Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Лайкер Джеффри
Как уже говорилось, важнейший принцип бережливого производства — выявление и устранение потерь. Там, где никогда не применяли бережливое производство, можно быстро получить ощутимые результаты. Одно только использование 5S для маркировки мест хранения запасов и наглядного обозначения их максимума и минимума может заметно улучшить ситуацию. Стандартизированная работа и 5S позволяют существенно оптимизировать ручной труд. Повышение продолжительности безотказной работы оборудования и сокращение потерь времени за счет ускорения переналадки увеличивает пропускную способность и повышает производительность процесса.
Устранение первого, крупного пласта потерь обычно ведет к значительному повышению эффективности работы в целом. На этом этапе большинство усовершенствований осуществляется на уровне отдельных процессов, а не на уровне потока, представляющего собой комплекс взаимоувязанных операций. Двигаясь по спирали непрерывного совершенствования, мы придем к связыванию процессов, что даст еще более ощутимые результаты и станет дополнительным стимулом поддержания стабильности отдельных процессов.
Учиться выявлять семь видов потерь следует начинать на этапе стабилизации. Обрести нужный навык помогает «стояние в кругу», упражнение, которое использовал Тайити Оно, занимаясь подготовкой новых сотрудников. Это часть принципа генти генбуцу, который придает особое значение наблюдению и анализу ситуации на месте. Того, кто выполняет это упражнение, просят оставаться на месте и, внимательно наблюдая за операцией, выявлять потери и факторы, которые их порождают. Нередко ученики не сходят с места по 8 часов и более, пока сэнсэй не убедится, что они действительно научились видеть потери. Как ни парадоксально, эта задача становится гораздо сложнее, если вы уже знакомы с операцией, за которой наблюдаете. Зная «причину» потерь, вы будете искать разумное объяснение (почему все происходит так, а не иначе), что приведет вас к мысли о невозможности изменить ситуацию в лучшую сторону. Стоя в кругу, лучше просто отмечать существование потерь, не пытаясь объяснить их появление или решить, как исправить ситуацию.
Тщательное выполнение этого упражнения позволяет обнаружить огромное количество потерь. Обычной реакцией на это будет стремление немедленно найти решение, как исправить положение. В части IV, посвященной решению проблем, мы расскажем, что, прежде чем приступать к корректирующим действиям, следует всесторонне осмыслить ситуацию. Многочасовое стояние в кругу способствует такому осмыслению, которое должно предшествовать принятию любых контрмер.
Стояние в кругу можно уподобить бегу на длинные дистанции, это что-то вроде марафона. (Хотя нам никогда не приходилось бегать на такие расстояния, мы знаем тех, кто этим занимается.) Бегуны говорят, что пробежав около 20 миль (примерно 32 км) из 26,2 (42 км 195 м), ты достигаешь «мертвой точки» — тебе кажется, что запас твоих сил внезапно иссяк, а у некоторых появляется чувство, что они покидают собственное тело. Стояние в кругу вызывает подобные ощущения. Первые несколько минут вы замечаете значимые вещи, и у вас складывается «общая картина» происходящего. Вам кажется, что все ясно и продолжать наблюдение нет необходимости. Постойте еще! Настоящее обучение только начинается. В зависимости от индивидуальных особенностей человека может пройти от четырех до восьми часов, прежде чем вы достигнете «мертвой точки» и перейдете на более высокий уровень понимания. Это чрезвычайно полезное упражнение. Его сущность не в том, чтобы «постоять рядом». Скорее следует воспринимать его как метод «настройки» навыков восприятия. Когда эти навыки будут отточены, вы сможете получить исчерпывающее представление о процессе, наблюдая за ним менее продолжительный отрезок времени. К счастью, для этого не всегда требуется восемь часов!
Отточив навыки наблюдения и выявления потерь, можно заняться документированием ситуации, используя инструменты стандартизированной работы. Многие полагают, что стандартизированная работа — это перечень инструкций для оператора. На самом деле стандартизированная работа представляет собой весьма эффективный инструмент анализа и осмысления потерь в ходе операции. Задокументированная рабочая процедура дает наглядное представление о существующих потерях (возможностях совершенствования). Это часть анализа, который помогает рассеять «туман» и увидеть скрытую за ним картину. Кроме того, описание стандартизированной работы дает информацию, полезную для создания сбалансированного потока работы при формировании непрерывного потока.
В главе 6 мы более подробно расскажем о стандартизированной работе и
о том, как происходит внедрение и документирование стандартного метода, пока же достаточно сказать, что эти инструменты используются как вспомогательное средство выявления потерь. В ^процессе анализа работы и выявления потерь на этапе стабилизации есть три важнейших составляющих:
1.Определить основные этапы работы.
2.Записать, сколько времени занимает каждый этап.
3.Нарисовать схему рабочей зоны и перемещений оператора в этой зоне.
Помните, что задача состоит в том, чтобы выявить потери, и что начать важно с крупных потерь. Стандартизированная работа как инструмент анализа прежде всего способствует выявлению лишних движений (ходьбы, необходимости тянуться за какими-либо принадлежностями) и ожидания (когда рабочий цикл короче времени такта). Начать лучше с общих представлений и лишь затем переходить к деталям. Если работа требует, чтобы оператор вышел за пределы рабочей зоны, мы анализируем это. Если оператор перемещается в пределах рабочей зоны, мы начинаем с изучения траектории его перемещения. Если оператор находится на одном месте (сидит или стоит), мы начинаем наблюдать за движениями его рук.
Жестких правил документирования работы на этом этапе не существует. Задача — описать происходящее таким образом, чтобы крупные потери стали очевидны для всех. Этапы работы следует описывать упрощенно, пока нет необходимости предписывать метод выполнения работы, достаточно задокументировать, что происходит.
Поскольку мы ищем лишь крупные потери, за основу можно взять следующее правило: учитывать каждый шаг, который делает оператор, перемещаясь с места на место, если работа связана с ходьбой, и фиксировать каждое движение рук оператора, если работа не предполагает перемещение. Мы выявляем лишь потери, и нам не обязательно вникать в подробности того, что делается на каждом этапе.
После выделения этапов нужно измерить и записать время, затрачиваемое на каждый этап. Его следует разделить на две основные категории: рабочее время и время, затраченное на ходьбу или на то, чтобы взять какие-либо принадлежности. Наконец, следует изобразить вид рабочей зоны сверху, отметить, где выполняется каждый этап работы, и соединить эти места между собой. Этот рисунок весьма важен и показателен. Сделайте его достаточно крупным, чтобы получить четкую картину. Не переживайте, что ваша схема имеет неаккуратный вид и весь лист испещрен кругами и линиями. Именно здесь и зарыта собака! Когда рисунок будет готов, посмотрите на него и спросите: «На что это похоже?» Вполне возможно, что в ответ вы услышите: «Неразбериха, беспорядочное перемещение с места на место, многократные возвращения в одну и ту же точку» и т.д. Рисунок наглядно покажет людям, что поток работы никуда не годится. Если же вам повезет и ваш рисунок получится более-менее упорядоченным, это свидетельствует о приемлемом состоянии потока. В этом случае вы можете заняться анализом более мелких движений рук.
На рис. 4-1 представлен полный анализ потерь, где учтено рабочее время и время, затраченное на ходьбу (в секундах) по каждой операции, и дано наглядное изображение перемещений оператора. Как видите, продолжительность времени, потраченного на ходьбу, равна двум третям рабочего времени, при этом на рисунке видно, что оператор двигается по нелинейной траектории, он преодолевает значительные расстояния и многократно проходит один и тот же путь.
Помните, задача первого этапа — как следует осмыслить существующую ситуацию. Лишь после этого вы можете взяться за определение оптимальных условий (сокращение времени на ходьбу) и начать проработку будущего потока. Есть множество разных приемов и методов, но в первую очередь следует соблюдать базовый принцип: «поток» работы должен быть непрерывным и не требовать многократных возвращений по уже пройденному пути (см. главу 6, где более подробно рассказывается о применении стандартизированной работы, и приводятся примеры используемых документов). На этапе стабилизации основной задачей является скорее выявление затрат, нежели обеспечение «стандартизированной работы», — последнее невозможно, пока не достигнут определенный уровень стабильности.
Мы намеренно объединили метод 5S (рис. 4-2) и организацию рабочего места в один раздел. Некоторые считают, что на самом деле это практически одно и то же, ведь речь идет об основных методах рассеивания первого слоя «тумана» за счет устранения хаоса в рабочей зоне. Многие ошибочно полагают, что 5S сводится к расчистке рабочей зоны, возможно потому, что одним из результатов применения этого метода является порядок на рабочем месте. Основная задача первого из пяти S — сортируй — рассеять туман, что предполагает устранение потерь, представляющих собой лишние движения
ЛОВУШКА
Застревание на внедрении 5S
Заниматься 5S весело и приятно. Это раскрепощает. Это приподнятое ощущение знакомо всем, кому приходилось весной расчищать подвал или гараж, выбрасывая мусор, скопившийся за год. Но 5S — это лишь один из инструментов, который обеспечивает стабильность, необходимую для создания потока. Мы видели слишком много компаний, где внедрению 5S уделялось огромное внимание, об этом трубили на каждом углу и за успехи платили премии. Если вы слишком долго будете стоять на одном месте, вокруг вас возникнет замкнутый круг. В усердном применении 5S нет ничего дурного. Но потери, даже вычищенные до блеска и приведенные в порядок, остаются потерями. Чтобы получить настоящий, выровненный поток, следует двигаться по спирали совершенствования дальше. Чрезмерное увлечение 5S может оказаться попыткой избежать трудной работы — непростых размышлений о том, как создать поток и устранить первопричины проблем, препятствующих его созданию.
