Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений Грант Адам

вполне удовлетворена тем, что созрел на ней одной свойственный плод ее.

Они просто делают что-то еще. Нам должно следовать их примеру.

—Марк Аврелий, римский император

Несколько лет назад на футбольном небосклоне замаячила внушительная фигура. Дерек Соренсен, великан шести футов ростом и весом в двести фунтов, внушал страх соперникам. Играя в студенческой спортивной ассоциации, он уверенно вел свою команду от победы к победе в национальном чемпионате, а потом ушел в профессиональный спорт. После того как его спортивная карьера оборвалась в результате травмы, самые именитые клубы стали наперебой приглашать его к себе на должность главного вербовщика. Он должен был вести переговоры с агентами и игроками, чтобы составить команду мирового уровня.

Желая отточить это мастерство, Дерек поступил на курсы в одну из знаменитых бизнес-школ. На занятиях он вел переговоры, играя разнообразные роли — от директора фармацевтической компании, пытающегося купить завод, до застройщика кондоминиума, ругающегося с плотниками. Первые его учебные переговоры касались покупки недвижимости. Он провел их в манере истинного берущего и убедил агента уступить собственность по цене, невыгодной для продавца.

Однажды холодным ноябрьским вечером Дерек был в роли одного из четырех представителей рыболовецких компаний. Вместе они добывали столько рыбы, что ей стало грозить физическое исчезновение. И вот рыболовы сели за стол переговоров, чтобы решить, как выйти из положения. Один предложил установить максимальный размер общего вылова рыбы и разделить его на четыре равные части, определив таким образом квоту каждого участника. Второй рыболов предложил другой способ, основанный не на равном участии, а на пропорциональных долях: так как у всех был различный по тоннажу траулерный флот и разный улов, то второй переговорщик предложил каждому участнику уменьшить вылов рыбы на 50 процентов от текущего. Все согласились с тем, что это честное решение, и встреча закончилась. Теперь каждому участнику переговоров предстояло принять индивидуальное решение: соблюдать ли соглашение и сколько рыбы вылавливать.

Два рыбака решили придерживаться достигнутых условий и сократили вылов на 50 процентов. Третья участница переговоров поступила как дающий — она сократила вылов на целых 65 процентов. Почти вся группа была настроена на сохранении запасов рыбы, однако Дерек решил свои объемы не сокращать. Мало того, он их увеличил, обойдя конкурентов. До переговоров Дерек имел самые низкие доходы из всех четырех участников, а после того, как он стал вылавливать больше, его доходы превзошли доходы дающего на 70 процентов, а доходы остальных двух участников — на 31 процент. Когда партнеры высказали Дереку претензии, он ответил: «Я хотел выиграть и задушить конкурентов».

Буквально несколько месяцев спустя Дерек пережил ошеломляющий карьерный взлет. Его пригласила на работу профессиональная команда, и вскоре он приобрел репутацию агрессивного, доминирующего переговорщика, сыгравшего ключевую роль в создании команды и завоевании ею чемпионского титула. Дерек попал в первую сотню самых авторитетных людей в своем виде спорта, хотя в то время ему только-только исполнилось тридцать.

Когда Дерек стал работать представителем профессиональной команды, в его задачу входило управление бюджетом, определение перспективных направлений, заключение контрактов с агентами о приобретении новых спортсменов и удержание в команде хороших игроков. Так как ресурсы рынка были ограничены, тактика берущего себя целиком и полностью оправдывала. Дерек начал искать недооцененных талантливых спортсменов и как-то раз натолкнулся на настоящую жемчужину — футболиста, игравшего в каком-то третьесортном клубе. Он встретился с агентом, чтобы заключить контракт. Верный своей манере, Дерек предложил весьма низкую цену. Агент был в отчаянии: несколько футболистов, игравших ничуть не лучше, зарабатывали намного больше. Агент обвинил Дерека в давлении и потребовал больше денег, но Дерек проигнорировал его и не стал раскошеливаться. В конце концов агент сдался и согласился на предложенные условия. Это была победа. Соренсен сумел сэкономить для клуба тысячи долларов.

Однако, вернувшись вечером домой, Дерек стал мучиться угрызениями совести. «По разговору я чувствовал, что он сильно расстроился. Он выбивал лучшие условия для таких же игроков, но дело в том, что я его, в общем-то, не слушал. Думаю, он ушел со встречи с неприятным осадком в душе». Дерек решил, что не стоит расставаться с агентом на такой минорной ноте. Он отозвал контракт и заключил новый — на условиях агента, заплатив за игрока несколько тысяч долларов сверх прежней суммы.

Было ли это мудрое решение? Дерек потратил деньги клуба и создал опасный прецедент. Возможно, что теперь он станет поступать так же и на будущих переговорах. Кроме того, сделка уже была заключена. Агент согласился на предложенную низкую цену, и Дерек достиг своей цели. Отступление в данной ситуации представляется не вполне удачным шагом.

Однако на самом деле это решение является более умным, чем кажется на первый взгляд. Когда ученые из Университета Вандербильта Брюс Барри и Рэй Фридман приступали к исследованию переговоров, они интуитивно чувствовали, что более напористые переговорщики лучше добиваются успеха, так как они собирают больше информации о парт­нерах, учитывают больше привходящих обстоятельств и принимают скрытые решения. В одном исследовании Барри и Фридман оценили умственные способности сотни студентов школы магистров делового администрирования. Для оценки интеллекта они пользовались результатами теста при поступлении в магистратуру по курсу менеджмента — очень жесткого теста, в ходе которого оцениваются математические, речевые и аналитические способности абитуриентов. Участников исследования разбили на пары, и они вели переговоры, например об аренде площади в торговом центре, при этом один испытуемый выступал в роли владельца торгового центра, а второй — в роли владельца магазина. После окончания переговоров два эксперта решали, насколько заключенная сделка была взаимовыгодной.

Как и предполагали исследователи, наиболее удачной сделка оказывалась, когда оба участника отличались высоким интеллектом. Барри и Фридман проанализировали выгоду каждой стороны, предполагая, что наибольшие преференции выторговывает для себя более умный участник переговоров. Но на самом деле все оказалось не так. Наиболее умные переговорщики добивались большей выгоды для партнера.

Барри и Фридман пишут: «Чем более проницательным оказывается переговорщик в отношении истинных интересов своего оппонента, тем большую выгоду он ему предоставляет, сводя, правда, и свой ущерб к минимуму». То есть чем вы умнее, тем больше помогаете партнеру. Именно так поступил Дерек, заплатив агенту больше денег за игрока второй лиги. Дерек сделал это исходя из принципов разумного альтруизма, что стоило ему сравнительно недорого, но зато принесло существенную выгоду агенту и игроку. Несколько тысяч долларов не бог весть какая сумма для клуба, а для игрока это были большие деньги.

Что заставило Дерека воспользоваться тактикой дающего? Незадолго до переговоров с агентом он открыл для себя нечто очень значимое: свою репутацию. В конце курса обучения каждому студенту по результатам голосования присваивались бонусы за различные навыки в ведении переговоров. В номинации «Навык сотрудничества» Дерек получил 0 голосов, в номинации «Творческий подход» — 0 голосов и в номинации «Этика» — 0 голосов. За него проголосовали только в одной номинации: «Беспощадность». Здесь у него не было равных соперников.

Помимо численных результатов это голосование оказалось примечательным и по другой причине. Дерек оказался единственным студентом за всю историю учебного заведения, получившим множество голосов в номинации «Беспощадность» от студентов другого курса. Когда Дерек поступил в школу магистров делового администрирования, она одновременно набирала и параллельный курс. Никто из студентов того курса никогда не встречался с Дереком за столом переговоров и не беседовал с ним лично. Некоторые его даже не знали. Но репутация его была такова, что даже посторонние люди голосовали за присуждение ему премии в номинации «Беспощадность».

Дерек вел переговоры так, как это принято в мире берущих. Как профессиональный спортсмен он знал, что если агрессивно не заявит о своих правах, то об него просто вытрут ноги. «Команда всегда выступает против игрока. Команда всегда старается вытряхнуть больше денег из моего кармана, поэтому я считал переговоры схваткой, в которой есть победители и побежденные, — говорит Дерек. — Я хотел получать все больше и больше». После награждения титулом самого безжалостного переговорщика — причем по итогам голосования не только однокашников, но и студентов другого курса — Дерек всерьез задумался о своем стиле поведения за столом переговоров. «Я умел извлекать сиюминутную выгоду, за которую в долгосрочной перспективе мне же приходилось и расплачиваться — ухудшением отношений с коллегами и дурной репутацией». На переговорах с тем агентом, когда Дерек порвал прежний договор, царила совсем иная атмосфера — атмосфера доброжелательности. Агент был очень благодарен ему. «Теперь, когда в то агентство приходит игрок, агент всегда в первую очередь звонит мне, — говорит Дерек. — Оглядываясь назад, я искренне радуюсь, что порвал тогда неудачный договор. Это улучшило отношения и помогло нашей организации. Наверное, и безжалостному злодею свойственно со временем созревать».

Правда, мне думается, что слово «созревать» плохо подходит для описания преображения Дерека. Созревание — это процесс роста и развития, а Дерек в каком-то смысле сделал шаг назад, в результате чего обнажились его базовые ценности, которые он годами прятал, ведя переговоры. Задолго до того, как стать берущим, Дерек, по отзывам его старых друзей, был невероятно щедрым человеком, готовым помочь любому, кто просил его об этом. Он тратил массу времени на советы коллегам, интересовавшимся спортивным менеджментом, и наставлял молодых спортсменов, желавших пойти по его стопам. Его всегда единодушно выбирали капитаном всех команд, за которые он играл, — от средней школы до колледжа. Он возглавил свою первую профессиональную команду, не пробыв в ней и года. Игроки в два раза старше Дерека ценили его за преданность клубу и за то, что он ставит интересы команды выше собственных.

Сев за стол переговоров, Дерек отнюдь не утратил своих прежних ценностей и не усвоил новые. В данном случае правильнее говорить о выработке уверенности в себе и мужества выражать свои привычные ценности в новых условиях. Думаю, что это верно в отношении большинства людей, которые на своих рабочих местах ведут себя как обменивающие, и мне остается только надеяться, что им в отличие от Дерека не понадобится пережить присуждение премии за беспощадность, чтобы начать искать способы действовать на работе в чужих интересах. Сегодняшний Дерек великодушен настолько, что помогает соперникам собирать информацию о спортсменах. Несмотря на то что спорт — это по определению игра с нулевой суммой, Дерек помогает командам соперников принимать наилучшие решения в подборе спортсменов и даже советует обращаться к тем, что прежде играли в его команде. «На поле я приложу все усилия, чтобы разбить соперника наголову, но вне игры я всегда стараюсь ему помочь».

