Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений Грант Адам

Энни получила все эти привилегии без каких-либо трудных переговоров. Вместо них она воспользовалась стилем общения с позиции слабости, столь характерным для дающих.

Вступая в переговоры, берущие обычно стараются занять в них доминирующее положение. Если бы Энни была такой, то она составила бы список своих заслуг, к которому приложила бы перечень сделавших ей предложения конкурирующих компаний, чтобы усилить свои позиции на переговорах. Обменивающие чаще видят в переговорах возможность выторговать взаимные уступки. Если бы Энни принадлежала к этому типу, она обратилась бы к руководителю, чем-нибудь ей обязанному, и попросила бы об ответной услуге. Но Энни была дающим: она безвозмездно обучала молодых коллег, работала волонтером в United Way и регулярно выступала в школах, стараясь заинтересовать детей наукой. Когда ее коллеги допускали ошибки, Энни прикрывала их и помогала исправить последствия их оплошности, зачастую рискуя при этом собственной работой. Однажды она отозвала заявление о предоставлении ей новой должности, узнав, что такое же заявление подала ее подруга.

Энни как дающему было неловко торговаться подобно представителям берущего или обменивающего типа, поэтому она избрала другую тактику. Она пошла к начальнику отдела по персоналу и попросила совета: «Как бы вы поступили, окажись вы на моем месте?»

Начальник отдела по персоналу, она же менеджер по трудовым ресурсам, и стала адвокатом Энни. Она обратилась к непосредственному ее начальнику и к руководителю отдела, где та работала, и стала отстаивать ее интересы. Руководитель отдела, в свою очередь, вызвал Энни к себе и спросил, что он, по ее мнению, может сделать, чтобы она осталась в компании. Девушка ответила, что хотела бы завершить второе образование, но не может позволить себе столь частые перелеты туда и обратно. Тогда руководитель отдела предложил ей место в самолете компании.

Новые исследования показывают, что обращение за советом является удивительно эффективным способом влияния в тех случаях, когда мы не обладаем властью. В одном из экспериментов психолог Кэти Лилиенквист проводила переговоры сторон при купле-продаже собственности. Если продавец не скрывал, что его целью является получение максимальной выгоды от продажи, то сделка заключалась всего в 8 процентах случаев. Если же продавцы спрашивали у покупателей совета, как им поступить, то переговоры заканчивались подписанием договора в 42 процентах случаев. Обращение за советом стимулирует сотрудничество и поощряет стороны к откровенному обмену информацией, превращая потенциально трудные переговоры в обмен мнениями, в котором выигрывают все. Исследования показывают, что в промышленности, финансовой сфере, страховании и фармацевтическом бизнесе поиск совета является одним из самых эффективных инструментов влияния на коллег, руководителей и подчиненных. Обращение за советом — значительно более убедительное средство влияния, чем характерное для берущих обыкновение давить на подчиненных и умасливать начальников. Оно тактически более выгодно, чем свойственное обменивающим стремление решить проблемы взаимным оказанием равноценных услуг.

Это правило верно даже в отношении высших эшелонов руководства корпорациями. Недавно профессора в области стратегий поведения Итхай Стерн и Джеймс Вестфаль исследовали поведение руководителей в 350 крупных промышленных и финансовых компаниях США, рассчитывая понять, как люди добиваются мест в советах директоров. Эти вакансии высоко ценятся в среде руководителей, так как гарантируют шестизначные доходы, обеспечивают высокий общественный статус и предоставляют доступ в среду корпоративной элиты.

Берущие считают, что наилучший способ получить лакомое место — любыми методами втереться в доверие к вышестоящим. Они прямо осыпают комплиментами директора своей компании или делают это косвенно, вознося ему хвалы в присутствии его друзей. Однако Стерн и Вестфаль пришли к выводу, что лесть работает только в тех случаях, когда сочетается с поиском совета. Люди, добившиеся высоких мест, не просто делали комплименты СЕО, не только хвалили его профессиональные достоинства, но и спрашивали, как можно добиться таких же успехов. Когда ответственные сотрудники обращались к СЕО именно в такой манере, он с большей вероятностью рекомендовал их к избранию в совет директоров.

Такого рода обращение — это одна из форм общения с позиции слабости, сочетающая демонстрацию уязвимости, вопросы и неуверенность речи. Спрашивая у других людей совета, мы ставим вопрос, открывающий неопределенность нашего положения и делающий нас уязвимыми. Вместо того чтобы уверенно утверждать, что мы знаем ответы на все вопросы, мы открыто допускаем, что наш собеседник превосходит нас своим знанием. Берущие и обменивающие обычно стесняются спрашивать совета. С точки зрения берущего такое обращение означает признание в том, что у него нет ответов на какие-то важные вопросы. Берущие опасаются, что при этом они будут выглядеть слабыми, зависимыми или некомпетентными. Они ошибаются: исследования показывают, что люди, регулярно обращающиеся за советом и помощью к знающим коллегам, ценятся руководством выше, чем те, кто никогда этого не делает.

Дающие не переживают из-за страха показаться уязвимыми, так как их мало заботит защита собственного «эго» и создание впечатления непробиваемой самоуверенности. Если дающие обращаются за советом, то они делают это из искреннего желания чему-то научиться у других. Обменивающие же воздерживаются от подобного поведения, боясь, что им нечего будет отдать взамен.

По мнению Лилиенквист, обращение за советом имеет для обращающегося четыре положительные стороны: это обучение, понимание положения другого человека, выбор определенной линии и лестное предложение. Обратившись за советом, Энни открыла для себя то, чего не знала раньше: в самолете компании были свободные места, и он регулярно летал туда и обратно между двумя штаб-квартирами. Если бы Энни повела себя напористо и не стала бы спрашивать совета, то она, скорее всего, никогда бы об этом не узнала. В самом деле, у нее уже было несколько разговоров с руководителями, но никто из них ни разу не упомянул о самолете.

Этот пункт подводит нас ко второй выгоде от обращения за советом: оно заставляет других взглянуть на положение вещей с нашей точки зрения. В предыдущих беседах, когда Энни не спрашивала совета, руководитель отдела думал только об интересах компании и экономии ее средств, предлагая Энни перевод на Восток. Просьба дать совет изменила тональность беседы. Если мы спрашиваем, желая получить какие-то рекомендации, советчику приходится взглянуть на проблему или на затруднение с нашей точки зрения. Только после того, как Энни попросила помощи, руководитель отдела подумал о ситуации с ее позиции, и в этот момент ему пришло в голову, что проблему можно решить с помощью самолета компании.

После того как руководитель отдела предложил решение, в игру вступило третье преимущество: следование заданной линии. Руководитель отдела сыграл ключевую роль в решении проблемы, вспомнив о самолете. Так как это была его идея и он потратил на помощь Энни время и энергию, то чувствовал себя обязанным помогать ей и дальше. Кончилось тем, что он оплатил прокат машины для проезда к месту учебы и обратно и согласился компенсировать расходы Энни на рейсовые самолеты в те дни, когда не летал самолет компании.

Нет сомнения в том, что Энни заработала эти привилегии тяжким трудом, талантом и душевной щедростью, но одно умное исследование проливает дополнительный свет на то, почему все-таки руководитель департамента так самоотверженно принялся помогать Энни, предложив ей много больше, чем одно только место в корпоративном самолете. Около полувека назад психологи Джон Джеккер и Дэвид Лэнди поставили эксперимент, в ходе которого они платили людям деньги за решение геометрических задач. В каждой группе участники получали деньги, а потом шли к секретарю заполнять заключительные анкеты. Когда очередная группа собралась уходить, один из организаторов эксперимента встал и сказал: «Я хочу попросить вас об одном одолжении. Деньги, выделенные на эксперимент, закончились, и я сейчас трачу собственные средства на его завершение. Вы не могли бы вернуть то, что вы выиграли?»

Почти все участники эксперимента с готовностью вернули полученное. Когда всех их спросили, как им нравится организатор, то люди, отдавшие деньги назад, отозвались о нем с намного большей симпатией, чем те, кто отказался от предложения. Почему?

Когда мы тратим время, энергию и средства на помощь другим, мы убеждаем себя в том, что они достойны подобного и заслуживают помощи. Обращение к человеку за советом — это тонкий способ внушить ему хорошее отношение к нам. После того как руководитель департамента потратил на Энни время и дал ей полезный совет, он стал более заинтересованным в ней. Помогая решить проблему, он проникся расположением к девушке: она показалась ему достойной того, чтобы тратить на нее время и силы. Если бы она была ему безразлична, то с какой стати он стал бы ей помогать? Как писал Бенджамин Франклин в своей автобиографии: «Тот, кто однажды проявил по отношению к вам доброту, окажет вам еще одну любезность с большей охотой, чем тот, кто чем-то обязан вам».

Прося кого-либо дать нам совет, мы наделяем его престижем, показывая, что мы глубоко уважаем его знания и опыт и восхищаемся им. Так как большинство людей по своей сути обменивающие, то они благосклонно отвечают на обращение за советом и стараются в ответ оказать какую-то любезность. Когда Энни пришла с вопросом к менеджеру по персоналу, тот обратился к руководству, чтобы как-то ей помочь. По мнению биографа Бенджамина Франклина Уолтера Айзексона, тот видел в обращении за советом определенную форму лести. У него было фундаментальное правило, помогавшее ему находить друзей, пишет Изаксон: «Он взывал к их гордости и тщеславию, постоянно спрашивая их мнения и ища совета, а те в ответ восхищались его мудрыми суждениями».

Независимо от стиля взаимоотношений, все люди любят, когда к ним обращаются за советом. Берущие при этом чувствуют свою важность, а дающие ощущают себя полезными. Обменивающие любят давать советы по другой причине: это недорогой способ оказать услугу, которая позже может окупиться. В результате, когда мы обращаемся к людям за советом, они реагируют на нашу просьбу положительно.

Но здесь есть одна ловушка: такое обращение может быть полезно только в том случае, если оно искреннее. Лилиенквист считает, что успех зависит от того, сочтет ли искренней просьбу человек, у которого попросили совета. Когда исследовательница побуждала людей просить совета только для того, чтобы повлиять на другого, тактика не приносила желаемых плодов. Те, у кого просили таких советов, сразу распознавали обман: они понимали, что проситель просто льстит им, лелея какие-то свои далеко идущие замыслы. Лилиенквист пишет: «Людей, которых подозревают в попытке целенаправленно произвести хорошее впечатление, считают эгоистичными, холодными, склонными к манипулированию и недостойными доверия». Обращение за советом эффективно только в тех случаях, когда оно спонтанно. Так как дающие вообще больше, чем остальные, склонны к такому поведению, то вполне вероятно, что большинство людей, спонтанно обращавшихся за советом в исследованиях Лилиенквист, принадлежали к этой категории. Они на самом деле интересовались чужой точкой зрения и их рекомендациями и проявляли себя прекрасными слушателями.

Я считаю, что данные принципы можно в более общем контексте приложить к общению с позиции слабости: оно оказывает неоценимую услугу дающим, потому что демонстрирует искреннее намерение действовать в интересах других. Выступая публично, дающие выказывают свою уязвимость не только для того, чтобы завоевать престиж, но и чтобы установить тесный и искренний контакт с аудиторией. Продавая товары и услуги, дающие задают вопросы таким образом, что покупатели понимают: им искренне хотят помочь сделать правильный выбор. Убеждая других и ведя переговоры, дающие, как правило, говорят неуверенно и спрашивают совета, поскольку искренне ценят чужие идеи и уважают чужие взгляды.

Общение с позиции слабости — это естественный язык многих дающих и великая сила, определяющая их успех. Выказывание уязвимости, задавание вопросов, неуверенная, осторожная речь и обращение за советами способны вымостить путь к влиянию, а то, как мы будем использовать это влияние, отзовется на всей нашей профессиональной жизни, отразится на качестве контактов и на манере сотрудничества с коллегами. Как мы увидим позже, не все дающие общаются с позиции слабости, но те, кто это делает, часто обнаруживают, что такое поведение полезно в ситуациях, где надо установить тесные, доверительные отношения. Конечно, подобное общение можно симулировать, но если вы будете притворяться достаточно долго, то привычка станет второй натурой быстрее, чем вы думаете. Как открыл для себя Дэйв Уолтон, общение с позиции слабости может быть куда более действенным и эффективным, чем кажется поначалу.

6

Искусство поддержания мотивации

Почему одни дающие выгорают, а другие ярко светят

Умные альтруисты, хотя они и менее

склонны к самопожертвованию, чем глупые,

всё же больше них приспособлены к жизни,

и даже больше, чем жадные индивидуалисты.

—Герберт Саймон,

лауреат Нобелевской премии по экономике

До сих пор мы обращали внимание на то, как дающие поднимаются на верхние ступени лестницы успеха, пользуясь уникальными способами создания социальных сетей, сотрудничества, общения, влияния и помогая другим полностью раскрыть свой потенциал. Но, как явствует из первой главы, дающие так же часто оказываются в конце концов и на нижних ступенях социальной лестницы. Успех — это не просто капитализация силы бескорыст­ной отдачи; его достижение требует, помимо того, умения избегать ловушек. Если люди отдают другим слишком много своего времени, то они приносят жертву своим сотрудникам и знакомым за счет запасов собственной энергии. Если люди отказываются от большинства заслуг и слишком сильно увлекаются общением с позиции слабости, то они рискуют стать легкой жертвой и тряпкой для вытирания ног, не способной отстоять собственные интересы. Вследствие этого они истощаются и теряют работоспособность.

Поскольку тактика, которая выносит дающих на верхние ступени социальной лестницы, отличается от той, что низвергает их вниз, — нам очень важно понять, что отличает успешных дающих от дающих-неудачников. В следующих трех главах мы попробуем разобраться, почему некоторые представители этого типа выгорают дотла, а другие всю жизнь светят ярким светом своего душевного огня. Мы увидим, как дающим удается избежать эксплуатации со стороны берущих и что коллективы, группы и отдельные люди могут сделать, для того чтобы защитить дающих и способствовать их успеху.

Недавно канадские психологи Джереми Фраймер и Ларри Уокер предприняли дерзкую попытку выяснить, какие мотивы стимулируют деятельность успешных дающих. Участниками исследования стали лауреаты канадской премии «За заботу о ближнем», высшей награды за бескорыстие, которой отмечают заслуги людей, посвятивших многие годы помощи своим общинам или гуманитарной деятельности. Многие лауреаты этой премии в течение десятилетий предпринимали большие усилия, чтобы изменить жизнь к лучшему.