при перемещении предметов и при поиске инструментов и материалов. Однако другие составляющие процесса 5S — соблюдай порядок и стандартизуй — формируют привычку к дисциплине, которая чрезвычайно важна на дальнейших этапах внедрения бережливого производства.
Данная стратегия часто упускается из виду из-за неправильных установок. Одна из таких установок состоит в том, что отдельные сотрудники могут максимизировать свою эффективность, работая независимо друг от друга. При таком подходе проблемы, возникающие на одной операции, не оказывают негативного влияния на другие. Как мы увидим в следующей главе, такой образ мышления минимизирует значимость проблем, а значит, их решение не кажется безотлагательным. Кроме того, при подобном подходе разбирательство с потерями — личное дело каждого сотрудника. В итоге каждая операция несет значительное бремя потерь, а потери в ходе выполнения разных операций зачастую идентичны.
Конкретная ситуация: объединить потери и избавиться от них
В данном примере независимо друг от друга осуществлялось несколько процессов сборки разных моделей продукции. Каждый оператор наряду с остальными занимался работой, не добавляющей ценности, — приносил материал из складской зоны, готовил его к сборке, оформлял накладные и доставлял выполненные заказы на участок комплектования грузов перед отправкой. Каждый оператор выполнял эту работу сам. Стояние в кругу и внимательное наблюдение за всеми операциями показало, что на деятельность такого рода тратится около 20% суммарного времени работы каждого оператора (см. рис. 4-3). При умножении этой цифры на число операторов стало видно, что потери огромны. А ведь еще не изучались прочие виды деятельности, не добавляющей ценности в ходе рабочего процесса.
Анализ работы с использованием карт стандартных операций показал, что операции, представляющие собой потери, можно объединить и поручить всю вспомогательную деятельность отдельному оператору. Это позволило уменьшить потери за счет сокращения лишней транспортировки. Таким образом, один оператор был снят с производственной линии, чтобы взять на себя «совокупные потери», причем менеджмент поначалу был против такого решения (см. рис. 4-4). Оптимизация транспортировки позволила сократить затрачиваемое на нее время, и у оператора, который занимался данной работой, появилось время на выполнение иных обязанностей, таких как сбор данных и решение проблем.
Помимо высвобождения ресурсов, объединение операций, не добавляющих ценности, ведет к созданию циклического, повторяющегося процесса подачи и отгрузки материала. Данная деятельность должна выполняться за определенное время или питч, который определяется с учетом потребностей операций и прочих факторов и служит основой стандартизации перемещения материала.
Стандартизация этой работы должна учитывать следующие моменты: что следует сделать, кто это делает и когда должна быть выполнена данная работа. Важно обеспечить циклический, воспроизводимый характер выполнения задач и таким образом заложить фундамент стандартизации. Как только такая база создана, можно вводить дополнительные усовершенствования, например специальные контейнеры, транспортные тележки и стеллажи для материала с удобным доступом для оператора. Многие компании ставят телегу впереди лошади и начинают создавать подобные устройства (тележки, стеллажи, контейнеры) до введения стандартизированного, воспроизводимого метода. Когда процесс стандартизирован, можно искать возможности снижения трудовых затрат, перераспределив работу одного оператора между остальными. Обычно резервы экономии трудовых ресурсов спрятаны как в прямых издержках, так и в перемещении материалов.
Другая ошибочная установка состоит в том, что, если осуществлять определенные виды деятельности реже, потери уменьшаются. Такой подход зачастую применяют к перемещению и доставке материалов в пределах предприятия. Это заблуждение подпитывает и другие представления, а именно разграничение между «прямой» и «вспомогательной» рабочей силой. В Toyota всех, кто работает на производстве, относят к одной категории — членам производственной команды, разграничения, связанные с видом выполняемой работы, отсутствуют. Все работники рассматриваются как активы, стоимость которых неизменна безотносительно к выполняемой работе. Потери же остаются потерями и неизбежно ведут к повышению издержек независимо от характера работы.
В других компаниях менеджеров часто оценивают по способности снизить расходы на вспомогательных рабочих, что ведет к сокращению количества людей, занятых перемещением материалов. Такое сокращение числа работников закономерно ведет к тому, чтобы подавать к производственной линии большие объемы материала с меньшей периодичностью. В итоге растет общее количество потерь, и конечным результатом будет рост общих затрат. (Большинство систем учета затрат уделяет основное внимание удельным затратам труда или затратам на единицу продукции, а не общим затратам в масштабах системы в целом.)
Конкретная ситуация, описанная ниже, позволяет сравнить два образа мышления. Дао Toyota предполагает, что первоочередное внимание следует уделять оптимизации работы, добавляющей ценность, и при создании любой системы учитывать прежде всего удобство для оператора и минимизацию потерь. Мы говорим: «Обращайтесь с оператором, который занимается созданием ценности, как с хирургом». Внимание хирурга всецело сосредоточено на пациенте, и когда он тянется за скальпелем, ассистирующая сестра вкладывает ему нужный инструмент прямо в руку. Такой образ мышления ведет к повышению качества и, как правило, к снижению совокупных потерь.
Конкретная ситуация:
объединение однотипных затрат на сборочном заводе
На одном из сборочных заводов крупной автомобилестроительной компании директор распорядился, чтобы команда, занимающаяся непрерывным совершенствованием, сосредоточилась на снижении косвенных издержек, сведя к минимуму количество подач деталей из складской зоны к сборочной линии. Директор завода хотел, чтобы материал подавался к сборочной линии прямо с грузовика, а число ходок было сведено к минимуму. Трудно понять, почему он решил
заняться именно этой проблемой. Скорее всего, причина была в том, что он годами получал нагоняи от вышестоящего начальства за то, что не выполняет важнейшего распоряжения о снижении затрат на рабочую силу. Столь узкая постановка задачи часто приводит к устранению одного вида потерь, но тут же порождает более значительные потери другого вида. В данном случае директор завода был убежден, что производство продукции крупными партиями и помещение ее в большие контейнеры позволят сэкономить на перемещении. Но каковы иные последствия подобного «крупномасштабного» мышления?
Обратившись к рис. 4-5 и^начав с оператора, добавляющего ценность, мы видим, что общая протяженность рабочего участка сборочной линии составляет 30 футов (9,14 м). Эта длина определяется суммой габаритов контейнеров с комплектующими, установкой которых занимается оператор на данном рабочем месте. Размеры каждого контейнера (длина X ширина X высота) — 4X4X4 фута. Из-за таких размеров и значительной массы на роликовый транспортер можно поставить только одну коробку с комплектующими каждого типа. Если держать одну коробку каждого типа деталей, на сборочной линии скапливается огромное количество запасов.
Из-за высокой протяженности рабочей зоны (в три раза превышающей длину автомобиля) оператор вынужден проходить лишнее расстояние. Когда в коробке остается около 20 комплектующих, оператор зовет вспомогательного рабочего. Тот ждет, пока освободится контейнер, а потом подвозит к линии новый, оставляет его и забирает пустой. Поскольку точный момент освобождения контейнера неиз-
вестей, оператору приходится вытаскивать из контейнера оставшиеся комплектующие и складывать их на другие контейнеры, которые стоят рядом. (Не говоря уже о том, что подобные действия представляют собой потери, возрастает вероятность повредить комплектующие или перепутать их с аналогичными изделиями и по ошибке установить на автомобиль не тот узел.) Рабочий снимает с линии пустой контейнер и отставляет его в сторону, затем поднимает новый контейнер и устанавливает его на линию, после чего оператор укладывает туда комплектующие, которые ранее извлек из опустевшего контейнера (вновь бесполезная работа, которая повышает вероятность повреждения комплектующих).
При более пристальном наблюдении обнаруживается еще одна проблема. Вспомогательные рабочие, которым уделяется первоочередное внимание, на самом деле используются неэффективно. В описанной ситуации рабочий, занимающийся транспортировкой, за один раз может обслужить лишь одного потребителя (оператора), обеспечив подачу только одного вида комплектующих, поскольку материал поставляется в больших, тяжелых контейнерах и, работая с ними, не обойтись без вилочного погрузчика. Действия рабочего, отвечающего за транспортировку, который целый день снует взад-вперед, в значительной мере представляют собой потери.
Применяемый метод работы не поддается стандартизации. Поскольку на линии находится по одной коробке с каждым видом комплектующих, время замены контейнера зависит от темпа потребления комплектующих (который определяется последовательностью изготавливаемых моделей), а это величина непостоянная. Задать точное время подачи конкретного узла к линии нереально.
Невозможность стандартизировать какую-либо операцию всегда приводит к снижению эффективности, поскольку при этом нельзя обеспечить цикличность работы, а значит, совершенствовать ее методы. Объединение таких потерь позволяет стандартизировать процесс перемещения материалов и при этом обеспечить подачу разнообразных деталей множеству операторов.