Сегодня Дерек объясняет свой успех в создании профессиональной команды-чемпиона своим преображением — он перестал быть берущим и снова стал разумным дающим-альтруистом. Правда, Дерек до сих пор боится, что о его изменении узнают люди, не принадлежащие к узкому кругу его друзей. На самом деле Дерек Соренсен — это псевдоним: прежде чем рассказать мне свою историю, он просил меня не называть его имени. «Я не хочу, чтобы всем стало известно, что я иногда плачу игрокам больше, чем следовало бы», — сказал он мне.

Среди успешных дающих такие опасения нередки, но их можно преодолеть. Вспомним Шерриэнн Плесси, руководителя сервисной финансовой фирмы из первой главы. Эта женщина изо всех сил скрывала тот факт, что ее приоритеты — доброта и сострадание. Когда я попросил ее, как и Дерека, рассказать мне свою историю, она согласилась — при условии, что я не назову ее имени. Через полгода она передумала. «Я начала кампанию по выводу дающих из подполья, — сказала она. — Бескорыстие помогло моему личному и профессиональному успеху. Об этом так приятно говорить. Теперь я не боюсь огласки».

Что же изменилось в ее умонастроении? Когда Шерриэнн впервые осознала свои альтруистические наклонности, она сразу задумалась о связанном с этим риске: ведь люди ожидают от нее твердости и нацеленности на результат, потому могут посчитать ее доброту проявлением слабости. Но, приглядевшись к сотрудникам, она с удивлением обнаружила, что все, кому она подражала и за кем тянулась в профессии, были дающими. Рамка отсчета сдвинулась: Шерриэнн увидела, что представители данного типа находятся не столько на нижних ступенях карьерной лестницы, сколько в составе высшего руководства. Обычно мы не замечаем этого, выискивая на горизонте успешных людей. В целом берущие со своими громогласными энергичными речами, хвастовством постоянно выходят на первый план, заслоняя собой остальных. Но если вы начнете обращать внимание на стиль взаимоотношений между людьми, окружающими вас на работе, то, я уверен, вы обнаружите среди них массу дающих, добившихся успеха, которого жаждете и вы.

* * *

Сам я могу сказать, что успешные люди, которыми я восхищаюсь, являются в большинстве своем дающими, и я чувствую, что мой долг состоит в том, чтобы рассказать всем, что я узнал о них и от них. Когда я пришел в Уортон, моей задачей было помочь молодым людям с самыми выдающимися в нашей стране аналитическими способностями стать лучшими лидерами, менеджерами и переговорщиками. Я решил познакомить их со стилями взаимодействия и поставил перед ними вопрос, который вдохновил меня на написание этой книги: «Как вы думаете, кто в конечном счете оказывается на нижних ступенях социальной лестницы?»

Вердикт был практически единодушным: дающие. Когда же я спросил, кто занимает верхние ступени, ответы разделились поровну между берущими и обменивающими. И тогда я стал учить студентов тому, что поначалу показалось им полной ересью. Я сказал им: «Возможно, вы просто недооцениваете успехи дающих». Да, это правда, что некоторые люди, постоянно помогающие другим и не ждущие никакого вознаграждения, оказыва­ются внизу социальной лестницы. Но та же ориентация на бескорыстие при некоторых поправках может вознести человека и на самый верх социальной и карьерной лестницы. «Сосредоточьте свое внимание и энергию на том, чтобы изменить жизнь других людей, и успех придет к вам — как побочный продукт ваших усилий». Я понимал, что мне предстоит нелегкая битва, но решил доказать тем, кто не верит, что они неправы.

Эта книга и есть мое доказательство.

* * *

Несмотря на то что многие из нас придерживаются альтруистических ценностей, мы весьма неохотно демонстрируем это на работе. Однако всемирное распространение коллективного труда, а также увеличение количества сервисных компаний и социальных сетей создали новые возможности для дающих. Эти возможности позволяют развивать межличностные отношения, создавать хорошую репутацию и способствовать достижению успеха. Мы рассмотрели доказательства того, что дающие могут подняться наверх во множестве отраслей человеческой деятельности — от производства и медицины до торговли. Вы помните, как Питер Одет, австралийский финансовый консультант, казалось, зря потратил время, чтобы помочь «бедному безработному» распорядиться деньгами? Клиент оказался преуспевающим владельцем фирмы по сбору и утилизации металлического лома. Работа с ним принесла фирме Одета большую прибыль. Но это не конец истории.

Питер узнал, что тот человек настолько занят делами своей фирмы, что не может позволить себе отпуск, и решил помочь ему. Несколько месяцев спустя одна клиентка сказала, что очень недовольна своей работой менеджера на кузовном заводе. Питер посоветовал ей обратиться к владельцу фирмы по утилизации металлолома. Ему как раз нужен был специалист соответствующего профиля. Оказалось, что женщина живет в пяти минутах ходьбы от компании клиента Питера. Через три недели она вышла на новую работу, а клиент смог впервые за много лет съездить с женой в отпуск. «Оба счастливы и благодарны мне за то, что я проявил интерес к их жизни, а не только к вложениям, — говорит Питер. — Чем больше я помогаю, тем больше становится мой успех. Но я измеряю его тем, что смог сделать для людей. Их одобрение и благодарность — вот истинная награда».

С точки зрения дающего, само определение успеха приобретает совершенно иной, непривычный смысл. В то время как берущие воспринимают успех как возможность приобрести больше, чем другие, а обменивающие рассматривают его через призму равновесия собственной отдачи с полученным от других; дающие следуют принципу Питера, характеризуя успех как индивидуальное достижение, оказывающее положительное влияние на других. Серьезное отношение к такому определению успеха может повлечь за собой необходимость коренного пересмотра принципов найма, оценки, вознаграждений и продвижения сотрудников. Этот пересмотр, в свою очередь, потребует обращать внимание не только на производительность труда каждого сотрудника, но и на влияние ее на окружающих. Если мы расширим представление об успехе и включим в него вклад не только в свои достижения, но и в достижения других, то это, возможно, побудит многих пересмотреть свой стиль взаимодействия с окружающими и стать дающими. Если достижение успеха потребует приносить пользу окружающим, то берущие и обменивающие будут более склонны находить разумно-альтруистические способы одновременно поддерживать и свои, и коллективные интересы.

Соединение индивидуального и общего успеха лежит в основе каждой истории об успешных дающих в этой книге. Будучи предпринимателем, Адам Рифкин создал свою сеть контактов с влиятельными людьми в попытке помочь всем своим знакомым учреждать успешные компании, находить приличную работу, учиться и начинать собственное дело. Будучи венчурным инвестором, Дэвид Хорник вкладывал деньги в перспективные компании и укреплял свою репутацию, помогая начинающим бизнесменам формулировать заявки и находить инвесторов. Будучи комедийным сценаристом, Джордж Мейер заслужил несколько премий «Эмми» и приобрел репутацию самого талантливого юмориста Голливуда, одновременно открыв двери к успеху людям, сотрудничав-­шим с ним в «Вояке» и «Симпсонах».

За время своей преподавательской карьеры Си-Джей Скендер заслужил десятки педагогических премий, воодушевил новое поколение студентов и ученых, с самого начала рассмотрев в них потенциал и побудив раскрыть его. Конри Каллахан не жалела своих сил на помощь другим и была номинирована на национальную учительскую премию за создание некоммерческой организации, помогающей детям из бедных семей готовиться к поступлению в колледж. В здравоохранении Килдэйр Эското и Нэнси Фелпс обеспечили компаниям высокие доходы своим внимательным и заботливым отношением к пациентам. Работавшие в консалтинговых фирмах Джейсон Геллер и Лилиан Бауэр стали партнерами за счет того, что не жалели сил на обучение и поддержку молодых коллег. Дающий в политике, Авраам Линкольн, стал президентом — оставив о себе память как об одном из величайших лидеров в мировой истории и допустив своих соперников на государственные посты, которых они заслуживали.

Люди этого типа достигают высот успеха, не сбрасывая вниз других, и находят способы увеличения общего пирога, что приносит пользу им самим и окружающим: эта способность дающих для меня является самой притягательной их чертой. В то время как достижение успеха — игра с нулевой суммой среди берущих, в группах дающих целое всегда больше, чем простая сумма его частей.

Вооруженный этим знанием, я стал наблюдать, как некоторые люди начинают придерживаться тактики обменивающих, помогая другим в надежде завязать нужные отношения и заработать репутацию, которая в дальнейшем позволила бы выиграть им самим. Я задался вопросом: могут ли люди добиться успеха с помощью целенаправленного показного бескорыстия, главной целью которого является приобретение? В начале книги я предположил, что в долгосрочной перспективе, скорее всего, нет.

Между бескорыстием и разумным обменом очень тонкая грань, и эта грань еще больше размывается в зависимости от того, определяем мы стиль взаимодействия с другими людьми внешним поведением, или побудительными мотивами, или сочетанием того и другого. Это сложный философский вопрос, но легко разобраться в том, как следует оценивать тактику обменивающих. С одной стороны, даже при смешанных мотивах альтруистическое поведение часто приносит пользу другим, увеличивая общее количество бескорыстия в конкретной социальной структуре. С другой стороны, как мы убедились на примере Кена Лэя, в нашем поведении иногда возможно проследить мотивы. Если получатели и свидетели наших щедрых и великодушных поступков начнут подозревать, что за нашим бескорыстием стоят эгоистические интересы, они едва ли ответят нам благодарностью и признанием. Когда обменивающие из тактических соображений предпринимают неловкие попытки помочь другим, явно преследуя при этом свои цели, их поджидает другой удар: такие же, как они, обменивающие могут оставить их жест безответным или распространить порочащую информацию, обойдясь с ними как с берущими.

Для того чтобы избежать таких тяжких последствий, потенциальные обменивающие могут наилучшим образом выйти из положения, если сумеют получить радость от своего бескорыстия, проявленного в отношении небезразличных им людей. В таком случае, даже если они не увидят немедленного или отложенного (так сказать, кармического) вознаграждения, они все же будут действовать исходя из образа мышления дающих, и их мотивы постепенно начнут казаться — а потом, может, и станут — чище. В конечном счете, постоянно выбирая образ действий, приносящих пользу другим, обменивающие, что прибегают к бескорыстию из тактических соображений, постепенно усваивают идентичность дающего, а это приводит к постепенному смещению их стиля коммуникации к альтруистическому полюсу спектра взаимоотношений.

Большую часть своего времени мы проводим на работе. Поэтому то, что мы там делаем, становится фундаментальной частью нашего «я». Если мы начнем приберегать ценности дающих только для семьи, не упустим ли мы что-то в нашей профессиональной жизни? Сдвинув стиль общения в альтруистическую сторону, став — пусть даже и не полностью — дающими, мы увидим, что наше рабочее время окажется отмечено большими успехами, наполнится богатым смыслом и возросшим влиянием.

Конкретные эффективные действия

Если вас интересует приложение изложенных в этой книге принципов к вашей работе или к личной жизни, ознакомьтесь с составленным мною списком конкретных действий, которые вы можете предпринять. Многие из рекомендаций основаны на тактике и привычках успешных дающих, и в каждом случае я описываю ресурсы и инструменты для оценки, организации и расширения сферы альтруистической отдачи. Некоторые перечисленные ниже действия сосредоточены на внедрении бескорыстия в повседневную активность; другие имеют отношение к способам, позволяющим корректировать свое поведение, выявлять в окружении других дающих и вовлекать людей в бескорыстную деятельность.

1. Проверьте свой коэффициент альтруизма. В жизни мы часто оказываемся в вакууме, лишенные обратной связи, — то есть не знаем, как наши действия отражаются на других людях, какое впечатление на них производят. Для того чтобы вы смогли проследить за своим воздействием на других и кое-что о себе узнать, я разработал несколько бесплатных инструментов и выложил их в сети. Зайдите на сайт www.giveandtake.com и воспользуйтесь тестом, чтобы определить свой коэффициент альтруизма. Заполнив анкету, вы можете предложить своим друзьям в сети оценить стиль вашего взаимодействия с людьми, тогда вы получите вполне достоверные данные о том, в какие моменты вы выглядите дающим, берущим или обменивающим.

2. Поиграйте в «Кольцо взаимопомощи». Чего вы сможете достичь в вашей организации — и какие альтруистические нормы внедрить, — если все члены группы будут собираться вместе на двадцать минут один раз в неделю, чтобы высказывать насущные просьбы и помогать друг другу их удовлетворять? Для того чтобы более подробно ознакомиться с правилами проведения «Кольца взаимопомощи», посетите сайт компании Черил и Уэйна Бейкеров Humax www.humaxnetworks.com, где выложены сетевые инструменты для отдельных людей и организаций. Там вы найдете материалы, помогающие проводить «Кольцо взаимопомощи» лично и в онлайн-режиме. Обычно в группах от 15 до 30 человек. Каждый участник обращается к присутствующим с просьбой; в ответ они, пользуясь своими знаниями, ресурсами и связями, помогают человеку решить его проблему. Недавно в интернете была организована новая площадка — Favo.rs, где можно обращаться с просьбами и самому оказывать помощь.

3. Помогите другим и себе самому повысить привлекательность труда, чтобы умножить бескорыстие. Люди часто сталкиваются с необходимостью выполнять работу, когда либо они к ней плохо подготовлены, либо она им неинтересна. Отличный способ проявить себя дающим — это помочь другим сделать работу интересной, осмысленной и развивающей личность. В 2011 году человек по имени Джей, вице-президент большой транснациональной торговой компании, разослал всем сотрудникам электронные письма, где извещал, что им поручена сверхсекретная миссия, о содержании которой он сообщит в личной встрече с глазу на глаз. Когда сотрудники приезжали на встречу, Джей раскрывал им конфиденциальный проект. Каждого сотрудника он спрашивал о том, что тот может делать с удовольствием для себя и с пользой для других. Он любопытствовал, чем увлекаются и интересуются подчиненные, а также чему бы они с удовольствием посвятили свое служебное время. Потом он отсылал их на работу, поручив исполнять миссию при соблюдении трех правил: во-первых, ей следует быть привлекательной хотя бы для одного другого человека; во-вторых, она должна стоить очень дешево, вплоть до полного отсутствия расходов; в-третьих, ее нужно начать самостоятельно, без участия руководства.

В течение года Джей постоянно держал руку на пульсе, проверяя, как продвигается его секретная миссия. Около двух третей сотрудников действительно предприняли реальные усилия для выполнения возложенной на них задачи, и у половины из них это получилось. Одна из любимых миссий Джея воплотилась в создание книжного клуба, где сотрудники читали книги, а затем обсуждали темы, интересные им лично и важные для работы. «Люди могли все это делать и до того, как я начал их спрашивать, — размышляет Джей. — Но почему-то вышло так, что вопрос, заданный мною, люди восприняли как разрешение удовлетворять свои интересы новыми способами, отличными от прежних. Это все равно что бросить в землю семена, часть которых потом взойдет и принесет полезные плоды». Действительно, многие посеянные семена впоследствии выросли в прекрасные цветы, принесшие радость людям и самому Джею: в 2012 году он был избран вице-президентом по человеческим ресурсам, и теперь в его подчинении находятся 45 тысяч сотрудников.

Своей секретной миссией Джей побудил подчиненных внести в работу элемент повышения привлекательности труда — это понятие ввели в профессиональную психологию Эми Вшесневская и Джейн Даттон, профессора менеджмента из Йельского университета и из Мичиганского университета соответственно. Введение в работу элементов, повышающих ее привлекательность, предполагает инновации в производственных операциях, творческий подход и такую модификацию труда и обязанностей, которая больше соответствует личным интересам и ценностям сотрудников. Естественно, сразу возникает озабоченность в связи с тем, что люди могут так модифицировать свою работу, что это нанесет ущерб интересам компании. Для того чтобы прояснить данный вопрос, Эми Вшесневская, Джастин Берг и я связались с Дженнифер Курковски и Брайаном Велли, руководителями гуманитарной лаборатории в Google. В исследовании, проведенном с участием жителей США и Европы, мы случайным образом вовлекли в деятельность семинара по трудовому мастерству людей, работающих в торговле, финансах, бухгалтерии, маркетинге и сфере управления человеческими ресурсами. Испытуемые составляли схемы того, как бы они хотели изменить свою работу, излагая более идеальное, но все же достаточно реалистическое видение своего труда, который в таком обновленном виде больше бы соответствовал их интересам и ценностям.

Через шесть недель менеджеры и коллеги испытуемых стали отзывать­ся о них как о людях, которые мало того что стали более довольными работой, но также повысили свою эффективность и производительность. Многие сотрудники Google нашли способы посвящать больше времени задачам, которые они считали интереснее; кое-кто сумел перепоручить неприятные дела коллегам; третьи так модифицировали свои обязанности, что смогли использовать новые знания и навыки, которые хотели у себя развить. Все говорило за то, что эти сотрудники Google теперь находили свою работу более привлекательной, что побудило их к более высокому качеству труда, и в некоторых случаях этот подъем сохранялся в течение всех шести месяцев наблюдения. Повышение привлекательности работы коснулось представителей всех стилей взаимодействия: лучше стали работать и дающие, и берущие, и обменивающие. Дающие увидели в повышении привлекательности труда возможность расширить свое влияние, так как это позволяло передавать другим индивидуумам и коллективу в целом свои ценности — наставничество среди молодых коллег, создание лучших товаров и услуг для клиентов, повышение качества обучения новых сотрудников. Обменивающие были благодарны за возможность заняться более осмысленной и интересной работой и возвращали долг улучшением качества труда. Даже берущие поняли: чтобы сделать успешную карьеру, им придется приносить пользу не только себе, но и компании.

Для того чтобы людям было легче модифицировать свой труд, Джастин, Эми и Джейн разработали инструмент — специальное упражнение. Это упражнение мы использовали при проведении наших семинаров в Google. Оно предусматривает создание предварительного наброска, в котором указывается, как человек распределяет на работе время и силы, а затем составляется окончательная диаграмма — как именно следует модифицировать труд. Буклеты с упражнением можно заказать в сети на сайте www.jobcrafting.org. Оно рассчитано как на индивидуальное, так и на коллективное выполнение. Мы надеемся, что эта книжка поможет вашим друзьям и коллегам плодотворно модифицировать свой труд, сделать его интересным и осмысленным.

4. Запустите «Машину Любви». Зачастую в рабочих коллективах дающие остаются незамеченными. Для того чтобы преодолеть эту несправедливость, во многих учреждениях запускают программы вознаграждения людей, проявляющих необычное для руководителей и менеджеров бескорыстие. В исследовании Мерсера, проведенном в 2001 году, было обнаружено, что в 25 процентах компаний существовали специальные «программы признательности» со стороны сотрудников, а к 2006 году доля таких компаний достигла 35 процентов; к ним относятся, например, Google, Southwest Airlines и Zappos.

Изумительное решение проблемы — «Машина Любви» — было предложено в Linden Lab, фирме, создающей программы для виртуальной игры Second Life. В любой высокотехнологичной компании многие сотрудники стремятся максимально беречь свое время и скрывать информацию от других, вместо того чтобы помогать коллегам и делиться с ними своими знаниями. «Машина Любви» была создана с целью преломить эту тенденцию. Теперь сотрудники могут отправить людям, которые им помогли, «признательное» послание. Послания может прочитать кто угодно в компании, благодаря чему они служат укреплению репутации дающих, вознаграждению их и общему признанию. Один из сотрудников той фирмы сказал, что благодаря «Машине Любви» компьютерные фанаты теперь соревнуются: кто из них окажется самым бескорыстным. Общественная любовь помогает сделать известными людей, выполнивших важные, но неприметные задания. «Чаще всего “изъявления признательности” у нас получает вспомогательный персонал, — говорит Крис Колози, бывший менеджер Linden. — Если вы допускаете присутствие нескольких процентов берущих в своей компании, то следует крепко подумать, окажет ли этот метод какое-либо действие. Но в целом мне очень нравится идея, особенно когда люди начинают делать работу, не предусмотренную регламентами и штатным расписанием».

Для того чтобы опробовать «Машину Любви» в своей организации, поищите соответствующее программное обеспечение — инструмент называется SendLove, и его можно получить на сайте LoveMachine (www.lovemachine.com), там вас сначала попросят выбрать длительность пробного периода. С его помощью ваши сотрудники смогут посылать друг другу короткие сообщения с признательностью, видимые одновременно всем коллегам.

5. Воспользуйтесь «пятиминутными любезностями». Адам Рифкин — подлинный мастер «пятиминутных любезностей»; можно последовать его примеру, спрашивая людей об их нуждах, стараясь им помочь и тратя на это минимум своих сил и времени. Любимые услуги Рифкина — честный ответ на вопрос и представление нужному человеку. Вот, например, простое упражнение для начала. Прочешите свои контакты в LinkedIn или Facebook. Отыщите пары людей, которые отличаются какой-нибудь редкой общностью. Выбирайте по одной паре в неделю и знакомьтесь с ними по электронной почте. Рифкин также рекомендует восстанавливать дремлющие связи — не для того, чтобы получать, а чтобы давать. Раз в месяц связывайтесь с людьми, с которыми вы не общались годами. Попробуйте узнать, чем они занимаются, и поинтересуйтесь, не можете ли вы им чем-нибудь помочь. Кстати, вы можете больше узнать о подходе Дэвида Хорника из его венчурного блога (www.ventureblog.com).

6. Испытайте метод общения с позиции слабости, но при этом высту­пайте в роли защитника третьей стороны. Для того чтобы комфортно себя чувствовать при таком стиле общения, надо сначала поменять привычки: начать меньше говорить и больше слушать, не настаивать на своем мнении, а советоваться. Джим Квигли, старший парт­нер в Devoitte, бывший ранее СЕО этой компании, решил усвоить стиль общения с позиции слабости. Он поставил перед собой задачу: на встречах говорить не более 20 процентов времени. «Одной из целей было научиться слу­шать. Во многих случаях большего влияния можно добиться, зная, что спросить, а не что сказать. Говоря сам, я не получаю ничего нового, но я узнаю массу неизвестного мне ранее, когда слушаю», — поведал мне Квигли. Начав чаще спрашивать, чем отвечать, Квигли стал лучше понимать нужды и потребности подчиненных ему людей: «Это качество не дается всем от природы, но его можно сделать привычкой, а значит, второй натурой». Более подробно ознакомиться с техниками общения с позиции слабости можно в блогах Сюзен Кэйн (www.thepowerofintroverts.com) и Дженнифер Канвайлер (www.theintrovertedleaderblog.com).

В то же время очень важно следить за тем, чтобы такое общение не приводило к недооценке отстаиваемых нами чужих или собственных интересов. В интернете есть бесплатный ресурс GetRaised, где можно найти советы по переговорам о повышении заработной платы. По утверждению сооснователя сайта Мэтта Валларта, среднее увеличение зарплаты (если вам действительно недоплачивают) составляет при правильном ведении переговоров 6726 долларов в год. Мужчинам удается добиться повышения зарплаты в половине случаев, женщинам — в трех четвертях случаев (http://getraised.com).

7. Вступите в сообщество дающих. Для того чтобы подружиться с дающими, станьте членом сообщества Freecycle, начните дарить вещи и смотреть, что нужно другим людям (www.freecycle.org). Еще одно хорошее сообщество, объединяющее людей этого типа, — ServiceSpace (www.servicespace.org), сайт инициатив движения Giftivism, основанного Нипуном Мехтой. Штаб-квартира ServiceSpace находится в Беркли (штат Калифорния). В организации состоят 400 тысяч членов, а объем ежегодных электронных рассылок достигает 50 миллионов. Тем не менее деятельность организации до сих пор подчиняется трем основным правилам: «никакого наемного персонала, никакого спонсорства, никаких условий». С помощью ServiceSpace Нипун создал площадку, где люди могут повышать свой коэффициент альтруизма. Площадка разделена на три сектора: проекты в экономике дарения, воодушевляющий контент и добровольная некоммерческая помощь. Одним из проектов экономики дарения является Karma Kitchen — сайт, рассылающий бесплатную еду. В представленном счете значится: 0,00 доллара и два предложения: «Ваша еда — это подарок предыдущего пользователя. Для того чтобы цепь дарения не прерывалась, оплатите заранее еду следующего за вами». Другим проектом экономики дарения является сайт HelpOthers.org, на котором собраны рассказы о людях, играющих в «добавленное бескорыстие»: игра заключается в том, чтобы анонимно сделать что-то для незнакомого человека, оставив ему карточку со смайликом и предложением передать эстафету дальше.

Нипун рассказывает, как одна женщина в Fortune 500 оставила в торговом автомате сдачу с запиской: «Ваш кофе был оплачен незнакомцем. Передайте любовь следующему». Потом она набрала в строке заказа пончики и оставила карточку со смайликом. «Один парень, обнаружив это, решил отправить послания всем сотрудникам в здании, — смеясь, рассказывает Нипун. — Он написал: “Я долго пытался выследить, кто это делает, думаю, что кто-то со второго или третьего этажа”. Теперь все готовы и ждут следующего проявления доброты, а многие люди сами стали делать то же самое». Сайт ServiceSpace позволяет заказать карточки со смайликами, поддержать некоммерческие начинания, подписаться на еженедельные новостные рассылки и ознакомиться с руководством по альтруизму — вы, например, можете оплатить пошлину за человека, стоящего за вами в очереди, или отблагодарить кого-то за бескорыстие, написав восторженный отзыв его начальнику. «Чем больше вы отдаете, тем больше вам хочется отдавать — и всем окружающим тоже. Это как в спортзале, — говорит Нипун. — Чем больше вы тренируете свою доб­роту, тем сильнее она становится».

Еще одна похвальная инициатива — это HopeMob, место, где объединяются щедрые незнакомцы, готовые вселить надежду в попавших в беду людей по всему миру (http://hopemob.org). Чтобы почерпнуть идеи по организации собственных групп людей, готовых делиться добротой с посторонними, посетите такие сайты, как Extreme Kindness в Канаде (http://extremekindness.com) и Kindness Offensive в Великобритании (http://thekindnessoffensive.com). Последняя организация — как явствует из самого ее названия («наступательная доброта») — это группа людей, которые оказывают помощь по собственной инициативе, устраивая самые грандиозные благотворительные акции в истории человечества. Они подарили по игрушке каждому маленькому пациенту в одной из детских больниц Лондона, раздали голодающим полмиллиона ола­дий, распространили тонны подарков на праздниках в разных городах Британии, а кроме того, обеспечивали оказание бесплатной медицинской помощи, помогали нуждающимся семьям получить жилье и устраивали бесплатные чаепития для стариков. Одному десятилетнему мальчику они подарили электрогитару, о которой он мечтал, а девочке предоставили бесплатные места в первом ряду московского цирка и договорились о тренировках для ее папы — он хотел ее удивить. Кажется, не просто совпадение, что основателя этой организации зовут Дэвид Гудфеллоу («хороший парень»).

Может быть, вас заинтересует BNI (www.bni.com), деловая сетевая организация Айвен Мизнера, работающая под девизом «Дающие выигрывают», или Go-Giver Community (www.thegogiver.com/community) — группа людей, прочитавших притчу Боба Бурга и Джона Дэвида Манна и решивших, что альтруизм должен стать основой их профессиональной жизни.

8. Проведите эксперимент — испытайте собственную щедрость. Если вы хотите стать альтруистом-одиночкой, то попробуйте тридцать дней подряд посещать сайт Good (www.good.is/post/the-good-30-day-challenge-become-a-good-citizen). Ежедневно в течение тридцати дней он предлагает различные способы проявить бескорыстие. Для того чтобы понять принцип, посмотрите, как провел этот эксперимент Саша Дихтер (http://sashadichter.wordpress.com) или как Райан Гарсия проявлял бескорыстие и помогал случайным людям ежедневно в течение года (www.366randomacts.org). Гарсия, руководитель отдела продаж компании ZocDoc, каждый день совершает какое-то доброе дело в течение года и ведет блог, в котором пишет о своем опыте, простирающемся от наставничества до благодарностей в адрес сотрудников отдела по обслуживанию покупателей. Как мы видели в главе 6, такой эксперимент психологически вознаграждает в наибольшей степени, если уделять добрым делам от двух до одиннадцати часов в неделю и группировать их в крупные блоки — то есть заниматься ими, например, раз в неделю, а не совершать по одному хорошему поступку в день.

9. Помогите спонсировать какой-нибудь проект. Многие ищут финансовой поддержки своим начинаниям. На сайте Kickstarter (www.kickstarter.com), самой большой интернет-площадке, где финансируют творческие проекты, вы сможете найти людей, нуждающихся в помощи в создании фильмов, книг, видеоигр, музыки, пьес, картин и других произведений и услуг. Kiva.org позволяет давать в долг небольшие суммы денег (от 25 долларов) начинающим предпринимателям из развивающихся стран. Оба веб-ресурса дадут вам шанс найти людей, которым можно помочь, и проследить за их дальнейшими успехами.

10. Чаще обращайтесь за помощью. Если вы хотите, чтобы в мире стало больше дающих, то один из лучших способов добиться желаемого — самому просить о помощи. Если вы обращаетесь к кому-то, это отнюдь не всегда означает, что вы будете в тягость. На свете немало дающих, так что вы тем самым предоставите им возможность проявить щедрость, поделиться ценностями и ощутить свою нужность. Прося о пустячной пятиминутной услуге, вы нисколько не обременяете людей, а если вы обратитесь к обменивающему, то у вас появится шанс оказать какую-то любезность в ответ. Уэйн и Черил Бейкер отмечают, что люди способны разжечь искру взаимопомощи как оказав безвозмездную услугу, так и попросив о ней. Давайте щедро, не думая о награде, но и не стесняйтесь просить то, что вам нужно.

От автора

Семена, давшие всходы в виде этой книги, были посеяны в моей душе бабушкой и дедушкой — Флоренс и Полом Борок, которые без устали отдавали время и силы другим, не требуя ничего взамен. Когда я стал старше, интерес к психологии и дальнейшей профессиональной деятельности поддерживали мои родители, Сьюзен и Марк. Тренер по прыжкам в воду Эрик Бест убедил меня, что психология — главная движущая сила успеха. Именно он продемонстрировал мне неотразимую силу бескорыстной помощи другим людям и побудил выбрать карьеру, которая позволила со­единить психологию и писательство. Я действительно ступил на эту стезю — благодаря Брайану Литтлу, мудрость и великодушие которого изменили весь ход моей жизни. Брайан воплощает все лучшее, что есть в человеке, и благодаря глубине его знаний, преданности студентам и способности овладевать вниманием аудитории я сам стал преподавателем. Начав изучать организационную психологию, я много почерпнул и позаимствовал у моих наставников Джейн Даттон, Сью Эшфорд, Ричарда Хекмана, Эллен Лангер и Рика Прайса. Из этих наставников я хочу особо выделить Джейн, научившую меня мыслить глубже и стремиться к исследованиям, способным что-то изменить в наших представлениях о мире.

Говорят, что для написания книги требуется целая армия, и мое сочинение не стало исключением из правила: мне повезло, я работал с армией дающих, чьи отпечатки пальцев можно обнаружить на каждой странице. Первым я назову Ричарда Пайна из InkWell — это образец литературного агента. У Ричарда истинный дар искать и находить величие в идеях и личностях; он умело и страстно соединяет людей, в результате чего появляется письменное слово, преображающее мир в лучшую сторону. Он помог мне обрести голос, услышанный читающей публикой, помог овладеть предметом, помог увидеть массу дающих в моем окружении — всеми этими дарами Ричард в огромной степени повлиял и на мою книгу, и на мою жизнь.

Еще одной моей опорой в творчестве стал потрясающий редактор Кевин Дафтен. Среди прочих его заслуг стоит отметить то, что именно он познакомил меня с Джорджем Мейером, так как одним из первых понял, что успех дающего в первую очередь зависит от бескорыстной помощи другим. Кевин знает об этом не понаслышке, ибо своим успехом он помогает авторам. Его умные, проницательные замечания позволили улучшить структуру книги, заставили меня искать более убедительные аргументы и подбирать более подходящие сюжеты и исследования. С его подачи я переписал заново три главы. Въедливо анализируя каждое мое предложение, Кевин вообще научил меня писать лучше и тщательнее. Рик Кот из Viking сделал намного больше, чем ему предписывали обязанности, предоставив в мое распоряжение свой наметанный глаз, ум, социальный капитал и умение направлять. Я получил чрезвычайно много от его поддержки.

Когда я только высказал намерение написать книгу, многие коллеги оказали мне помощь своими советами. В особенности я благодарен Дженнифер Окер, Терезе Амабиле, Дэну Ариели, Сьюзен Кейн, Ноа Гольдштейну, Барри Шварцу, Марти Зелигману, Ричарду Шеллу, Бобу Саттону и Дэну Пинку — которые не только поделились со мной своими знаниями, но и придумали для книги название. Первый замысел для нее возник в ходе дискуссии с Джеффом Заслоу и окончательно оформился в беседе с Джастином Бергом, видение и опыт которого в огромной степени способствовали улучшению формы и содержания написанного.

За критические замечания в адрес черновых вариантов я говорю спасибо Энн Данг, Кэтрин Дин, Габи Фаркаш, Алексу Фишмену, Алиссе Гелькопф, Келси Хильбриху, Кэти Имельской, Манси Джайну, Вален­тино Киму, Филу Левину, Патрис Лин, Нику Лобульо, Мишель Лу, Саре Лукиан, Линдсею Миллеру, Старри Пену, Эндрю Ро­бертсу, Дэниел Роуд, Суруки Шрикантху, Джо Теннанту, Райану Виллануэве, Гаю Вайнеру, Бекки Уолд, Терезе Ванг, Кэтрин Вэй и Томми Иню. За подсказанные сюжеты и знакомства с людьми, давшими мне ин­тервью, я искренне благодарю Кэмерона Андерсона, Дэйна Барнса, Рене Белл, Тала Бен-Шахара, Джесси Бейрутей, Грейс Чен, Криса Колози, Анджелу Дакуорт, Билла Фисси, Джулиэт Джельди, Тома Джеррити, Ли Хаймсона, Дэйва Хекмана, Дару Критцер, Адама Лашиньского, Лоренса Лемэра, Мэтта Маруна, Сэйда Мэсси, Дэйва Маццу, Криса Майерса, Мередит Майерс, Джина Ульванга, Боба Поста, Джона Рифкинда, Гэвина Риггалла, Клер Робертсон-Крафт, Скотта Рознера, Бобби Силтена, Мэтта Стивенса, Брэндона Стута, Джеффа Томпсона, Майка Усима, Джерри Уайнда, Эми Вшесневскую, Джорджа Зена, а также многих бескорыстных людей с сайта Riley Productions (www.rileyprods.com).

Я хочу также поблагодарить всех, кто поделился со мной своей муд­ростью, знаниями и опытом в интервью, которые я у них брал, а также тех, кого я цитировал на страницах книги: Антуана Эндрюса, Питера Эвиса, Берни Бэнкса, Колин Барретт, Марго Берген, Боба Брукса, Рано Бурханову, Джима Каналеса, Вирджинию Канино, Боба Кейперса, Брайа­на Чжу, Боба Кафлена, Мэтта Конти, Марио Дитрапани, Атула Дубея, Николь Дюпре, Марка Эллиотта, Сциллу Элуорси, Марка Фэллона, Майка Фейнберга, Кристи Фланаган, Майка Фоссасеку, Анну Готье, Джереми Гилли, Кэти Губанич, Мишель Жиль-Макданах, Кристен Холден, Бика Хоуэлла, Тома Джири, Диану и Пола Джонс, Рика Джонса, Мелани Кац­ман, Колина Келтона, Ричарда Лэкка. Ларри Лавери, Эрика Липтона, Терезу Лот, Ника Ламппа, Дэна Лайонса, Серджо Маджистри, Сьюзен Мэтьюз, Тима Макконнелла, Дэвида Макмаллена, Дебби Макуинни, Рика Миллера, Роя Неффа, Ренди Нильсена, Скотта О’Нила, Дженну Осборн, Чарльза Пенсига, Боба Поста, Ларри Пауэлла, Клер Сандерсон, Ребекку Шрейдер, Билла Шермана, Скотта Шермана, Джона Саймона, Рона Скотарчака, Марейна Спиллебеена, Дэвида Стюарта, Крэйга Стока, Сьюзен Саттер, Пэта Суини, Вивека Тивари, Викки Толливер, Эшли Валентайн, Тони Уэллса, Мэтью Уилкинса, Йейра Йорама, Йохена Цейтца и Фатиму Зорзато.

Рейчел Карпентер и Эрика Коннелли высказали массу свежих идей о рекламе книги и организовали публичный круглый стол, в котором любезно согласились участвовать Элисон Блум-Фешбах, Зоу Эпштейн, Шон Гриффин, Эдрия Хоу, Кэтрин Хауэлл, Йен Мартинес, Скотт Макналти, Энни Мейер и Бекки Уолд. За неделю, потраченную на ведение дневника добрых дел, я благодарен Джошу Берману, Чарльзу Бирнбому, Адаму Компейну, Кинану Коттону, Бену Франсуа, Джину Ли, Джошу Липману, Чарли Мерсеру, Филу Неффу, Мэри Петтит, Мэтту Польсону, Кайли Роббинсу, Крису Сардженту, Каре Шейми, Чарлин Су и Нине Варгезе.

Многие другие друзья, коллеги и члены семьи помогали обдумывать оформление и содержание книги. Из них мне хочется выделить Сэма Абцуга, Дэвида Эдельмана, Боба Адлера, Себастиана Агилара, Таннера Элмонда, Майкла Альтхоффа, Дэна Бейкера, Рэнджел Барбозу, Доминика Базиля, Дипу Бхата, Билла Борафа, Эндрю Бродского, Аниту Бутани, Льюиса Чанга, Константиноса Кутифариса, Коуди Дэшиел-Эрп, Кэтрин Дикас, Алекса Эдманса, Мехди Эль Хаджуи, Марка Эллиотта, Джеррода Энгелберга, Дафну Эйлон, Джекки Флейшман, Мишель Гастер, Кристину Гильютен, Гийерма Гизермана, Росса Глассера, Мэтта Гораси, Бретта Лейвери Грегорка, Дэна Грубера, Шейну Хаким, Говарда Хивнера, Грега Хеннесси, Дэйва Хоффмана, Викторию Холекамп, Рика Хоргана, Джона Сю, Дэвида Яффе, Аманду Джефферсон, Нехемию Кагдана, Джонатана Кармеля, Мелиссу Кеймин, Эли Ки, Джеффа Кидермана, Эну Коли, Бена Круцинну, Амина Лакхани, Честера Ли, Аманду Либераторе, Николь Лим, Линдси Мэтьза Падрино, Эми Матсуно, Лорен Миллер, Заха Миллера, Джозефину Могелоф, Лорен Молони-Эгнасиос, Дэвида Мольца, Брайана Немирофа, Селесту Наг, Дэна Оппедизано, Мэтта Польсона, Жоржа Пот­воровского, Деррика Престона, Виаса Раманана, Дэвида Райдера, Дэвида Робертса, Джереми Рознера, Хуана Пабло Сальдарриагу, Френсиса Шенд­ле, Кристину Шмидт, Марго Ли Шморак, Ари Швайдера, Курта Смита, Скотта Зоненшайна, Майка Таормина, Пальмера Трульсона, Джонатана Тагмена, Эрика Туллу, Майка ван Пелта, Джейми Уоллиса, Майкла Вульфа, Рани Ядава, Лорен Яффе, Эндрю Якинда и Эшли Юки.

За всю помощь и поддержку, которые я получал несколько лет, работая над книгой, я от души благодарю мою сестру Трейси, дедушку и бабушку Джея и Мэрион Грант, тещу и тестя — Адриенну и Нила Суит, а также компанию ImpactLab. Но самое главное: я ни за что не смог бы написать эту книгу без помощи и поддержки моей жены Эллисон. Она не жалела времени на мозговые штурмы и обсуждения, помогала мне искать материал, и я никакими словами не смогу выразить, что значит для меня ее любовь. Каждый раз, садясь за компьютер, я старался во всем следовать ее примеру. В том, что касается семьи, моя жена — образцовая ролевая модель дающего. Главный источник моих радостей и смысла моей жизни — это две наши дочери, Джоанна и Элена. Я не перестаю гордиться ими и надеюсь, что моя книга предложит их поколению новые ориентиры, благодаря которым оно добьется в жизни настоящего успеха.

[1]-Алан Фиске, антрополог из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, считает, что все три стиля взаимодействия — отдача, отъем и обмен — присутствуют в любой человеческой культуре, в любом обществе — от Северной Америки до Южной, от Европы до Африки и от Австралии до Азии. Живя в одном из племен моси в западноафриканской стране Буркина-Фасо, Фиске обнаружил, что члены этого племени постоянно меняют свои роли. Когда речь заходит о земле, моси ведут себя как дающие. Если вы решите поселиться в деревне, вам тут же дадут землю, не ожидая никакой платы. Однако, попав на рынок, моси проявляют себя как берущие, ожесточенно торгуясь при покупке любой вещи. Когда же речь заходит о приготовлении пищи для совместной трапезы, моси превращаются в обменивающих: от всех участников трапезы ожидают равного вклада, а вся еда делится между ними поровну.

[2]-Chief Executive Office, генеральный директор. Прим. ред.

[3]-Интересно, что при игре в «Ультиматум» делящие партнеры редко предлагают нечто подобное. Больше трех четвертей делящих предлагают своему визави половину, то есть действуют как обменивающие.

[4]-В исследовании данных по компьютерной промышленности было показано, что если во главе компании стоит берущий, то она демонстрирует неустойчивые показатели по объему возвращенных акций и по окупаемости фондов. У таких компаний более грандиозные победы, но и не менее впечатляющие поражения. Берущие руководители, как правило, абсолютно уверены в своей удаче и потому не боятся прыгать через высокие барьеры. Они запускают дерзкие, грандиозные проекты, делают дорогостоящие приобретения и часто ставят организацию буквально на уши. Иногда эти проекты окупаются, но в долгосрочной перспективе берущие часто подвергают свои компании лишнему и очень серьезному риску.

[5]-Chief Operating Officer, операционный директор. Прим. ред.

[6]-Это намек на песню о чересчур увлеченных людях, исполняемую Альфредом Янковичем по прозвищу Странный Эл, — там есть следующая строчка: «Я бегло говорю на JavaScript и клингоне». Сам Рифкин очень переживал по поводу потери времени из-за того, что после предложений печатал два пробела после точки, а не один.

[7]-По техническим причинам, поскольку служащие компании LinkedIn имеют преимущества в пользовании сетью, они как инсайдеры были исключены из списка Fortune. Интересно, что в «неофициальном зачете» Рифкин опередил всех служащих LinkedIn, за исключением двух: соучредителя компании Рида Хоффмана и члена совета директоров и главного инвестора Дэвида Зе. Прим. авт.

[8]-Конечно, когда берущие и обменивающие что-то дают другим, они делают это с разными целями. Берущие обычно хотят получить как можно больше, в то время как обменивающие рассчитывают на равноценную сделку.

[9]-Несмотря на то что я акцентирую внимание на Мейере, надо помнить, что комедия «Симпсоны» — плод коллективного творчества. Так, например, сам Мейер не устает хвалить Джона Шварцвельдера, написавшего сценарии более чем для пятидесяти серий, вдвое больше любого сценариста в истории анимации. Есть и многие другие достойные авторы: Джоэл Коэн, Джон Фринк, Дэн Грини, Эл Джин, Тим Лонг, Йен Макстоун-Грэм, Каролин Омайн, Дэн Пейн, Мэтт Селмен и Джон Витти. «Конечно, — замечает Мейер, — этот список неполон: он не включает в себя продюсеров, других сценаристов, аниматоров и прочих, без кого успех фильма был бы невозможен». Мейер с самого начала щедро делился с коллегами. «Когда я издавал Army Man, я понял, что если люди собираются писать, то они должны получать поощрение, тем более что писали все они бесплатно». Для того чтобы отметить заслуги того или иного автора, Мейер пользовался армейской символикой. «Это было неудачное решение, — смеется он, — потому что мне приходилось делать эмблемы, пользуясь набором резцов, и приклеивать к столу резиновым клеем, потому что искать их потом в грудах бумаг было бы очень трудно».

[10]-Многие ученые считают, что единоличное приписывание заслуг в сочетании с вниманием, которое Солк уделял своему имиджу в СМИ, стало главной причиной того, что он так и не был избран действительным членом Академии наук. Однако до сих пор продолжаются споры о том, почему Солк не получил Нобелевскую премию. Некоторые ученые утверждают, будто, несмотря на то что созданная Солком вакцина внесла основной вклад в избавление человечества от полиомиелита, его работа не носила характер фундаментального научного исследования.

[11]-Нет ли, однако, у психологической безопасности и теневой стороны? Многие руководители считают, что разрешение безнаказанно ошибаться провоцирует подчиненных, они начинают считать, что ошибки в порядке вещей. Это не катастрофа, если речь идет о телевизионной комедии, но как быть в ситуациях, когда ставкой является человеческая жизнь, например в больницах? Эдмондсон опросила врачей восьми больничных отделений, чтобы оценить их уровень психологической безопасности и связать его с количеством допущенных врачебных ошибок. Результат оказался предсказуемым: чем выше был уровень психологической безопасности, тем чаще случались ошибки. В отделениях, где сотрудники чувствовали, что им все прощается, они чаще назначали больным неверное лечение, подвергая их риску осложнений и аллергических реакций. Интуитивно было ясно, что такого рода терпимость приводит к самоуспокоенности врачей и поощряет их к совершению следующих ошибок. Однако этот вывод не убедил Эдмондсон. Она рассудила, что высокий уровень психологической безопасности является причиной признания собственных ошибок, но не причиной самих ошибок. Понятно же, что чем выше чувство безопасности, тем о большем числе ошибок сообщают допустившие их врачи. Внимательно и объективно изучив полученные данные, Эдмондсон выяснила, что в действительности в отделениях с высоким уровнем психологической безопасности врачи совершают не больше ошибок, чем в других. Мало того, чем выше этот показатель, тем меньше ошибок допускается. Почему? В отделениях с низким уровнем психологической безопасности врачи скрывали свои промахи, боясь наказания. В результате они не учились на своих ошибках. В отделениях с высоким уровнем психологической безопасности своевременное выявление неправильных действий приводило к недопущению их в будущем.

[12]-Конечно, моя жена, зная друзей, понимала, что подсвечники им понравятся. Просто они не догадались, что возможен и такой экстравагантный подарок. В противном случае подсвечники непременно попали бы в список. Собственно, моя супруга, как всегда, оказалась права.

[13]-Мейер рос старшим ребенком в семье, и у него была масса возможностей практиковаться в переходах на чужую точку зрения. Исследования показывают, что у старших детей в большей степени развивается способность бескорыстно жертвовать, так как им приходится учить младших братьев и сестер, заботиться о них, кормить и купать. Специалисты уже давно поняли, что старшие дети, особенно если они первенцы, рано привыкают к обязанностям взрослых людей — заботам о младших братьях и сестрах, требующим предельного внимания к потребностям и желаниям малышей, а не своим собственным. Однако тут есть и свое «но»: Фрэнк Ллойд Райт и Джонас Солк тоже были первенцами в семьях — Райт имел двух младших сестер, а Солк — двоих младших братьев. Значит, в семье Мейера присутствовало что-то еще, имелось какое-то условие, которое заставило его стать дающим. Серия исследований, проведенных голландским психологом Паулем ван Ланге, продемонстрировала, что у дающих, как правило, бывает больше братьев и сестер, чем у берущих и обменивающих. В среднем у дающих по два брата или сестры, а на каждого берущего или обменивающего в среднем приходится по 1,5. Таким образом, чем больше младших братьев и сестер имеет человек, тем сильнее развиваются у него черты дающего. Наверное, бескорыстие Мейера не случайно, так как он был старшим сыном родителей, имевших еще семерых сыновей и дочерей. Интересный факт: данные ван Ланге указывают, что более сильное влияние на становление человека как дающего оказывают сестры. У дающих, как выяснилось, в среднем не больше братьев, чем у берущих и обменивающих, однако в половине случаев у них оказывается больше сестер. Стоит отметить, что у Мейера было пять сестер и два брата.

[14]-Территория в Северной Каролине, на которой находятся несколько университетов и одноименный технопарк — Research Triangle Park. Прим. ред.

[15]-Скендер неукоснительно сортирует все на свете, начиная со своих любимых песен и заканчивая десятью лучшими днями жизни. В бумажник он кладет купюры в порядке возрастания их номеров. У Си-Джея более восьмисот пар подтяжек, и каждая имеет собственное имя и порядковый номер. Носки и нижнее белье он раскладывает в шкафу в строгом порядке, заготавливая их на пару месяцев вперед. В течение двадцати лет он неизменно надевает галстук-бабочку по понедельникам, четвергам и субботам — даже если в эти дни он косит газон. С религиозным фанатизмом он ежедневно приезжает в университетский гараж первым, обычно около пяти часов утра; тем не менее во время экзаменационных сессий он засиживается в университете до полуночи, помогая студентам готовиться. Свои максимы о взаимопомощи он всегда переводит на язык бухгалтерии. «Дебиторские задолженности доставляют мне большее удовольствие, чем задолженности кредиторские». Для того чтобы оценить его преподавательскую нагрузку, полезно сравнить ее с нагрузкой среднего представителя его профессии. Типичный преподаватель колледжа ведет в течение года от трех до восьми групп — то есть за всю свою профессиональную карьеру готовит от ста до трехсот групп. Скендер ведет почти вдвое больше групп, а недавно заявил декану, что намерен работать еще 35 лет. Только в 2012 учебном году его курс прослушали более 2000 студентов. Для того чтобы удовлетворить потребности Скендера, руководство одного из университетов выделило ему большую аудиторию за пределами кампуса. Несмотря на то что этот преподаватель проводит занятия в ранние утренние часы, на его лекциях аудитория обычно забита до отказа и еще большее количество студентов хотели бы записаться на его курс. Например, на лекцию Скендера, которая проходит в восемь часов утра, в списке очередников значатся 190 желающих.

[16]-Справедливости ради надо сказать, что карьера Боуи была омрачена многочисленными травмами. В колледже он пропустил два сезона из-за перелома голени. Перед драфтом, чтобы убедиться в хорошем состоянии здоровья баскетболиста, Инмен подверг его семичасовому врачебному обследованию. Боуи неплохо отыграл свой первый сезон, но потом очередные травмы заставили его пропустить 81 процент матчей в следующих четырех сезонах, два из которых он пропустил почти полностью. Мало того, Инмен и его скауты (занимающиеся поиском и вербовкой талантливых игроков. Прим. ред.) были не единственными, кто ставил Боуи выше Джордана. В июне 1984 года после драфта в Chicago Tribune появилась статья под красноречивым заголовком «Bulls извиняется за выбор Джордана». Главный менеджер Bulls Род Торн явно испытывал разочарование. «Нам бы хотелось, чтобы его рост был семь футов, но увы, — жаловался Торн. — У нас просто не оставалось шансов выбрать другого центрового. Что мы могли сделать? Тем более что сам Джордан вряд ли изменится к лучшему. Он очень хороший нападающий, но не самый лучший». Преимущества соперника признавал и сам Джордан: «Боуи подходил для команды больше, чем я», — сказал он во время первого сезона своих выступлений за Bulls, когда у Portland было изобилие рослых защитников и маленьких нападающих. Вероятно, лучшего защитника Инмена выбрал Рэй Паттерсон, руководивший в 1984 году командой Houston Rockets и выбравший до Боуи и Джордана Хакима Оладжьювона: «Всякий, кто говорит, что им надо было предпочесть Джордана Боуи, беззастенчиво лукавит. Джордан в то время играл хуже».

[17]-Интересно отметить, что тренер Джордана в команде Университета Северной Каролины, легендарный Дин Смит, был по своему характеру дающим. Вопреки собственным интересам, преодолев сильное сопротивление помощников, Смит посоветовал Джордану подать заявку на участие в драфте НБА до перехода во взрослую лигу. У Смита было железное правило: «Вне сезона мы делаем все для игроков, а во время сезона — все для команды». Когда заработки спортсменов НБА взметнулись до небес, Смит поощрял каждого игрока, имевшего хорошие шансы пройти драфт в верхней пятерке или десятке, покинуть колледж и выступать в Национальной баскетбольной ассоциации, чтобы обеспечить свое финансовое будущее. Он отпускал игроков, если они обещали через несколько лет вернуться в колледж и закончить образование. За 36 лет своего тренерства Смит отправил девятерых игроков на НБА-драфт до окончания ими колледжа, и семеро из них, как и обещали, вернулись назад. Несмотря на то что Смит сам побуждал своих лучших спортсменов покинуть его команду, ставя их интересы выше собственных, это помогало ему набирать самых талантливых баскетболистов, завоевывая их преданность и доверие. Смит ушел на пенсию, оставив за плечами 879 побед — больше, чем у любого другого тренера Национальной студенческой спортивной ассоциации, — а также одиннадцатикратное участие его команды в Финале четырех и двукратное завоевание первого места в национальном чемпионате. Крис Грейнджер, исполнительный вице-президент НБА, по этому поводу сказал: «Талантливые люди тянутся к тем, кто о них заботится. Если вы поможете одаренному игроку, который перерос уровень вашей команды, перейти в высшую лигу или в НБА, то для вас это окажется кратковременной потерей, а в долгосрочной перспективе — несомненным выигрышем. Вы сможете с легкостью привлекать людей, так как все будут знать, что вы им помогаете от всего сердца».

[18]-Стоит отметить, что эффект оплошности зависит от уровня самооценки аудитории. Общение с позиции слабости делает выступающего более человечным, поэтому оно должно понравиться людям, считающим себя обычными, то есть обладающим средней самооценкой. Действительно, Аронсон и его коллеги обнаружили, что, если компетентный человек допускает оплошность, публика со средней самооценкой реагирует на это более благосклонно, чем с заниженной или с завышенной.

[19]-Такая же картина выявилась при проведении другого исследования, в ходе которого более шестисот продавцов женских товаров заполнили анкету для выяснения, являются ли они дающими, то есть пытались ли вникнуть в потребности покупателей, чтобы продать им самый подходящий товар. Когда ученые проследили динамику изменения доходов, выяснилось, что поначалу у дающих не было никаких преимуществ. Но по мере углубления в потребности клиентов они стали все дальше и дальше отрываться от берущих и обменивающих. К третьему и четвертому кварталу дающие уже приносили компании значительно больший доход, чем остальные продавцы. Они собирали больше информации о нуждах покупателей и были гибче в своих предложениях.

[20]-Отчасти причина такой эффективности вопросов о намерениях обусловлена тем, что они принуждают к честности: если человек отвечает «да», то он чувствует себя обязанным выполнить свое обещание. Однако интересно и следующее: данные исследований позволяют предположить, что вопросы о намерениях могут сработать, даже если человек отвечает «нет». Вопрос порождает раздумья, и если предлагаемое поведение оказывается привлекательным, то человек меняет свое мнение и решает ему следовать.

[21]-Употребление некоторых оговорок может поставить под угрозу возможность влияния. Например, многие люди начинают обращение с вводной фразы «Не хочу показаться эгоистом, но…». Психологи подтвердили, что оговорки такого типа могут вызвать отпор и неприятие. У собеседника возникает подозрение, что сейчас ему скажут нечто эгоистичное, и он начинает искать — и обычно находит — такого рода мотивы в сделанном ему предложении.

[22]-Интересно отметить, что, когда о назначении фонда и пользе, получаемой с его помощью, говорили руководители и менеджеры, их уговоры не действовали на сотрудников. Стипендиаты же делились своим личным опытом, рассказывали о собственных переживаниях и о том, насколько важна стипендия персонально для них. Мы часто смотрим на лидеров и руководителей и ждем, что они вдохновят своих подчиненных, но, когда речь заходит о том, чтобы преодолеть моральное истощение дающих, следует, видимо, черпать вдохновение у клиентов, покупателей, студентов и других конечных потребителей, которые могут лично засвидетельствовать пользу производимых да­ющими товаров и услуг.

[23]-Исследование показывает, что люди, без остатка отдающие себя работе, начинают в конце концов ощущать чрезмерную усталость и стресс, а кроме того, у них возникает конфликт между работой и семьей. То же верно и для брака: в одном исследовании супружеских пар было выявлено, что люди, не умеющие соблюсти равновесие между своими потребностями и потребностями супруга, начинают страдать депрессией. Отдавая первенство интересам других и игнорируя собственные, самоотверженные дающие неизбежно истощаются.

[24]-Благотворный эффект разнообразия хорошо заметен в наших исследованиях. Психолог Джеймс Пеннбейкер смог выявить связь между улучшением состояния здоровья и словами, употреблявшимися испытуемыми в дневниковых записях. «Записи тех, у кого самочувствие становилось лучше, изобиловали местоимениями первого лица в одних рассуждениях, а затем сменялись другими местоимениями в следующих записях; это чередование представляется закономерным, — пишет Пеннбейкер в книге “Тайная жизнь местоимений”. — Здоровые испытуемые в одном случае говорят о своих мыслях и чувствах, в следующих записях упоминают, что происходит с другими людьми, а после этого снова возвращаются к своим мыслям и ощущениям». У людей, записи которых либо насквозь эгоистичны, либо, наоборот, полны самозабвения, мы не находим признаков улучшения состояния.

[25]-Оптимальное число часов безвозмездной работы может становиться и меньше ста по мере старения человека. В одном исследовании с участием американцев в возрасте старше 65 лет показано, что те, кто работал безвозмездно от одного до сорока часов в 1986 году, имели больше шансов дожить до 1994 года, чем те, кто вообще не работал безвозмездно или работал больше сорока часов. Это было верно даже при учете поправок на состояние здоровья, уровень физической активности, отношение к религии, доход и множество других факторов, важных для долголетия.

[26]-Интересно отметить, что эмоциональный подъем от проявленного бескорыстия не всегда наступает сразу. Когда мы с психологом Сабиной Зоннентаг работали с контингентом европейских пожарных и спасателей, мы обнаружили, что в те дни, когда эти люди много помогали другим, прилив энергии они испытывали уже дома, после работы. Видя плоды своего труда, они сразу сознавали его смысл и значимость, но только после размышлений об испытанных ощущениях и о результатах своих действий они начинали чувствовать прилив энергии.

[27]-Здесь, правда, мы находим одну неувязку: чем богаче становятся люди, тем больше они жертвуют на благотворительность в абсолютных цифрах, но при этом доля годового дохода, идущая на благотворительность, неуклонно уменьшается. В одном исследовании психологи продемонстрировали, что одной только мысли о своем социально-экономическом статусе оказывается достаточно, чтобы определить допустимую долю отчислений на благотворительность. Если человек считает, что находится где-то в середине лестницы богатства, то он считает возможным жертвовать 4,65 процента дохода. Но если он решает, что достиг верхних ступеней этой лестницы, то допустимая доля пожертвований снижается до 2,9 процента. Подтверждение мы находим в реальной жизни: домохозяйства с доходом менее 25 тысяч долларов в год жертвуют на благотворительность 4,2 процента доходов. Домохозяйства с доходами выше 100 тысяч долларов жертвуют на благотворительность только 2,7 процента этих доходов.

[28]-Новые исследования показывают, что эти склонности определяются биологическими особенностями. В одной работе психологи использовали магнитно-резонансную томографию, чтобы выявить разницу между соглашателями и людьми с резким характером. У первых сильнее развит отдел мозга, где обрабатываются мысли, чувства и мотивации других людей, в частности задняя поясная кора. Исследования поведенческой генетики свидетельствуют, что соглашательство обусловлено генами и наследуется по меньшей мере в трети случаев, а по некоторым данным — и в половине. Таким образом, то, являются люди соглашателями или нет, заложено в них — по крайней мере отчасти — от рождения.

[29]-Изначально и психологи делали эту ошибку, включая такие свойства характера, как альтруизм, в общие черты соглашательства. Недавние исследования показали, что, во-первых, сострадание и вежливость — отдельные, независимые аспекты соглашательства; во-вторых, ось сострадания ближе к честности и смирению, чем к соглашательству; и, в-третьих, соглашательство может выпадать из ценностей дающего. В этой книге я специально в первую очередь сосредоточился на экспериментах, которые по своему характеру лучше были предназначены для изучения дающих, берущих и обменивающих. В некоторых местах, однако, я использовал данные исследований соглашательства, чтобы указать на черты дающих там, где испытуемый говорит об этом прямо, например: «Я люблю помогать другим».

[30]-В этой главе по просьбе моих героев я скрыл их настоящие имена. Лилиан Бауэр — псевдоним, так же как Брэд и Рич в истории о Питере Одете или Самир Джайн, человек, с которым вы познакомитесь чуть позже.

[31]-В связи с этим возникает еще один вопрос: склонны ли женщины быть дающими в большей степени, чем мужчины? Психолог из Северо-Западного университета Элис Игли и ее коллеги тщательно проанализировали сотни исследований альтруистичного поведения, касавшихся таких черт, как склонность помогать, делиться, успокаивать, направлять, спасать и защищать. Оказалось, что мужчины проявляют себя как дающие наравне с женщинами. Однако способы отдачи у мужчин и женщин разные. С одной стороны, в близких отношениях женщины проявляют себя как дающие в большем количестве случаев, нежели мужчины. Так, в среднем женщины чаще жертвуют органами для их пересадки близким родственникам, чаще помогают сотрудникам, занимаются наставничеством среди молодых коллег, а врачи-женщины склонны к большей эмоциональной поддержке пациентов, чем врачи-мужчины. С другой стороны, когда речь идет о незнакомых людях, мужчины ведут себя как дающие в большем количестве случаев, нежели женщины. В среднем мужчины чаще помогают в экстренных ситуациях и способны даже рисковать жизнью ради спасения незнакомых людей.

[32]-Хотя данные исследований показывают, что отсутствие напористости является одной из причин более низких доходов дающих, здесь имеет место еще один важный фактор. Дающие часто выбирают низкооплачиваемые профессии: они обычно готовы пожертвовать зарплатой, если появляется возможность изменить мир к лучшему. В одном из недавно проведенных исследований была подтверждена известная информация, что дающие получают в среднем меньше денег даже с учетом их конкретной профессиональной деятельности, хотя в этом случае разрыв не так заметен. Отчасти разница здесь обусловлена тем, что альтруисты чаще соглашаются на низкооплачиваемые должности. Для наглядности стоит упомянуть исследование корнелльского экономиста Роберта Фрэнка, который обнаружил, что люди, работающие в социально самых значимых сферах, получают в среднем на 30 процентов меньше, чем представители профессий, занимающих в этом отношении промежуточное положение, и на 44 процента меньше, чем те, у кого род деятельности не связан ни с какой социальной ответственностью. Люди, занятые в частном секторе, имеют в среднем на 21 процент более высокую зарплату, чем те, кто работает в государственном секторе, а эти последние получают на 32 процента больше, чем сотрудники некоммерческих организаций. Угадайте с трех раз, кто работает в государственных и некоммерческих организациях? Правильно, дающие. В одном из своих забавных исследований Фрэнк попросил студентов-экономистов решить, в какой организации они хотели бы выполнять одну и ту же работу: в учреждении, где царят добродетели дающих, или там, где эти ценности… скажем так, котируются не очень высоко. Студенты ответили, что они согласны делать рекламные объявления для Американского онкологического общества за вдвое меньшие деньги, чем для производителя сигарет Camel. Работу бухгалтером в музее искусств они предпочтут аналогичной в нефтяной компании, должность рекрутера в Корпусе мира — такой же должности в Exxon Mobil за зарплату на 17 процентов ниже, а также с большим удовольствием пойдут работать юристами в Сьерра-клубе, чем в Национальной стрелковой ассоциации, причем за зарплату на 33 процента ниже. Интересно, что мужчины меньше склонны жертвовать зарплатой, чем женщины. Другой вопрос, конечно, как поведут себя эти люди в реальной жизни, но я готов держать пари, что самоотверженные дающие поступят так с большей вероятностью, чем разумные альтруисты.

[33]-Намного позже я узнал, что менеджер наняла меня только потому, что мой предшественник уволился за три недели до моего появления. Им отчаянно была нужна замена, место пустовало двадцать два дня, а я оказался единственным соискателем.

[34]-Многие страницы Craigslist имеют разделы для людей, желающих даром отдать какие-то вещи, но эти разделы просто теряются на фоне тех, что предназначены для купли-продажи.

[35]-Если человек носил футболку с символикой конкурента — клуба Liverpool, то помогать пострадавшему были готовы 30 процентов испытуемых, в связи с чем возникает вопрос о том, возможно ли побудить людей помогать соперникам. Перед тем как оказаться на месте мнимого происшествия, испытуемые писали, почему Manchester United является их любимой командой, насколько часто они ходят на ее матчи и как чувствуют себя, когда команда выигрывает или проигрывает. Болельщики считали себя частью Manchester United и в большинстве своем не желали помогать врагу. Но у психологов был заготовлен на этот случай хитрый трюк. В другом варианте исследования болельщики, вместо того чтобы писать, за что они любят Manchester United, писали о своей любви к футболу, о том, что он для них значит, что сближает всех футбольных болельщиков. Когда человек травмировал лодыжку на глазах у болельщиков в этом случае, бльшая часть их по-прежнему бросалась на помощь, если на нем была футболка с символикой Manchester United. Если на футболке не присутствовало никаких надписей, то помочь изъявляли готовность 22 процента болельщиков, а если они видели символику Liverpool, то доля активно сопереживающих увеличивалась до 70 процентов. Когда мы смотрим на болельщика команды соперников, мы тем не менее воспринимаем его как члена братства футбольных фанатов и перестаем видеть в нем врага. Очень часто мы не чувствуем своей идентичности с другими, так как думаем о себе — и о них — в слишком специфических и узких понятиях. Если же мы взглянем более широко на то, что нас объединяет, то нам станет намного легче проявлять разумный альтруизм.

[36]-Было выдвинуто великое множество разнообразных объяснений этих феноменов. Уортонский профессор Ури Симонзон тщательно проанализировал имеющиеся данные и, хотя считает, что сходство имен может влиять на наши решения, все же убедительно доказывает, что на результаты многих проведенных на эту тему исследований повлияли другие факторы. Например, Симонзон обнаружил, что людей по имени Деннис много не только среди зубных врачей, но и среди адвокатов. Однако это не объясняет, почему во многих рандомизированных и контролируемых экспериментах было отчетливо показано, что люди охотнее помогают своим тезкам, покупают товары, названия которых совпадают с их инициалами, и испытывают влечение к партнерам противоположного пола с такими же, как у них, первыми буквами имени и фамилии, — не говоря уже о том, что в некоторых недавних исследованиях было показано: имя может стать препятствием на пути к успеху. Психологи обнаружили, что в среднем люди, имена которых начинаются на A и B, получают более высокие оценки в школе и чаще поступают на юридический факультет, чем люди с именами на C и D; что профессиональные бейсболисты, имена которых начинаются на K (символ выбивания в аут), выбивают мяч на 9 процентов чаще, чем их товарищи по команде. Согласно некоторым толкованиям, люди спокойнее относятся к неудачам, если они ненавязчиво напоминают им их самих. Некоторые осторожно предполагают, что спортсмены, врачи и адвокаты, имена которых начинаются на D, умирают раньше, чем их коллеги с другими именами (это первая буква слова die — «умирать»). Профессиональные игроки в бейсбол, инициалы которых складываются в слова с позитивной смысловой нагрузкой, живут в среднем на 13 лет дольше, чем игроки, инициалы которых складываются в слова с негативным значением. В Калифорнии с 1969 по 1995 год проводили интересное исследование. Выяснилось, что если взять за эталон продолжительность жизни людей с нейтральными инициалами, то женщины, первые буквы имени и фамилии которых складывались в слова с позитивной смысловой нагрузкой, жили на 3,4 года дольше, мужчины — на 4,5 года дольше, а люди с инициалами, складывающимися в слова с негативным значением, умирали на 2,8 года раньше. В полном согласии с идеей о том, что от первых букв зависит, насколько хорошо мы к себе относимся, находятся данные, говорящие, что люди с позитивными инициалами реже попадают в ДТП и меньше склонны к суициду. Обратная ситуация складывается у людей с негативными инициалами.

[37]-Интересно отметить, как эта информация повлияла на дающих, то есть на людей, которые и без призывов экономили электроэнергию. Увидев, что их расходы находятся ниже среднего уровня, они сочли нужным увеличить потребление электричества — и действительно, в их домах показания счетчиков возросли в среднем на 0,89 киловатт-часа в день. Психологи сумели предотвратить этот эффект, добавив к информации о среднем потреблении энергии значок смайлика — . Очевидно, такого пустячного сигнала социального одобрения оказалось достаточно для поощрения, поскольку в данном случае дающие продолжили и дальше экономить электричество.

[38]-Интересно отметить: несмотря на то что люди, придерживающиеся абсолютно разных стилей взаимодействия с другими, могут усвоить идентичность дающего, все же разница между истинными дающими и берущими сохраняется и в этом случае. В исследовании, выполненном в компании Fortune 500 моими коллегами Джейн Даттон и Брентом Россо, я обнаружил, что, когда сотрудники организации помогали своим коллегам, они с большой долей вероятности считали себя полезными, щедрыми и заботливыми. Так ведут себя и истинные дающие: повторяющиеся акты осознанного бескорыстия помогают становлению черт личности дающего. Однако у берущих новая идентичность может и не распространяться на другие роли или на поведение в других организациях. Такие люди, будучи дающими на сайте Freecycle, в прочих жизненных контекстах остаются берущими до тех пор, пока не усваивают новую идентичность, доминирующую в каждой конкретной организации. Как мы уже видели, чем больше организация внушает своим сотрудникам чувство оптимальной индивидуальности, тем скорее происходит смена идентичности.

Над книгой работали

Ответственный редактор Мария Красовская

Арт-директор Алексей Богомолов

Редактор Александр Петров

Верстка Вячеслав Лукьяненко

Корректоры Лев Зелексон, Юлия Молокова

Верстка обложки Ксения Белоброва

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

Электронная врсия книги

подготовлена компанией Webkniga, 2013

webkniga.ru

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Наши электронные книги: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

Наш блог: http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

Мы в Facebook: http://www.facebook.com/mifbooks

Мы ВКонтакте: http://vk.com/mifbooks

Наш Twitter: https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/promo/derevo-znanij/

Предложите нам книгу:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/predlojite-nam-knigu/

Ищем правильных коллег:

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/about/job/

Для корпоративных клиентов:

Книги ищут поддержку:

http://www.b2b.mann-ivanov-ferber.ru/sponsorship/promo/

Корпоративная библиотека:

http://www.b2b.mann-ivanov-ferber.ru/corp-library/

Оглавление

Информация от издательства

1. Добрые всходы

2. Павлин и панда

Как разоблачить берущего под маской дающего

Прозрачная сеть

Как аукнется, так и откликнется

Пробуждение спящего гиганта

Дремлющие связи

Пятиминутная услуга

3. Эффект кругов на воде

Сотрудничество и творческий характер

Летучий одиночка

Как бы мне хотелось вас ненавидеть

Претензия на львиную долю доверия

Предвзятость в отношении ответственности

Потеря перспективы

4. Поиск бриллиантов в груде пустой породы

Поиск звезд

Превращение грубого камня в бриллиант

Большие затраты на малый талант

Взгляд в зеркало: казаться или быть?

Вспышка света в черной угольной куче

5. Сила непритязательного общения

Презентация: ценность уязвимости

Продажи: отделить мошенников от самаритян

Убеждение: техника осторожного побуждения

Переговоры: поиск советов в тени сомнений

6. Искусство поддержания мотивации

Взрывоопасный вакуум: дающие не у дел

Разумный выбор: рубка, разбрызгивание и правило 100 часов общественно полезной деятельности

Миф об истощении дающих

7. Смена курса

Просеивание искренности: большую часть времени доверять большинству людей

Великодушная месть: приспосабливающийся дающий

Напористость и адвокатский парадокс

Бросить щенка в воду

8. Преображение Скруджа

Споры об альтруизме

Превращение врагов в союзников

В поисках оптимальной индивидуальности

Почему Супермен не жалеет света, а простые люди экономят электричество

Кольцо взаимности

Смещение самости и трансформация стиля общения

9. Выход из тени

Конкретные эффективные действия

От автора

Над книгой работали

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Продолжить чтение
Страницы: «« 123456

Читать бесплатно другие книги:

Империум. Антология к 400-летию Дома Романовых
Империум. Антология к 400-летию Дома Романовых
Злотников Роман
Империи не заканчиваются в один момент, сразу становясь историей, – ведь они существуют не только в ...
Небесный странник
Небесный странник
Корн Владимир
Этот мир еще не знает силы пары и электричества, но воздушная стихия ему уже покорилась. И потому, л...
У кладезя бездны. Адские врата
У кладезя бездны. Адские врата
Афанасьев Александр
Год 2014-й…...
Приют вечного сна
Приют вечного сна
Грановский Антон
Режиссер Ульяна Макарская получила заманчивое предложение – сделать фильм о северной полярной станци...
Сумрачное дно
Сумрачное дно
Иванович Юрий
Оказавшись на Дне, Борис Ивлаев, которого называют в мире Набатной Любви Михой Резким, не впадает в ...
Мертвое время
Мертвое время
Джеймс Питер
Суперинтендент Рой Грейс расследует дело о дерзкой краже со взломом, во время которой подверглась зв...