Для того чтобы выяснить, что движет этими людьми, психологи раздали участникам эксперимента анкеты и попросили составить список из десяти целей, продолжив фразу «Обычно я стараюсь…». Потом Уокер провел углубленное собеседование с 25 лауреатами премии и с контрольной группой, составленной из 25 человек, члены которой полностью соответствовали опытной группе по возрасту, полу, этнической принадлежности и образованию. Единственным отличием было то, что они не занимались общественной деятельностью такого уровня, как лауреаты премии. Уокер потратил сотни часов на беседы с этими пятьюдесятью людьми об их жизни с упором на такие критические ее периоды, как раннее детство, подростковый возраст и взросление. После этого набранные на стороне люди читали списки целей, представленные в анкетах, слушали записанные на пленку беседы, а затем по высказываниям участников эксперимента оценивали степень выраженности у них двух ключевых мотиваций: собственных и чужих интересов. Преследование собственных интересов определялось стремлением к власти и к личным достижениям. Забота о чужих интересах определялась склонностью к щедрости и помощи другим. В каком наборе мотиваций лауреаты премии превосходили участников контрольной группы?

Интуитивный ответ: в мотивации, обусловленной чужими интересами, — и этот ответ верен. В рассказах о своей жизни лауреаты премии говорили о помощи и бескорыстии в три раза чаще, чем члены контрольной группы. Перечисляя свои цели, лауреаты вдвое чаще упоминали цели, связанные с чужими интересами. Например, в первом списке присутствовали такие цели, как «стать образцом для молодого поколения» или «добиваться для женщин равной оплаты за равный труд». Члены контрольной группы чаще называли такие цели, как «совершенствоваться в гольфе», «стать привлекательным для других» и «поохотиться на самого большого оленя и поймать самую большую рыбу».

Но был у этого исследования еще один удивительный результат: заботливые канадцы высоко ценили и собственные интересы. В автобиографиях эти бескорыстные люди и успешные дающие в два раза чаще, чем члены контрольной группы, упоминали о стремлении к власти и крупным достижениям. Среди своих целей лауреаты на 20 процентов чаще упоминали влиятельность, признание и личное совершенство. Успешные дающие не только были ориентированы на других существеннее, нежели члены контрольной группы, но и больше, чем последние, ориентировались на свои собственные интересы. Успешные дающие, как выяснилось, не менее амбициозны, чем берущие и обменивающие.

Эти результаты позволяют углубить наше понимание того, почему одни дающие добиваются успеха, а другие терпят неудачу. Прежде мы смотрели на стили взаимоотношений как на континуум, на одном полюсе которого стоит бескорыстие, а на другом — эгоистическое присвоение, то есть речь шла о том, чем вы озабочены в первую очередь: чужими интересами или своими. Теперь же мне придется усложнить эти представления, показав, как взаимодействуют интерес к себе и интерес к другим. Берущие всегда в первую очередь и главным образом заняты собой. Окружающие их волнуют мало; цель представителей этого типа — в максимальной степени добиться собственного успеха, не принимая в расчет интересы других людей. Напротив, дающие всегда высоко ставят чужие интересы, а в отношении собственных интересов люди, принадлежащие к этой категории, различаются между собой. Есть дающие двух типов, и они разительно отличаются друг от друга по способности добиваться успеха.

Самоотверженные дающие — люди, проявляющие заботу о чужих интересах, но не беспокоящиеся о собственных. Они ради других жертвуют временем и энергией, не думая о своих нуждах, и платят за это высокую цену. Жертвенная самоотдача — форма патологического альтруизма, которую психолог Барбара Окли определяет как нездоровую сосредоточенность на других в ущерб собственным потребностям. Так случается, когда дающие, пытаясь помочь другим, вредят себе. В одном из исследований было показано, что студенты, отличавшиеся склонностью к жертвенной самоотдаче, в течение учебного года отставали в учебе. Эти самоотверженные дающие признавали, что пропускали занятия, чтобы помогать друзьям решать их проблемы.

Многие считают, что внимание к своим интересам и к чужим находятся на противоположных полюсах. Но мне в моих исследованиях удалось показать, что стремление удовлетворять собственные интересы и чужие — это две независимые друг от друга мотивации; они способны мирно сосуществовать друг с другом. Как говорил Билл Гейтс на Всемирном экономическом форуме, люди добиваются наибольших успехов, когда ими одновременно движут оба этих интереса. Если берущие — эгоисты, а дающие-неудачники — самоотверженные альтруисты, то успешные дающие не похожи ни на тех, ни на других: они заботятся о благе окружающих, но при этом ставят перед собой честолюбивые цели и продвигают свои интересы.

Озабоченность чужими интересами

Низкая

Высокая

Озабоченность

собственными интересами

Низкая

Апатия

Самоотверженность:

жертвенные дающие

Высокая

Эгоизм:

берущие

Разумное отношение:

успешные дающие

Жертвенная самоотдача в отсутствие инстинкта самосохранения легко становится всепожирающей. Разумное отношение к заботе о других означает умение давать больше, чем брать, но при этом все же иметь в виду и собственные интересы, используя их как указатель, помогающий выбрать, когда, где, как и кому помогать. Вместо того чтобы считать свои и чужие интересы взаимоисключающими, канадские лауреаты премии «За заботу о ближнем» находят способы сочетать их и таким образом без ущерба для себя творить добро. Как вы увидите далее, если забота о других сочетается у интеллектуальных альтруистов со здоровой заботой о себе, то они не сгорают дотла, а наоборот, процветают и радуются жизни.

* * *

«Я родился в Западной Филадельфии, там я рос — на площадке, где я провел так много времени и где я однажды подрался, до смерти напугав маму…»

Уилл Смит написал эти строчки знаменитой песни из «Принца из Беверли-Хиллз» — хитовой комедии, с которой началась его карьера, когда он только что окончил Овербрукскую школу в Филадельфии. У этой школы величественный фасад, а само пятиэтажное здание напоминает стоящий на высоком холме рыцарский замок. К Смиту, когда он учился в этом замке, относились как к особе королевской крови. И прозвище у него было соответствующее: Принц. Так называли его учителя за поразительную способность очаровывать всех, с кем ему приходилось общаться. Много лет спустя, учредив свою производственную компанию, Смит назвал ее Overbrook Entertainment. Смит — не единственный состоявшийся в жизни человек, окончивший Овербрукскую школу. Среди ее выпускников Гайон Блуфорд-младший, первый чернокожий астронавт, и Джон Драммонд, олимпийский чемпион по бегу. Овербрукская школа — одна из всего лишь шести школ Соединенных Штатов, более десяти выпускников которой играли впоследствии в командах НБА. Одним из них был легендарный Уилт Чемберлен.

Однако для большинства учеников Овербрукская школа ничем не напоминала волшебную сказку.

Стоящая на пересечении Пятьдесят девятой и Ланкастерской улиц — в самом сердце Западной Филадельфии, — эта школа расположена в паре кварталов от одного из десяти самых известных в США мест, где оживленно торгуют наркотиками. Пройдите мимо нее — и вы увидите, как водители проезжающих машин поднимают стекла и запирают двери. В 2006 году Овербрукскую школу наряду с 27 другими школами США, по данным криминальной статистики, признали «чрезвычайно опасной». В 2011 году из приблизительно 1200 ее учеников школы 500 были временно исключены в течение одного учебного года в связи с 50 разбойными нападениями и 20 обвинениями в ношении оружия и употреблении и распространении наркотиков. Перспектива получения дальнейшего образования для большинства учеников здесь довольно мрачная. Средний результат стандартного экзаменационного теста по английскому языку и математике выпускника Овербрукской школы на 300 баллов ниже среднего результата по стране. Три четверти учеников школы показывают результаты, характерные для нижнего квартиля диапазона успеваемости в США. Приблизительно половина детей, поступивших в Овербрукскую школу, бросают ее, недоучившись. Коэффициент выпуска равен 54 процентам.

В надежде переломить малоприятную ситуацию в Овербрукскую школу пришла когорта молодых талантливых педагогов, членов общественной организации «Учителя за Америку». Эта известная некоммерческая структура направляет выпускников колледжей в самые неблагополучные школы США, чтобы бороться с образовательной несправедливостью. В организации состоят почти исключительно дающие. Исследования показывают, что студенты вступают в нее, для того чтобы изменять к лучшему жизнь школьников. В организации много людей из состоятельных, благополучных семей. И они полны решимости помогать детям, которым в жизни повезло меньше. Как сказал один пожелавший остаться неизвестным учитель:

Я всю жизнь хотел делать что-то полезное. Меня угнетает чувство социальной несправедливости, и тот факт, что наша система образования лишает надежды множество детей, приводит меня в ярость и заставляет действовать. Я хочу, чтобы каждый ребенок, вырастая, имел возможность выбора, а образование — великий уравнитель. Это вопрос справедливости, потому, вступив в организацию «Учителя за Америку», я решил бороться с неравноправием.

За прошедшие двадцать лет в этой общественной организации поработали больше 20 тысяч педагогов, сделавших очень многое для достижения равенства в образовании. Но тепличная жизнь в пригородах и членство в женских университетских клубах делают многих учителей-добровольцев абсолютно неподготовленными к испытаниям и бедствиям городских школ.

В коридорах Овербрукской школы все эти трудности тяжким грузом легли на хрупкие плечи 24-летней учительницы Конри Каллахан. Белоснежная кожа и светлые волосы делали ее поистине белой вороной: 97 процентов учеников школы — афроамериканцы. Конри, большая любительница собак (ее питомца зовут Луи, это подобранная на улице дворняга), выросла в уютном мэрилендском пригороде, где посещала одну из лучших школ страны. Назвать Конри сгустком энергии — значит не сказать о ней ничего. Она бегает полумарафонские дистанции, в школе была капитаном женской футбольной команды и играла в лакросс, шесть лет принимала участие в соревнованиях по прыжкам со скакалкой, организовывала юношеские спортивные олимпиады. Профессора в Университете Вандербильта прочили ей блестящую карьеру ученого-историка, но сама Конри выбрала более земное поприще: «Я решила изменить мир, улучшить образование и дать его детям из малоимущих семей».

Однако идеалистические мечты Конри, ее надежды воспламенить жаж­ду знаний в учениках очень скоро разбились о суровую реальность. Она приходила в школу в 6:45 и задерживалась до часа ночи, проверяя задания и составляя учебные планы для своего испаноязычного класса. Дни были наполнены драками, хулиганствами и вразумлением злостных прогульщиков, появляющихся в школе пару раз в году. Одна из лучших учениц Конри жила в приюте, но девочке пришлос оставить школу, после того как она родила ребенка с задержкой физического и умственного развития.

Каллахан без конца жаловалась на жизнь своей лучшей подруге — банкиру, которая трудилась по сто часов в неделю и не могла взять в толк, почему работа в школе приводит Конри в такое отчаяние. Наконец, Каллахан пригласила подругу в школу, и та все поняла. «Она не могла себе представить, насколько истощенной почувствует себя в конце дня», — вспоминает Конри. Сама она в результате упала на самое дно колодца отчаяния. «Это было ужасно. Я выгорела дотла, я чувствовала себя подавленной и приготовилась сдаться. Я поклялась себе, что никогда больше не пойду работать учителем. Я испытывала отвращение к школе, к ученикам и к самой себе».

У Конри наступило типичное моральное и физическое истощение, и она в этом не одинока. Психолог из Калифорнийского университета в Беркли Кристина Маслач, первопроходец в исследовании феномена профессионального истощения, пишет, что учительская профессия занимает одно из первых мест на шкале эмоционального выгорания. Одна из активисток «Учителей за Америку» восхищается их организацией, но говорит: «От всех нас требуется готовность к тяжелейшей работе и самоотверженность до изнеможения. Обычно рано или поздно бросаешь это дело, придя к мысли, что если ты посвятишь всю свою жизнь такой работе, то навредишь собственным детям». Из всех активистов организации «Учителя за Америку» половина бросает школу по истечении двухлетнего срока контракта. Через три года уходят 80 процентов. Приблизительно треть педагогов, побывавших в этой организации, навсегда уходит из сферы образования.

Так как дающие склонны ставить чужие интересы выше своих, они часто помогают другим за счет собственного благополучия — что и приводит их к истощению. Сделанные за десятки лет обширные исследования показывают, что, когда оно наступает, человек начинает работать хуже. Истощенные сотрудники изо всех сил пытаются сохранить способность к концентрации внимания, но энергии на это уже нет, и качество работы неизбежно падает. Кроме того, у таких людей ухудшается эмоциональное и физическое здоровье. Исследования показывают, что истощенные сотрудники склонны к депрессии, физическому переутомлению, нарушениям сна, снижению иммунитета, алкоголизму и даже сердечно-сосудистым заболеваниям.

Когда Конри окончательно отчаялась, она поняла, что слишком много отдает. В школу она приходила рано, возвращалась домой поздно, работала по выходным и от всего этого едва держалась на ногах. Казалось бы, что из подобной ситуации есть только один выход: давать меньше. Но Конри поступила по-другому. Она стала давать еще больше.

Кроме обычной учительской нагрузки Конри взяла на себя еще и работу с выпускниками на общественных началах. Мало того, один раз в две недели она помогала десяти другим педагогам составлять тесты и новые учебные планы. В оставшееся свободное время она занялась организацией программы наставничества. Вместе с двумя подругами она организовала филадельфийский филиал Minds Matter, общенациональной некоммерческой организации, помогающей одаренным ученикам из бедных семей готовиться к поступлению в колледж. Вечера и выходные дни Конри тратила на заполнение необходимых для учреждения некоммерческой организации документов, на поиск бесплатных юридических компаний и готового работать на общественных началах бухгалтера. Наконец, спустя год Конри объявила набор учеников и наставников и принялась писать для них еженедельные учебные планы. С этого момента Конри начала дополнительно работать по пять часов в неделю наставником.

Таким образом, женщина стала трудиться с полной отдачей — на десять часов в неделю больше, чем раньше. Это означало, что у нее теперь оставалось еще меньше времени на отдых, восстановление сил и развлечения — зато прибавилось ответственности. Тем не менее, когда Конри начала отдавать больше, истощение и усталость уменьшились, к женщине вернулась вся ее энергия. В самом деле, она вдруг снова стала прежней неистощимой Конри Каллахан, главным двигателем школы. Она нашла в себе силы работать координатором дополнительного обучения одаренных детей и с чистого листа создала испаноязычную учебную программу. В отличие от многих коллег она не ушла из Овербрукской школы. Из пяти учителей, пришедших туда по направлению организации «Учителя за Америку», Конри сегодня — единственная, кто продолжает там работать по истечении четырех лет. Из двенадцати учителей, пришедших в Овербрукскую школу за те три года, что она там работала, остался только один. Конри Каллахан стала редким представителем общественной организации, проработавшим в неблагополучной школе непрерывно четыре года. В конце концов женщина была номинирована на национальную учительскую премию. Как могло получиться, что дополнительная нагрузка не только не истощила ее, но, наоборот, окрылила и позволила избежать полного опустошения?