Дао Toyota предполагает, что основное внимание уделяется операции, добавляющей ценность. С точки зрения такого подхода для обеспечения максимальной эффективности работы оператора нужно свести ходьбу к минимуму и дать ему возможность устанавливать значительно большее количество разнотипных деталей. Из этого следует, что в рабочую зону необходимо подавать значительно большее количество разнотипных деталей, сама рабочая зона должна занимать меньше места, при пополнении запасов деталей оператор не должен доставать их из контейнеров прежде, чем возникнет необходимость устанавливать их на автомобиль.
Можно сконструировать легкий и одновременно достаточно компактный стеллаж, где предусмотрено место для множества разнообразных деталей. Поскольку высота контейнеров меньше, чем
высота стеллажа, можно разместить детали на нескольких уровнях, откуда рабочему, занимающемуся доставкой деталей, удобно забирать пустые контейнеры. Вид такого стеллажа спереди показан на рис. 4-6. Стеллаж имеет достаточную глубину, чтобы вместить несколько контейнеров с деталями каждого вида, и замена контейнеров и пополнение запасов материала не заставляют оператора прерывать свою работу.
Поскольку теперь от оператора не требуется преодолевать значительные расстояния, каждый может устанавливать больше узлов и деталей. Такое объединение позволит снизить количество операторов на линии примерно на 20%.
Если объединить и «вытолкнуть» из рабочей зоны не добавляющие ценности действия нескольких операторов, результирующие потери станут дополнительной нагрузкой для рабочего, доставляющего детали. Теперь ему придется одновременно обслуживать множество потребителей и он сможет удовлетворить их нужды лишь при оптимизации метода работы. Е)тот рабочий может использовать небольшой электрокар с цепочкой тележек для перевозки контейнеров разного размера с материалами для множества операций. Поскольку такой подход требует использования контейнеров меньшего размера с меньшим количеством деталей, частота пополнения запасов возрастет, что повысит оборачиваемость запасов (что хорошо), потребность же в рабочей силе не увеличится. На самом деле, скорее всего, общая трудоемкость транспортировки снизится.
1.Потери в ходе рабочего цикла. Речь идет о потерях в течение рабочего цикла (во время работы оборудования). Такие потери могут включать лишние движения или избыточную длину хода рабочей части оборудования. Можно привести пример сварщика, который вместо требуемых трех дюймов зачищал на заготовке участок в шесть дюймов. Это дополнительная площадь обработки отнимала в течение каждого цикла лишние две секунды. Обычно потери в ходе рабочего цикла принимаются во внимание в первую очередь, поскольку от них легко избавиться, что позволяет добиться немедленных улучшений и сократить время каждого цикла. Поскольку небольшой выигрыш во времени умножается на частоту цикла, эти небольшие изменения обеспечивают значительное повышение операционной готовности.
2.Потери вне рабочего цикла. Потери такого рода обычно имеют место, когда оборудование находится в нерабочем состоянии. Эти потери случаются реже, но, как правило, имеют большую продолжительность. Одним из видов значимых потерь времени такого рода является наладка оборудования или замена инструмента. Комплекс принципов, впервые разработанный Сигео Синго и получивший название быстрой переналадки (SMED), позволяет резко сократить время переналадки4. Этот метод может применяться всегда, когда требуется перевести оборудование из одного состояния в другое. Речь может идти о замене инструмента, смене материала, переходе на иной продукт или конфигурацию. Дополнительные причины потерь вне рабочего цикла легко выявить с помощью простого сопоставления операций, добавляющих и не добавляющих ценность, как показано в примере, описанном ниже.
Конкретная ситуация: повышение операционной готовности в Cedar Works
Компания Cedar Works производит деревянные домики для птиц. На первом этапе процесса осуществляется распиловка древесины на тонкие доски при помощи ленточной пилы. В результате резкого повышения спроса потребовалось работать 24 часа в сутки семь дней в неделю.
Нужно было что-то менять. После четырех часов стояния в круге было установлено, что производительность пилы используется всего на 30%. Менеджер подразделения был настроен скептически: «Это просто ерунда! — сказал он. — Мы работаем круглые сутки без выходных! Неужели из этой операции можно выжать что-то еще?» Не имея возможности стоять в круге, он попал в ловушку^путая «работу» и «деятельность» с добавлением ценности и не разграничивая работу человека и оборудования.
Чтобы помочь ему осмыслить происходящее, мы для начала рассмотрели концепцию семи видов потерь (не добавляющих ценности) и работы, добавляющей ценность. Мы начали с того, что определили работу, добавляющую ценность, и сошлись на том, что пила добавляет ценность, когда она пилит древесину. Далее, мы отметили, что наряду с распиловкой древесины выполняются иные «необходимые» операции, хотя они и не ведут к достижению конечной цели — заготовить больше досок. Затем мы пришли к единому мнению о том, что подлинное добавление ценности в процессе работы происходит только тогда, когда пила режет древесину. После этого осталось сделать простое сравнение: в категории «добавление ценности» оказалась позиция «пилить древесину», а все прочие операции попадали в категорию «нет добавления ценности».
Стоя в кругу и наблюдая за происходящим, мы видели самые разные ситуации, когда пила не резала древесину. Мы раздали перечень возможных ситуаций операторам и предложили дополнить его, постояв в кругу в разное время суток и в разные дни, чтобы получить исчерпывающее представление о происходящем.
На рис. 4-7 сопоставлены операции, добавляющие и не добавляющие ценность. Представленная ситуация типична для любого процесса. Как правило, позиции в графе «добавление ценности» немногочисленны, а в графе «нет добавления ценности» их гораздо больше. Это открывает широкие возможности использовать потерянное время для увеличения продолжительности работы, добавляющей ценность.
Изучая перечень операций, не добавляющих ценности, мы в первую очередь занялись потерями в ходе рабочего цикла, т. е. во время работы пилы. Операторы увидели, что уже одно только изменение подхода к выгрузке древесины позволяет увеличить время добавления ценности почти на 25%. Кроме того, передача смены, которая раньше относилась к области «внутренней» переналадки (когда пилу выключали), теперь стала «внешней», так как стала выполняться во время, когда пила продолжала добавлять ценность. Этот прием был позаимствован из метода быстрой переналадки. Внедрение этих изменений было несложным и требовало весьма незначительных затрат.
Потерями вне рабочего цикла мы занялись во вторую очередь. Основное внимание при этом уделялось сокращению времени на смену полотна пилы (быстрая переналадка) и времени очистки. Время смены полотна снизилось с 10 минут (в среднем дважды за смену) до 2 минут, а время очистки уменьшилось с получаса до 15 минут за смену.
Снижение вариабельности — ключ к обеспечению стабильности. Вариабельность проявляется в двух формах:
1.Вариабельность, вызванная внутренними причинами, — ею вы можете управлять.
2.Вариабельность, вызванная внешними причинами, которая связана в первую очередь с потребителем, но может иметь отношение и к поставщикам, и к вариации, присущей самому продукту (размеры, формы, сложность). Повлиять на внешнюю вариабельность можно не всегда. Однако можно создать системы, которые позволят смягчить воздействие вариабельности, сведя его к минимуму.
Распространенным примером вариабельности, вызванной внутренними причинами, служит подход многих компаний к использованию собственных ресурсов — людей и оборудования. Многие компании, работающие по «островному» методу — когда каждый процесс осуществляется независимо от остальных, — не имеют возможности найти замену отсутствующему работнику. Это относится и к отпускам, предоставление которых осуществляется по плану. В большинстве компаний время на запланированное и незапланированное отсутствие сотрудников составляет 10-20% от общего количества рабочих дней. Из-за такой неявки остается неоконченной запланированная работа, персонал перебрасывается на «горячие участки» для выполнения срочной работы, а прочая работа — значительная часть которой представляет собой незавершенное производство, т.е. потери уже потраченного времени и сил, — дожидается своей очереди. Стоит упасть первой костяшке домино, начинается цепная реакция — гонка, вызванная необходимостью выполнить самую срочную работу, и переброска ресурсов (теперь уже людей и оборудования), и все это увеличивает вариацию.
Проблема, связанная с вариацией, заключается в том, что попытки приспособиться к ней лишь порождают новые волны вариации, и вернуться к нормальному состоянию становится все труднее. Следует отметить, что многие ошибочно полагают, что бережливый процесс негибок, поскольку устраняется возможность принимать произвольные меры, чтобы «приспособиться» к ситуации. Этот вопрос будет рассматриваться в главе 6, пока же скажем только, что стандартные условия позволяют справиться с такими запланированными ситуациями, как отсутствие на рабочем месте, а на случай незапланированных происшествий, например отказа оборудования, имеется заранее разработанный план действий. Он позволяет предупредить негативные последствия подобных происшествий для потребителя и обеспечивает быстрое возобновление стандартного метода работы.
