем предлагали принять десять решений относительно различных проблем. Потом всем испытуемым сообщали о результатах и предоставляли возможность делегировать другим свои полномочия в процессе принятия новых решений. Оценки доводились до испытуемых случайным образом, то есть половине из них сообщили, что результаты оказались выше среднего, а второй половине — что ниже среднего. После этого испытуемые принимали следующие десять решений. Как вы думаете, воспользовались ли они возможностью делегировать полномочия другим?

Берущие в тех случаях, когда их решения оказывались удачными, на 30 процентов чаще, чем в первом тесте, делегировали другим свои полномочия. Но если выяснялось, что их первое решение было не­удачным, увеличение частоты передачи ответственности уменьшалось до 15 процентов. Сталкиваясь с критикой, берущие реже соглашались с рекомендациями по улучшению ситуации. Они отстаивали свою гордость, отказываясь верить в неудачность своих первых решений и стремясь избежать отрицательной обратной связи. Напротив, дающие принимали критику и следовали рекомендациям. Даже при получении негативного отзыва они на 30 процентов чаще отказывались от самостоятельного решения и делегировали свои полномочия другим.

В ситуациях эскалации приверженности берущие часто неспособны взглянуть в лицо реальности и не признают, что первоначальное решение было плохим. «Они склонны отбрасывать социально значимую информацию и данны обратной связи, которые противоречат их представлениям о себе, — пишут Мельино и Коршгор, — в то время как дающие проявляют большую гибкость в восприятии критики и реагируют на социально значимую информацию, не заботясь о возможном ущербе для собственной самооценки». Дающие яснее осознают факт влияния своих решений на межличностные отношения и на ситуацию в коллективе, они стойко переносят мимолетные уколы самолюбию, жертвуя гордостью ради возможности принять стратегически верное решение.

Эта восприимчивость к отрицательной обратной связи помогла Стю Инмену понять, что он сделал неудачный выбор. В Национальной баскетбольной лиге им восхищались за его открытость к чужим замечаниям. «Многие тренеры не соглашались с моей подстрекательской критикой, — пишет репортер Стив Дуин, — и они никогда не осуждали терпеливого и великодушного Инмена, который, по их мнению, был одним из самых добрых людей, когда-либо работавших в НБА». После того как стало понятно, что Ларю Мартин играет плохо, Джек Макклоски, тогдашний тренер Blazers, поделился с Инменом своей озабоченностью: «Он трудяга и хороший парень, но ему недостает мастерства. Все очень просто. Я пытался научить его бросать, и он кое-что усвоил, но все же он был недостоин первого пика». Берущий, скорее всего, отмахнулся бы от такого сообщения, но Инмен внимательно выслушал тренера.

После второго сезона Мартина, в 1974 году, Blazers снова получила право первого пика в драфте. Надежд на Мартина руководство команды уже не возлагало, поэтому ему на замену нужен был новый центровой, и Инмен остановил свой выбор на молодом человеке из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Билле Уолтоне. В свой первый сезон, будучи начинающим игроком НБА, он проводил на площадке во время игры в среднем 33 минуты, вдвое больше, чем Мартин, сидевший преимущественно на скамейке запасных. Это положение сохранилось и в следующем сезоне, после чего Инмен отчислил Мартина из команды.

Наступил следующий сезон —1976/77 года, и Уолтон сыграл не последнюю роль в том, что на чемпионате Blazers победила Philadelphia 76ers, капитаном которой был Джулиус Ирвинг. Тогда Уолтон стал лучшим игроком финала, а на следующий год он уже стал лучшим игроком лиги. После ухода Уолтона из спорта его имя было увековечено в Зале баскетбольной славы, его внесли в список пятидесяти лучших игроков НБА за всю ее историю. Инмен оказался подлинным творцом команды образца 1977 года, завоевавшей чемпионский титул, а ведь всего год назад эта же команда была последней в своем дивизионе. Впервые за сорок лет существования Blazers стала чемпионом НБА. По мнению Джека Рамсея, тренировавшего чемпионов, Инмен никогда не выпячивал свою персону и никогда не приписывал себе единоличную заслугу в создании такой сильной команды.

Вспышка света в черной угольной куче

Будучи настоящим дающим, Инмен строил команду чемпионов, пользуясь тем же подходом, что и Скендер: разглядеть в каждом спортсмене потенциал, который не видят другие. «Инмен хотел знать все о любом игроке, который вызывал у него интерес, — пишет Уэйн Томпсон. — Несомненно, именно поэтому он был способен разглядеть бриллиант в груде щебня». Половину самых результативных игроков команды чемпионов — и пять лучших из девяти — Инмен выбирал далеко не в первых пиках — во втором, а то и в третьем раунде. «Он умел раньше других разглядеть в человеке возможности», — заметил однажды Стив Дуин. «В своей области, в баскетболе, Стю всегда был у вершины. Его считали гением», — говорил президент клуба Mavericks Норм Сонджу. В хронике драфта 1984 года Филипп Бонди пишет, что Инмена считали лучшим специалистом лиги по подбору игроков. Он был настолько искушен в этом, пользовался таким авторитетом и уважением, что другие клубы шпионили за его скаутами и тщательно собирали слухи о том, какие игроки его заинтересовали.

В 70-е годы руководители большинства баскетбольных команд сосредоточенно выискивали игроков, обладавших явными физическими дарованиями — скоростью, силой, координацией движений, резкостью и умением высоко прыгать. Инмен считал, что не менее важно обращать внимание на внутренние качества игрока, и поэтому первым стал оценивать психологический портрет кандидатов. Перед драфтом помимо знакомства с достижениями баскетболиста и наблюдения за его игрой Инмен старался вникнуть в его личность. Он наблюдал за игроками во время разминки, оценивал старательность и трудолюбие, беседовал с тренерами и родственниками возможных кандидатов, с их друзьями и учителями. Выяснял источники мотивации, умонастроение, целостность характера. По мнению журнала Oregonian, Инмен создал себе репутацию умением находить в игроках способности, недооцененные другими тренерами. Он очень хорошо чувствовал людей и умел разглядеть в них талант. Он искал игроков с умственными способностями столь же высокими, как и их прыжки.

Инмен пришел в Blazers — а тогда это была новая команда в НБА — в 1970 году и стал главным специалистом по поиску талантов. Тем летом он проводил открытые конкурсы, для того чтобы наблюдать навыки и умения потенциальных кандидатов. Отчасти это была, конечно, показательная кампания с целью возбудить интерес к баскетболу, но Инмен искал игроков, пропущенных руководителями других клубов. Никто из участников этих шоу не попал в команду, но заинтересованность Инмена в скромных, незаметных кандидатах принесла плоды несколько лет спустя. В 1975 году, в двадцать пятом пике второго раунда Инмен выбрал малоизвестного форварда еврейского происхождения по имени Боб Гросс. Тренеры и болельщики сочли это ошибкой. Играя за команду своего колледжа в Сиэтле, Гросс зарабатывал за игру около десяти очков, а потом, перейдя в команду Long Beach и выступая в ее юниорском составе, ухудшил свои показатели до шести с половиной очков. «История выступлений Боба Гросса в команде колледжа, а затем в профессиональной баскетбольной команде была такова, что его никто не замечал, — писал Фрэнк Коффи в книге о Blazers, — до тех пор, пока руководители клубов не принялись за поиски всерьез».

Инмену как-то случилось наблюдать игру между Long Beach и командой штата Мичиган. Он оживился, увидев, как Гросс стремительно блокировал, казалось бы, беспроигрышный бросок. Инмен стал наво­дить подробные справки и многое узнал об игровой этике Гросса. Перейдя из юниоров во взрослую лигу, он удвоил свою результативность. За игру он приносил команде более шестнадцати очков. «Инмен, — писал Коффи, — обнаружил настоящее сокровище: упорного, трудолюбивого и чрезвычайно эффективного игрока». Один из тренеров команды колледжа, за которую играл Гросс, хвалил его за бескорыстную преданность команде. Когда Blazers пробилась в финал во время своего третьего сезона в НБА, Гросс показал себя, принося команде за игру в среднем по семнадцать очков. В решающих пятой и шестой играх он плотно опекал Джулиуса Ирвинга и принес Blazers двадцать пять и двадцать четыре очка соответственно. По мнению Билла Уолтона, Боб Гросс стал «смазкой» для механизма команды, сделал ее текучей. Боб неутомимо перемещался по площадке, сдерживал нападающих и защищал кольцо. Без Боба Portland Blazers не стала бы чемпионом.

Инмен раньше других понял, что в спорте недооценивают дающих, так как они не лезут в центр всеобщего внимания и не делают картинных жестов. Его философия заключалась в следующем: «Дело не в том, каков игрок сейчас, а в том, кем он способен стать, сможет ли он расти». Увидев целеустремленность и настойчивость Боба на тренировках и его бескорыстную игру, Инмен понял, что нашел бриллиант в груде щебня. В самом деле между способностью давать и упорством существует тесная связь. В одном из моих исследований я обнаружил, что, движимые своим стремлением помочь другим, дающие уделяют работе больше сил и времени, чем берущие и обменивающие. Даже если тренировка не доставляет им радости, дающие все равно продолжают работать из чувства ответственности перед командой.

То же самое можно видеть не только в спорте, но и в других сферах человеческой деятельности. Вспомним хотя бы Рассела Симмонса, соучредителя лейбла звукозаписи Def Jam Records, под эгидой которого расцвели такие исполнители хип-хопа, как Джеймс Тодд Смит (LL Cool J) и Beastie Boys. Симмонса часто называют крестным отцом хип-хопа, и он прославился тем, что бесплатно распространял музыку еще в 1978 году, задолго до того, как этим занялись лейблы. Когда я спросил Симмонса о причинах его успеха, он сослался на свои способности находить и продвигать дающих. «Эти люди многого достигают, они делают окружающих лучше», — ответил мне Симмонс. Один из его любимых дающих — Кевин Лайлс, который начал с бесплатной стажировки, а теперь является президентом Def Jam. Будучи стажером, Лайлс приходил в студию первым, а уходил последним. Став директором по продвижению проектов, он сначала отвечал всего за один регион, но участвовал в работе и с другими. «Все привыкли смотреть на Кевина как на лидера, все ждали от него указаний, что делать дальше. Он помогал, помогал, помогал — до тех пор, пока люди не поняли, что не могут без него обойтись». В отборе и продвижении талантов, — пишет Симмонс, — самое важное качество — это склонность к бескорыстию.

Стю Инмен понимал, что твердые и упорные дающие всегда будут добровольно ставить интересы команды выше своих личных амбиций и изо всех сил стараться наилучшим образом справиться с ролью, которая им досталась. В том же злосчастном 1984 году после попадания в команду Сэма Боуи Инмен взял в Blazers нападающего Джерома Керси — во втором раунде сорок шестым пиком. Керси пришел на драфт из малоизвестного Лонгвудского колледжа, команда которого играла во втором дивизионе. Впоследствии Керси стал одним из лучших игроков НБА. Спортивный администратор колледжа говорил, что Керси самый порядочный из всех, кто был до него. Этот отзыв повлиял на решение Инмена, и он разглядел в парне то, чего не видели другие менеджеры НБА. На следующий, 1985 год Инмен нашел еще одну скрытую жемчужину — центрального защитника, которого он выбрал двадцать четвертым пиком. Парня звали Терри Портер, это был истинный да­ющий — стремительный и самоотверженный. Он дважды выступал в команде All-Star и отыграл c Blazers 17 сезонов в НБА. В 1993 году он получил Приз имени Дж. Уолтера Кеннеди, который присуждается игроку, тренеру или наставнику, проявившему выда­ющуюся самоотверженность ради общего дела. Помимо того что Портер распространял бесплатные билеты на матчи для детей-инвалидов, он занимался также организацией молодежных вечеров без наркотиков и алкоголя. Портер в сотрудничестве со своим бывшим товарищем по команде Джеромом Керси очень много сделал для развития детских спортивных клубов.

Вероятно, свой самый удачный выбор Инмен совершил в драфте 1983 года, когда Blazers достался четырнадцатый пик: он взял бросающего защитника Клайда Дрекслера, от которого другие отказались, поскольку считали его броски слишком слабыми. Несмотря на то что по результативности бросков в драфте 1983 года он считался пятым, его приобретение Инменом теперь называют очень выгодным. Он превзошел всех других защитников НБА, принося команде за игру в среднем по 20 очков. Он стал единственным игроком, который играл за сборную НБА, выступал в команде All-Star (десять раз), в олимпийской сборной и чье имя было увековечено в Зале баскетбольной славы НБА. К моменту своего ухода из спорта Дрекслер превратился в такую же легенду, как Оскар Робертсон и Джон Гавличек, став третьим игроком в истории НБА, принесшим команде более 20 тысяч очков, сделавшим 6000 подборов мяча и 3000 передач. Как и Уолтон, Дрекслер был внесен в список пятидесяти величайших игроков всех времен. Так каким образом Инмену удалось разглядеть в Дрекслере задатки звезды, если этого не видели руководители других команд?

Берущие обычно предпочитают принимать решения независимо и самостоятельно. В отличие от них дающие чаще прислушиваются к советам окружающих. Будучи в колледже Сан-Хосе, Инмен познакомился с Брюсом Огилви, пионером спортивной психологии, который вступил на сцену в то время, когда тренеры воспринимали психологов как недопсихиатров, а любого спортсмена, обратившегося к психологу, считали больным. В большинстве своем тренеры и менеджеры избегали коллег Огилви, так как скептически относились к науке вообще. Некоторые полагали психологию ненужной, другие боялись, что психологи могут подорвать их собственный авторитет и положение.

Берущие вообще склонны считать себя самыми умными, а дающие, в отличие от них, с большим вниманием относятся к опыту и знаниям других специалистов, даже если взгляды последних противоречат их собственным мнениям. Инмен встретил Огилви и его методы с распростертыми объятиями и потребовал, чтобы кандидаты до проведения драфта прошли психологическое обследование. Вместе с Огилви Инмен стал оценивать игроков с точки зрения их бескорыстия, воли к совершенствованию, преданности спорту, готовности к жертвам и к подчинению тренеру. Опираясь на эти оценки, Инмен смог глубже понять склонность некоторых игроков к стойкости, упорству и бескорыстию. «Руководители других команд привлекали психологов для оценки перспективных, с их (тренерской) точки зрения, игроков, но эта характеристика по глубине и перспективности не шла ни в какое сравнение с теми психологическими данными, которыми пользовались мы, — говорил Инмен. — Можно полюбить талант до того, как вы сможете оценить его. Но оценка является надежным барометром, предсказывающим, что вот этот парень непременно раскроет таящийся в нем потенциал».

Когда Огилви оценил Дрекслера, Инмен был очарован его психологическими характеристиками. Он опросил тренеров, видевших игру Дрекслера в Хьюстоне, и те оказались единодушны: Дрекслер играет как дающий. «Клайд цементировал действия команды. Меня впечатлили положительные отзывы других тренеров его лиги, — рассказывал Инмен. — Они говорили, что Клайд делал все что мог ради победы своей команды. Он никогда не стремился выпятить в игре свое “я”». По мнению Бакки Бакуолтера, бывшего скаутом, в то время руководство большинства команд относилось к Дрекслеру прохладно. Его считали посредственным бросающим. Но Инмен и его коллеги решили, что парня можно научить бросать от периметра или каким-то образом компенсировать его недостаток другими талантами. Инмен оказался прав: Дрекслер стал более искусным игроком, чем можно было себе представить.

И даже те выбранные Инменом игроки, что потерпели неудачу на баскетбольном поприще, нашли себе впоследствии успешное применение в других сферах деятельности. Дающего видно сразу. Ларю Мартин 25 лет проработал в Единой службе доставки посылок. Последняя его должность — региональный сервисный директор по штату Иллинойс. В 2008 году он неожиданно получил письмо от бывшего владельца клуба Blazers Ларри Уэйнберга: «Вы несомненно являетесь образцовым сотрудником Службы доставки». Мартин играл в баскетбол с президентом Обамой, а в 2011 году его избрали в совет директоров Ассоциации бывших спортсменов. «Я отдам все силы этой моей новой работе», — сказал он.

Вы еще помните Терри Мерфи, самого худшего игрока Инмена из Сан-Хосе? Инмен дал ему шанс, но не увидел в конце концов для него будущего в баскетболе. Он посоветовал парню попробовать себя в волейболе. И не ошибся: Мерфи стал играть в национальной сборной США по этому виду спорта. Правда, Мерфи не вполне покинул и баскетбол: в 1986 году, собирая деньги на Специальную Олимпиаду (которая проводится среди людей с ограниченными возможностями), он устроил в Далласе уличный чемпионат по баскетболу «три на три». К 1992 году в игру «забрось мяч в корзину» по всему миру играли уже более 150 тысяч профессиональных игроков и миллион любителей. Спустя еще пять лет в 27 странах состоялись соревнования, позволившие собрать миллионы долларов на благотворительные нужды.

Возможно, лучшим подтверждением успеха Инмена является тот факт, что, даже упустив в свое время Майкла Джордана как игрока, он не ошиб­ся в его оценке. Став баскетбольным администратором, Джор­дан приобрел репутацию типичного берущего. Его себялюбие было незаметно на площадке, хотя Джордана и тогда считали самовлюбленным эгоцентриком. Как заметил однажды сам Джордан, «для того чтобы добиться успеха, надо быть эгоистом». Тренерам приходилось плясать перед ним на цыпочках, чтобы заставить работать, а речь Джордана при занесении его имени в Зал баскетбольной славы яростно критиковали, так как в ней он, похвалив пару льстецов, язвительно отозвался обо всех, кто в нем сомневался. Когда Джордан еще играл, он громогласно требовал увеличения выплат игрокам из доходов клуба. Теперь же, став чиновником, он требует увеличения прибылей владельцев, видимо, рассчитывая положить больше денег в свой карман[17].

Когда речь идет о долгой возне с потенциальным талантом, отношение Джордана являет собой разительный контраст с подходом Инмена. Когда Джордан стал президентом баскетбольного филиала клуба Washington Wizards, он, пользуясь первым пиком, отобрал на драфте центрового Кваме Брауна. Браун к тому моменту только что окончил среднюю школу и, обладая несомненным талантом, не имел должного упорства. Поэтому ему так и не удалось раскрыть свой потенциал. Отбор Брауна в драфте был позже назван вторым по значимости провалом НБА за десять лет и одним из самых неудачных выборов в истории спорта. После Брауна второй и третий пики в драфтах тоже были центровыми, и играли они гораздо лучше. Вторым стал Тайсон Чендлер, вошедший в 2012 году в олимпийскую сборную США, а третьим — По Газоль, еще один молодой центровой, всего на полтора года старше Брауна. Газоль стал лучшим новичком в первом же сезоне, потом играл в команде All-Star, выиграл два чемпионата НБА и получил Приз имени Дж. Уолтера Кеннеди. Оба — Газоль и Чендлер — превзошли Брауна в результативности по очкам, подобранным мячам и блокированным броскам.