Взрывоопасный вакуум: дающие не у дел

Десять лет назад Говард Хивнер, энергичный директор университетского телефонного центра, пригласил меня помочь ему поддержать мотивацию своих подчиненных к труду. Сотрудников обязали обзванивать выпускников и просить их жертвовать деньги в университетский фонд. В каждом случае просьбу следовало повторить не меньше трех раз, прежде чем закончить разговор и повесить трубку, но, несмотря на это, доля отказов доходила до 90 процентов. Такое положение истощало даже самых опытных и закаленных сотрудников. Один из них говорил: «Мне было невероятно трудно звонить. Многие собеседники обрывали меня после первой же фразы и говорили, что не собираются ничего давать».

Я предположил, что от такого задания берущие должны дохнуть как мухи, поскольку они просто не способны быть такими самоотверженными, как дающие. Начав работать, я разделил всех сотрудников на дающих, берущих и обменивающих. В течение первого месяца работы берущие добивались около 30 пожертвований в неделю. Вопреки моим ожиданиям дающие оказались не столь продуктивными: им не хватало мотивации, они уклонялись от звонков и добивались меньше 10 пожертвований в неделю. Я был озадачен: почему люди, которые по самой своей сути должны стремиться изменить ситуацию, делают это хуже остальных?

Ответ на свой вопрос я получил, когда посетил телефонный центр и заметил плакат, прикрепленный к стене над столом одного из сотрудников:

Согласно моим данным, человек, гордо повесивший над своим столом такое смелое изречение, был истинным дающим. Но почему дающие не чувствовали удовлетворения и считали, что их усилия остаются непризнанными? Размышляя над этим плакатом, я пришел к выводу, что мое первоначальное предположение оказалось все-таки верным: мотивационная структура здешней работы была такова, что дающим следовало бы намного обойти берущих. Проблема заключалась в том, что последние остались без самого ценного для себя вознаграждения.

Мотивация берущих основывалась на самой высокой в кампусе зарплате. А вот дающие оказались лишены наиболее, с их точки зрения, важного. В то время как берущие заботятся в первую очередь о личной выгоде, дающие обеспокоены тем, чтобы их работа приносила пользу другим. Когда сотруднику удавалось уговорить собеседника на пожертвование, деньги шли в фонд студенческих стипендий, но звонившие оставались в полном неведении: они не знали, кто именно получал деньги и как эти средства улучшали чью-то жизнь.

На следующий день я предложил сотрудникам центра ознакомиться с письмами от студентов, получавших стипендии из того самого фонда. Один стипендиат по имени Уилл писал:

Когда пришло время принимать решение, я узнал, что обучение за пределами штата стоит безумных денег. Но этот университет был мне очень дорог. Здесь познакомились мои дедушка и бабушка. Здесь учились мой отец и четверо его братьев. Этому университету я, можно сказать, обязан рождением своего младшего брата — он был зачат в ту ночь, когда мы выиграли кубок Национальной студенческой спортивной ассоциации. Я всю жизнь мечтал учиться здесь. Я был на седьмом небе от счастья, получив стипендию, и я готов использовать все возможности, какие предоставляет мне университет. Стипендия во многом улучшила мою жизнь…

После прочтения этого письма дающим потребовалась неделя, для того чтобы разительно улучшить свои показатели. Некоторый прогресс наблюдался и у берущих, но дающие ответили трехкратным увеличением пожертвований. Теперь у дающих было эмоциональное побуждение: если они соберут больше пожертвований, то помогут и другим студентам, таким как Уилл. Потратив буквально пять минут на чтение письма, проливающего свет на то, как работа сотрудников телефонного центра помогает людям, дающие получили стимул и добились таких же результатов, что и берущие.

Но эта мотивация все же показалась мне недостаточной. А что будет, если вместо чтения писем они лично встретятся с каким-нибудь стипендиатом? Когда такая встреча действительно произошла, дающие ощутили еще больший прилив энергии. В среднем сотрудники стали тратить на разговоры в два раза больше времени. Начав работать с большим энтузиазмом, дающие теперь дозванивались до большего числа выпускников, и пожертвования увеличились на 144 процента в неделю. Еще удивительнее тот факт, что доход от пожертвований возрос в пять раз: сотрудники собирали в среднем по 412 долларов до встречи со стипендиатом, а после нее стали собирать по 2000 долларов. Один из них вместо пяти звонков за смену стал делать по девятнадцать и добывать вместо 100 долларов за смену — 2165 долларов. Одновременно с этим в нескольких контрольных группах сотрудников, которые не встречались со стипендиатом, число звонков, время разговоров, объем пожертвований и доход нисколько не изменились. В целом пятиминутная встреча со студентом так воодушевила 23 сотрудников телефонного центра, что они добыли в фонд университета дополнительно 38 451 доллар за одну неделю[22]. Несмотря на то что встреча со стипендиатом произвела впечатление также и на берущих и обменивающих, польза от нее была намного больше именно для дающих.

Такой поворот дела высвечивает главную причину истощения дающих: она не имеет отношения к интенсивности отдачи, а связана исключительно со знанием о пользе от этой отдачи. Многочисленные исследования позволяют сделать такой же вывод и для сферы здравоохранения, где истощение часто называли «утомлением сострадания», характеризуя его как стресс, напряжение и усталость от заботы о других. Первоначально специалисты считали, что утомление сострадания вызвано слишком сильными его проявлениями. Однако новые исследования позволяют оспорить этот вывод. Психологи Ольга Климецки и Таня Зингер пишут: «Больше, чем все другие факторы, включая потраченное на лечение больных время, у медиков на снижение настроения влияет продолжение страданий их пациентов». Дающие истощаются не оттого, что тратят много времени и энергии. Они теряют силы, когда работают со страдающими людьми, но не могут эффективно им помочь.

Учителя-дающие подвержены истощению из-за своеобразных временных рамок, ограничивающих образование. Несмотря на то что они контактируют со своими учениками каждый день, для того чтобы эффект обучения проявился, требуется иногда много лет, в то время как ученики уходят — и учителя остаются в неведении: принесла ли их работа пользу? Без подтверждения эффективности самоотдачи усилия становятся истощающими и невыносимыми. Эта проблема особенно ярко проявляется в таких учреждениях, как Овербрукская школа, где учителям приходится преодолевать массу отвлекающих факторов и других трудностей, чтобы побуждать учеников к вниманию — или хотя бы к посещению занятий. Конри Каллахан чувствовала истощение не потому, что много отдавала. Проблема заключалась в том, что она не видела никакого толка от своей самоотверженности. «Влияю ли я на учеников своим преподаванием? Это было совершенно неясно, — говорила мне Конри. — Иногда мне кажется, что все мои усилия бесплодны, что я просто теряю время, потому что ничто не меняется».

Когда Конри организовала в Филадельфии программу Minds Matter, она, возможно, еще больше нагрузила себя работой, но зато заполнила взрывоопасный вакуум, который мучил ее на работе в Овербрукской школе. «В том, что касается программы наставничества, у меня нет никаких сомнений: я знаю, что влияю на ситуацию», — говорит Конри. Занимаясь с успевающими учениками из малоимущих семей, она почувствовала, что может сделать здесь больше, чем в классах, где каждый ученик — это ходячее неблагополучие. В работе с отличниками положительная обратная связь налаживается быстрее и начинает оправдывать усилия. Конри видела, как благодаря ей один из подопечных, Дэвид, превратился из одинокого застенчивого подростка в открытого молодого человека, окруженного близкими друзьями. Так же как в случае с сотрудниками телефонного центра, которые стали собирать больше пожертвований, встретившись со стипендиатом и увидев плоды своего труда, реальный успех программы воодушевил Конри Каллахан и зарядил ее энергией.

Однако в данном примере эффект не ограничивается программой наставничества. Благодаря приливу энергии в душе Конри снова вспыхнула надежда на то, что она сможет как-то изменить ситуацию и в Овербрукской школе. Прогресс успевающих подопечных вселил уверенность, что Конри сумеет помочь и трудным ученикам. «Я знаю: то, что я начала делать, однажды позволит изменить положение этих детей. За три месяца уже многое стало другим, и теперь я понимаю, какие прекрасные люди мои ученики». Занимаясь с подопечными по программе Minds Matter, она теперь входит в класс с куда большим энтузиазмом и целеустремленностью.

В одном исследовании, которое мы провели с двумя коллегами, обнаружилось, что осознание эффекта служит буфером против стресса, поз­воляет избежать истощения и поддержать мотивацию к эффективному труду. В одном из исследований мы обнаружили, что школьные учителя, воспринимающие свою работу как сплошной стресс, больше подвержены истощению. Но при ближайшем рассмотрении выяснилось, что профессиональный стресс связан с истощением только в тех случаях, когда учитель чувствует, что ничего не может сделать. Ощущение же своего влияния защищает от стресса и предупреждает истощение.

При работе в классе от учителя иногда требуются годы упорного труда для того, чтобы его уроки были усвоены. К тому времени ученики, как правило, уже исчезают из поля его зрения. Но иногда, время от времени, учителя все же имеют возможность увидеть кратковременный эффект — это происходит при общении с учениками с глазу на глаз. В разных других профессиях такой возможности нет вообще, сотрудник не видит людей, которым его труд приносит пользу. Например, в здравоохранении многие специалисты ставят важнейшие для жизни больного диагнозы, не видя того в лицо. В Израиле группе рентгенологов дали оценить около ста компьютерных томограмм разных больных. Через три месяца, когда рентгенологи уже забыли об этих снимках, им снова дали для оценки те же томограммы. Некоторые специалисты оценили их лучше, обнаружив на 53 процента больше патологических изменений, оставшихся незамеченными при первом анализе. Однако оценки других рентгенологов оказались хуже: точность диагностики снизилась на 28 процентов. Речь шла о тех же снимках, которые они смотрели три месяца назад. Почему у некоторых врачей результаты оказались лучше, а у остальных — хуже?

Пациентов перед исследованием фотографировали. Половина рентге­нологов смотрели томограммы, не видя лиц больных. Когда они оценивали томограммы во второй раз, им показывали фотографии людей. Эти специалисты сработали на 53 процента лучше. Другой половине испытуемых врачей фотографии показывали перед первым исследованием, а второй анализ — спустя три месяца — они проводили, не видя лиц пациентов. Именно эти рентгенологи оценили томограммы на 28 процентов хуже.

Прикрепление фотографии к снимку повышало диагностическую точность анализа на 46 процентов. Приблизительно 80 процентов диагностически важных изменений были выявлены только при условии, что рентгенолог видел фотографию больного. Специалисты упускали эти детали, если фотографии не было, — даже если они уже видели лица пациентов три месяца назад. Когда рентгенолог смотрит на фотографию больного, он проникается сочувствием, и это сочувствие заставляет врача работать более тщательно. Заключения были на 29 процентов длиннее, если специалист при анализе томограммы видел лицо пациента, — потому что в таком случае рентгенолог чувствовал влияние своей работы на судьбу конкретного человека. «Фотография больного делает каждую компьютерную томограмму уникальной», — сказал один из участников эксперимента.

Такую же закономерность обнаружил и Никола Белле в исследовании с участием 90 итальянских операционных сестер, которым поручалось подготовить набор хирургических инструментов для операций. Если сестер случайным образом знакомили с хирургами, которым предстояло пользоваться наборами, то качество подготовки значительно улучшалось. Этот эффект был особенно заметен у сестер с характерами дающих. Интересно, что через неделю после знакомства с врачом, который с пользой применил инструменты, все сестры чувствовали желание работать лучше. Помимо того что личный контакт помогает избежать истощения, он склоняет людей всех типов к поведению, характерному для дающих. Когда человек знает, как его работа меняет ситуацию к лучшему, он ощущает прилив энергии и стремится сделать еще больше.

Опираясь на идею о том, что непосредственное осознание плодов своего труда смягчает истощение дающих, а представителей остальных двух типов побуждает становиться дающими, руководство некоторых учреждений разрабатывает способы ознакомления сотрудников с полезными результатами их работы. В компании Wells Fargo вице-президент Бен Соккорси снял видеоклипы, в которых клиенты говорят, что кредиты компании, выданные под низкий процент, помогли им выпутаться из безнадежных долгов. «Во многих случаях клиенты выглядели как люди, у которых гора упала с плеч, — говорит Соккорси. — Теперь у них есть конкретный план ликвидации долгов». Когда сотрудники банка просмотрели эти видеоролики, их словно озарило. Они поняли, какую пользу может принести их работа — кредиты и в самом деле способны изменить к лучшему жизнь заемщиков. Компания Medtronic организует регулярные поездки всех своих сотрудников — от инженеров до продавцов — в госпитали, где те видят, какую пользу производимое ими оборудование приносит больным людям. «Когда сотрудники устают, — рассказал мне бывший СЕО Medtronic Билл Джордж, — мы организуем очередную поездку в госпиталь, где они по­лучают возможность посмотреть на процедуры, осуществляемые на нашем оборудовании. Это очень важно. Они видят, какую пользу сделанное ими приносит больным, и начинают понимать, что в спасении жизней и восстановлении здоровья есть и их заслуга». Кроме того, Medtronic ежегодно устраивает вечер встречи, на который собирается до тридцати тысяч человек — все без исключения сотрудники компании. На встречу приглашают шестерых больных, каждый из которых рассказывает, как приборы компании помогли ему выздороветь. Впервые становясь свидетелями тому, как много значит их работа, некоторые сотрудники не могут сдержать слез.

Возможность осознавать приносимую пользу — одна из причин того, почему — какой бы безумной ни казалась эта идея — увеличение нагрузки часто помогает избежать истощения. Но есть и еще одна причина, по которой увеличение самоотдачи наделяет Конри Каллахан энергией, и эта причина непосредственно связана с тем, где и на кого она тратит свои душевные силы. Около ста лет назад психолог Анитра Карстен провела эксперимент, предлагая людям производить одну и ту же монотонную операцию до тех пор, пока она доставляет им удовольствие. Работу можно было прекратить при первых же признаках утомления. Участники эксперимента до изнеможения рисовали картинки и читали вслух стихотворения. Одному мужчине следовало снова и снова писать бессмысленное буквосочетание абабаб. Вот что говорит психолог Эллен Лангер: «Он продолжал до полного умственного и физического истощения. Рука его настолько онемела, что он, казалось, не мог уже ничего писать. В тот момент Анитра попросила его написать в карточке свое имя и адрес. Мужчина сделал это на удивление легко».

Те же странности творились и с другими испытуемыми. Одна женщина пожаловалась, что устала настолько, что не может даже шевельнуться, чтобы сделать еще один штрих. Но буквально через секунду она без всякого видимого усилия подняла руку и поправила прическу. Если испытуемый читал стихи, то от натуги голос его становился хриплым и бессильным, но, когда он начинал жаловаться на трудность задания, то хрипота непостижимым образом куда-то исчезала. По мнению Лангер, эти люди не притворялись, просто смена контекста вселяла в них энергию.

Когда Конри стала на общественных началах заниматься с учителями из организации «Учителя за Америку», это привело к смене контекста и Конри ощутила прилив свежих сил. «Работа со взрослыми, преподавание такого рода не вызывало у меня никаких признаков истощения», — вспоминает Конри. Увеличение нагрузки может привести к истощению, если не меняется сфера приложения сил. Вместо того чтобы продолжать отдавать на одном и том же месте, она начала работать с группой других людей. То же самое произошло, когда Конри стала вести успевающих учеников в Minds Matter: она попала в новую обстановку. Вместо того чтобы учить школьников испанскому, она помогала им готовиться к поступлению в колледж. Смена точки приложения бескорыстия позволила Конри обрести новые силы.

Разумный выбор: рубка, разбрызгивание и правило 100 часов общественно полезной деятельности

Разумное поведение мы уже обсудили в самом начале главы. В обоих примерах — с Конри и сотрудниками телефонного центра — сыграл положительную роль переход от безусловного самопожертвования к разумному альтруизму. В этом контексте решение о том, как, где и сколько отдавать, определяет исход: истощится ли дающий или будет светить другим людям ровным устойчивым светом. На первый взгляд может показаться, что, начав больше отдавать, Конри поступила жертвенно. Но на самом деле она создала себе возможность отдавать так, чтобы это бескорыстие вознаграждалось; она сумела почерпнуть энергию из осознания эффекта своего труда. Актом самопожертвования было бы увеличение нагрузки в классе, но это представлялось Конри чем-то вроде бездонной бочки. Ученикам требовалось столько помощи, что она не могла что-либо изменить. Она стала думать о своем состоянии и нашла способ его улучшить, несколько сместив поле деятельности.

Выбор первого пути чреват для дающих очень неприятными последствиями. В своих многочисленных исследованиях психолог Викки Хельгесон из центра Carnegie Mellon обнаружила, что люди, продолжающие, не щадя себя, отдавать работе все свои силы, рискуют причинить вред своему психическому и физическому здоровью[23]. Если же они разнообразят свою деятельность, заботясь не только о других, но и о себе, то в этом случае их здоровью ничто угрожать не будет. В одном исследовании было показано, что люди, добившиеся равновесия между собственными удовольствиями и заботой об окружающих, чувствуют себя лучше и наслаждаются полнотой жизни в течение по меньшей мере шести месяцев (по крайней мере таким было время наблюдения)[24].

Для того чтобы лучше понять разумных и склонных к самопожертвованию дающих, стоит внимательно присмотреться к их решениям о том, когда и сколько внимания следует уделять другим. Оказывается, отдача Конри помогла ей избежать истощения не только благодаря разнообразию, но и с помощью разумного планирования такого многостороннего приложения своих сил.

Представьте себе, что на этой неделе вам необходимо совершить пять добрых дел. Вам надо помочь другу справиться с проектом, написать благодарственное письмо первой учительнице, сдать кровь и навестить пожилого родственника. Вы можете решить эту проблему двумя способами: разрубанием и разбрызгиванием. Если вы склонны рубить, то отведете на совершение всех добрых дел один день. Если вы склонны разбрызгивать, то распределите их поровну на пять дней так, что вам придется делать понемногу, но зато ежедневно. Как вы думаете, при каком способе вы будете чувствовать себя счастливее?

В исследовании, проведенном под руководством психолога Сони Любомирской, люди еженедельно в течение шести недель совершали по пять добрых дел. Испытуемые случайным образом были разбиты на две группы — на тех, кто рубит, и тех, кто разбрызгивает. В конце шестинедельного периода члены одной группы чувствовали себя счастливее, несмотря на то что все участники эксперимента совершили равное количество добрых дел.

Те, кто рубил, чувствовали себя счастливыми, те, кто разбрызгивал, — нет. Чувство счастья возрастало, если люди делали все добрые дела сразу, а не разбрасывали их по пяти дням недели. Любомирская и ее коллеги считают, что распределение добрых дел на разные дни, видимо, снижало значимость каждого, так как они терялись на фоне обычной рутинной активности».

Так же как эти счастливые испытуемые, Конри была «рубщиком». Работая в Minds Matter, она занималась с учениками один раз в неделю, отдавая все отведенные на них часы в один день — в субботу. Разделив нагрузку на большие блоки, она живее реагировала на плоды своих усилий, которые при таком подходе не воспринимались как капля в море.

Объединение бескорыстных поступков в крупные блоки — это разумная стратегия, позволяющая разнообразить деятельность. Вместо того чтобы, уже устав в классе, заниматься с учениками после уроков, Конри откладывала занятия на выходные, когда она чувствовала себя полной сил и ей не надо было спешить и комкать одно дело ради другого. Между тем самоотверженные дающие склонны разбрызгивать (или, вернее будет сказать, размазывать) свои добрые поступки, помогая людям по мере надобности. Такой подход утомляет и истощает, лишает дающих способности концентрировать внимание и отнимает у них энергию, необходимую для работы.

Однажды в сентябре семнадцати инженерам из компании Fortune 500 поручили написать программный код для важного нового изделия — цветного лазерного принтера, цена которого должна была составить 10 процентов от цен аналогичных товаров. В случае успеха компания стала бы доминирующим игроком на рынке принтеров и смогла бы в дальнейшем выпустить целое семейство других электронных приборов. Новое подразделение быстро расходовало деньги, а время поджимало. В случае если бы принтер не оказался готов вовремя, подразделение закрыли бы. Для того чтобы скорее закончить проект, инженеры работали по ночам и в выходные дни, но тем не менее выбились из графика. Казалось, у них нет ни единого шанса: за всю историю компании новый проект был сдан вовремя только один раз. «Инженеры были в стрессе и страшно истощены, — писала профессор Гарвардского университета Лесли Перлоу, — им катастрофически не хватало времени».

Они начали работать как безоглядно самоотверженные дающие, беспрерывно помогая друг другу решать постоянно возникающие проблемы. Один инженер говорил: «Больше всего в той истории меня приводила в отчаяние необходимость выручать других, бросая свое дело». Другой инженер жаловался: «Проблема с моим стилем работы заключается в том, что отзывчивость порождает еще большую потребность в отзывчивости. Я помогаю другим, но не могу заняться собственной работой». Инженер по имени Энди трудился в те дни с восьми часов утра до четверти девятого вечера. Только после пяти часов он мог найти минут двадцать, чтобы поработать над своим заданием. В надежде выкроить время такие же инженеры, как Энди, стали приходить на работу раньше и задерживались до полуночи. Но это было решение, обреченное на провал: чем дольше они трудились по ночам, тем чаще им приходилось прерываться. Времени инженеры тратили больше, а дело не продвигалось и истощало людей.

Профессору Перлоу пришло в голову, как превратить этих самоотверженных дающих в дающих разумного подтипа. Она предложила сменить тактику и вместо того, чтобы разбрызгивать усилия, собрать их воедино и сконцентрировать в крупные блоки. Поработав с инженерами, Перлоу убедила их выделить тихое время, в течение которого каждый должен заниматься своим делом, и время взаимодействия, когда все помогают друг другу. Поэкспериментировав с несколькими схемами, Перлоу настояла на том, чтобы установить тихое время три раза в неделю с утра и до полудня. В течение этих промежутков каждый инженер занимался своей работой и никто не смел его тревожить. В остальное время все могли обращаться друг к другу за помощью.

Когда Перлоу после этого провела среди инженеров опрос, две трети из них отметили, что в тихое время их производительность оказывалась выше средней. Когда Перлоу отошла в тень, позволив программистам самим определять продолжительность тихого времени на протяжении месяца, производительность труда в группе повысилась у 47 процентов сотрудников. Разделив время для взаимопомощи на крупные фрагменты, инженеры получили возможность сберегать часы и силы, необходимые для выполнения своих заданий, совершив переход от безмерной самоотверженности к разумно планируемому бескорыстию. Как сказал один из них: «Тихое время позволило мне в первой половине дня, на свежую голову, делать то, что прежде приходилось откладывать до глубокой ночи». Через три месяца инженеры сумели отладить новый лазерный принтер, во второй раз за всю историю компании уложившись в отведенный срок. Вице-президент филиала особо отметил успех от введения тихого времени, ограничившего излишнее самопожертвование. «Без этого нововведения мы ни за что бы не успели», — сказал он.

Так как инженеры столкнулись с острой необходимостью закончить проект к сроку, у них было оправдание для введения тихого времени и для ограничения своей самоотверженности. Но во многих ситуациях оказывается весьма непросто установить пределы бескорыстной помощи. Шон Хагерти — руководитель инвестиционного управления в Vanguard, финансовой сервисной компании, специализирующейся на взаимных фондах; по характеру этот человек — прирожденный наставник. Всем сотрудникам известна его страсть к образованию; один раз в год он на протяжении недели обучает сотрудников компании в корпоративном университете компании. Когда ректор университета подсчитала его часы, она заметила, что Шон проводит очень много времени в аудитории. Она была сильно обеспокоена, так как опасалась, что Хагерти переутомится, да и сам Шон понял, что сильно рискует. «Это, конечно, большая нагрузка, если учесть, что мне приходится одновременно работать днем», — рассказал Шон. Однако вместо того чтобы сократить количество учебных часов, Хагерти попросил себе еще. «Это самое ценное, что я делаю в компании», — заявил он. Чем больше он преподавал на общественных началах, тем энергичнее себя чувствовал. Так продолжалось до тех пор, пока количество его учебных часов не достигло ста в течение двух недель.

Вообще сто — магическое число, когда речь идет о добровольческой деятельности. В исследовании, проведенном в Австралии среди людей в возрасте шестидесяти с лишним лет, демонстрировалось, что те, кто работал на общественных началах от ста до восьмисот часов в год, были довольны жизнью больше, чем те, кто делал это меньше ста или больше восьмисот часов в год. Пожилые американцы, работавшие бесплатно по меньшей мере сто часов в год в 1998-м, имели больше шансов дожить до 2000 года, чем те, кто подобного не делал. Это и есть правило ста часов бесплатной работы — та граница, когда бескорыстие заряжает энергией, но еще не истощает.

Сто часов в год — это всего два часа в неделю. Исследования показывают, что если люди начинают работать на общественных началах по два часа в неделю, то чувство удовлетворения, самооценка и радость годом позже повышаются. Два часа работы в новой для себя сфере деятельности представляют собой светлое пятно, где люди добиваются полезных результатов, не истощая себя и не жертвуя своими жизненно важными интересами. Это тот предел, в котором работа на общественных началах позволяет сохранить здоровье, принося несомненную пользу как волонтеру, так и тем, кому он помогает[25]. В ходе общенационального исследования несколько тысяч канадцев сообщили о том, сколько часов в год они занимаются безвозмездной деятельностью и получают ли они от этого новые технические, социальные или организационные знания и навыки. Начиная работать несколько часов в неделю, волонтер постоянно приобретает новые знания и навыки. При пяти часах работы в неделю темп приобретения новых знаний уменьшается. С каждым дополнительным часом уровень познания нового становится все ниже и ниже, а после одиннадцати часов волонтер перестает приобретать новые знания и умения.

Когда Конри стала на общественных началах заниматься с выпускниками, она отдавала этой работе около 75 часов в год. Когда же она организовала занятия со старшеклассниками в рамках программы Minds Matter, количество безвозмездных часов перевалило отметку в сто часов. Возможно, тут не простое совпадение, что после этого, преодолев заветный рубеж, она ощутила прилив свежих сил. Но дело было не только в количестве часов, но еще и в распределении времени, потраченного на безвозмездную деятельность, как в случае Шона Хагерти. Это умение распределить нагрузку отличает чрезмерно самоотверженного дающего от разумного.

По мере того как Шон Хагерти стал уделять больше времени преподаванию в корпоративном университете, у него стало расти желание даром отдавать свои знания и опыт. «Я хочу оставить это место лучшим, чем оно было, когда я сюда пришел», — говорит Шон и спрашивает, как он может повлиять на мир. Раздумывая о разных способах, он обратил внимание на то, чему он с наибольшим удовольствием посвящает свое свободное время: «Я понял, что стал все больше и больше читать о педагогике. У меня естественная склонность, можно даже сказать, страсть к ней». Шон решил запустить две новые образовательные программы. Одна называется «Экономика в коротких штанишках» — она создана с общенациональным прицелом. Шон и его коллеги учат обращаться с деньгами воспитанников детских садов по всем Соединенным Штатам. Другая программа — «Команда Vanguard» — сугубо локальна: Шон заключил договор о парт­нерстве с одной независимой школой в Филадельфии для ведения в ней четырехлетней образовательной программы, занятия по которой жела­ющие будут бесплатно посещать по вечерам, в выходные дни и в обеденные перерывы. Несмотря на значительные временные затраты, Шон считает, что обе программы оказывают на него поразительно освежающее действие. «Это мой козырь, его я регулярно предъявляю высокому начальству, когда оно выказывает недовольство по поводу бесплатных часов, которые якобы приходится отнимать от рабочего времени. Да, иногда это происходит, но зато, на мой взгляд, программа мотивирует к производительному труду всех сотрудников, включая и меня самого. Мне нравится, что эта работа позволяет мне удовлетворять мои фи­лантропические наклонности».

Если бы Шон был обычным, чрезмерно самоотверженным дающим, он бы распылил свою энергию на множество дел — из чувства долга, независимо от собственных интересов и подлинного энтузиазма. Но вместо этого он практикует вполне разумный, взвешенный подход, фокусируя свои усилия на образовании — области, к которой неравнодушен. «Я получаю невероятное личное удовлетворение, расплачиваясь таким способом с обществом», — говорит Шон.

Психологи Нетта Вайнштейн и Ричард Райан показали, что бескорыстная деятельность заряжает человека энергией только в том случае, если приносит ему радость и является результатом осмысленного выбора, а не следствием утрированного понимания долга и обязанности. В одном исследовании испытуемые в течение двух недель сообщали о своих ежедневных бескорыстных поступках, рассказывая о помощи другим или о еще каких-то делах, направленных на общее благо. В те дни, когда эти люди что-то безвозмездно совершали, они оценивали свой поступок. Иног­да они отдавали ради удовольствия и, понимая значимость содеянного, считали такое действие важным, заботились о других и чувствовали, что их подарок доставит тем людям радость и удовольствие. Случались дни, когда испытуемые что-то отдавали из чувства долга — они понимали, что должны были так поступить, и стыдились бы потом, если б этого не сделали. Кроме того, испытуемые все время сообщали, насколько энергичными они себя чувствовали.

Каждый день Вайнштейн и Райан отмечали уровень энергичности испытуемых. Сам по себе факт безвозмездной отдачи не изменяет этот показатель. Люди не чувствовали себя особенно счастливыми, когда помогали другим, по сравнению с днями, когда они этого не делали. Но очень большую роль играли причины, по которым оказывалась помощь: в те дни, когда люди кому-то помогали, чтобы принести им радость, они испытывали прилив энергии[26]. Помощь, оказанная по этим причинам, порождала ощущение независимости, свободы, собственного совершенства и единения с другими, и именно это чувство придавало сил и наполняло энергией. Когда я работал с пожарными и сотрудниками телефонного центра, собиравшими пожертвования, я обнаружил ту же закономерность: люди начинали работать с большей отдачей и дольше, если расходовали свое время и энергию целенаправленно, подвигаемые внутренней радостью, а не из чувства морального долга или по обязанности.

Для Конри существует большая разница — преподает ли она в Овербрукской школе или бесплатно учит людей в Minds Matter и в «Учителях за Америку». В школе преподавание — обязанность. Работа требует от нее разнимать драчунов и поддерживать порядок. Эти задачи важны, но они не связаны с той страстью, которая заставила Конри Каллахан стать учителем. В ее безвозмездной работе на общественных началах оказание помощи — доставляющий радость выбор: Конри нравится помогать одаренным детям из бедных семей и наставлять менее квалифицированных, чем она, учителей. Вот еще один способ сделать безвозмездность разумной: Конри сосредоточена на помощи ученикам и учителям, что связано с ее главными ценностями, и это питает ее энтузиазм. Энергия от нее передается ученикам и помогает Конри сохранять высокую мотивацию.

Тем не менее в Овербрукской школе Конри не сумела уйти от обязанности отдавать свою энергию, силы и время ученикам, хотя это не приносило ей никакой радости. Что же она делала, чтобы сохранить силы, несмотря на чувство долга?

Однажды в ее учительской жизни выдалась особенно тяжелая неделя. Конри никак не могла достучаться до своего класса. «Я чувствовала себя совершенно несчастной, а дети, пользуясь этим, совсем обнаглели». Конри обратилась за помощью к учительнице по имени Сара. Та посоветовала сделать одну вещь, которая когда-то здорово помогла ей самой: занять детей рисованием чудовищ, разгуливающих по Филадельфии. Действительно, дети нарисовали монстров, сочинили их историю и даже изобразили что-то похожее на полицейский плакат «Разыскивается», чтобы люди были настороже. Этого как раз и добивалась Конри. «Наш десятиминутный разговор помог мне привести нервы в порядок и понять, как мне вести урок. Я получила истинное удовольствие от реакции детей, а они в ответ обратили внимание на мой учебный план».

Хотя решение Конри прийти за помощью к другой учительнице не кажется нам необычным, исследования показывают, что чрезмерно самоотверженные дающие редко к кому-либо обращаются. «Они испытывают неловкость, получая постороннюю помощь», — пишут Хельгесон и ее коллега Хайди Фриц. Самоотверженные дающие видят себя только в роли помощников и поэтому очень неохотно обременяют других людей своими просьбами. Хельгесон и Фриц считают, что такие люди в среднем получают намного меньше помощи и поддержки, чем дающие, умеющие распределять и упорядочивать свою бескорыстную деятельность. Эта особенность — психологически и физически — очень дорого обходится самоотверженным дающим. Психолог Кристина Малаш и ее коллеги делают вывод: «Собранные к настоящему времени убедительные данные позволяют утверждать, что причиной истощения является отсутствие социальной поддержки».

Напротив, разумные дающие хорошо понимают важность защиты собственного благополучия. Оказываясь на грани истощения, такие люди начинают искать помощи, что позволяет им получать советы, поддержку и ресурсы, необходимые для сохранения мотивации и сил. Проведенные в течение последних тридцати лет исследования показывают, что поддержка коллег является мощным противоядием от истощения. Это подтверждает и Конри: «Самое главное — учительская сеть взаимопомощи».

Но в Овербрукской школе никогда не было такой сети, откуда Конри ее взяла? Она создала ее сама, начав помогать учителям.

Много лет ученые считали, что ответ на стресс заключается в выборе: борьба или бегство. Так как истощение лишает человека энергии, то он не может бороться и, естественно, выбирает бегство, стараясь убежать от того, что поглощает его силы. Психологи Джонатан Хальбеслебен и Мэтью Боу­лер, занимавшиеся проблемой истощения, в течение двух лет наблюдали за профессиональными пожарными. Вполне понятно, что если у пожарного наступает моральное и физическое истощение, то качество его работы падает. Истощение приводит к тому, что люди становятся равнодушными к своим достижениям и статусу. Следовательно, они отдают работе меньше сил и эффективность их труда снижается.

Однако проведенное исследование позволило выяснить удивительную вещь: истощение не приводит к ослаблению всех без исключения усилий. Есть одно обстоятельство, когда пожарные не жалеют сил, несмотря на то что их почти не осталось, — такое происходит, когда надо помочь другим. Когда у представителей этой профессии появляются признаки истощения, они начинают помогать товарищам в самой тяжелой работе, делиться своим опытом с командирами, давать советы молодым коллегам и даже выслушивают их проблемы. Почему при истощении люди становятся более бескорыстными?

Психолог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе Шелли Тейлор открыла стрессовую реакцию нового типа, которую она назвала реакцией опеки и дружбы. «Одними из наиболее поразительных аспектов человеческой реакции на стресс является тенденция к объединению — то есть к созданию групп ради совместной защиты от возникшей угрозы». Нейробиологические исследования Тейлор показали, что, когда мы ощущаем стресс, мозг выделяет вещества, заставляющие нас объединяться. Именно это и делали пожарные: начиная понимать, что утомились до грани истощения, они направляли остатки энергии на поддержку коллег. Интуитивно они понимали, что помощь укрепит отношения с товарищами и обеспечит их столь необходимой поддержкой (по крайней мере со стороны обменивающих и дающих). Несмотря на то что эта возможность очевидна для всех дающих, ее преимуществами пользуются на практике только разумные дающие.

Конри Каллахан построила сеть взаимопомощи, именно пользуясь опекой и дружбой в ответ на поразивший ее стресс. Дойдя до грани полного морального и физического истощения, она начала наставлять коллег из общественной организации и некоторых молодых учителей из Овербрукской школы. Одной из подопечных Конри и стала Сара. Во время занятия именно Конри рассказала Саре о монстрах, а потом забыла. Когда она обратилась за помощью к Саре, та напомнила ей об этом случае. Совет был полезен сам по себе, но он, кроме того, поз­волил Конри оценить плоды собственного труда: это она научила Сару заинтересовывать учеников.

Разумные дающие строят сети взаимопомощи, которыми могут воспользоваться в любой момент по мере надобности. Данное обстоятельство в сочетании с умением «рубить» деятельность на крупные, хорошо организованные фрагменты и заряжаться от этого энергией делает разумных дающих менее уязвимыми к истощению, чем чрезмерно самоотверженных представителей этого типа. Но вот вопрос: чем тогда разумные дающие отличаются от берущих и обменивающих?

Миф об истощении дающих

Много лет назад голландские психологи исследовали сотни медицинских сотрудников. Они тщательно замеряли время и подсчитывали энергию, потраченную врачами на пациентов, а затем спрашивали медиков, насколько истощенными они себя чувствуют. Год спустя психологи снова измерили уровень самоотдачи и сопоставили его с уровнем истощения. Разумеется, чем больше врач отдавал, тем более истощенным он себя чувствовал по прошествии года. Чрезмерно самоотверженные врачи были истощены в большей степени, чем их коллеги: они отдавали намного больше, чем брали, и это их выматывало. Те же медики, что вели себя как берущие и обменивающие, истощались в меньшей степени.

Но тут есть одна странная вещь: в другом своем исследовании те же психологи обнаружили, что некоторые врачи вообще не подвержены истощению. Даже тратя на пациентов массу времени и сил, они не доводят себя до переутомления. Эти стойкие медики были разумными дающими: они говорили, что получают радость, помогая больным людям, и часто делают для них все, что в их силах, но при этом никогда не стесняются обратиться за советом и помощью к коллегам. Разумные дающие подвержены истощению в меньшей степени, чем берущие и обменивающие. Последние два типа не выдерживают, когда приходится много отдавать. Это исследование привело к неожиданным выводам: хотя берущие и обменивающие устойчивее к истощению, чем самоотверженные дающие, они все же уступают в выносливости разумным дающим, которые в этом отношении находятся вне конкуренции.

Отчасти причина данного явления была раскрыта в замечательной работе психологов из Северо-Западного университета Элизабет Сили и Венди Гарднер, которые по ходу исследования просили людей выполнять трудные задания, испытывая на прочность их силу воли. Например, представьте себе, что вы страшно голодны, а перед вами стоит тарелка с восхитительными шоколадными пирожными, однако вам надо подавить искушение и не трогать их. Люди, выполнявшие такие задания, должны были терпеть до последнего. В типичных случаях силы воли хватало на 25 секунд. Впрочем, одна группа людей держалась в среднем на 40 процентов дольше — целых 35 секунд.

Данной группе испытуемых с более стойким характером было предложено заполнить анкету с целью выявления их «направленности на других». Эти ориентированные на других люди вели себя как дающие. Так как им все время приходится подавлять свои эгоистические побуждения ради помощи окружающим, они настолько хорошо натрениро­вали свою «психологическую мускулатуру», что их сила воли без истощения выдерживала самое сильное искушение. Проведенные для проверки этой идеи исследования показали, что дающие обладают повышенной спо­собностью контролировать свои мысли, эмоции и поведение. Со временем привычка отдавать укрепляет силу воли так же, как занятия тяжелой атлетикой укрепляют мышцы. Все мы знаем, что при чрезмерных нагрузках мышца утомляется, а иногда и травмируется — именно это подчас происходит с силой воли самоотверженных дающих.

В штате Юта живет 75-летний человек, очень хорошо понима­ющий причину выносливости разумных дающих. Имя его — Джон Хантсмен-старший, о его маленькой фотографии в годовом отчете компании мы упоминали в главе 2, сравнивая ее с полноразмерным портретом Кеннета Лэя (возможно, Хантсмен известен вам еще и как отец бывшего губернатора Юты и кандидата в президенты от Респуб­ликанской партии в 2012 году Джона Хантсмена-младшего). Когда-то, в 1990 году, Хантсмен-старший вел переговоры о приобретении одной химической компании с ее президентом и СЕО Чарльзом Миллером Смитом. Во время переговоров умерла жена Смита, и Хантсмен, движимый сочувствием, перестал давить на партнера: «Я решил остановиться на предложенных ставках на последние 20 процентов. Вероятно, я мог бы выжать из сделки еще миллионов двести, но для этого пришлось бы воспользоваться эмоциональным состоянием Смита. Впрочем, и исходные условия меня вполне устраивали».

Неужели эмоциональное состояние директора какой-то компании было дороже для Хантсмена, чем 200 миллионов долларов? Хотите верьте, хотите нет, но это не первый случай, когда Хантсмен на переговорах поступался своей выгодой. Четырьмя годами ранее, в 1986-м, он заключил устное соглашение с СЕО одной из компаний Эмерсоном Кэмпеном. Хантсмен обязался продать 40 процентов филиала своей компании Кэмпену за 54 миллиона долларов. Из-за юридических проволочек документ был подписан только через полгода. За это время доходы Хантсмена взлетели на головокружительную высоту, и 40 процентов филиала стоили теперь около 250 миллионов. Кэмпен, будучи обменивающим, предложил Хантсмену 152 миллиона вместо первоначальной суммы. У Хантсмена появилась соблазнительная возможность получить в три раза больше, чем предусматривало исходное соглашение. Но он сказал: «Нет. 54 миллио­нов вполне достаточно». Кэмпен не мог поверить своим ушам: «Но это же получается нечестно по отношению к вам!»

Однако Хантсмен считал более важным соблюсти договоренность с Кэмпеном. Несмотря на то что исходная сделка не была оформлена юридически, партнеры тем не менее обо всем договорились устно и ударили по рукам. И Хантсмен, верный своему слову, подписал договор, отказавшись от возможности получить лишние 98 миллионов. Но как же тогда он вообще ведет свои дела — при таком-то отношении к бизнесу?

В 1970 году Хантсмен учредил химическую компанию, которая сегодня считается крупнейшей в мире. Его не раз называли предпринимателем года, десятки университетов по всему миру присваивали ему звания почетного доктора. Хантсмен — миллиардер и входит в тысячу самых богатых людей мира по версии Forbes.

Как это демонстрируют описанные выше решения Хантсмена, он дающий, и не только в бизнесе. С 1985 года он активно и очень серьезно за­нимается благотворительностью. Он один из девятнадцати человек в мире, потративших на благотворительность не меньше 1 миллиарда долларов. Хантсмен получил несколько гуманитарных премий за выделенные 350 миллионов долларов на строительство и оснащение первоклассного Онкологического центра Хантсмена. Он жертвовал огромные суммы в помощь жертвам землетрясения в Армении. Хантсмен поддерживает образование, борется с домашним насилием и бездомностью. Конечно, многие богатые люди дают большие суммы на благотворительность, но Хантсмен занимается ею со страстью, которая сильно отличает его от других. В 2001 году в химической промышленности начался спад, и Хантсмен потерял значительную часть своего состояния. Большинство людей в такой ситуации отложили бы благотворительность до лучших времен, но Хантсмен принял неординарное решение. Он взял личную ссуду в несколько миллионов долларов, чтобы обеспечить благотворительную деятельность на следующие три года.

Он похож на человека, который, разбогатев, решил раздать деньги бедным. Однако на ситуацию с Хантсменом можно взглянуть и с другой точки зрения. В успех этого предпринимателя сложно было бы поверить, если б его не подкрепляли практический опыт и наука. Возможно, отнюдь не приобретение богатства сделало Хантсмена дающим. Что если мы здесь путаем причину и следствие?

Сам Хантсмен считает: именно то обстоятельство, что он дающий, и сделало его богатым. Он пишет: «С самого раннего детства мне было ясно, что смысл бытия — помогать другим. Желание отдавать заставило меня получить образование в бизнесе, которое, в свою очередь, позволило мне основать свою первую контейнерную компанию, а использовав накопленный опыт, я смог создать многопрофильную химическую корпорацию». Еще в 1962 году Хантсмен сказал жене, что хотел бы начать дело, которое позволило бы ему что-то изменить в судьбе больных раком. Оба родителя Хантсмена умерли от рака, у него самого трижды удаляли злокачественные опухоли. Проблема излечения рака настолько сильно занимала Хантсмена, что он ставил ее выше идеологии и политики. Он работал в Белом доме во время президентства Никсона и всегда был сторонником республиканцев, но однажды он поддержал кандидата от Демократической партии за то, что тот пообещал обратить внимание на проблему рака.

Никто не сомневается в том, что Хантсмен опытный бизнесмен. Но сам он утверждает, что богатым он стал благодаря умению отдавать деньги. В книге «Победители никогда не обманывают» он пишет: «Самыми волнующими ситуациями в моей жизни — в том, что касается денег, — были не моменты заключения выгодных сделок или получения больших прибылей. Самые волнующие ситуации случались, когда я помогал нуждающимся. Нет, я не собираюсь отрицать, что я прожженный делец, но я приверженец бескорыстия и умения отдавать. Чем больше человек отдает, тем лучше он себя чувствует; а чем лучше он себя чувствует, тем легче ему отдавать еще больше».

Это, конечно, некоторое расширение идеи о том, что разумные дающие, тренируя силу воли, приучают себя легко расставаться с материальными благами, но возможно ли, чтобы Хантсмен действительно делал деньги, отдавая их? Удивительно, но некоторые факты говорят о том, что это правда. Экономист Артур Брукс исследовал соотношение между доходами и благотворительностью. Используя данные, полученные от почти 30 тысяч американцев в 2000 году, он проанализировал все мыслимые факторы, способные влиять на доходы и благотворительность. Он делал поправки на образование, возраст, расовую принадлежность, отношение к религии, политические убеждения и семейное положение. Кроме того, он учитывал, сколько раз люди в прошлом совершали акты благотворительности. Как и ожидалось, чем выше были доходы, тем больше становились пожертвования. На каждый доллар дополнительного дохода приходилось увеличение благотворительных выплат на 14 центов[27].

Кроме того, происходит еще одна очень интересная вещь. На каждый дополнительный доллар пожертвований приходится увеличение дохода на 3,75 доллара. Благотворительность как будто и вправду делает людей богаче. Представьте себе, например, что вы и я зарабатываем по 60 тысяч долларов в год. Я жертвую на благотворительность 1600 долларов, а вы — 2500. Несмотря на то что вы отдали на 900 долларов больше, чем я, вы — согласно сказанному — получите в следующем году на 3375 долларов больше моего. Удивительно, но люди, которые больше отдают, больше и зарабатывают.

Джон Хантсмен-старший дошел до этой истины интуитивно. Исследования показывают, что бескорыстные поступки придают жизни смысл, делают ее счастливее, стимулируют людей к труду и позволяют заработать больше денег, пусть даже их дары не могут сравниться с пожертвованиями Хантсмена.

Недавно психологи Элизабет Данн, Лара Экнин и Майкл Нортон провели одно интересное исследование. Утром, проснувшись, люди должны были оценить уровень ощущения счастья. Потом им давали двадцать долларов в конверте, просили потратить их до пяти часов вечера, после чего снова требовалось оценить уровень счастья. Зависел ли этот показатель от того, тратились деньги на себя или на других?

Нам свойственно думать, что более счастливыми будут люди, потратившие деньги на себя, — но верно как раз противоположное. Если вы израсходуете деньги на себя, то уровень вашего счастья не изменится. Если же вы потратите их на других людей, то ощущение счастья усилится. Это и есть разумное бескорыстие: вы выбираете, кому помочь, и сделанный подарок улучшает ваше настроение. Экономисты называют подобное явление «теплым сиянием бескорыстия» (warm glow of giving), а психологи — «наслаждением помощника» (helper’s high). Проведенные недавно нейрофизиологические исследования показывают, что бескорыстные пожертвования активируют центры вознаграждения и смысла в головном мозге, и их возбуждение посылает нам сигналы, которые мы воспринимаем как осмысленное удовольствие, возникающее от помощи другим.

Эти преимущества не ограничиваются сферой пожертвования денег. Удовольствие можно получить от дарения времени. В одном исследовании, где число испытуемых — американцев старше 24 лет — составило более 2800 человек, было показано, что участие в безвозмездных акциях на целый год усиливает ощущение счастья, удовлетворенность жизнью и повышает самооценку, а кроме того, уменьшает склонность к депрессии. Если же волонтерской деятельностью занимаются люди старше 65 лет, то это вызывает у них снижение частоты депрессии на следующие восемь лет. Другие исследования показывают, что старики, которые продолжают работать на общественных началах или просто помогают другим, живут в среднем дольше своих сверстников. Этот вывод остается верным даже после введения поправок на состояние здоровья и потребность в постороннем уходе. В одном из экспериментов пожилые люди либо массировали детей, либо сами проходили сеанс массажа. После сеансов в крови испытуемых измеряли уровни гормонов стресса — кортизола и адреналина. Выяснилось, что уровень этих гормонов ниже у тех, кто массировал сам, чем у тех, кого массировали. Представляется, что бескорыстие придает нашей жизни смысл, отвлекает от проблем и помогает нам чувствовать, что окружающие высоко нас ценят. Как пишут психологи Рой Баумайстер, Кэтлин Фос, Дженнифер Окер и Эмили Гарбински в заключении к обзору общенационального психологического исследования: «Дающие живут более осмысленной жизнью, чем берущие».

К настоящему времени накоплено множество данных о том, что достижение счастья мотивирует людей к тяжелому труду, побуждает работать дольше, применяя смекалку, и делать это с большей производительностью. Счастье может сделать людей способными на громадные усилии и кропотливую продолжительную работу, толкнуть на достижение великих и труднодостижимых целей, научить быстрее думать, проявлять гибкость и широту взгляда на проблемы. В одном исследовании было даже показано, что врач, получив от пациента символический подарок, приходит в хорошее настроение, отчего его диагнозы становятся точнее. В целом можно утверждать, что счастливые люди лучше зарабатывают, лучше работают, принимают более удачные решения, заключают более выгодные сделки и в целом оказываются полезнее своим компаниям. Одно только хорошее настроение может на 10 процентов повысить качество труда. Благотворительность, делая Джона Хантсмена-старшего счастливым, побуждала его больше и лучше работать, помогая сколотить состояние.

Хантсмен — не единственная акула бизнеса, понявшая, что бескорыстие может стать источником энергии. В 2003 году Ричард Брэнсон, магнат из Virgin, учредил комитет, названный Советом старейшин. Его задачей стало улаживание конфликтов и борьба за мир. В Совет вошли такие люди, как Нельсон Мандела, Джимми Картер, Кофи Аннан, Десмонд Туту и другие лидеры, пытавшиеся уладить конфликты в Судане, на Кипре и в Кении. В 2004 году Брэнсон создал Virgin Unite, некоммерческий фонд для борьбы со смертельными болезнями вроде СПИДа и малярии. Средства фонда предназначались также для установления мира и справедливости и борьбы с глобальными последствиями изменений климата. Кроме того, фонд предоставлял небольшие ссуды мелким предпринимателям и оплачивал создание рабочих мест в развивающихся странах. В 2006 году Брэнсон пожертвовал всю прибыль принадлежащих Virgin авиа- и железнодорожных компаний — около 3 миллиардов долларов — в фонд борьбы с глобальным потеплением. В 2007 году он учредил премию в 25 миллионов долларов за инновационные работы в климатологии. Не были ли эти поступки обусловлены кризисом среднего возраста?

Нет, поскольку на самом деле Брэнсон начал заниматься благотворительностью задолго до того, как стал богатым и знаменитым. Свои первые шаги на этой стезе Брэнсон сделал в 17-летнем возрасте, через год после создания журнала Student и за пять лет до учреждения компании Virgin Records. Тогда он создал Студенческий консультативный центр, некоммерческую организацию, которая помогала молодым людям, попавшим в неприятные ситуации. Брэнсон составил список бед, с которыми могут столкнуться юноши и девушки, — от нежелательной беременности до заражения венерической болезнью — и убедил врачей оказывать в таких случаях помощь бесплатно или с большой скидкой. По ночам он порой часами утешал по телефону людей, близких к самоубийству. Оглядываясь назад, он замечает, что уже в молодости деньги интересовали его как средство для поддержания выпуска журнала Student и организации Студенческого консультативного центра. Сегодня благотворительность продолжает питать его энергией. «Сила, заставляющая меня вставать по утрам, — желание изменить мир, — пишет Брэнсон, — желание помочь защитить наше будущее на этой планете. Приносит ли оно успех? Не знаю, но я со всей определенностью могу сказать, что оно делает меня счастливым».

Это оживляющее влияние бескорыстия и заботы о других позволяет объяснить, почему разумные дающие застрахованы от истощения: отдавая, они познают счастье и смысл бытия, которые часто остаются недоступными для берущих и обменивающих. Самоотверженные дающие разбазаривают эти резервы счастья, истощают себя и часто скатываются на нижние ступени социальной лестницы. В отличие от них разумные дающие не иссякают, а, наоборот, испытывают прилив сил от своего бескорыстия и потому чаще поднимаются к вершинам. В двух исследованиях с участием сотрудников самых разнообразных учреждений, работающих в различных отраслях, нам с психологом Дэвидом Майером удалось показать, что разумные дающие своим бескорыстным вкладом в общее дело превосходят не только берущих и обменивающих, но также и чрезмерно бескорыстных дающих. Руководители очень высоко ценят сотрудников, стремящихся принести пользу другим и при этом выглядящих в глазах окружающих привлекательно, и считают их самыми полезными и инициативными.

Это похоже на иронию судьбы: забота о собственных интересах позволяет разумным дающим сохранять жизненные силы и энергию и одновременно помогать окружающим больше, чем получается у чрезмерно самоотверженных дающих. Именно это имел в виду покойный Герберт Саймон, лауреат Нобелевской премии по экономике, слова которого были процитированы в эпиграфе к настоящей главе. Разумные дающие могут показаться меньшими альтруистами, чем их самоотверженные собратья, но выносливость помогает первым отдавать больше, не рискуя при этом истощением.

7

Смена курса

Не быть тряпкой для вытирания ног

Ни одно доброе дело не остается безнаказанным.

—Приписывается Клэр Бут Люс,

редактору, драматургу и женщине-конгрессмену

Лилиан Бауэр была блестящим, трудолюбивым менеджером элитной консалтинговой компании. Туда она пришла из Гарварда, а когда уволилась, чтобы получить степень магистра делового администрирования, руководство уговорило ее вернуться. В Лилиан видели восходящую звезду, ее собирались сделать партнером, когда вдруг разнесся слух о ее чрезмерном благородстве и великодушии. Назначение отложили на полгода, прямо заявив, что Лилиан надо прежде научиться чаще говорить «нет» клиентам и коллегам. Прошел год, но поведение Лилиан не изменилось ни на йоту.

Бауэр отличалась страстным стремлением изменить мир. Несколько лет она проработала в некоммерческой организации, помогавшей женщинам начинать и развивать бизнес. Работая там, она создала систему мелких ссуд под небольшие проценты, позволявших женщинам с низкими доходами начинать собственное дело и открывать компании. В одном случае клиентке нужна была ссуда, для того чтобы открыть салон, но два банка отказали ей в выдаче кредита. Бауэр помогла женщине составить более внятный бизнес-план и четко определить финансовые потребности. После этих улучшений оба банка согласились дать ссуду под вполне приемлемый процент. Работая консультантом, Бауэр тратила массу времени на помощь новым сотрудникам, на советы компаньонам и даже помогала молодым коллегам писать заявления о зачислении в бизнес-школы для продолжения образования. «Я действительно искренне хочу помогать людям. Если час моего времени позволяет людям сэкономить десять часов или дает им возможность, которой они в противном случае оказались бы лишены, то мне легко считать это равноценным обменом».

Бауэр — невероятно талантливый и трудолюбивый человек, но ее бескорыстие зашло так далеко, что стало портить репутацию и мешать работе. «Она ни разу никому не сказала “нет”, — объясняет один из ее коллег. — Она всегда была настолько щедрой и доброй, что незаметно попала в ловушку собственного великодушия и стала хуже работать. Из-за этого она так и не стала партнером». Проанализировав результаты работы Бауэр, руководство без обиняков заявило, что ей надо проявлять в деле больше здорового эгоизма: в женщине не было необходимой напористости, каковой ожидали от нее будущие партнеры. Она уделяла слишком много времени занятиям с окружающими, она так увлекалась помощью клиентам, что отступала от правил ради того, чтобы удовлетворить их требования. Все знали, что Бауэр не умела ставить клиентов на место, как того требовала ситуация, и это могло повредить партнерам, особенно в тех случаях, когда клиент должен был услышать неприятную для себя правду. Случалось, клиентам удавалось манипулировать Лилиан и направлять обсуждение в нужное им русло. Характер дающего стал мешать ее дальнейшей карьере.

В одном исследовании, в котором как в зеркале отражается опыт Бауэр, профессора менеджмента Диана Бержерон, Эбби Шипп, Бен Розен и Стейси Ферст изучили действия более 3600 консультантов большой сервисной компании. Поведение, характерное для дающих, ученые определяли по времени, которое сотрудники в течение недели тратили на помощь новичкам, на занятия с младшими коллегами или на передачу полезной информации другим, столь же опытным коллегам. Пронаблюдав таким образом поведение консультантов на протяжении года, ученые затем проанализировали данные об их зарплате, продвижении по службе и поощрениях.

По всем трем параметрам дающие отставали от прочих коллег. Им неохотно увеличивали оклад, не так быстро продвигали наверх и меньше поощряли. Средний рост зарплаты дающих составил 9,5 процента в сравнении с 10,5 и 11,5 процента у обменивающих и берущих соответственно. Меньше 65 процентов дающих были назначены на должности менеджеров в сравнении с 83 и 82 процентами у берущих и обменивающих. Если же дающих продвигали по службе, то им приходилось дольше ждать повышения — в среднем 26 месяцев в сравнении с 24 месяцами у берущих и обменивающих. Эта картина была знакома Бауэр по личному опыту: «Если я в чем-то ошибаюсь, то только благодаря великодушию — я ставлю чужие интересы выше собственных».

В сотнях миль к востоку от Лилиан, в нью-йоркской компании Deloitte Consulting, Джейсон Геллер тоже быстро продвигался к партнерству. Когда он начал работать в консалтинговом бизнесе, их компания только-только освоила электронную почту, не имела программ для обработки формализованных банков данных — то есть у них не было системы хранения и по­лучения информации, собранной консультантами в разных компаниях и у разных клиентов. Геллер с энтузиазмом взял на себя инициативу сбора, архивирования и выдачи информации. Как только в компании начинали новый проект, Джейсон тут же принимался выяснять все его детали. Вечерами Геллер складывал на ночной столик стопку статей и, ложась спать, прочитывал их. Натыкаясь на полезную информацию, он откладывал ее в папку. Читая эти статьи, Геллер пытался выяснить, чем занимаются конкуренты Deloitte. Сам он говорит о том времени: «Я, пожалуй, немного повернулся на этом деле».

Система обработки данных компании стала мозгом Джейсона Геллера, его, так сказать, жестким диском. Коллеги стали называть ее J-Net, «сетью Джейсона». Когда им требовалась какая-то информация, они обращались к Геллеру как к ходячей энциклопедии. Это казалось проще, чем заниматься самостоятельными поисками, а Джейсон всегда был готов поделиться информацией, хранившейся у него в голове и в папках. Никто не просил его создавать J-Net; он сам построил свою сеть, так как считал ее полезной для работы.

Получив образование в Корнелльском университете, Геллер всю жизнь проработал в Deloitte, попутно окончив курсы магистров делового администрирования в Колумбийском университете. Он был очень благодарен своим наставникам за постоянную поддержку и помощь. Обменивающий на его месте постарался бы отплатить за эти услуги равноценной любезностью. Но, будучи дающим, как и Лилиан Бауэр, Геллер расплачивался авансом, не ограничивая себя никакими рамками. «Это становится совершенно естественной привычкой. Ты видишь, что люди, добившиеся успеха, начинают помогать окружающим. Естественно, я тоже стал помогать. Я видел, что другие создают мне благоприятные условия, так что теперь я сам не жалею сил, создавая возможности для других». Каждому новому сотруднику Геллер делает великодушное предложение: он обещает помогать всем, чем сможет.

В типичном случае путь от наемного сотрудника до партнера в Deloitte занимает от двенадцати до пятнадцати лет, но Геллер прошел его с опережением графика: для того чтобы получить назначение, ему потребовалось девять лет. В тридцать Джейсон стал самым молодым партнером компании за всю ее историю. Сегодня как партнер Геллер занимается организацией консультирования по вопросам человеческого капитала. Он ведет дела в Соединенных Штатах и за пределами страны, его отдел считается одним из лучших на мировом рынке. Тем не менее сотрудники говорят о Геллере как о парне, который охотно отходит в тень, оставляя на освещенной сцене своих коллег. Став одним из руководителей Deloitte и лидером в деле новаторского преобразования работы с трудовыми ресурсами, Геллер фактически просто поднял свою систему J-Net на более высокий уровень, продвигая разработанные им процессы и технологии обработки глобальных данных о человеческом капитале. Один его коллега со странной смесью восхищения и недоверия отмечает, что, несмотря на занятость, Джейсон регулярно встречается с аналитиками, чтобы помочь в решении проблем, с которыми они в данный момент сталкиваются. Геллер, очень неохотно говорящий о своих заслугах, в конце концов все же признал, что успешным его сделала именно щедрость.

Лилиан и Джейсон — оба дающие, но судьбы у них разные. Почему альтруизм испортил карьеру первой и ускорил продвижение второго?

Интуитивно напрашивающийся ответ «Потому что Лилиан — женщина» не кажется убедительным, так как половая принадлежность не сыграла тут большой, а тем более ключевой роли. Лилиан Бауэр угодила в три ловушки, в которые регулярно попадают дающие независимо от их пола: в своих отношениях с людьми они оказываются слишком доверчивыми, слишком сочувствующими и слишком робкими. В данной главе я хочу показать, как успешные дающие, такие как Джейсон Геллер, избегают этих ловушек и как дающие вроде Лилиан Бауэр выпутываются из них, пре­одолевая свою избыточную самоотверженность и учась быть разумными альтруистами. Самый страшный кошмар дающего — это превращение в безвольную тряпку для вытирания ног, и я докажу, что разумный подход позволяет дающим выскальзывать из ловушек доверчивости, становясь гибкими, способными усваивать разнообразные стили взаимоотношений с другими людьми. Я покажу также, что более разнообразный разумный стиль общения помогает дающим покинуть минное поле излишней чувствительности и робости, начав по-новому использовать свои естественные склонности.

Просеивание искренности: большую часть времени доверять большинству людей

В первой главе мы познакомились с австралийским финансовым советником Питером Одетом, бескорыстный стиль работы которого окупился, когда он поехал к бесперспективному, как могло показаться на первый взгляд, клиенту, «сборщику вторсырья». Однако задолго до того, как Питер научился быть разумным и не чрезмерно самоотверженным, его буквально ограбили несколько берущих. В 22 года он начал работать финансовым советником в совершенно бандитской компании. Питеру поручили создать и сделать прибыльным страховой отдел их компании, которая обслуживала в первую очередь пенсионеров. Питер работал без выходных, зарабатывая для своего отдела миллионные прибыли, но получал из них лишь жалкие крохи — его зарплата составляла 400 долларов в неделю. В той компании он проработал три года и называет это время самым неудачным в своей жизни. «Мой босс был невероятно жаден. Ему вечно не нравилась моя работа, его интересо­вало только одно: сколько он может из меня выжать». Однажды какой-то клиент Питера в знак благодарности прислал ему восхитительную рождественскую корзиночку. Увидев ее, начальник, который ездил на работу в дорогом «мерседесе», забрал корзиночку себе, сказав: «Я босс, здесь все мое».

Питер задыхался в этой атмосфере и потому решил уйти и начать работать независимым финансовым советником. В течение первого же года самостоятельной работы его доходы увеличились в четыре раза. Однако пять лет спустя он попал в капкан еще одного берущего. У коллеги и друга Питера по имени Брэд начались сложности на работе. Брэд нашел себе другое место и должен был впервые выйти туда через неделю. Он попросил Питера об одолжении: не возьмет ли тот на себя его клиентов, которые могут обратиться в течение следующих двух дней, чтобы он, Брэд, мог спокойно уволиться? Питер безоговорочно доверял Брэду и потому сразу согласился. Он взял на себя клиентов коллеги, завязал с ними отношения и начал консультировать их по финансовым проблемам.

Через несколько лет Питер стал замечать, что теряет клиентов. По странному стечению обстоятельств все они раньше работали с Брэдом. Выяснилось, что Брэд снова стал финансовым советником и сразу же обзвонил всех своих бывших клиентов, которых он в свое время препоручил Питеру, а теперь хотел заполучить назад. Брэд увел у него почти всех клиентов, не заплатив за это ни цента. Питер потерял таким образом около 10 тысяч долларов.

Если б Питер с самого начала распознал в Брэде берущего, он бы, возможно, избежал такой неприятности. Доверие — это одна из причин того, почему альтруисты так часто оказываются в роли тряпки для ног. Они склонны видеть в людях только хорошее и исходят из того, что каждому человеку можно доверять. В одном исследовании ученые задались вопросом, кто из американцев чаще всего становится жертвой таких преступлений, как обман, мошенничество на доверии и кража личности. Оказалось, что дающие подвергаются подобному вдвое чаще, чем берущие, и обычно в роли преступника выступает втершийся в доверие берущий. Один такой слишком щедрый дающий вместе с другом взял кредит на покупку машины, а этот друг, пользуясь данными его документов, открыл на его имя три кредитные карты, украв у беспечного приятеля больше 2000 долларов.

Для того чтобы не стать жертвой мошенничества или бессовестной эксплуатации, очень важно уметь отличать искренних дающих от берущих и обманщиков. Успешные дающие должны вовремя понимать, что ими собираются манипулировать, и защищаться. Можем ли мы с первого взгляда понять, что перед нами берущий? Многие люди считают, что способны раскусить берущего в одно мгновение ока. На самом деле они сильно ошибаются, так что лучше на всякий случай мигнуть еще пару раз.

Я не хочу сказать, что мы всегда ошибаемся в своих тонких суждениях. Как пишет Малкольм Гладуэлл в книге «Сила мгновенных решений», многие наши мгновенные выводы оказываются удивительно точными. Так, мы с первого взгляда можем распознать увлеченного учителя, продавца-экстраверта или ссорящихся супругов. Но с распознаванием истинного дающего у нас могут возникнуть серьезные проблемы.

В одном исследовании экономисты просили гарвардских студентов предсказать, как поведут себя — щедро или эгоистично — их близкие друзья и посторонние люди. Потом друзьям и незнакомцам раздали по 50 жетонов стоимостью от 10 до 30 центов и попросили разделить их между собой и студентами. Испытуемые предсказывали поведение близких друзей так же неточно, как и поведение абсолютно незнакомых людей. «Они совершенно справедливо предполагают, что друзья отдадут больше жетонов, чем незнакомцы, — пишут исследователи, — но они не ждут от щедрых друзей больше жетонов, чем от жадных друзей». Это коренная ошибка, потому что альтруисты отдают своим друзьям больше жетонов, чем берущие.

Когда мы сосредоточиваемся на сигналах стиля взаимоотношений какого-то человека, мы легко отвлекаемся на посторонние шумы, искажающие эти сигналы. Для того чтобы распознать дающего, мы часто опираемся на личностные признаки, но они-то как раз и могут ввести нас в заблуждение. За полстолетия интенсивных исследований психологи открыли одну фундаментальную черту, которая определяет то, как человек проявляет себя в своих социальных контактах. Эта черта называется «соглашательством», и именно благодаря ей Брэд смог так легко надуть Питера Одета. Подобно Брэду, соглашатели выглядят податливыми и вежливыми — они ищут гармонии в отношениях с другими, они теплы, приятны и дружелюбны. Несогласные часто склонны к конкуренции, конфликтам, критике и жесткости — они, как правило, скептики и задиры[28].

Мы имеем обыкновение считать соглашателей дающими, а людей с трудным характером — берущими. Если новый знакомый ведет себя дружелюбно и приветливо, то мы, естественно, заключаем, что у него добрые намерения. Если же он холоден, постоянно вступает в конфронтацию, то нам кажется, что ему абсолютно наплевать на наши интересы[29]. Однако в таких суждениях мы придаем слишком большое значение оболочке, манере поведения, упуская из вида жемчужину — или скользкого моллюска, — что прячутся внутри раковины. Склонность давать или брать основана на наших мотивах и ценностях, выбор мы делаем независимо от того, являемся мы соглашателями или нет. Как говорит по этому поводу Дэннни Шейдер, предприниматель из первой главы книги, который вначале отказался от сотрудничества с Дэвидом Хорником: «То, милы вы с окружающими или нет, не имеет ничего общего с тем, что является объектом вашего первостепенного интереса — вы сами или другие люди. Эти свойства не противоположны друг другу, они независимы и самостоя­тельны». Так что покладистые дающие и несносные берущие — только две из четырех возможных комбинаций наружного и внутреннего.

Мы часто не замечаем, что существуют конфликтные дающие: люди, грубые и жесткие в своем внешнем поведении, но охотно и щедро делящиеся с другими своим временем, опытом, связями. В качестве примера Шейдер вспоминает покойного Майка Хомера, руководителя отдела маркетинга в Netscape. «Внешне он мог казаться грубым, как черт, но в душе он был чистое золото. Когда дела шли по-настоящему плохо, он всегда делал то, что нужно, сохраняя невероятную беспристрастность». С ним соглашается Грег Сэндс, ученик Хомера, управляющий директор частной юридической конторы: «Ваша главная забота — понять, являются люди дающими или берущими, но вы судите по неверным признакам, ориентируясь по мягкости манер и дружелюбию, не так ли? У Хомера был тяжелый характер. Если он попадал в западню, если на его пути возникало что-то, мешающее ему дойти до цели, то он сметал это препятствие, как бульдозер. Но в его груди билось щедрое сердце, и он всегда горел желанием помочь. В обеих своих ипостасях он был неудержим». Еще один сотрудник Хомера говорил, что тот казался всем берущим, так как всегда возлагал на людей большие надежды и многого от них требовал. Но в конце концов выяснялось, что никто так не заботился о них, как он. В какой-то момент он был готов спустить с меня шкуру, потому что я не смог оправдать его ожиданий. Но на следующий день он уже помогал мне понять, чего я хочу от своей карьеры и какая работа подойдет мне лучше всего.

Другой комбинацией, обычно недоступной нашей интуиции, является сочетание внешней мягкости и эгоизма, когда человек — соглашатель-берущий. Как правило, таких людей называют «мошенниками», «обманщиками» или «очковтирателями». Подобно Кену Лэю из Enron, они кажутся всем милыми и привлекательными, но их истинная цель — больше взять и меньше дать. Умение распознавать берущих такого типа может уберечь дающих от бессовестной эксплуатации.

Дающие умеют инстинктивно распознавать искренность, хотя не всегда используют этот навык по назначению. Исследования показывают, что в целом представители такого типа лучше оценивают людей, чем берущие и обменивающие. Дающие внимательнее присматриваются к поведению окружающих, глубже проникают в чужие мысли и чувства, улавливают малозаметные признаки, например частое употребление местоимений первого лица единственного числа («я», «меня») вместо местоимений множественного числа («мы», «нас»). Дающие лучше других узнают искренних людей, так как доверяют им, и это позволяет наблюдать и запоминать самые разнообразные стили поведения, на которые те способны. Иногда берущие опустошают и истощают дающих. В других ситуациях дающие видят, что им не только отвечают щедростью на щедрость, но и превосходят в ней. Со временем они учатся различать индивидуальные особенности и оттенки серого в пространстве между черным и белым полюсами шкалы «соглашательство — конфликтность».

Но дающие-альтруисты оказываются в роли тряпки для вытирания ног, если не способны пользоваться своим умением отличать внешний лоск от внутренних мотивов. Склонность вначале давать, а потом спрашивать часто оборачивается невозможностью отличить искренность от притворства. Работая в консалтинговой компании, Лилиан Бауэр имела привычку менять свой график практически всегда, когда кто-нибудь ее об этом просил, причем не важно кто. Если клиент хотел получить дополнительный анализ, не входивший в договор, то Лилиан его выполняла, чтобы сделать человеку приятное. Когда неопытному аналитику требовалась помощь, она немедленно откликалась, жертвуя своим личным временем.

Напротив, Джейсон Геллер в Deloitte интуитивно взял на вооружение тактику просеивания искренности. Он всегда начинает с того, что помогает любому пришедшему в компанию новичку, но в первой же беседе старается определить, кто перед ним — дающий или берущий. «Я не могу тратить время на каждого человека в компании, поэтому я стараюсь определить, кто из новых сотрудников искренен, а кто — нет. Некоторые обращаются ко мне, чтобы поучиться. Другие входят в кабинет и заявляют: “Я хочу стать старшим консультантом. Что я должен для этого сделать?”» Геллер считает, что люди, которые так говорят, — берущие. «Они сосредоточенно рассказывают мне о том, чем заняты. Это получасовой доклад для моего ознакомления. Они не задают мне вопросов по существу; разговор оказывается поверхностным, мы не вникаем в суть проблем, и наша беседа остается недостаточно глубокой для того, чтобы принести им пользу».

Со временем, продолжая жертвовать собственными интересами, Лилиан Бауэр стала понимать, что некоторые люди относятся к ней как берущие: «Они настолько эгоцентричны, что готовы взять все, что могут, и уйти; поэтому я стала выборочно относиться к людям, которые просят меня о помощи». Лилиан начала обращать больше внимания на то, кто именно просит ее совета и как этот человек себя с ней ведет. Затем она составила список причин, по которым считала возможным отказать. Для того чтобы продолжать отдавать, но делать это более эффективно, она написала краткое руководство для приглашенных менеджеров и компаньонов, изложив свои знания на бумаге, чтобы больше не повторять одно и то же берущим. «Я обнаружила, что есть более конструктивный способ быть дающим», — говорит Бауэр[30].

Как только дающие приобретают навык в просеивании искренности для выявления потенциальных берущих, они начинают понимать, когда и где ставить защитные барьеры. Впрочем, иногда такая настороженность просыпается слишком поздно: дающий успевает попасть в сети берущего. Если дающий уже угодил в западню и почувствовал себя обязанным отстоять интересы берущего, то как ему уберечь себя и не стать тряпкой, о которую бессовестно вытирают ноги?

Великодушная месть: приспосабливающийся дающий

Через несколько лет после того, как Брэд украл у Питера Одета клиентов и деньги, тот начал работать с одним деловым партнером по имени Рич. Сначала Рич показался Питеру в высшей очень покладистым, он был усерден и дружелюбен. При этом один из коллег вспоминает, что, хотя Рич выглядел как дающий, поскольку постоянно стремился помочь, в действительности же он оказался берущим. Дающим был Питер, а Рич высасывал из него все соки. Получая громадную зарплату, больше 300 тысяч долларов в год, Рич мало делал для финансового успеха компании. Жил он на австралийском Золотом Берегу, по утрам ходил на пляж, приезжал на работу к десяти, а днем шел в паб. «Брэд дал мне образец того, как выглядит берущий, и я наконец понял, что Рич — человек такого же типа, причем не из последних, — жалуется Питер. — Я никогда не гнушался лишней работы, а он занимался лишь выкачиванием денег из нашего бизнеса. Его не интересовал ни персонал, ни услуги клиентам; он начал подтачивать культуру наших производственных отношений. Он беззастенчиво пользовался мной, пользовался моим к нему отношением. Хорошим отношением — еще бы, ведь мы вдвоем начинали наше дело с нуля».

Тем не менее Питер опасался начинать неприятный разговор до одного памятного понедельника, когда Рич объявил о покупке дома стоимостью несколько миллионов. Ему были нужны 100 тысяч долларов, которые он не задумываясь снял со счета компании. С собрания совета директоров в тот день Рич ушел, так как хотел встретиться в пабе с каким-то своим приятелем. Это была последняя капля, переполнившая чашу терпения Питера. Он понял, что Ричу нельзя больше доверять, и пообещал членам совета, что заставит Рича объясниться. Но для начала требовалось составить план — и сделать это оказалось нелегко, потому что Питера начали мучить угрызения совести. «Рич всегда был мне как старший брат». Один из коллег сказал: «Подобный поступок дался бы непросто любому человеку, но я думаю, что Питеру было тяжело вдвойне, потому что он дающий-альтруист. Он понимал, чем все это обернется для Рича, и хотел его спасти».

Питер пал жертвой сострадания и сочувствия — сильнейшей эмоции, которую мы переживаем, если способны представить несчастье другого человека. Сочувствие — великая движущая сила, определяющая поведения дающего, но это же и главный источник его уязвимости. Когда у Брэда начались неприятности и ему пришлось поменять работу, Питер ощущал его боль как свою и потому забрал его клиентов без колебаний. Стоило Питеру подумать, что Рича исключат из совета директоров, как его охватывала жалость. Да, он жалел компаньона и не хотел от него избавляться.

Питер угодил в ловушку сочувствия, очень хорошо описанную в классическом исследовании, в котором ученые изучали ведение переговоров. Испытуемых объединяли в пары, и они должны были вести переговоры о приобретении электронных приборов, например телевизоров. Половину пар составляли из незнакомых друг другу людей, а вторую половину — из влюбленных. В каждой паре один человек был продавцом, а второй — покупателем. Как вы думаете, какие пары договаривались с наибольшей взаимной выгодой: незнакомцы или влюбленные?

Я предполагал, что сделки окажутся удачнее у влюбленных, потому что они доверяют друг другу, обладают обширной общей информацией и станут искать взаимовыгодные решения.

В действительности сделки у них были хуже, чем у незнакомцев. О взаимной выгоде влюбленные договаривались не так удачно.

Перед началом эксперимента психологи выясняли, насколько сильны чувства влюбленных. Оказалось, что чем интенсивнее были чувства, тем хуже оказывались сделки.

Любящие друг друга люди выступают в роли самоотверженных альтруистов. Они сочувствуют нуждам партнера и без колебаний ставят его интересы выше собственных. «Забота о ближнем производит эффект концентрации усилий для нахождения интегративного решения в пользу более доступного, но менее удовлетворяющего обе стороны исхода, — пишут исследователи, — и эта забота в конечном счете приводит к решению вопроса “в лайковых перчатках”». Наблюдая поведение самоотверженных дающих за столом переговоров, ученые выявили именно такую картину. Люди, которые были согласны с высказыванием «я всегда ставлю потребности других выше моих собственных», боялись испортить отношения и поэтому сбрасывали цену.

Так же как это происходило у влюбленных пар в эксперименте, сочувствие превратило Питера в тряпку. Он оставался ею до тех пор, пока не нашел замену сочувствию — альтернативу, которая тоже составляет одну из сильных сторон дающих. Вместо того чтобы представлять, что чувствует Рич, Питер попробовал прикинуть, о чем тот думает. Это привело его к подлинному озарению: его друг заинтересован в трудной новой работе, потому Питер решил воззвать к эгоистическим интересам Рича. «Мне кажется, тебе не нравится заниматься повседневной текучкой, — сказал Питер, — так почему бы тебе не предоставить ее мне? Я уже достаточно стар, чтобы впрячься в эту лямку». Рич согласился и выказал желание заниматься специальными проектами — поисками новых путей увеличения прибыльности бизнеса. Питер поддержал это решение и с тех пор стал единолично проводить заседания совета директоров.

Он совершил этот маневр, заглянув в голову Рича — а не в его душу. Исследования, проведенные психологом из Колумбийского университета Адамом Галинским, показывают, что, когда мы предаемся сочувствию за столом деловых переговоров, сосредоточившись на эмоциях нашего партнера и его чувствах, мы рискуем слишком многое уступить. Но если мы встаем на точку зрения берущего, учитываем мысли и интересы партнера, то мы, скорее всего, получаем возможность заключить сделку, которая удовлетворит его и одновременно не причинит вреда нашим собственным интересам. Питер никогда бы не нашел такого удачного решения, если бы продолжал сопереживать Ричу. Сместив фокус с чувств партнера на его мысли, Питер сумел взглянуть на мир глазами берущего и соответствующим образом изменить тактику.

Несмотря на то что ему удалось перевести Рича туда, где он не смог бы уже принести большого вреда, Питер все же так и не сумел избавиться от желания поддержать его и помочь остаться на плаву. Тем не менее он понимал, что у Рича остается масса возможностей продолжать беззастенчиво брать. Питер решил придерживаться новой тактики: доверять, но проверять. Он предоставил Ричу самостоятельность в работе над специальными проектами, но обязал его каждые три месяца представлять подробный отчет о результатах проделанной работы. «Я дал ему возможность самому измерять свой вклад, но оставил за нами право контроля». Прошло шесть месяцев. Успехи Рича были весьма скромными, он сделал очень мало. Питер проанализировал его работу и написал доклад для совета директоров. «Достижения Рича оказались равны нулю, и он один, несомненно, несет за это ответственность. Он сам весьма грубо продемонстрировал всем свою эгоистическую сущность и нежелание что-то делать для общей пользы. Правда наконец явила себя во всей красе и выставила этого человека в его истинном свете». Рич предпочел уйти, забрав свою долю акций.

Питер перестал быть тряпкой для ног: он поставил на место берущего. Позже он обнаружил, что Рич — еще больший хапуга, чем казалось поначалу: у него на счету компании была открыта кредитная линия, и он задолжал банку изрядно денег. Питеру пришлось оплатить эти долги, чтобы обойтись без скандала, поскольку у Рича просто не имелось таких денег. Через год после того, как Питер взял на себя обязанности управляющего директора, Рич окончательно разорвал отношения, а еще через три месяца доходы компании достигли семизначных цифр, моральный климат резко улучшился, уменьшилась текучесть персонала, и компания включилась в борьбу за звание компании года в своей профессиональной группе.

Как только успешный дающий понимает ценность просеивания искренности и как только он начинает распознавать услужливых берущих как потенциальных обманщиков, он получает возможность защититься, соответствующим образом изменяя свое поведение. Опыт Питера позволяет понять, как дающему избежать морального истощения: в своих контактах с берущими он попросту должен становиться обменивающим. Правда, завязывать отношения мудрее все равно с позиции дающего — многочисленные исследования показывают, что доверительные отношения трудно построить, но легко разрушить. Так что, поняв, что партнер ведет себя как берущий, дающему сразу имеет смысл перестроиться и перейти на позиции обменивающего — подобно Питеру, который пошел навстречу Ричу, но взамен потребовал от него более активного участия в бизнесе. «Теперь моей второй натурой стало не уделять берущим много времени и уж тем более не тратить его на них даром», — говорит Питер.

В одном эксперименте психологи дали людям возможность поработать с партнерами, чье поведение было либо четко сотрудническим, либо столь же четко соперническим. Берущие проявляли склонность к противостоянию независимо от того, кто были их партнеры. Дающие приспосабливались к манере поведения людей, с которыми им довелось работать. Они демонстрировали склонность к сотрудничеству с покладистыми партнерами, но если партнер проявлял себя как соперник, то и дающий начинал вести себя в той же манере, уподобляясь обменивающему. Специалисты по теории игр называют это стратегией равноценного обмена: начни с сотрудничества и продолжай в том же духе, если партнер не начнет проявлять склонности к соперничеству. Если партнер очевидно соперничает, ответь ему тем же. Это очень эффективная стратегия, в свое время позволившая выиграть множество турниров по теории игр. Но подход «баш на баш» страдает одним фатальным изъяном, как пишет гарвардский биолог и математик Мартин Новак. «Эта стратегия не умеет прощать и потому не переваривает случайных погрешностей и неудач».

Новак обнаружил, что более выигрышной является другая стратегия — чередовать тактику дающих и обменивающих. В великодушной стратегии равноценного обмена правилом является «никогда не забывать добрых дел, но иногда прощать заблуждения и проступки». Вы начинаете сотрудничать и продолжаете в таком духе, пока партнер не начнет проявлять склонность к соперничеству. Однако далее вам не надо все время отвечать на это его поведение соперничеством, достаточно тратить на него две трети времени, а в трети случаев — отвечать на соперничество сотрудничеством. «Великодушная стратегия равноценного обмена может легко устранить стратегию “ты — мне, я — тебе” и избавить вас от эксплуатации со сто­роны нарушителя», — пишет Новак. С ее помощью можно добиться баланса между вознаграждающим бескорыстием и обескураживающим эгоизмом, но при этом не слишком наказывать берущих и обменива­ющих. Такой подход, правда, чреват определенным риском: великодушная стратегия равноценного обмена побуждает большинство людей к тому, чтобы поступать как дающие, — однако, с другой стороны, она позволяет берущим снова «поднять голову» и начать соперничать, в то время как остальные сотрудничают. Правда, теперь, когда мир стал открытым и проз­рачным, берущим становится все труднее эксплуатировать дающих. Как говорит Новак, в мире уже давно доминирует стратегия великодушия.

Стратегия великодушного обмена — это стратегия разумного альтру­изма. В то время как чрезмерно самоотверженные дающие делают ошибку, постоянно доверяя другим, дающие — разумные альтруисты, вступая в отношения с новым человеком, начинают по умолчанию с доверия, но изменяют стиль общения и становятся обменивающими, если партнер по тем или иным признакам оказывается берущим. Быть разумным альтруистом — это значит, постоянно имея в виду собственные интересы, придерживаться тактики «доверяй, но проверяй». В отношениях с берущими позиция обменивающего — лучшая самозащита. Однако время от времени, приблизительно в одной трети случаев, необходимо возвращаться к стратегии дающих, чтобы предоставить партнеру возможность реабилитироваться. Именно так поступил Питер Одет, когда дал Ричу шанс восстановить доверие. Дающие — разумные альтруисты продолжают сохранять оптимистическую веру, суть которой Рэнди Пауш хорошо выразил в своей «Последней лекции»: «Наберитесь терпения, и многие люди приятно вас удивят».

Страницы: «« 123456 »»

Читать бесплатно другие книги:

Империум. Антология к 400-летию Дома Романовых
Империум. Антология к 400-летию Дома Романовых
Злотников Роман
Империи не заканчиваются в один момент, сразу становясь историей, – ведь они существуют не только в ...
Небесный странник
Небесный странник
Корн Владимир
Этот мир еще не знает силы пары и электричества, но воздушная стихия ему уже покорилась. И потому, л...
У кладезя бездны. Адские врата
У кладезя бездны. Адские врата
Афанасьев Александр
Год 2014-й…...
Приют вечного сна
Приют вечного сна
Грановский Антон
Режиссер Ульяна Макарская получила заманчивое предложение – сделать фильм о северной полярной станци...
Сумрачное дно
Сумрачное дно
Иванович Юрий
Оказавшись на Дне, Борис Ивлаев, которого называют в мире Набатной Любви Михой Резким, не впадает в ...
Мертвое время
Мертвое время
Джеймс Питер
Суперинтендент Рой Грейс расследует дело о дерзкой краже со взломом, во время которой подверглась зв...