Распространенным примером внешней вариабельности служит вариабельность спроса или номенклатуры продукции. Сегодня производители работают в условиях перехода от крупносерийного производства небольшого числа видов продукции к мелкосерийному производству продукции самых разных видов. Это порождает множество проблем, поскольку производство разных видов изделий требует разных затрат времени и/или разного числа этапов обработки. Сбалансировать ресурсы (людей, оборудование и материал) при наличии вариации продукции практически невозможно, не применяя концепцию изолирования вариабельности. Если вы не в состоянии управлять вариабельностью, следует ее изолировать. Это снизит воздействие на процесс в целом. Рассматривая составление карт потока создания ценности в предыдущей главе, мы использовали понятие «семейство продуктов». Объединение продуктов по признаку подобия в «семейства» в рамках общего потока создания ценности служит примером изолирования вариации.
Рассматривая методы изолирования вариации, важно помнить о предстоящих этапах — создании потока и системы вытягивания, а также о стандартизации. Составление карт потока создания ценности — полезный инструмент, позволяющий осмыслить взаимосвязь разных этапов обработки, имеющих различную продолжительность, и влияние группировки на создание сбалансированного потока в будущем.
Правило 80/20
При группировке продуктов с целью изолирования вариации полезно помнить про правило 80/20. Для успешного перевода потока в будущее состояние важно оценить вариабельность времени обработки в ходе каждой операции. Чтобы снизить вариабельность времени обработки, следует объединить похожие продукты в группы в зависимости от времени их обработки. Кроме того, время — значимый фактор и при распределении ресурсов.
На самом деле есть операции, на которых вариабельность продукта не сказывается. (Такие операции мы называем «поточными», поскольку любые изделия проходят их в непрерывным потоке.) Например, операции по промывке или очистке не подвержены влиянию вариабельности, связанной со сложностью или типом изделия, и их продолжительность не зависит от вида продукции. Мы же ищем операции, на которые вариабельность продукции оказывает максимальное воздействие, в особенности если это приводит к созданию узких мест.
Коварным обстоятельством, связанным с вариацией, является то, что 20% (меньшая часть) продукции часто ответственна за 80% общей вариации. Увидеть это непросто, поскольку колебания, вызванные первичной вариацией, инициируют новые колебания. Изолировав эту меньшую часть, можно в значительной мере устранить влияние вариации на итоговые результаты. Речь идет не об устранении вариации как таковой, но о ликвидации ее внешних проявлений, поскольку фактически вариация сохраняется, но ее воздействие уменьшается, что способствует более согласованной работе.
Конкретная ситуация: изолирование вариабельности на небольшом авиационном предприятии
Данная компания производит сварные трубчатые секции для авиационной промышленности, причем продукция производится очень маленькими партиями (в среднем объем заказа составляет около пяти
единиц), а ассортимент изделий чрезвычайно широк (исчисляется тысячами). Длительное время выполнения заказа в этой отрасли норма, но компания хотела снизить общее время производственного цикла за счет сокращения этапов гибки и сварки. На рис. 4-8 показывается среднее время производственного цикла по месяцам. График свидетельствует о нестабильности процесса и о том, что время производственного цикла колеблется в диапазоне от 14,5 до 21 дня и в среднем составляет около 17,5 дня.
I
При помощи карты потока создания ценности было определено, что точкой управления потоком является сварочный участок. В ходе наблюдения и обсуждения выяснилось, что сложность трубчатых изделий порождает значительную вариацию времени сварки одного изделия. В результате суточный выход в единицах продукции тоже ощутимо колебался. К тому же при рассмотрении потока создания ценности в целом было выявлено, что операция сварки — самый важный, трудоемкий и сложный процесс и вариация сложности изделий сказывается на ней в первую очередь. Эти особенности определили выбор сварки как исходного участка для обеспечения стабильности, поскольку остальные процессы в потоке создания ценности были более стабильными и производительными.
Оценка продукции показала, что хотя каждое трубчатое изделие уникально (широкий ассортимент), их можно сгруппировать с учетом времени, требуемого на сварку. Была выделена группа изделий,
которые требовали непродолжительной обработки — менее 10 минут на единицу; далее — изделия, требующие обработки средней продолжительности, от 10 до 30 минут; и, наконец, изделия, на обработку которых уходило от 30 минут до нескольких часов, а иногда и дней. При таком подходе наименьший диапазон вариации имели трубчатые изделия с непродолжительной обработкой, а наибольший — те, что обрабатывались долго. С точки зрения общих объемов производства 80% всей продукции составляли изделия с небольшой и средней вариацией, что позволяло ограничить вариацию времени обработки более узким диапазоном, иначе говоря, изолировать ее.
Этот более узкий диапазон давал возможность эффективно распределить ресурсы в соответствии с объемом работ. Узкий диапазон вариации для быстро обрабатываемых изделий и изделий, требующих обработки средней продолжительности, позволил определить время такта, а затем и количество сварщиков, которое необходимо для обеспечения данного темпа работы.
Поскольку ассортимент продукции варьируется в зависимости от запросов потребителя, нужно постоянно быть готовыми к перераспределению ресурсов в зависимости от объема работ. «Стандарт» был определен исходя из среднестатистических объемов в прошлом, что вполне приемлемо, хотя реальная ситуация редко соответствует средним значениям. В данном случае требовались показатели текущего состояния в режиме «реального времени», чтобы каждый мог видеть фактический ассортимент продукции в любой момент времени и действовать адекватно ситуации, чтобы обеспечить поддержание потока.
В деле создания бережливых процессов часто приходится обращаться к концепциям, которые будут применяться на последующих этапах. Поэтому целесообразно ознакомиться с ними заблаговременно. Применяя базовые концепции связывания потока и системы вытягивания (они излагаются в следующей главе), команда позаботилась о том, чтобы наглядно представить фактический спрос, определив количество и место незавершенного производства для каждой категории изделий (требующих непродолжительной, средней и длительной обработки). Для каждого участка был определен минимальный и максимальный объем незавершенного производства, т.е. заблаговременно, еще до начала стандартизации, использован индикатор стандартного состояния, что позволило команде принимать решения о распределении ресурсов. Такие визуальные индикаторы были введены по ходу всего потока создания ценности, чтобы каждый оператор поддерживал устойчивый поток.
Определение и контроль объема незавершенного производства на каждой операции позволили снизить диапазон колебаний времени производственного цикла, а дальнейшее сокращение этого объема будет способствовать снижению общей продолжительности цикла. Результаты представлены на рис. 4-9. Хорошо видно, что общее время производственного цикла процесса теперь устойчиво приближается к 15 дням, и в этом отношении процесс «стабилен». Поскольку базовый уровень стабильности обеспечен, данный поток создания ценности готов к дальнейшим преобразованиям в рамках цикла непрерывного совершенствования.
Как мы уже видели в примере, приведенном выше, группировка продукции для изолирования вариации — важнейший этап обеспечения стабильности и фундамент создания потока и стандартизации. В сущности, такое изолирование — простейший пример применения метода хейдзунка или выравнивания. Группируя похожие продукты, мы сумели выровнять объем работ для большей части процесса. Данную работу с высокой вариабельностью по-прежнему трудно стандартизировать, однако теперь это возможно в 80% случаев. Это важный аспект обеспечения стабильности. На этапе стабилизации возможно применение простейших принципов выравнивания, наряду с этим существуют более продвинутые методы хейдзунка, которые постепенно ужесточают режим и интенсивность работы системы на более поздних этапах. (Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.)
Одна из распространенных ошибок — попытка слишком поспешно приступить к созданию потока и стандартизации. Как будет показано в
следующей главе, обеспечение потока между операциями позволяет оперативно выявлять любые проблемы, которые в таких условиях носят критический характер (их игнорирование грозит катастрофическими последствиями). Если вы переходите к данному этапу, не устранив крупные помехи, в итоге вы получите неисчислимые проблемы и в конечном счете вернетесь к старым методам. Попытка стандартизировать хаотический процесс с высоким уровнем вариабельности также, скорее всего, приведет к разочарованию, поскольку стандартизировать вариацию невозможно.
Если сравнить создание бережливых процессов со строительством дома, очевидно, что прежде чем настилать крышу, нужно возвести стены, а они, в свою очередь, опираются на фундамент. Это легко понять, когда речь идет про дом — реальный, видимый, материальный объект, состоящий из известных всем элементов (все дома имеют крышу). Если же мы говорим о бережливой системе, все далеко не так понятно. Процесс будет более успешным, если уделять первоочередное внимание назначению каждого этапа, а не применению бережливых инструментов. Для начала нужно понять что и лишь потом задумываться как. Бережливые инструменты применяются для решения конкретных проблем, а не просто потому, что присутствуют в наборе инструментов.
Вопросы для самопроверки
1.Разработайте карту текущего состояния процесса. Основная цель при этом — не создать карту, а понять, что происходит в вашей организации на самом деле.
А. Составьте список потерь, обнаруженных в ходе создания карты. Перечислите не менее 50 примеров. Пока не ломайте голову, как устранить выявленные проблемы. Просто смотрите и отмечайте имеющиеся возможности.
Б. Если вам не удалось выявить 50 примеров потерь, пройдите процесс вновь, не спеша наблюдая за происходящим (при необходимости повторите обход еще раз).
2.Выделите на карте текущего состояния одну операцию, где, как вам кажется, потребность в совершенствовании особенно остра.
А. Понаблюдайте за этой операцией, стоя в кругу, не менее двух часов (чем больше, тем лучше).