Обескураживающие результаты Брауна угрожали «эго» Джордана. Когда Джордан вернулся в спорт, чтобы играть в Wizards вместе с Брауном, неумелая игра последнего сильно вредила команде и одновременно выставляла выбор Джордана в весьма неприглядном свете, хотя он и сам не упускал возможности поиздеваться над Брауном. Его результативность была ничтожной: в среднем за игру он приносил команде пять очков и четыре подбора мяча. Тем не менее во втором сезоне Браун стал проводить на площадке вдвое больше времени. Здесь не обошлось без участия Джордана.

После того сезона Джордана уволили из Wizards, но сдавать Брауна он по-прежнему был не готов. Около десяти лет спустя, в 2010 году, Браун подписал контракт с Charlotte Bobcats, клубом, принадлежащим как раз Джордану. «За контрактом стоял Майкл, — заявил агент Брауна. — Он очень хотел его получить».

К тому моменту Браун успел отыграть за четыре разных клуба. В пяти сотнях игр он получил в среднем меньше семи очков на каждую и сделал по шесть подборов мяча. В последнем сезоне он провел на площадке всего 13 минут. Когда Брауна взяли в Bobcats, клуб дал ему вдвое больше игрового времени на один матч, чем у него было в сумме за два предыдущих сезона. Тем не менее результаты оставались плачевными — в среднем семь очков и семь подборов. «Джордан хотел дать Кваме еще один шанс, — говорил агент Брауна. — Очень много писали о том, что это был первый пик Майкла. На них обоих обрушился вал критики, когда из их затеи ничего не вышло». Дающий на месте Джордана признал бы ошибку и спокойно жил дальше, но Джордан упрямо продолжал попытки доказать свою правоту. «Я люблю Майкла, но сейчас он делает абсолютно неправильные вещи, — говорит друг Джордана и его товарищ по олимпийской сборной Чарльз Баркли. — Мне кажется, что он окружил себя людьми, которые не смеют ему возразить». Под руководством Джордана в 2012 году Bobcats финишировали с наименьшим числом побед за всю историю НБА.

Напротив, клубы, которыми руководил Инмен, добивались поразительных успехов. Помимо того что в 1977 году он создал новую команду, которая в течение одного года поднялась с последнего места до чемпионского титула, Инмен своими пиками на драфтах на много лет вперед сделал Blazers потрясающей. После его ухода в 1986 году команда продолжала процветать под руководством Дрекслера, Портера и Керси. Три скрытые жемчужины, найденные Инменом в течение трех лет, дважды выводили Blazers в финал НБА. Но дающий и здесь сохранил верность принципам и не стал приписывать себе все заслуги. Стороннему болельщику вообще могло бы показаться, что Инмен — обычный неудачник, но специалисты считают, что в истории спорта Инмен был одним из лучших открывателей талантов. Его опыт, подкрепленный научным фундаментом, доказывает, что дающие превосходят берущих не только в распознавании и развитии талантов; они проявляют редкую способность идти дальше, оправившись от неудачи.

Последние четыре года жизни Стю Инмен на общественных началах работал помощником тренера баскетбольной команды средней школы городка Лейк-Осуэго в Орегоне. «Он доводил своих юных игроков до совершенства, — говорил главный тренер команды. — Он формировал не только их спортивные качества, но и характеры. Он никогда не судил о людях скоропалительно, а всегда пытался понять, каковы они на самом деле». В Лейк-Осуэго Стю Инмен помог воспитать молодого игрока по имени Кевин Лав, который наконец сделал то, чего не смогли Ларю Мартин и Сэм Боуи. Он стал великаном, умеющим бросать по кольцу. Будучи центровым, Лав с его ростом шесть футов семь дюймов в течение своих первых четырех сезонов вошел в олимпийскую сборную США и дважды сыграл в команде All-Star. Его титуловали как самого многообещающего игрока НБА. Кроме того, Лав выиграл чемпионат по трехбалльным броскам.

«Если вы собираетесь вырастить из талантливого игрока чемпиона, то должны быть готовы на великое самопожертвование, — пишет Джордж Андерс. — Каждый год агенты команд отбирают скороспелок и делают на этом неплохие и быстрые деньги. Однако в долгосрочной перспективе побеждают дающие».