Б. Составьте список потерь в ходе выполнения этой операции. Назовите не менее 50 примеров. Это не такая уж сложная задача. Если в вашем списке менее 50 позиций, значит, вы упустили из виду множество потерь. На некоторое время отвлекитесь от процесса, а потом вернитесь к наблюдению на свежую голову.
Начните с самых заметных примеров (крупных потерь), затем переходите к более мелким. Если вам было нетрудно составить перечень из 50 позиций, продолжайте свой список, пока это возможно. Так будет, когда у вас сформируются развитые навыки наблюдения.
3. Выявите показатели нестабильности избранной операции (хаос, вариация, «тушение пожаров», неустойчивая производительность). Не задумывайтесь, почему сложились такие условия и как исправить ситуацию. Пока наша цель — наблюдение за тем, что есть.
A.Составьте перечень показателей нестабильности, которые вы заметили.
Б. Разделите эти показатели на две категории в зависимости от того, вызвана ли нестабильность внешними причинами (потребительский спрос и вариация продукта) или внутренними (изменить которые в вашей власти).
B.Проанализируйте рекомендации, которые давались в этой главе, выработайте стратегию и определите инструменты бережливого производства, которые понадобятся для решения выявленных проблем.
Глава 5
СОЗДАТЬ СВЯЗАННЫЙ ПРОЦЕССНЫЙ ПОТОК
Тайити Оно учил, что идеал — это поток единичных изделий. За правильный ответ на школьном экзамене ставят пятерку. Правильный ответ — поток единичных изделий. Выходит, чтобы освоить бережливое производство нужно всего лишь создать поток единичных изделий. Что может быть проще? На самом деле Оно учил, что создать поток единичных изделий чрезвычайно сложно и его применение не всегда целесообразно. Он говорил:
В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с последовательностью обработки. Хотя речь не шла о повышении темпа работы или сверхурочных, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая компоновка требует от них совмещения профессий... К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запасся терпением.
Оно научился быть терпеливым и осмотрительным в деле сокращения потерь и при этом всегда двигался к потоку единичных изделий, который называется также «непрерывный поток». Продукты последовательно проходят этапы обработки, время ожидания между операциями и пути перемещения продуктов сведены к минимуму — все это обеспечивает максимальную эффективность. Поток снижает общее время производственного цикла, ускоряет оборот денежных средств и ведет к повышению качества. Однако Оно понимал, что поток единичных изделий весьма уязвим.
Попытки создать непрерывный поток ведут к выявлению проблем, препятствующих потоку. По существу, чтобы создать поток, приходится решать проблемы, а это ведет к сокращению потерь. Мы часто сравниваем производство с кораблем, который идет по морю, полному подводных скал. Высокий уровень воды, как и высокий уровень запасов, скрывает скалы, т. е. проблемы. Но если уровень воды — запасов понизится, корабль может в два счета разбиться, налетев на скалы. Большинство операций имеет немало подводных камней, и вполне естественно, что мы стараемся держать достаточное количество запасов, которое прячет проблемы.
Оно обнаружил, что, если сократить объем запасов, проблемы выходят на поверхность. Людям приходится их решать, поскольку в противном случае производственная система остановится. Это неплохо, пока проблемы не слишком серьезны и люди в состоянии оптимизировать процесс, предотвращая повторное появление одних и тех же проблем. Кроме того, Оно понял, что для этого нужно обеспечить минимальный уровень стабильности системы, иначе сокращение запасов приведет лишь к потере производительности, как мы видели в главе 4.
Связывание двух или более процессов в непрерывный поток делает любую проблему более острой и требует ее немедленного устранения. Связанный поток в масштабах целого предприятия означает, что, если проблема не будет эффективно устранена, остановится все предприятие, а может быть, и несколько предприятий. Задумайтесь, как важны готовность оборудования, наличие рабочей силы и материальное снабжение, если в случае какой-либо неисправности тысячи людей будут вынуждены остановить работу! Время от времени это случается и на Toyota. Поскольку все процессы связаны воедино, проблема с одним из основных компонентов через несколько часов приводит к остановке целого завода.I
Во многих организациях считают, что такие остановки производства неприемлемы. Тем, кто остановил производство, прямая дорога на биржу труда. Однако Toyota рассматривает такую ситуацию как возможность выявить слабые места системы, преодолеть обнаруженные недостатки и укрепить систему в целом. Столь парадоксальный образ мышления ставит в тупик тех, кто привык думать лишь о финансовых результатах. Дао Toyota предполагает, что, рассматривая сбои как возможность для совершенствования, можно значительно улучшить результаты в долгосрочной перспективе. Традиционный образ мышления, напротив, исходит из установки, что успех возможен, лишь когда сбоев не происходит вовсе.
Таким образом, цель не в том, чтобы ставить под угрозу производительность. Разумный подход требует подготовиться к созданию потока, устранив основные проблемы, и затем осмысленно и целеустремленно двигаться вперед, начиная с планирования и формирования дисциплины решения проблем. По мере совершенствования процесса и его воспроизводимости осуществляется дальнейшее выравнивание, в рамках которого контрольные параметры делают еще более жесткими, что позволяет выявить следующий пласт проблем в ходе очередного цикла непрерывного совершенствования.
Чаще всего неудачи при внедрении проистекают из ошибочного убеждения, что успех коренится в применении инструментов бережливого производства (например, в создании ячейки). Мы часто устраиваем для своих клиентов визиты на бережливые предприятия, иногда и на заводы Toyota, и бывает весьма любопытно послушать, что они выносят из таких экскурсий. Обычно на них производят впечатление чистота, порядок, дисциплина, тщательность и люди, сосредоточенно занимающиеся своим делом. Но когда они видят что-то, что можно немедленно применить на собственном предприятии, у них буквально загораются глаза.
Однажды во время экскурсии по бережливому предприятию кто-то заметил, что рядом с каждой ячейкой есть небольшой шкафчик с расходными материалами и лидер ячейки выписывает материалы по мере надобности. Для пополнения запаса, скажем, пластиковых перчаток использовалась система канбан. Наш «промышленный турист» сгорал от нетерпения вернуться к себе на завод и создать подобную систему заказа расходных материалов. К сожалению, он заметил лишь один инструмент и упустил из виду взаимосвязанность и взаимозависимость всей совокупности элементов. Для успешного создания бережливого процесса нужно хорошо понимать, как отдельный инструмент работает на достижение цели. Едва ли опытный механик, ремонтируя машину, сначала возьмет первый попавшийся гаечный ключ, а потом примется за поиски подходящей для него гайки. Прежде всего он определит сущность проблемы и меры, которые позволят ее устранить, и лишь затем подберет нужные для работы инструменты.
И все же мы часто видим, как организация берется за инструменты, прежде чем осмыслит происходящее. «Мы собираемся внедрить визуальный контроль», — говорят менеджеры, словно речь идет о кусочке головоломки, который нужно вставить на место. Ключ к долговременному успеху— общие усилия, которые включают осмысление базовых принципов или концепции, эффективную стратегию, предполагающую обязательность реализации данной концепции, методику применения данной концепции, инструменты бережливого производства для внедрения избранного метода и эффективный подход к измерению общего результата.
Мы считаем, что полезно задуматься о взаимосвязи потока единичных изделий и сокращения затрат в контексте более широкой модели, как показано на рис. 5-1. Вместо того чтобы безоглядно хвататься за создание потока и системы вытягивания, остановитесь и подумайте, какую цель вы хотите достичь. Данная модель подчеркивает связь между основным принципом бережливого производства — выявлением и устранением затрат — и методом достижения этой цели — снижением размера партии, которое приближает к созданию непрерывного потока. Нередко создание непрерывного потока считается первоочередной задачей построения бережливого процесса, однако на деле организация непрерывного потока нацелена на устранение потерь во всех операциях. Первоочередная задача — это ликвидация потерь.
Когда материал и информация движутся непрерывным потоком, объем потерь в процессе уменьшается. Это верно по определению. Значительный объем потерь не позволит создать поток материала или информации. Однако происходящее имеет и более глубокий смысл. Поддержание непрерывного потока между процессами связывает их воедино, и один процесс становится зависимым от другого. Данная взаимозависимость и ограниченный объем буферных запасов делают любую помеху потоку более серьезной.
Любой, кто пытался создать поток единичных изделий (а это действительно непростая задача!), понимает, что обострение проблем может стать большим преимуществом... или нанести огромный ущерб. В отсутствие эффективной системы поддержки обнажение проблем равносильно смертному приговору. Именно поэтому инструменты бережливого производства так важны: они способны создать структуру, которая поможет достичь успеха и избежать провала. Инструменты бережливого производства способствуют созданию как систем поддержки, так и методов контроля, которые позволяют адекватно реагировать на выявленные проблемы.
Подлинный поток единичных изделий означает, что каждая операция производит лишь то, что в данный момент нужно следующей. Если следующая операция по какой-то причине приостановилась, останавливаются все предшествующие ей операции. Казалось бы, что может быть неприятнее, чем остановка. Однако альтернатива прекращению работы — это перепроизводство, когда мы делаем больше или быстрее, чем нужно следующей операции. В Toyota считают перепроизводство самым опасным из семи видов потерь, поскольку оно порождает остальные шесть (избыток запасов, лишние движения, лишняя обработка, скрытые дефекты и т.д.). Это позволяет понять, как меньшее может стать большим (меньше означает меньшее количество деталей, изготовленных на отдельных этапах процесса, больше означает увеличение доли работы, добавляющей ценность, в процессе в целом). Ниже приводится пример типичной ситуации перепроизводства, которое негативно сказывается на удовлетворении требований потребителя.
Конкретная ситуация: контроль перепроизводства повышает операционную готовность
Стояние в кругу и наблюдение за производственной линией показало, что перепроизводство чрезвычайно распространено. Вдоль линии скопились запасы продукции — изделия лежали штабелями. Все рабочие были постоянно заняты, но мы заметили, что операторы значительную часть времени занимались складированием избытков продукции. Когда работы не было, большинство операторов возились с запасами (результатом перепроизводства). Сравнение времени цикла с временем такта показало — ив этом не было ничего удивительного — что продолжительность всех операций меньше времени такта, а значит, у операторов оставалось лишнее время. Поскольку они не выполняли иных задач, связанных с добавлением ценности, они тратили это время на перепроизводство и работу с запасами.
Кроме того, наблюдение показало, что в результате перепроизводства на следующей операции (процесс-потребитель) тратится дополнительное время на перемещение и распаковку продукции, поступающей крупными партиями, и это создает дополнительные неудобства. Время цикла данной операции укладывалось во время такта, однако из-за дополнительной работы по перемещению и распаковке продукции общее время превышало время такта, и в итоге данная операция не могла удовлетворить требования потребителя в течение запланированного рабочего времени. В данном случае избыток потерь создавался процес-сом-поставщиком, а негативные последствия выявлялись у процесса-потребителя.
Мы попросили операторов, которые выполняли предшествующие операции, остановиться и постоять без дела, вместо того чтобы продолжать работу, невзирая на то, что следующий процесс завален избытком материала. Разумеется, операторы чувствовали себя очень неуютно, ведь начальство внушало им, что недопустимо стоять и ничего не делать. Важность такого подхода хорошо понимают на Toyota, поскольку он позволяет каждому увидеть и осознать масштаб открывающихся возможностей. Когда картина не затуманена бурной деятельностью (перепроизводством), каждый видит, сколько времени уходит впустую.
Когда операторы стали работать меньше (изготавливать меньшее число деталей), сократились потери времени процессов-потребителей и они могли потратить его на повышение производительности. Контроль перепроизводства позволил значительно увеличить общий выход процесса в целом.
Разумеется, нас не устраивало, что операторы стоят без дела — ожидание тоже разновидность потерь. Далее предстояло решить, как устранить дополнительные потери при выполнении этих операций и, объединяя операции, добиться «полной загрузки». Решить эту задачу помог анализ стандартизированной работы (пример такого анализа описан в главе 4).
Конкретная ситуация: создание потока при ремонте самолетов на авиабазе ВМС в Джексонвилле
Ремонтные работы имеют еще большую вариабельность, чем производство. Понять, в чем состоит проблема и сколько времени уйдет на ее устранение, можно лишь после тщательного обследования. Поэтому ремонт часто рассматривается как ремесленная работа, требующая коллективного участия целой бригады специалистов. Это напоминает возврат к былым временам, когда бригада мастеров, собравшись вокруг стенда, занималась сборкой Ford модели Т.
Министерство обороны США выполняет огромный объем работ по ремонту и модернизации кораблей, подводных лодок, танков, систем вооружения и самолетов. Все это весьма крупногабаритные объекты. Ремонт самолета почти всегда нужно произвести срочно. Если истребитель стоит в ремонтном ангаре, значит, к бою готово одним самолетом меньше.
Крупнейшим предприятием в Джексонвилле, штат Флорида, является авиабаза, на которой ремонтирует самолеты ВМС США. Самолеты периодически поступают на капитальный ремонт, а некоторые из них к тому же имеют серьезные дефекты, которые требуют особого отношения. Поскольку наладить самолет и вернуть его в строй нужно как можно быстрее, как только он поступает на базу, его закатывают в ангар и квалифицированный персонал принимается за дело, разбирая машину на части. С самолета снимают обшивку, производят ремонт или замену отдельных узлов, проверяют одну деталь за другой и наконец собирают его вновь, после чего самолет опять готов к вылету. Есть и другой стимул выполнить работу незамедлительно — оплата. За ремонт самолетов база выставляет почасовой счет.
Хотя ремонт самолетов на авиабазе ведется десятилетиями, необходимость сократить время, которое самолет проводит на земле, неизменно остается весьма острой. Случается, что самолеты снимают с производства, что ведет к сокращению парка. Если самолеты слишком долго стоят в ремонтном ангаре, время на выполнение плановых боевых задач сокращается. Командование авиационных систем ВМС взялось за развертывание программы «Air Speed» («Воздушная скорость»), призванной ускорить процесс ремонта воздушных судов на авиапредприятиях ВМС.
На ремонт в Джексонвилль поступили два самолета — истребители РЗ и F18. Ремонтные работы проводились в разных ангарах. В качестве экспертов по бережливому производству на базе работали наемные консультанты. Они руководили работой бригад, осваивающих бережливое производство, и помогали им приобрести соответствующие знания и навыки. Независимо друг от друга эксперты проанализировали текущую ситуацию для РЗ и F18 и пришли к одним и тем же выводам:
• Каждый самолет рассматривался как уникальный проект, и специалисты, которые занимались его ремонтом, не применяли никакого стандартизированного процесса.
Рабочая зона вокруг самолета была загромождена инструментами и деталями, которые валялись как попало.
Ремонтные рабочие тратили непомерно много времени на ходьбу в поисках нужных инструментов, деталей и вспомогательных материалов.
После разборки самолета детали укладывали в коробки и отправляли в складские помещения (для этого может использоваться, например, автоматизированная система складирования и транспортировки), когда же детали возвращаются со склада, чтобы самолет можно было собрать заново, масса времени уходит на разборку коробок и поиск нужных деталей. Часто детали пропадали, поскольку их использовали для ремонта другого самолета. Ремонт нескольких самолетов осуществляется одновременно, и когда по каким-либо причинам (например, нехватка базовых деталей) работа над одним из них приостанавливалась, механиков переводили на работу над другим самолетом.
Сложилось убеждение, что поступление самолетов на ремонт непредсказуемо и составить план, который позволил бы обеспечить стабильный, выровненный объем работ, невозможно.
Составление карты потока создания ценности выявило огромное количество потерь в существующих процессах. Были разработаны карты будущего состояния, где для всех самолетов предлагались решения единого характера:
Процесс разборки, анализа неисправности, ремонта и сборки следует разбить на четкие этапы.
Необходимо создать поточную линию для каждого ремонтного участка, на каждом из которых должен выполняться определенный вид работ.
Нужно привести работу линии в соответствие со временем такта. Анализ фактических данных показал, что поступление самолетов гораздо стабильнее, чем принято считать.
Для каждого участка следует разработать процедуру стандартизированной работы. I
Чтобы стабилизировать процесс и сократить продолжительность не добавляющей ценности ходьбы в поисках инструмента и деталей, следует применить метод 5S.
Необходимо создать «стационар», чтобы в случае приостановки работ над одним из самолетов (например, из-за ожидания деталей, изготовление которых требует много времени) в него можно было поместить самолет и не останавливать общий поток. Менеджмент должен досконально знать процесс и прекратить практику приема самолетов в любое время. Следует держать объем незавершенного производства под контролем, не допуская, чтобы количество самолетов превышало количество ремонтных участков на поточных линиях (речь об этом пойдет ниже).
Рабочая зона была разбита на рабочие места. Это поставило непростую с технической точки зрения задачу перемещения самолета с одного места на другое. В какой-то момент самолет разбирался полностью: крылья и шасси снимались. Истребитель F18 был новым самолетом для базы, и для него удалось приобрести установку, которая представляла собой огромное приспособление на колесах, позволяющее перемещать разобранный самолет с одного ремонтного участка на другой. Однако проделать это с истребителем РЗ было невозможно, и в данном случае было решено создать «виртуальную поточную линию». Ремонтные бригады подходили к самолету через установленные промежутки времени, чтобы выполнить определенный вид работ. Это означало, что им приходилось брать с собой инструменты и материалы, необходимые для соответствующей операции.
Для отладки отдельных составляющих системы было проведено несколько практических семинаров по кайдзен. Среди них были семинары по 5S, в ходе которых на базе произвели перепланировку рабочей зоны, определили для всего свое место и промаркировали стандартные места. Практические семинары по материальному потоку помогли выработать более рациональный подход к демонтажу самолета. Теперь детали самолета укладывались в специальные коробки, и когда они возвращались из хранилища, все они лежали как надо. Опасные материалы размещались на тележках в контейнерах. Запас всех контейнеров, деталей и материалов пополнялся при помощи систем вытягивания по мере использования наличных запасов. Начался медленный и сложный процесс детального анализа каждой операции для разработки процедур стандартизированной работы и приведения темпа работы каждого участка в соответствие со временем такта.
Истребитель РЗ — довольно старая модель, которая вскоре будет снята с вооружения. В ВМС решили сократить парк этих самолетов на 50 единиц, с 200 до 150, с условием чтобы около 120 таких самолетов постоянно находились в боевой готовности. Чтобы обеспечить боеготовность такого количества самолетов, нужно сократить время технического обслуживания. Поскольку в связи со старением у таких самолетов наблюдались проблемы с топливной системой и могли возникнуть усталостные процессы, необходимость дополнительных механических испытаний на прочность делает требования к ремонту более жесткими, а значит, еще больше усложняет работу, которую приходится выполнять в весьма сжатые сроки. Можно сказать, что с точки зрения ВМС ситуация была кризисной, а с точки зрения бережливого производства представляла собой идеальную возможность продемонстрировать значимость устранения потерь.
До предъявления дополнительных требований к испытаниям и работам ремонт такого истребителя занимал 247 календарных дней. Чтобы постоянно поддерживать в боевой готовности 120 самолетов, требовалось сократить время цикла до 173 дней, т. е. на 30%.
Официально освоение бережливого производства под руководством опытного консультанта5 началось в апреле 2004 года. Менее чем через год, к февралю 2005 года, после составления карт потока создания ценности и многочисленных практических семинаров по кайдзен стали заметны результаты, представленные в таблице.
Одно дело — наладить процесс, другое — управлять им. Этот навык требовал совершенно иного подхода к менеджменту, нежели тот, к которому привыкли нынешние руководители. Нужно было не только заниматься самыми разными инструментами — 5S, стандартизированной работой, решением проблем и т.д., но и пресечь попытки принять избыточное количество самолетов. Последняя задача была одной из самых трудных. Основа концепции потока — фиксированное количество незавершенного производства. Линия имеет определенное количество рабочих участков и «стационар», других мест для самолетов в ангаре нет. Когда ремонт одного самолета завершен и он покидает ангар, можно принимать следующий.
Это противоречило всем установкам руководителей и принятой системе показателей. Во-первых, руководство было убеждено, что, если самолет останется за пределами ангара, на его ремонт уйдет больше времени. Освоение бережливого производства доказало прямо противоположное — время выполнения заказа значительно снижается при работе над фиксированным числом самолетов. Принимать
очередной самолет можно лишь после того, как освободится место в начале поточной линии, а до тех пор лучше оставить самолет за пределами ангара. Во-вторых, раньше случалось, что рабочие оставались без дела, поскольку вся работа по ремонту находящихся в ангаре самолетов была выполнена. Руководители опасались такой ситуации, поскольку их оценивали по часам работы производственных рабочих и именно из этих соображений в ангарах предусматривалось наличие вспомогательной рабочей силы. Временами, когда на ремонт поступал новый самолет, кто-нибудь из вышестоящего руководства приказывал принять его на ремонт. Консультантам по бережливому производству приходилось использовать все свое влияние, чтобы самолет вывели из ангара. Это было настоящий конфликт культур.
В ВМС были поражены результатами. База в Джексонвилле вскоре превратилась в излюбленное место экскурсий кадрового состава ВМС, ВВС, авиационных складов ВМС и других организаций, представители которых хотели увидеть подлинное бережливое производство в действии. Авиабаза стала образцом для подражания. Удивительнее всего, пожалуй, было то, что ремонт самолетов осуществлялся на линии, напоминающей сборочную. Создание поточной линии с заданным временем такта позволило заняться непрерывным совершенствованием, устранить потери и обеспечить сбалансированную работу линии в целом. Хаос и дезорганизацию стали вытеснять контроль и стабильность.
В таблице 5-1 представлены стратегии создания связанного потока процессов, а также часто применяемые основные и вспомогательные инструменты
| Таблица 5-1. Стратегии и инструменты, используемые при создании связанного потока процесса | ||
|---|---|---|
| Стратегии | Основные инструменты бережливого производства | Вспомогательные инструменты бережливого производства |
| *Непрерывно устранять потери*Выявлять проблемы*Сделать решение проблем насущной необходимостью*Создать связанные процессы, обеспечив их взаимозависимость*Выявить слабые звенья в потоке и укрепить их | •Рабочее место/ Компоновка ячеек•Методы вытягивания•Четко определенные отношения с потребителем/поставщиком•Визуальный контроль | •Канбан•Доски канбан•Супермаркеты•Очереди ФИФО•Решение проблем |
бережливого производства. В зависимости от обстоятельств можно применять как те инструменты, что уже использовались на этапе стабилизации, так и дополнительные. Что касается названных целей и стратегий, все они обязательны.
Стремление создать поток единичных изделий — идеал потока — превратилось в своего рода «пунктик», при этом попытки многих компаний достичь этого уровня заканчиваются неудачей. Создание потока единичных изделий чрезвычайно сложная задача, которая требует прекрасно отлаженного процесса и особых условий. Нередко создать такой поток попросту невозможно, в других случаях, прежде чем удастся выйти на этот уровень, требуется пройти множество витков спирали непрерывного совершенствования.
В качестве аналогии представьте цепочку людей, передающих ведра с водой на пожаре. За один прием из рук в руки передается только одно ведро. Так образуется поток единичных изделий, когда предмет передается одним участником цепочки в руки другого. Это требует безупречной согласованности действий всех участников цепочки. Передав ведро своему товарищу дальше по цепи, участник цепочки немедленно принимает следующее ведро от своего соседа с другой стороны. Если ритм движений двух участников цепочки не согласован, одному из них придется ждать другого, а это один из видов потерь. Добиться безупречной слаженности действий чрезвычайно сложно, это возможно лишь при четко согласованном времени цикла. Стоит кому-нибудь в линии немного замешкаться или совершить ошибку, это выбьет из колеи всех остальных, и дом сгорит.
На большинстве производственных предприятий, использующих поток единичных изделий, между рабочими^ местами помещается одно изделие, и, таким образом, незначительная вариация времени цикла отдельного рабочего не порождает ожидания. Однако даже на таком уровне сбалансированность времени цикла отдельных операций должна быть чрезвычайно высока. Наличие между операциями дополнительных изделий позволяет работать и с более высокой вариацией времени цикла на разных операциях, однако такой подход ведет к росту перепроизводства, представляющего собой потери. Это настоящая головоломка. Уменьшение буферных запасов между операциями снижает перепроизводство, но повышает потери из-за несбалансированности рабочих циклов.
Двигаясь по пути создания бережливых процессов, следует придерживаться золотой середины. Наряду с разрешением определенного числа неотложных проблем, которые нельзя игнорировать, следует позаботиться о средствах страховки, пока воспроизводимость процесса не позволит состыковать этапы процесса более тесно. Спиральная модель непрерывного совершенствования, о которой рассказывалось в данном разделе, обеспечивает воспроизведение этого цикла. Пошаговое выравнивание требует сокращения объема буферных запасов на протяжении всего потока, что приводит к выявлению все более мелких проблем. Это вновь вызывает нестабильность, и спираль делает новый виток, выводя на новый уровень эффективной работы в более жестких условиях.
ПОДСКАЗКА
Когда проблема — не проблема?
В Toyota руководители обязаны не только останавливать работу и устранять проблемы, но и постоянно и бдительно выявлять потенциальные проблемы до того, как они возникли. При отлаженном бережливом производстве с непрерывным, связанным потоком можно заметить определенные признаки возможного сбоя системы, которые служат для всех «предупредительными индикаторами». Способность выявить проблемы до их появления позволяет руководителям принять упреждающие меры по устранению неполадок и таким образом предотвратить сбой. Примечание: в Toyota не считают, что сбой — это всегда плохо.
В сущности, отсутствие сбоев в системе считается показателем избытка потерь. Невозможность предсказать, когда и где произойдет сбой, — показатель непродуманной системы.
Как мы уже говорили в предыдущей главе, для создания бесперебойного потока необходим ряд условий. Обычно соответствие этим критериям обеспечивается на этапе стабилизации, и все же мы повторим их еще раз.
Первоочередная задача стабилизации — обеспечение устойчивой воспроизводимости, хотя бы в течение дня. Процесс должен ежедневно выполнять требования потребителя.
Устойчивая воспроизводимость требует стабильности в ресурсах— людях, материалах и оборудовании — и их готовности. Сбои в готовности ресурсов — основное препятствие созданию потока. Необходимо использовать методы, которые обеспечивают готовность ресурсов (речь идет не просто о наращивании объема ресурсов, что увеличивает издержки).
Непременное условие — надежность процесса и оборудования. На ранних стадиях речь идет о более крупных проблемах, таких как простои и переналадка, но по мере совершенствования процесса следует уделять внимание и более мелким, таким как простота и удобство в обращении.
Время рабочего цикла должно соответствовать (быть равным) времени такта. Если операции имеют разное время цикла, возникают ожидание и перепроизводство.
ЛОВУШКА
Попытки преждевременно создать поток единичных изделий весьма рискованны
Нам приходилось видеть, как представители компаний возвращались с занятий по бережливому производству в восторге от потока единичных изделий и немедленно принимались за создание ячеек. Однако вскоре они обнаруживали, что большую часть времени ячейка простаивает, и приходили к выводу, что в реальном мире бережливое производство не работает. Феномен, который порождал их проблемы, называется «штучный сквозной выход». Возьмем ситуацию, когда пять станков выстроены в потоке единичных изделий и каждый из станков неиспра вен 10% времени, иначе говоря, работоспособен в 90% случаев. Время, которое ячейка пребывает в рабочем состоянии, будет составлять:
0,95=0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9=59%!
Решение: хранить между операциями несколько единиц незавершенного производства, тщательно продумав, где именно следует предусмотреть подобный буферный запас. Это позволит повысить время продуктивной эксплуатации ячейки до 90%.
/
Конкретная ситуация: опасность создания потока единичных изделий для процессов с непродолжительным временем цикла
Переход от традиционных методов обработки «партиями и очередями» к потоку материалов превратился в модное увлечение. С большинством модных увлечений не обходится без крайностей, вызывающих негативные последствия. Во многих случаях «увлечение» потоком единичных изделий приводит к снижению показателей результативности. Поток единичных изделий может оказаться не самым эффективным методом при непродолжительном времени цикла (30 секунд и менее).
Задачей одного из практических семинаров по кайдзен было создание потока единичных изделий в ходе сборочной операции. Изделие представляло собой штуцер, сборка которого занимала 13 секунд. Время такта, определенное с учетом потребительского спроса, составляло 5 секунд. Работу распределили между тремя операторами и создали
ячейку (еще одно модное увлечение) для передачи продукта от оператора к оператору, что необходимо для создания потока.
Несколько месяцев спустя этот участок с трудом удовлетворял потребительский спрос, а операторы вновь стали накапливать партии изделий между операциями. Как показывает график соотношения циклов на рис. 5-2, время рабочего цикла операторов не было сбалансировано должным образом.
Этот дисбаланс является основной причиной, по которой операторы отклоняются от правила «никаких партий». Если операторы отклоняются от изначального плана, это явно свидетельствует о несостоятельности плана. К сожалению, обычно в таких случаях менеджмент пытается заставить подчиненных следовать правилам и поддерживать поток, вместо того чтобы остановиться и осмыслить недостатки процесса. Учитесь воспринимать отклонения, допущенные оператором, как позитивное явление! Остановитесь, понаблюдайте и выявите подлинную причину проблемы. Ее устранение пойдет процессу на пользу.
Даже если время циклов сбалансировано должным образом и создан отлаженный поток, существует еще одна менее заметная проблема. Попытки создать поток единичных изделий при очень коротком времени рабочего цикла порождают высокий коэффициент потерь, который рассчитывается как соотношение потерь и работы по добавлению ценности. Вот почему это происходит: в ходе любого рабочего процесса есть определенное количество неизбежных потерь, например нужно взять деталь и положить на место выполнения следующей операции. Эти потери можно свести к минимуму, но при самом лучшем раскладе на одно движение будет уходить от половины секунды до секунды (взять и положить). Допустим, условия оптимальны, и данная операция занимает
секунду в течение рабочего цикла — полсекунды, чтобы взять деталь, полсекунды, чтобы положить ее. Получаем секунду лишних движений в течение цикла. Если продолжительность рабочего цикла пять секунд, одна секунда, потраченная на перемещение материала, составляет 20% общего времени цикла! Если операция осуществляется за 3 секунды, этот показатель превысит 30%. Это огромный процент потерь. Однако такие потери часто упускаются из виду, поскольку считается, что раз материал перемещается потоком, а операторы непрерывно движутся, перед нами бережливое производство. Как видите, это совсем не так.
Данную операцию можно усовершенствовать, не разбивая работу на множество разных операций в попытках создать поток, а поставив на нее двух операторов, которые будут брать деталь и обрабатывать ее от начала и до конца. За счет этого время сократится на две секунды, и в результате работа будет выполнена за 11 секунд (рис. 5-3). Чистое время, затраченное на обработку одного изделия, составляет 5,5 секунды (два человека, работая одновременно, производят два изделия каждые 11 секунды, 11 разделить на 2 = 5,5 секунды на единицу продукции), что превышает время такта на 0,5 секунды. Следующим шагом будет сокращение прочих потерь и упрощение операции, что позволит выполнять ее за 10 секунд или быстрее и обрабатывать единицу продукции за 5 или менее секунд.
В данном примере создание потока привело к снижению производительности на 33% (три операции вместо двух). К тому же в масштабах всего потока создания ценности данная операция была малой толикой общего материального потока. Существовали куда более широкие возможности создания потока и снижения общего времени производственного цикла за счет связывания операций на других участках с использованием методов вытягивания, описанных ниже.
Термины «вытягивание» или «система вытягивания» часто путают с «потоком». Следует уяснить, что вытягивание, как и поток, представляет собой концепцию. Эти две концепции связаны между собой, но означают не одно и то же. Поток — это состояние материала при перемещении с одной операции на другую. Вытягивание определяет, когда происходит перемещение материала и кто (потребитель) диктует необходимость этого перемещения.
Многие не улавливают разницы между методами выталкивания и вытягивания. Некоторые ошибочно полагают, что они занимаются вытягиванием, поскольку материал продолжает перемещаться потоком. Однако поток может существовать и без вытягивания. Вытягивание отличается от выталкивания по трем основным признакам:
1.Определенность. Наличие четкой договоренности между поставщиком и потребителем, которое задает предельные значения объема выпуска, ассортимент и последовательность выпуска.
2.Закрепление. Объекты, которыми совместно пользуются две названные стороны, должны быть закреплены за ними. Это касается ресурсов, местоположения, хранилищ, контейнеров и т.д., а также общей отметки времени (время такта).
3.Контроль. Простые методы контроля с помощью визуального оповещения и физических ограничений в соответствии с договоренностью.
В системе выталкивания отсутствует договор между поставщиком и потребителем в отношении количества работы, подлежащей поставке, и сроков поставки. Поставщик работает в собственном темпе, руководствуясь своим графиком работы. Затем материал поставляется потребителю, независимо от того, запрашивал его тот или нет. Местоположение материала не определено, и его складывают туда, где есть свободное место. Поскольку определенность взаимных обязательств и местоположения отсутствует, выработать четкий метод контроля невозможно, так как непонятно, что и как контролировать.
Разумеется, отчасти ситуация контролируется за счет ускоренной отправки, изменения графика и перестановки людей, но это лишь порождает дополнительные потери и вариацию. Конечно, можно возразить, что условия договора сторон определяются графиком. Все процессы работают по единому графику. График действительно может быть единым, но это еЩе не обеспечивает согласованных действий.
Система вытягивания представляет собой совокупность нескольких элементов, которые поддерживают процесс вытягивания. Сигнал канбан — один из инструментов, использующихся как часть системы вытягивания. Канбан — всего лишь метод коммуникации, это может быть карточка, пустая ячейка, тележка или иной сигнал, с помощью которого потребитель сообщает: «Я готов принимать следующую порцию». Кроме того, есть и другие элементы, в том числе визуальный контроль и стандартизированная работа. Если три названных элемента системы вытягивания функционируют надлежащим образом, происходит «связывание» процессов поставщика и процессов потребителя. Три перечисленных элемента определяют параметры «связывания» и то, насколько тесной и устойчивой является данная связь.
Конкретная ситуация, описанная ниже, поясняет на примере три требования, которым должна отвечать система вытягивания. Проще всего проиллюстрировать и осмыслить их на примере потока единичных изделий, однако те же принципы применимы к любой вариации и в любой ситуации, как при производстве широкого ассортимента продукции мелкими партиями, так и при работе партиями, где объем продукции между процессами гораздо больше. Мы взяли самый доступный для понимания пример, однако названные принципы применимы в любых условиях.
Конкретная ситуация: создание потока единичных изделий
Операция А поставляет детали для операции В, которая поставляет детали для операции С.
Имеется ли четкий договор с конкретными условиями?
Да. Мы сказали, что это поток единичных изделий, и уже само это определение подразумевает заданное количество. (Как мы увидим в дальнейшем, подразумеваемых определений недостаточно.)
Каковы условия договоренности?
Подача изделий по одному.
В какой момент осуществляется подача?
Когда на следующей операции принято предыдущее изделие (вспомните цепочку людей с ведрами на пожаре)?
Понаблюдав за происходящим, мы можем определить, выполняется ли договор. На рис. 5-4 мы видим, что операция В не выполняет договор и превышает заданный лимит (одно изделие).
Как определить, нарушен ли договор?
Термин «поток единичных изделий» подразумевает, что между операциями должно быть не более одного изделия. ЭТОГО НЕ ДОСТАТОЧНО! Условия договоренности должны быть предельно четкими и представленными в наглядной, доступной для всех форме.
Что произойдет, если они не будут четкими и не будут представлены наглядно?
Договор не будет соблюдаться, это вызовет отклонения (породит вариацию) от оговоренного стандарта (мы видим, что, создавая систему вытягивания, мы начинаем создавать структуру, поддерживающую следующий этап — стандартизацию).
Как обеспечить наглядность, которая позволит легко контролировать ситуацию?
Определить место для единичного изделия и закрепить его за ним. Обведите это место по контуру лентой или краской, чтобы было видно, что здесь допускается только одно изделие, и снабдите обозначение пояснительной надписью, чтобы оно было предельно понятным (если на стол нанесен контур квадрата, следует добавить надпись или символ, поясняющие, что обозначает данный квадрат), как показано на рис. 5-5.
В дополнение к визуальным обозначениям можно ограничить физическое пространство, так чтобы на отведенном месте умещалось только одно изделие. Этот прием особенно эффективен, когда детали ориентированы вертикально и их можно вставлять в особую выемку, тем самым контролируя количество.
Читать бесплатно другие книги:
