Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Лайкер Джеффри

—Я считаю, что меня подготовили к выполнению порученной работы надлежащим образом.

—Метод подготовки достаточно эффективен.

—Моим обучением занимался умелый наставник.

—Мой мастер (или линейный руководитель) хорошо знает мою работу и готов обучать других.

—Здесь все привыкают выполнять работу на свой лад.

Б. Составьте конкретный план совершенствования метода обучения.

—Является ли основным методом обучения производственный инструктаж или вы применяете иной подход?

—Разработайте план развития преподавательских навыков всех лидеров.

—Позаботьтесь о том, чтобы будущие лидеры проходили такую подготовку до того, как станут лидерами. Включите ее в план предварительного обучения.

—Каждые шесть месяцев проводите опрос сотрудников, чтобы убедиться в эффективности вашего плана.

4. Общую результативность отбора, ассимиляции и подготовки можно оценить, измеряя текучесть кадров и общие производственные показатели (безопасность, качество, производительность).

А. Как вы оцениваете применяемый процесс с учетом перечисленных показателей?

Б. Определите конкретные меры совершенствования применяемых методов.

РАЗВИВАЙТЕ ПОСТАВЩИКОВ И ПАРТНЕРОВ, ОТНОСИТЕСЬ К НИМ КАК К ЧАСТИ СВОЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ

В наше время не так-то просто говорить о партнерских отношениях с поставщиками. Западные компании сплошь и рядом посматривают на цены комплектующих из Китая, Индии, Вьетнама, России, Восточной Европы и других стран с низким уровнем заработной платы. В таких условиях трудно представить, что в расчет будет приниматься что-то, кроме цены. Попытки радикально снизить затраты поставщиков через автоматизацию, объединение производственных предприятий и даже применение методов бережливого производства кажутся тщетными, когда закупочная цена на сырье для обычной западной компании выше стоимости готовых комплектующих из далекой китайской провинции. Если считать основным фактором конкуренции затраты и ориентироваться на самую низкую цену в мире, организация цепочки поставок превращается в несложную логистическую задачу: приобретите новейшее программное обеспечение, разработайте модели оптимизации и прикиньте, как минимизировать общие затраты, учитывая единичные расценки плюс затраты на доставку.

Но из-за этого пострадает качество, могут возразить критики. Ведь низкий уровень зарплаты в названных странах наверняка имеет свои причины. Например, квалификация рабочих здесь может быть ниже, чем в развитых странах, а значит, вероятны проблемы с обеспечением стабильного качества продукции. Однако при ближайшем рассмотрении этот аргумент оказывается несостоятельным. Образовательный уровень в этих странах уже достаточно высок и продолжает расти, люди упорно трудятся и полны желания учиться. Кривая обучения растет вверх весьма круто!

Выходит, если хочешь победить, надо присоединяться? Разумеется, для отдельных дорогих изделий и инструментов такой путь, видимо, неизбежен. Тем не менее по отношению к основным компонентам Toyota выбрала другой путь, десятилетиями инвестируя в развитие прочных партнерских отношений с поставщиками. Любой новый претендент должен пройти весьма серьезные испытания и доказать, что потенциально он может стать партнером. Существующие поставщики работают на совесть и с ними не расстаются из-за появления более дешевых альтернатив. Такая гарантия сродни той, что дается сотрудникам самой Toyota.

Зачем Toyota столько инвестирует в поставщиков? Почему она жертвует возможностью снизить затраты в краткосрочном периоде ради длительных партнерских отношений с поставщиками? Это сложный вопрос, и он требует развернутого ответа.

Первая причина — это качество. Качество — это не только самое современное оборудование и выполнение требований стандартов серии ISO 9000. Качество начинается с людей, которые выполняют работу по добавлению ценности. Как мы видели в главах 8 и 11, обучить людей конкретным операциям, необходимым для выполнения работы, — лишь малая толика всех усилий. Людей нужно научить распознавать проблемы с качеством, немедленно оповещать о них лидера команды, участвовать в устранении первопричин проблем и неустанно изыскивать возможности для совершенствования. Все это требует культуры поддержания высокого качества. Если вы найдете в Китае фирму, которая возьмется за изготовление нужных вам деталей, проверите процедуры контроля качества и оборудование, едва ли вы сумеете получить надлежащее представление о людях, которые занимаются встраиванием качества в продукт. Toyota считает, что ее поставщики должны создать у себя близкую ей культуру выявления и устранения проблем путем непрерывного совершенствования.

Движение за повышение качества в 1980-е годы было вызвано главным образом ошеломляющим успехом японской модели, которая положила конец антагонистическим отношениям поставщика и покупателя. Большинство крупных фирм закупают значительную часть комплектующих на стороне, поэтому в конечном счете качество их продукции определяется качеством компонентов, приобретенных у поставщиков. Квалификация поставщика становится основным ориентиром для снабженцев. На деле инвестиции в качество позволяют снизить затраты, поскольку уменьшается число проверок и переделок, падают затраты на гарантийный ремонт. Еще более важно, что, купив однажды продукт непревзойденного качества, клиент будет возвращаться вновь и вновь. В итоге партнерские отношения с поставщиками становятся важнейшим фактором успеха в долгосрочной перспективе. Один из основных критериев Национальной премии качества Малкольма Болдриджа, золотого стандарта для компаний, выпускающих высококачественную продукцию, сформулирован как «наличие механизмов коммуникации и партнерских отношений между поставщиком и потребителем».

Вторая причина — это разработка продукции и процессов. Toyota преуспевает благодаря высокому качеству разработок, тщательности исполнения, гибкости производственных процессов. Учет специфики продукта и процесса на этапах проектирования и разработки существенно влияет на срок службы изделия. Позаботьтесь об этом, и любое изделие, которое сойдет с поточной линии, будет иметь отличное качество и приносить высокую прибыль. Ведь даже спустя годы, после того как была изготовлена последняя машина, затраты на гарантийный ремонт могут уничтожить компанию, если будут найдены ошибки в конструкции, разработанной, возможно, задолго до изготовления этой машины. Поскольку комплектующие производятся поставщиками, лучший способ добиться высокого качества в ходе проектирования и производства — работать с ними совместно или в тесном контакте. Важнейшим фактором успеха Toyota служит интеграция процессов разработки между компанией и ее поставщиками. Решение этой задачи требует длительных инвестиций.

Третья причина — это поддержание точности весьма уязвимой системы «точно вовремя». Как мы уже знаем, сущность этой системы не только в сокращении запасов. Она вскрывает проблемы, позволяя людям браться за их решение. Это весьма хрупкая система поставок, в которую Toyota включает и своих поставщиков, распространяя на них свои принципы. Поставщики попросту представляют собой продолжение сборочной линии. Поскольку потери могут возникнуть на любом участке потока создания ценности — от добычи сырья до поставки потребителю, от них надо избавляться. С момента своего основания Toyota учится устранять потери. Если поставщики не умеют устранять потери, в цепочке создания ценности возникают слабые звенья. Toyota стремится к тому, чтобы все звенья цепи были одинаково прочны и надежны. Не забывайте: сущность бережливого производства в том, чтобы связать между собой стабильные процессы, обеспечив единый поток. Необходимо, чтобы поставщик работал стабильно, что позволит связать его с вашими стабильно работающими заводами.

Четвертая причина — стремление к инновациям. Основой долговременного успеха Toyota служат инновации в продуктах и процессах, а также бесконечное число небольших усовершенствований по всему предприятию. В отношении инноваций Toyota ставит перед своими поставщиками конкретные задачи. Например, компания Denso выполнила ряд проектов по совершенствованию радиаторов и генераторов, обеспечив десятилетнее лидерство среди аналогов по соотношению результаты — затраты¹⁶. Когда эти десять лет прошли, компания взялась за радикальное усовершенствование продукции, чтобы продлить свое конкурентное преимущество в течение следующего десятилетнего периода. Toyota работает с поставщиками, составляя планы инвестиций в НИОКР, чтобы иметь в запасе новые технологии, благодаря которым она может и в дальнейшем оставаться лидером в технологиях изготовления автопокрышек, аккумуляторов, систем кондиционирования воздуха, выхлопных систем, смазочных материалов и т.д. «В запасе» означает, что данные технологии прошли надлежащие испытания и готовы к тому, что главный инженер «снимет их с полки» и применит в серийном производстве автомобилей.

Пятая причина связана с тем, что Toyota понимает: финансовое благополучие предприятия в целом зависит от финансового благополучия его составляющих. Хотя слабый поставщик может создать запасы и, контролируя качество, поставлять хорошие детали точно вовремя и даже снижать цену, в какой-то момент его неизбежно вытеснят из бизнеса. Toyota нужны сильные поставщики, которые способствуют укреплению всего предприятия.

Наверное, можно назвать шестую, седьмую и восьмую причину. Приведение в соответствие возможностей поставщика и внутренних возможностей вашей компании — это огромный труд. Но этот труд может принести громадную пользу, которая не сводится к снижению цен.

Сегодня многие компании пребывают в растерянности. Окупятся ли средства, вложенные в развитие партнерских отношений с поставщиками? Действительно ли такое «партнерство» позволяет добиться лучшего качества, а в конечном счете — конкурентного преимущества? Не ведет ли снисходительное отношение к поставщикам к тому, что они будут пользоваться этим в своих интересах? Не станут ли партнерские отношения с поставщиками тормозом к поиску самых низких в мире цен? Что нужно предпринять, чтобы партнерство с поставщиками обеспечило конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе?

Чтобы ответить на эти вопросы, рассмотрим управление отношениями с поставщиками в Toyota более подробно. Toyota — наглядный пример преимуществ партнерских отношений с поставщиками. Работая в тесном контакте с поставщиками в середине 1990-х годов, компания сумела снизить общие затраты на производство модели Camry более чем на 25%. Чтобы выдержать конкуренцию с компаниями из стран с низким уровнем зарплаты, при разработке очередной модели в рамках программы ССС21 Toyota попросила поставщиков уменьшить затраты примерно на 30%. Поставщики напряженно трудились и в большинстве своем решили поставленную задачу. Хотя требования Toyota весьма суровы, поставщики все же предпочитают работать с ней (и похожей на нее фирмой Honda), чем с любой другой автомобилестроительной компанией¹⁷. Как это получается?

Когда Toyota создала первое предприятие в Северной Америке, встал вопрос, сможет ли компания воссоздать здесь систему снабжения, подобную той, что обеспечила ее феноменальный успех в Японии. Внимание к местным поставщикам возникло по ряду причин: давление со стороны правительства США, философия компании, которая требовала соблюдать принцип «точно вовремя» и приносить пользу людям, покупающим автомобили и грузовики компании. Требовалось сформировать в Северной Америке отношения, которые в Японии складывались на протяжении десятилетий. Toyota начала строить местную систему снабжения, сочетая создание совместных предприятий при участии традиционных поставщиков из Японии с тщательным отбором местных контрагентов.

Задачу усложняло то, что Toyota было мало просто найти поставщика нужных деталей. Партнерские отношения с поставщиками — это гораздо больше. Когда мы начинаем анализировать важнейшие особенности сложной системы отношений с поставщиками, которые предстояло сформировать Toyota, перед нами разворачивается картина, представляющая собой сложный комплекс структур, методов контроля и, по сути дела, культурных связей. Множество статей об управлении цепочкой поставок посвящены использованию конкретного инструмента, например определению целевой цены, применению практических' семинаров по кайдзен или снижению запасов при помощи информационных технологий. Однако Toyota закладывает более глубокий фундамент отношений, которые обеспечивают успешное непрерывное совершенствование.

Мы рассматриваем цепочку поставок Toyota как пирамиду¹⁸, названную нами «иерархия партнерских отношений с поставщиками». Мы используем термин «иерархия», поскольку нижние уровни — а всего таких уровней семь — представляют собой основу для остальных (рис. 12-1).

Многие компании пытались разработать систему показателей для оценки поставщиков, чтобы повысить эффективность их работы. Вспомним пример знаменитой системы сбалансированных показателей. Ее превозносили как решение всех проблем цепочки поставок, которое позволит повысить качество, затраты и дисциплину поставок. Однако компании часто применяли систему сбалансированных показателей, сохраняя конфликтные и даже враждебные отношения с поставщиками. В таких условиях система показателей превращается в систему карательных мер за недостаточно высокий уровень эффективности. Поставщики стараются успокоить потребителя, принимая меры краткосрочного характера не для того, чтобы устранить первопричины проблем, а чтобы выйти на нужные показатели.

Для контроля эффективности работы поставщика в Toyota тоже используют системы показателей, однако здесь это делают в обстановке открыто-

го и доверительного обмена информацией. Таким образом, переход к какой-либо системе контроля при отсутствии взаимопонимания и стремления к сотрудничеству ведет лишь к заигрыванию с поставщиками, которые не идут дальше краткосрочных усовершенствований.

Разумеется, партнерские отношения с поставщиками не означают бесконечных поцелуев и объятий. Партнеры Toyota не могут рассчитывать на поблажки и всепрощение. Как отмечалось в Дао Toyota, отношение Toyota к поставщикам отличает справедливость и высокая требовательность. Бизнес есть бизнес, его задача — делать деньги, но не в ущерб поставщикам. Как заметил Тайити Оно, отец-основатель производственной системы Toyota:

Повышение эффективности материнской компании за счет выжимания соков из поставщиков абсолютно чужда духу производственной системы Toyota.

Ключевое слово здесь «материнская». Это слово подразумевает руководящую роль и долгосрочный характер отношений. Оно ассоциируется с доверием, заботой и взаимной выгодой, но при этом предполагает дисциплину, решение сложных задач и совершенствование.

Далее мы рассмотрим семь характеристик партнерских отношений Toyota с поставщиками, перечисленных в таблице 12-1, двигаясь от основания пирамиды к ее вершине. Мы расскажем, какие меры следует предпринять, чтобы воспользоваться благами, которые может принести каждая составляющая партнерских взаимоотношений.

Таблица 12-1. Важнейшие составляющие партнерских отношений с поставщиками
Характеристики партнерских отношений	Важнейшие составляющие
Кайдзен и обучение	•Совместное обучение•Цикл PDCA•Ежегодное снижение затрат
Совместная деятельность по совершенствованию	•Анализ добавленной ценности / функционально-стоимостной анализ•Развитие поставщиков•Семинары
Обмен информацией	•Сбор достоверных данных и их распространение•Общий язык•Регулярный обмен информацией
Совместимые возможности	•Высочайший уровень разработок•Операционное совершенство•Навыки решения проблем
Системы контроля	•Системы измерения•Обратная связь•Целевые цены (таргет-костинг)•Модели управления затратами
Взаимосвязанные структуры	•Общие структуры•Взаимозависимые процессы•Параллельное обеспечение
Взаимопонимание и доверие	•Доверие•Взаимное стремление к общему процветанию•Учет возможностей партнера•Генти генбуцу (личное участие, реальное место событий)

Основа партнерских отношений — это взаимопонимание, и добиться его непросто. Что значит для компании понимать своего партнера-поставщика? Toyota выражает это через принцип генти генбуцу (личное участие, реальное место событий), который гласит, что полное представление о происходящем можно получить, лишь если отправиться на место событий и увидеть все своими глазами. Вопрос только в том, готовы ли вы засучив рукава приняться за дело.

Когда Toyota начала работать с Metalsa, производителем деталей рамы и кузова (головной офис этой компании находится в Монтеррее, Мексика), представители Toyota довольно долго общались с ее высшим менеджментом, стремясь понять философию компании. Они оценили тот факт, что изначально Metalsa была семейным бизнесом, и семья до сих пор оказывает значительное влияние на ее судьбу. Еще больше в Toyota оценили то внимание, которое Metalsa уделяет формированию культуры труда, отбирая лучших людей. Найму в Metalsa придается огромное значение, и этот процесс предполагает строжайший отбор, включая посещение будущих работников на дому, которое позволяет увидеть их в кругу семьи. Metalsa не жалеет средств на подготовку персонала и считает, что его качество — определяющий фактор конкурентоспособности.

Группа инженеров Toyota, занимающихся снабжением, посетила завод Metalsa, где им продемонстрировали рамы и другие продукты, выставленные напоказ в приемной. Инженеров Toyota прямо-таки было невозможно оттащить от этих витрин, и это показалось руководителям Metalsa весьма необычным. Инженеры сосредоточенно изучали каждый сварной шов, бурно обсуждая качество и конструкцию ходовой части. Сразу стало видно, что Toyota не похожа на остальных потребителей. Metalsa проделала огромную работу на этапе разработки, готовясь к поставке рамы для пикапа Tundra, изготовлением которого должен был заниматься еще не построенный завод Toyota в Сан-Антонио, Техас. Чтобы помочь запуску, Toyota попросила поручить работу над проектом большой группе инженеров, которые провели довольно продолжительное время в Японии. Кроме того, Toyota потребовала, чтобы Metalsa направила одного инженера на работу в Мичиган, неподалеку от Технического центра Toyota (ТТС). Позже сначала один, а потом еще два инженера были отправлены в Японию, где они могли работать бок о бок с инженерами Toyota.

Удивительным и необычным в данном случае было внимание, которое Toyota уделяла совершенно новому поставщику. Toyota заявила правительству Мексики, что намерена расширять производство автомобилей и закупку комплектующих в Мексике в обмен на предоставление таможенных льгот. Приняв такое решение, Toyota принялась подыскивать поставщиков с близкой ей культурой. После этого начался длительный и требующий привлечения значительных ресурсов процесс достижения взаимопонимания между Toyota и поставщиком. Такой процесс требует десятков лет инвестиций.

Metalsa затратила значительные средства на то, чтобы направить группу инженеров на работу в Toyota, изготовить опытные образцы и начать учиться совместной работе с Toyota еще до того, как эта работа начала окупаться. Может показаться, что при этом компания не могла не испытывать определенных опасений. Ничуть не бывало. Высшее руководство Metalsa считало, что расширение отношений с Toyota —‘ одна из важнейших стратегических задач компании. Они даже предложили Toyota построить неподалеку от границы новый завод для производства комплектующих исключительно для нее. (Toyota отказалась от этого предложения.) Чем вызвано такое отношение? В Metalsa знали, что Toyota — честный и надежный потребитель, статус поставщика Toyota благотворно скажется на репутации Metalsa, а совместная работа с ней позволит компании многому научиться и укрепить свои позиции.

Поставщики Toyota неизменно отзываются о ней как о чрезвычайно надежном и знающем потребителе. Они говорят, что эти взаимоотношения помогают им повышать как качество продукции для Toyota, так и уровень бизнеса в целом. Один из поставщиков Toyota выразил это следующим образом:

Toyota помогла значительно усовершенствовать нашу производственную систему. Ее представители работали бок о бок с нами. Toyota отлично разбирается в коммерческих вопросах. Ее представители приходят к нам, оценивают ситуацию и работают над сокращением затрат... Мы начали сотрудничать с Toyota, когда открыли завод в Канаде. Тогда мы делали всего один узел, но производительность росла, и наши усилия были вознаграждены: теперь мы изготавливаем почти все, что есть в кабине. По сравнению с другими автомобилестроительными компаниями Toyota — самая лучшая.

Многие компании работают со своими поставщиками долгие годы. Потребитель и поставщик успевают хорошо узнать друг друга. Но говоря о взаимопонимании, мы имеем виду не просто тесное общение и дружеские отношения. Достигнуто ли понимание между вами и потребителем на рабочем уровне? Имеете ли вы настолько глубокое представление о его процессах, чтобы помогать ему совершенствоваться? Ценят ли ваши поставщики или потребители вашу осведомленность в отношении их процессов и способность вносить полезные предложения по их совершенствованию? Присуще ли вашим отношениям доверие? Уверена ли каждая из сторон, что партнер готов содействовать ее успеху?

Взаимосвязанные структуры

Если объявить предложение о тендере, создается впечатление, что кругом полным-полно компаний, которые готовы одинаково хорошо изготовить продукт, нужный потребителю. Едва ли домовладелец заинтересован в близких отношениях с производителем электрических лампочек, которые он покупает для своего дома. Лучшее, что может сделать производитель лампочек, — это стать частью крупной сети вроде Costco, которая занимается закупками и розничной торговлей. Однако если мы делаем пристройку к дому или строим новый дом, нам, скорее всего, захочется лично познакомиться с плотником. При изготовлении такого изделия, как автомобиль, требуется приобрести огромное множество компонентов — от стандартной лампочки до таких сложных, изготавливаемых по индивидуальным требованиям заказчика узлов, как рама или сиденье.

Когда Toyota решила построить завод в Джорджтауне, штат Кентукки, ей понадобилось найти поставщика сидений, который был бы неподалеку. Сиденья автомобиля имеют большие габариты и являются весьма сложным изделием, имеющим к тому же огромное количество разновидностей. Поэтому создание запаса всевозможных видов сидений экономически нецелесообразно: сббрщику придется подолгу ходить но складу, подбирая то, что нужно. Toyota хотела, чтобы сиденья поступали от поставщика в соответствии с последовательностью изготовления машин на сборочной линии. Возможный способ решения этой задачи — заставить поставщика держать у себя огромное количество запасов, однако если пойти на это, его затраты превысят запланированные, а проблемы с качеством будут скрыты горами запасов. Поэтому Toyota потребовала, чтобы поставщик изготавливал комплекты сидений согласно последовательности поступления заказов, т. е. в том порядке, в каком сиденья устанавливаются на сборочной линии.

В Toyota хотели, чтобы поставщиком этого дорогостоящего компонента стала американская компания. После долгих переговоров с множеством поставщиков, Toyota выбрала фирму Johnson Controls (JCI), завод которой впоследствии стал образцом для изучения метода «точно вовремя». Нельзя забывать, что достижение такого результата потребовало долгой и кропотливой работы.

Когда Toyota начала работать с Johnson Controls, фирма была готова даже расширить предприятие, чтобы удовлетворить спрос Toyota. Каково же было удивление JCI, когда Toyota заявила, что разместит у нее свой заказ лишь в том случае, если JCI не станет расширять производство. Toyota поставила перед JCI задачу снизить объем запасов и обеспечить производство дополнительных изделий за счет существующих мощностей, что поначалу казалось невозможным, поскольку JCI работала по технологии массового производства. Однако с помощью Toyota компания сумела решить поставленную задачу и постепенно начала усваивать философию Toyota. В Toyota считали, что Johnson Controls должна не только поставлять комплекты сидений в заданной последовательности по системе «точно вовремя», но и создать структуру, подобную той, что существовала в Toyota, постоянно совершенствовать свою систему и постепенно избавляться от потерь. Лишь такое сотрудничество между Toyota и JCI могло способствовать взаимному процветанию.

Это стало еще более очевидно,- когда Toyota нашла второго поставщика сидений для завода в Джорджтауне. На совершенствование производства Johnson Controls было потрачено немало сил, но Toyota неукоснительно придерживалась принципа никогда не полагаться на единственный источник поставок. Компания всегда старается иметь двух-трех потенциальных поставщиков каждого сборочного узла. Задача не в том, чтобы обзавестись десятком поставщиков, а в том, чтобы обеспечить интенсивную конкуренцию между поставщиками, которая стимулирует совершенствование. Поставщик получает заказ на поставку продукции на весь срок изготовления определенной модели автомобиля, пока на смену ей не приходит новая версия. Появление новой модели означает, что поставщик вновь будет определяться на конкурсной основе. Преимущество имеют те, кто уже занимается соответствующими поставками, если не возникнет оснований для передачи заказа другой компании. Недобросовестный поставщик может со временем потерять часть заказов Toyota, а поставщик, который работает качественно, — увеличить объем работ.

Toyota вложила значительные средства в построение на Johnson Controls TPS и не стала бы обзаводиться новым поставщиком столь важных комплектующих изделий, как сиденья, не убедившись, что такая компания обладает сопоставимым уровнем функциональных возможностей и может изготавливать и поставлять сиденья почти безупречного качества точно вовремя и в заданной последовательности. Поэтому Toyota попросила JCI войти в состав совместного предприятия с Агасо, основным поставщиком комплектующих для салона автомобилей в Японии (компания Агасо на 70% принадлежит Toyota). В 1994 году было создано совместное предприятие, названное Trim Masters, Inc. (TMI). Единственным крупным держателем акций (40%) является Johnson Controls, однако контрольный пакет находится у Toyota и Агасо.

Этот лишь один из множества примеров формирования единых с по-ставщиками-партнерами структур. Речь идет скорее о браке, нежели о мимолетной связи. Технические, социальные и культурные системы переплетаются самым тесным образом. Эта взаимосвязь распространяется не только на производство, но и на разработку продукции. Мало быть добросовестным поставщиком, он должен стать продолжением отлаженной системы бережливого производства Toyota. В случае с TMI упрочению единой структуры способствовало то, что компания принадлежала Toyota и работала под ее контролем. Для Johnson Controls условием участия в бизнесе было вложение средств в автономное предприятие Toyota, изолированное от остальной части компании JCI. Такая структура способствовала взаимной увязке процессов Johnson Controls и Toyota.

Цель вложений в построение взаимозависимых процессов направлена не только на получение возможности предъявлять поставщику более высокие требования. Взаимозависимые процессы — это единые методы работы. Если потребитель просит обеспечить поставку материала точно вовремя, поставщик должен располагать соответствующими возможностями. Если потребитель способен гибко переключаться с одного вида продукции на другой, к этому должен быть готов и поставщик. Если потребитель забирает продукцию в течение заданных интервалов времени, у поставщика должна быть система, которая позволит обеспечить своевременную доставку предварительно проверенной продукции' на терминал для отгрузки. Иными словами, процессы разработки, изготовления, тестирования и поставки должны быть безупречными, как будто партнеры являются единым предприятием.

Партнерство подразумевает равенство сторон. Слово «доверие» наводит на мысль, что Toyota не вмешивается в дела своих партнеров. На самом деле все как раз наоборот. Поставщики играют слишком важную роль в судьбе Toyota, чтобы руководствоваться принципом невмешательства. Toyota не может полагаться на волю случая, когда речь идет о надежности комплектующих и узлов и качестве продукции. Для Toyota эффективная система контроля — обратная сторона доверия. Toyota располагает продуманными системами измерения, методами определения целевых показателей и мониторинга эффективности.

Командный пункт Toyota, который занимается вопросами поставки комплектующих, напоминает диспетчерскую башню четко работающего аэропорта. Здесь знают, как идут дела у любого поставщика, у отдела управления производством эта информация всегда под рукой. Попросите в отделе снабжения карты и графики по динамике показателей качества, затрат и поставок, и вы тут же получите необходимые сведения.

Как только где-то возникает угроза срыва поставки, проблема с качеством, ошибочная маркировка или любой другой сбой, об этом становится немедленно известно. Представители Toyota связываются с поставщиком по телефону и требуют приехать для объяснения причин проблемы и изложения планируемых контрмер. В случае проблем с качеством, затратами или поставками, когда показатели отклоняются от целевых, Toyota рассчитывает на немедленную реакцию прежде, чем возникнет серьезная угроза производству. Речь идет не о разговорах между инженерами. В Toyota считают, что в решении таких проблем должно лично участвовать руководство самого высшего ранга. Возникновение проблем воспринимается как благоприятная возможность для обучения поставщика.

Один из вице-президентов Toyota, отвечающих за разработку продукции, привел пример поставщика, у которого в результате недоработок при проектировании возникла проблема с качеством. Вице-президента поставщика вызвали в Технический центр Toyota для обсуждения контрмер. Когда вице-президент явился на встречу, было видно, что он не имеет должного представления ни о проблеме, ни о ее причинах, ни о контрмерах. Подмигнув, он заверил руководство Toyota, что немедленно позаботится о решении проблемы. Вице-президента Toyota потрясло, что руководитель может прийти на встречу неподготовленным, не разобравшись, в чем состоит проблема. Он попросил его вернуться обратно, разобраться во всем и приехать еще раз.

Действия вице-президента Toyota имели воспитательный характер. Сама проблема не представляла для него особого интереса. Он мог вызвать к себе кого-нибудь из инженеров и попросить его переговорить со специалистами поставщика. Но он использовал этот случай, чтобы преподать урок руководителю поставщика и дать ему понять, каковы его обязанности. Руководитель должен отвечать за происходящее и подавать пример подчиненным.

Контроль распространяется и на инициативы по серьезному снижению затрат. Toyota не только определяет для поставщика целевые показатели снижения затрат, но и внимательно следит за его успехами. Например, компания Trim Master, Inc., при появлении каждой новой модели Toyota (каждые четыре-пять лет) участвует в конкурсе на поставку комплектующих. После выпуска очередной модели от компании требуется ежегодно снижать цены на 3-4%. В 2000 году Toyota поставила столь амбициозные цели по снижению издержек, что многие поставщики просто испугались. Эта программа ставила перед американскими поставщиками задачу выйти на мировой уровень. Поставщики Toyota понимали: чтобы компенсировать разницу в уровне зарплаты и стоимости материалов, они должны следовать принципам TPS или иной подобной методологии и добиться значительно меньших затрат, чем у среднего зарубежного поставщика. Эта программа, названная ССС21, была нацелена в первую очередь на достижение мирового лидерства в области затрат в XXI веке. Задача снижения затрат ставилась не для продукции, которая выпускалась на тот момент, а для новых изделий, предназначенных для очередной модели. Для TWI это означало снижение закупочных цен на комплектующие примерно на 30% (в течение приблизительно трех лет).

Как могла TWI добиться столь значительного снижения цен, когда по большинству стандартов компания уже достигла весьма высокого уровня развития бережливого производства? Для начала ей пришлось принять тот факт, что такова поставленная задача и нужно сделать все возможное, чтобы решить ее. Далее требовалось разработать план действий. При этом использовался метод, который называется хосин канри или развертывание политики, в ходе которого высшее руководство формулирует общие цели, а следующие уровни менеджмента формулируют свои цели, поддерживающие цели более высокого уровня. При этом каждый уровень менеджмента определяет взаимосвязь собственных целей и целей более высокого уровня. Такое развертывание осуществляется вплоть до уровня заводского цеха. План работы по каждому подразделению вместе с графиками, которые позволяют отслеживать выполнение плана, вывешивается на видном месте в «боевом штабе».

План был нацелен в первую очередь на значительное снижение закупочных цен, которого требовала Toyota. Каждый знал, что ему следует делать для осуществления этого плана. Группа из 12 менеджеров (чемпионов), представляющих функциональные подразделения, еженедельно встречалась в боевом штабе для анализа достигнутых результатов и обсуждения конкретных мер и контрмер, необходимых для реализации плана. Поскольку ранее затраты на производство уже были существенно сокращены, основные возможности для дальнейшей экономии лежали в сфере разработок новой продукции, а это требовало совместной работы с проектировщиками Toyota. Устойчивыми темпами TMI упорно шла к достижению цели. В компании знали: если в Toyota увидят, что для решения поставленной задачи прилагаются столь серьезные усилия, даже если TMI не удастся выйти на запланированные показатели, к ней не будут применяться карательные меры. Toyota внимательно следила за процессом и видела, как старается TMI.

Установление целевых цен — достаточно жесткая форма контроля. Хорошо известно, что, определяя стоимость продукции, японские и американские компании используют противоположные подходы. Вопреки типичной американской практике, когда для определения цены к сумме затрат прибавляется плановая прибыль, японские компании начинают с рыночной цены и обратным счетом вычисляют максимальные затраты, которые позволят получить желаемую прибыль. Так определяются целевые закупочные цены для поставщиков — цена единицы продукции, которую потребитель в состоянии заплатить поставщику, уложившись в бюджет. Американские автомобилестроительные компании дружно переняли практику установления целевых цен. Однако в отличие от Toyota и Honda они не столь умело определяют уровень закупочных цен, позволяющий поставщику получать прибыль, и не имеют опыта поддержки поставщиков, способствующего последним выйти на плановые показатели за счет управления затратами. Вот что говорит об этом один из поставщиков тормозных систем:

Целевая цена для компаний «большой тройки» рассчитывается по принципу «выжми из поставщика все, пока он живой». Как-то раз я спросил, каким образом была рассчитана целевая цена. Ответом было молчание. Цена была взята с потолка. Ее придумал финансист, который отвечает за дележку денег.

Им совершенно наплевать, как мы снизим затраты, важен результат.

Toyota считают справедливым потребителем, поскольку она располагает продуманным методом установления целевой цены для поставщиков, работает с ними, помогая выйти на плановые показатели, и ведет себя разумно, если, несмотря на все старания, поставщик не смог решить поставленную задачу. Toyota не ограничивается контролем и наказанием поставщиков, но работает с ними для получения взаимной выгоды.

В конце этой главы описан случай с Delphi, который показывает, что в основе такой системы установки целевых показателей лежат модели управления затратами. В Toyota стремятся управлять не ценой, а затратами, считая, что целевая цена отражает фактические затраты. Если Toyota снижает цену на 10%, она хочет, чтобы фактические затраты поставщика снизились на те же 10%. С этой целью Toyota разработала модель структуры затрат, которая учитывает стоимость сырья, помещений, запасов, обработки и накладные расходы. Например, известно, что затраты на обработку детали в процессе штамповки пропорциональны числу ударов пресса. Эта взаимосвязь учитывается в соответствующей модели. Параметры модели определяются на основе сведений, которые поступают от поставщиков и с заводов Toyota, а также содержатся в общедоступных источниках информации. Такие модели позволяют определить затраты на производство конкретной детали. Кроме того, подобная модель дает разработчикам возможность изменять конструкцию изделия с учетом затрат. Разработчики поставщика могут вносить свои предложения и оценивать снижение затрат за счет реализации этих предложений.

Возможно, самый важный фактор контроля для Toyota — это старая добрая свободная конкуренция. Но каким образом Toyota удается сочетать конкуренцию и долгосрочные отношения с поставщиками? Ответ дает метод, который иногда называется «параллельное снабжение», суть которого — закупать не у одного поставщика, а у нескольких. Toyota отбирает трех-четырех лучших поставщиков для производства одного и того же узла или детали. Для любой модели автомобиля заказ получает один из поставщиков, который поставляет свою продукцию на протяжении всего срока производства данной модели. При этом получение заказа для следующей версии данной модели не гарантировано. Если поставщик не справляется с работой или его конкурент работает намного эффективнее, он может лишиться заказов.

Как ваши поставщики воспринимают ваши системы контроля? Способствуют ли эти системы совершенствованию поставщиков и достижению амбициозных плановых показателей? Имеете ли вы достаточное представление о затратах своего поставщика, чтобы быть реалистом и ставить перед ним достижимые цели? *

В наши дни стало популярно подыскивать поставщиков в странах с низким уровнем зарплаты, таких как Китай или Индия. Мы знаем автокомпании и их поставщиков, которые планируют довести объем закупок в Китае до многих миллионов долларов, точно это уже само по себе великое достижение. И все же в ближайшее время Toyota едва ли пойдет тем же путем. Toyota славится непревзойденным уровнем проектирования и производства и рассматривает поставщиков как составную часть своего технического производства. Мало, чтобы поставщик мог производить детали в соответствии с заданными техническими требованиями. Поставщик должен уметь новаторски подходить к проектированию изделия и процессу и работать в тесном контакте с Toyota в ходе разработки продукта. Хотя при разработке продукции задачи поставщика могут быть разными, например самостоятельно разработать изделие по общим техническим требованиям или изготовить деталь по готовым чертежам, в любом случае поставщик должен быть способен работать в тесном контакте с инженерами Toyota.

В Японии у Toyota есть такие партнеры, как Denso или Aisin, которые могут заниматься разработкой узлов и деталей самостоятельно, поскольку представляют потребности Toyota еще до того, как им выдаются технические требования. В США такой подход может показаться несколько необычным, главным образом потому, что американские поставщики знают своих потребителей не так хорошо, как Denso и Aisin знают Toyota, а также из-за отсутствия определенных технических возможностей. Методы Toyota непривычны для поставщиков из США, а работа с инженерами Toyota сильно отличается от работы с инженерами «большой тройки». Как сказал один из руководителей Технического центра Toyota в Анн Арбор, Мичиган:

В Японии случается, что те, кто вырос в материнской компании, впоследствии переходят на работу в компании-поставщики, а значит, эти работники уже знакомы с культурой Toyota. В Японии Toyota и ее поставщики прекрасно осведомлены о возможностях друг друга. Представители Delphi и других крупных компаний отправляются к высшему менеджменту в Японии и говорят: «Вот что мы хотели бы делать в США вместе с ТТС (Техническим центром Toyota)», потом в Японию приезжают представители отдела сбыта этих поставщиков и говорят японскому руководству Toyota то, что оно хочет услышать. Однако в итоге оказывается, что американские поставщики не в состоянии поставить то, что обещали их сбытовики. Проблема в том, что возможности американских поставщиков отличаются от тех, к которым Toyota привыкла в Японии.

Дело не в том, что американские поставщики отстали в техническом отношении или обладают более низким общим потенциалом, но они не имеют представления о принципах дао Toyota применительно к разработке изделия и его подготовке к запуску в производство. К примеру, поставщики Toyota говорят, что ее технические требования зачастую сформулированы весьма неопределенно, в особенности на начальных этапах разработки новой модели. Вместо точного определения уровня сопротивления, прочности и плотности посадки петли при открывании и закрывании двери может быть сказано что-нибудь вроде: «это надо почувствовать, представить количественные характеристики сложно» — т.е. они будут уточняться по ходу дела. В Японии Toyota также нередко выдает поставщикам неопределенные технические требования. На самом деле в системе «приглашенных инженеров» это закономерно. Обычно значительное число инженеров поставщиков первого уровня около трех лет полный рабочий день проводят в конструкторских бюро Toyota. Они работают совместно с инженерами материнской компании, досконально изучая процесс разработки продукции. Благодаря этому они получают полное представление о процессе и могут говорить на общем языке с инженерами Toyota. Они осведомлены о начале разработок всех новых моделей и основных задачах каждого проекта. Они предлагают собственные идеи по разработке, не дожидаясь просьб со стороны Toyota.

Сегодня Toyota расширила программу параллельного проектирования, получая от поставщиков данные об их производственных возможностях еще на этапе разработки концепции, до того как определился внешний облик кузова. Американские поставщики, которым недостает подобного опыта и знаний, не готовы работать с неопределенными техническими требованиями. В отделе материально-технического снабжения Toyota была сформирована группа, задача которой — помочь американским поставщикам освоить параллельное проектирование. По словам одного из руководителей отдела снабжения Toyota в Северной Америке:

Параллельное проектирование в Японии столь развито, что на начальных этапах программы наши инженеры выдают технические требования самого общего характера. Эта неопределенность не мешает опытным поставщикам удовлетворить требования Toyota к разработке и производству, однако менее опытные не знают, как взяться за дело, и не имеют представления о сроках. Наша задача [речь идет о головном офисе в Северной Америке] — помочь поставщикам удовлетворять требования Toyota. Для этого мы совместно с поставщиками анализируем техническую информацию, поступающую от Toyota. Технические возможности поставщика определяются наличием информации, и мы помогаем им в ее получении и интерпретации.

Не все поставщики имеют соответствующие возможности. Их американские потребители не всегда предъявляют к информации те же требования, что и Toyota, вследствие чего поставщики далеко не всегда располагают производственными данными, необходимыми для выполнения задания Toyota, — весьма прискорбная ситуация как для Toyota, так и для ее поставщиков. Молодой американский инженер по кузовам из Технического центра Toyota рассказывает:

Работать с новыми поставщиками очень непросто, в особенности когда дело доходит до получения информации о допусках. Чтобы детали поставщика соответствовали спроектированному нами кузову, поставщик должны обеспечить требуемый допуск. Случается, что поставщик приходит к нам и говорит, что не в состоянии выдержать допуск. При этом другие поставщики справляются с подобной задачей, удовлетворяя даже более жестким требованиям. Почему так происходит? У многих поставщиков данные о допусках попросту отсутствуют. Недавно имел место случай явной фальсификации данных. Число деталей исчислялось сотнями, он же вычислил среднее и сказал, что показатель точно соответствует 0,5 для любой детали. Мы прекрасно понимаем, что это практически невозможно, а значит, имеет место искажение данных. Принцип «иди и смотри» — великое дело, и мы живем в соответствии с ним. По ходу дела мы знакомим поставщиков с нашими требованиями к данным и обучаем их методам сбора информации и ее анализу.

Toyota продолжает вкладывать значительные средства в обучение американских компаний своим методам, постепенно наращивая свое присутствие в Америке. Toyota инвестировала значительные средства в стремительно растущий технический центр в Мичигане, а поставщики — в здания и оборудование для НИОКР там же, в Мичигане. В 2005 году Avalon стала первой моделью Toyota, которая была почти полностью разработана в США. В разработке по-прежнему активно участвовали инженеры Toyota в Японии, однако руководство проектированием осуществлялось на месте. Развитие поставщиков Северной Америки идет уже более пятнадцати лет и будет продолжаться в течение ближайших пятнадцати.

Почему Toyota не может взять и перевести производство комплектующих в страну с низким уровнем зарплаты, избавившись от необходимости подобных инвестиций? Дело не только в невозвратных затратах. Для Toyota процесс разработки — воплощение принципов бережливого производства. Он развивается столь быстрыми темпами, что компании не обойтись без поставщиков, которые способны шагать с ней в ногу, изо дня в день внося свой вклад. Потерять эту возможность для Toyota означает утратить важнейшую составляющую своего конкурентного преимущества.

Теперь ваша очередь. Прилагает ли ваша компания активные усилия к сокращению времени выполнения заказа при разработке продукции? Используете ли вы параллельное проектирование для обеспечения качественной и своевременной разработки? Заинтересованы ли в вы в комплектующих высшего качества, идеально совместимых друг с другом? Если вы ответили на эти вопросы положительно, значит, технические возможности вашего поставщика на уровне. Тем не менее основа успеха — не только качество комплектующих или проектирования. Важно, чтобы культура проектирования поставщика соответствовала вашей.

Когда американские компании начинают учиться строить партнерские отношения с поставщиками, им кажется, что чем больше информации предоставить поставщику, тем лучше: «Обилие информации, которая позволяет поставщику быть в курсе дела, поможет нам стать равными партнерами». В Toyota глубоко убеждены в необходимости обмена информацией, важно — какой. В Toyota коммуникации четко структурированы: заранее известно время и место встреч, четкая повестка дня и формат обмена данными.

В ТТС в Мичигане имеется специальное конструкторское бюро для «совместного проектирования», где конкурирующие между собой поставщики работают под одной крышей над одним и тем же проектом. Перед ними ставится задача «встроить» свои комплектующие в автомобиль Toyota. Такая деятельность требует весьма активного участия поставщика в процессе разработки. Разные поставщики работают в различных помещениях, чтобы обеспечить надлежащую конфиденциальность. Отдельные функциональные элементы кузова, в частности люки, зеркала, замки, разрабатываются в основном на территории поставщика. Такие элементы называются комплектующими, разрабатываемыми по запросу. Обшивки потолков в салоне и напольные консоли также могут попасть в эту категорию. К примеру, если менеджмент Toyota считает, что поставщик прекрасно разбирается в механизмах замков, компания выдает ему основные технические характеристики и предлагает разработать изделие самостоятельно. Комплектующие, разрабатываемые по запросу, совместимы с основной конструкцией, но могут использоваться и вне ее. При этом инженеры Toyota активно общаются с поставщиками и следят, чтобы комплектующие соответствовали деталям кузова и элементам отделки. При совместном проектировании комплектующих представители поставщиков должны присутствовать в ТТС. Разработка комплектующих по запросу осуществляется автономно и не требует присутствия в ТТС. Совместное проектирование всегда осуществляется с помощью САПР Toyota и связано с интенсивным обменом информацией, тогда как комплектующие, разрабатываемые по запросу, могут создаваться с помощью систем поставщика при менее интенсивной коммуникации.

Понятно, что, участвуя в процессе «совместного проектирования», инженеры поставщика работают в тесном контакте с инженерами Toyota. Однако характер обмена информацией весьма далек от модели «чем больше, тем лучше». По большей части это непосредственное общение инженера Toyota, который отвечает за какой-либо узел, и инженера поставщика, который занимается данным узлом. Обмен информацией касается исключительно вопросов технического характера. По сравнению с другими компаниями здесь уходит значительно меньше времени на пустую болтовню. Кроме того, инженер поставщика должен освоить САПР, применяемую в Toyota. Инженеры Toyota работают с САПР самостоятельно, не перепоручая это опытным пользователям компьютерной системы. В Toyota считают, что они вправе ожидать такого же подхода и от инженеров поставщика. Поэтому большую часть времени инженер поставщика занимается проектно-конструкторской работой, что во многих компаниях случается достаточно редко.

Значительная часть обмена информацией связана с необходимостью оптимизации разработки и производства автомобиля. Добиться снижения затрат до уровня, требуемого Toyota, невозможно только за счет совершенствования производства. По оценкам Toyota, примерно 70% трудозатрат отдела снабжения приходится на этапы разработки и запуска в производство. Именно на ранних стадиях разработки продукции раскрывается и обсуждается важнейшая конфиденциальная информация, которой располагает любая компания. Обмен подобной информацией возможен лишь в атмосфере взаимного доверия.

Сумела ли ваша компания построить доверительные отношения с основными поставщиками? Какова доля технической информации, добавляющей ценность, в общем объеме коммуникации между вашей компанией и поставщиками? Мы имеем в виду обсуждение технических вопросов, которые непосредственно отражаются на проектировании и принятии решений технического характера. Есть ли в вашей компании лица, отвечающие за обсуждение технических вопросов с поставщиками? Обладают ли эти лица высокой квалификацией и уполномочены ли они принимать решения, касающиеся изготавливаемой продукции? Удается ли вашим инженерам найти с поставщиками общий язык, который делает коммуникацию своевременной, эффективной и целенаправленной?

Многие известные нам американские поставщики ликовали, заключив первый контракт с Toyota, даже если речь шла о небольшом заказе, не сулящем значительных прибылей. Они знали, что помимо роста объема продаж этот заказ даст им возможность учиться, совершенствоваться и... улучшать свою репутацию перед другими потребителями. Toyota не просто покупает у поставщиков комплектующие. Toyota занимается развитием потенциальных возможностей поставщика. Заключить контракт с Toyota — все равно что поступить в один из лучших университетов. Toyota ставит перед собой задачу не просто обучить поставщиков использованию отдельных методов и инструментов бережливого производства, но помочь им освоить иной образ мышления в отношении решения проблем и совершенствования процессов.

Toyota придерживается подхода, предполагающего обучение на практике и собственном опыте. Хотя в Toyota есть несколько учебных курсов, например курс по TPS, они, как правило, представляют собой непродолжительные занятия обзорного характера. Предпочтительным методом обучения TPS служит выполнение проекта на заводе поставщика. В 1990-е годы Toyota создала Центр поддержки поставщиков Toyota (TSSC, Toyota Supplier Support Center), 100%-e дочернее предприятие, задача которого — обучение TPS. Предполагалось, что Центр будет работать совместно с поставщиком, внедряя TPS на производстве одного семейства продуктов. К созданию модели TPS привлекаются несколько инженеров и менеджеров компании-поставщика, которые получают возможность познакомиться с TPS на собственном опыте в ходе практической работы. После внедрения TPS поставщик самостоятельно занимается ее поддержанием. Интересно, что Toyota выделила Центр поддержки поставщиков (TSSC) в отдельную компанию, не связанную с системой снабжения. Задача TSSC — обучать на практике и наглядных примерах, и Toyota не хотела, чтобы поставщики работали с оглядкой, боясь, что от них потребуют дополнительного снижения цен. Процесс интенсивного освоения TPS применительно к одному семейству продуктов занимал от шести до девяти месяцев. Как правило, такая работа вела к росту производительности в два раза, повышению качества и значительному сокращению объема запасов и времени выполнения заказа.

В последнее время TSSC переключился с бесплатного консультирования на платное, причем в основном в отношении компаний, не связанных с автомобилестроением. Часть бывшего TSSC вошла в состав внутреннего Отдела развития операционного менеджмента (OMDD, Operations Management Development Division), который обучает TPS главным образом американских сотрудников Toyota. Любопытно, что в качестве одного из методов обучения d OMDD служит направление сотрудников компании на предприятия поставщиков для выполнения проекта. Здесь считают, что сотруднику Toyota будет неловко перед своими коллегами, если наставник даст его работе отрицательную оценку, а значит, лучше отправить его к поставщику, где ему не придется работать бок о бок со своими товарищами. Само собой, такое обучение приносит пользу и поставщикам.

За подготовку и развитие поставщиков в Toyota отвечает отдел снабжения, однако обучение производственной системе Toyota по-прежнему отделено от деловых отношений. При снижении затрат речь не идет об распределении экономии в пропорции 50:50. Один из специалистов Toyota по снабжению говорит:

Мы разграничиваем задачи, касающиеся снижения затрат, которые так или иначе ставятся перед всеми поставщиками, и работу по совершенствованию или поддержке поставщиков. Мы ежемесячно на два дня отправляем к поставщикам эксперта по TPS, который занимается их обучением в рамках долгосрочного партнерства, однако нам и в голову не приходит требовать от поставщиков делиться экономией от конкретных усовершенствований. Это просто часть ежегодных целевых показателей снижения затрат для поставщиков. Мои инженеры не понимают, какова связь между совершенствованием и коммерческими соглашениями отдела снабжения, и заставлять их думать об этом — значит тратить их время впустую.

Пример стратегического подхода к отношениям с поставщиками — компания Delphi, крупнейший поставщик автокомпонентов. Ее размеры позволяют работать с Toyota в глобальном масштабе, и Toyota решила инвестировать средства в ее обучение. Delphi разработала собственную программу подготовки поставщиков второго и третьего уровня по образцу Honda и Toyota и попросила Toyota направить к ней эксперта по TPS на постоянную работу в течение трех лет. Toyota согласилась лишь на два года, но предоставила Delphi одного из своих самых опытных специалистов. Delphi хотела, чтобы этот специалист работал в головном офисе компании, но Toyota настояла, чтобы он был направлен туда, где мог бы более активно участвовать в обучении персонала, занятого на производстве. Ответственный руководитель Toyota комментирует это следующим образом:

Мы отправили нашего эксперта по TPS в Delphi помочь инженерам этой компании освоить образ мышления и подходы Toyota в работе с поставщиками, но нам было нужно, чтобы он вернулся к нам через два года. Delphi попросила продлить срок его работы, и мы предложили им направить одного из ведущих инженеров или иного специалиста того же уровня к нам в Отдел развития операционного менеджмента, чтобы он мог пройти ту же подготовку, что и любой инженер Toyota: осваивайся, планируй, наблюдай и занимайся совершенствованием. Это весьма распространенный подход в отношениях сэнсэй/ученик.

В дополнение к мероприятиям по обучению поставщика на начальном этапе разработки выполняется функционально-стоимостной анализ. До того как изделие будет запущено в производство, есть масса возможностей снизить затраты за счет унификации деталей и упрощения конструкции, которое позволяет сократить число комплектующих и уменьшить трудоемкость сборки. После того как изделие запущено в производство, для дальнейшего снижения затрат и совершенствования модели опять применяется функционально-стоимостной анализ. За счет такой модернизации Toyota удалось снизить затраты на производство Camry на миллиарды долларов! Подобных результатов добились благодаря разработчикам, а в данном случае разделили экономию с поставщиками.

Все это говорит об особом подходе Toyota к развитию и обучению поставщиков. Во-первых, Toyota сама является образцом бережливого производства, возможно, единственным в своем роде. У этой компании есть чему поучиться. Но что еще более важно, здесь создана атмосфера сотрудничества и стремления к знаниям, поэтому благодаря Toyota поставщики совершенствуются во всех отношениях. Речь идет не об отдельном проекте и экономии от его реализации — так или иначе Toyota все равно добьется ежегодного снижения цен. Toyota учит своих поставщиков, как обеспечить требуемое снижение цен, не нанося ущерба собственному бизнесу.

Способна ли ваша компания заниматься обучением поставщиков? Сформирован ли у вас внутренний потенциал, который позволяет предложить что-то своим поставщикам? Готовы ли вы вкладывать средства в совершенствование поставщиков, чтобы они могли оптимизировать показатели затрат, качества и поставок?

После прохождения шести базовых уровней партнерских отношений с поставщиками поставщик создает серьезный фундамент для кайдзен (непрерывного совершенствования) и обучения. Обычно обучение мыслится как индивидуальный процесс, и если обученный специалист уходит из организации или переводится на другую должность, его знания теряются. Сохранить приобретенные знания на организационном уровне — гораздо более сложная задача, а обучение целого предприятия кажется практически неосуществимым. Однако Toyota сумела добиться и этого.

При наличии прочного фундамента ключ к созданию обучающегося предприятия — разработка стандартизированных процессов, которые постоянно совершенствуются. Обучение без стандартов невозможно. Стандарты не сводятся к документированным процедурам, но включают в себя и единые для всех неписаные правила надлежащего выполнения работы.

Toyota рассматривает поставщиков как часть собственного предприятия и одновременно как независимых агентов. На первый взгляд такой подход кажется парадоксальным, хотя на самом деле это не так. С одной стороны, Toyota не навязывает поставщикам свой подход или производственную систему. Если поставщик эффективно использует иную производственную систему и она позволяет ему достигать целей по затратам, качеству и поставкам, это вполне устраивает Toyota. С другой стороны, поставщики должны придерживаться единых принципов разработки и производства продукции и применять единые технологии. При совместной разработке продукции необходима идеальная согласованность сроков, методов испытаний, показателей, определяющих характеристики изделия, и даже технической терминологии. В итоге у Toyota и ее поставщиков формируется общая философия, язык и подходы.

В США поставщики быстро понимают, что удовлетворить жесткие требования Toyota невозможно без освоения методов бережливого производства. Они начинают учиться у своего потребителя, используя самые разные методы, что становится нормой. Многие из мероприятий Toyota, которые на первый взгляд кажутся краткосрочными инициативами по снижению затрат, на деле оказываются инвестициями в обучение. В Toyota убеждены, что программа ССС21 нацелена не только на снижение цен, но и на создание условий, стимулирующих развитие поставщиков:

Если мы пойдем к поставщику и скажем: мы хотим, чтобы вы снизили свои цены на 5%, он согласится, снизит цену и даже получит прибыль. Однако снизить цену на 30% и остаться в бизнесе невозможно. Для этого нужна коренная трансформация бизнеса. Чтобы выйти на эти 30%, мы работаем вместе с поставщиком. Мы не можем оставить его без поддержки. В некоторых случаях добиться снижения цен на 30% невозможно. Если деталь несложная и трудоемкость ее изготовления невелика, вам не удастся снизить затраты на 30%. Сделали ли вы все возможное? Проанализировали ли каждый шаг от получения сырья до отгрузки готовых изделий? Просчитали ли возможную экономию до последнего цента? Даже если мы добиваемся сокращения издержек всего на 20%, и мы, и поставщик в выигрыше. В снабжении знают затраты на каждом этапе производственного процесса, от сырья до отгрузки.

Обучение и развитие каждого из поставщиков, обеспечивающих потребности Toyota в Северной Америке, были лишь первым шагом в решении непростой задачи создания расширенного бережливого предприятия. Когда все составляющие в наличии, начинается непростая работа по объединению независимых поставщиков в единую сеть. Мы называем такую структуру «обучающееся бережливое предприятие».

Давным-давно в Японии Toyota стали практиковать дзисукен¹⁹, рабочую группу для совместного обучения с поставщиками. Теперь в такие группы собираются представители ведущих поставщиков. Как заведено в Toyota, это обучение на практике. В Toyota убеждены, что аудиторные занятия следует свести к минимуму. Обучение главным образом осуществляется в ходе выполнения проектов на производстве, где за результаты обучения отвечает поставщик.

Toyota стала проводить подобные практические семинары дзисукен и с американскими поставщиками (под названием «практический семинар по совершенствованию производства»), пробуя разные подходы к их организации. В компании пришли к выводу, что следует группировать поставщиков в соответствии с уровнем освоения TPS, поскольку разброс в этом отношении очень велик. Такие семинары позволяют поставщикам практиковаться в применении TPS в условиях разных компаний. Кроме того, на семинарах завязываются отношения между отдельными поставщиками и формируется нечто вроде клуба.

Эти мероприятия проводятся в рамках БАМА (Bluegrass Automotive Manufacturing Association), ассоциации поставщиков Toyota. Она была создана в штате Кентукки, когда Toyota открыла здесь свой первый сборочный завод, а сейчас охватывает всю Северную Америку. В нее входят ведущие поставщики Toyota, которые встречаются в течение года, обмениваются опытом и обсуждают волнующие их вопросы. Здесь есть комиссии, которые занимаются конкретными направлениями работы, включая совместные проекты. Такие встречи очень важны и позволяют Toyota донести до поставщиков ключевую информацию. Но еще важнее то, что поставщики работают сообща, как единая сеть.

Таким образом, успех расширенного бережливого предприятия требует умелого руководства со стороны компании, занимающейся сборкой конечного продукта, партнерства с поставщиками, культуры непрерывного совершенствования и совместного обучения. Для этого необходимо, чтобы хотя бы часть широкой сети поставщиком были постоянными партнерами, усвоившими общие принципы работы.

Компании, которые стремятся научиться у Toyota созданию высокоэффективной системы поставок, зачастую пытаются избежать трудностей, связанных с формированием эффективных партнерских отношений с поставщиками, и ищут легкие пути, приобретая программное обеспечение по оптимизации цепочки поставок и применяя агрессивные методы снижения цен. Действия Toyota в Северной Америке служат образцом успешного создания обучающегося бережливого предприятия с нуля. Основные этапы этого процесса таковы:

Нельзя обучать поставщиков тому, чего не умеете сами

Чтобы американские менеджеры Toyota прониклись ее дао, пришлось потратить немало сил. Поставщики других автомобилестроительных компаний США постоянно жалуются, что потребитель хочет от них того, что не делает или не в состоянии сделать сам. Такие жалобы распространяются на самые разные ситуации — от требований особым образом документировать процессы до необходимости иметь дело с неэффективными процессами у потребителя, которые ведут к повышению затрат поставщика. Например:

Наши затраты на разработку продукции включены в цену закупаемой единицы продукции. Однако после официального начала работ [American Auto] меняет концепцию автомобиля два-три раза, и мы тратим на разработки $3 млн вместо $1 млн, заложенного в бюджет при расчете единичной цены. Похоже, никто в American Auto не задумывается о том, что мы не укладываемся в такой бюджет. Им кажется, что можно давить на нас, как угодно.

Трудно изменить сложившуюся практику работы и начать совершенствоваться. Несложно просто предъявить поставщикам жесткие требования, избегая внутренних преобразований. Но если потребитель требует, чтобы поставщик сделал то, на что не способен он сам, его позиция, без сомнения, будет воспринята как лицемерие.

Аутсорсинг — это не просто решение производить или закупать Аутсорсинг дает возможность снизить затраты и повысить гибкость. При этом важно понять, какую работу вы не можете передать на сторону. Сохраняя за собой ключевые компетенции, Toyota поручает разработку и производство значительной доли компонентов внешним исполнителям. Однако она определяет ключевые компетенции гораздо шире, чем многие автомобилестроительные компании. Toyota продает, проектирует и изготавливает транспортные средства. Центральный вопрос: если Toyota доверяет 80% автомобиля внешним поставщикам, кто контролирует их технологию и технологию всех ее конкурентов, как ей удается превзойти последних и сохранить свой неповторимый облик? Если новая технология имеет решающее значение для создания автомобиля, Toyota стремится досконально ее изучить, стать мировым лидером. Хотя компания учится вместе с поставщиками, она никогда не передает им всю важнейшую информацию и ключевые компетенции.

Примером может служить самый дерзкий недавний проект Toyota — разработка Prius, автомобиля с гибридным двигателем. Одним из основных компонентов компьютерной системы является биполярный транзистор с изолированным затвором (IGBT-транзистор). Это переключатель, который повышает напряжение от аккумулятора и создает переменный ток, приводящий в действие электромотор. Инженеры Toyota не были специалистами по полупроводникам, но вместо того чтобы покупать этот чрезвычайно важный узел на стороне, Toyota спроектировала и даже построила целый завод для его изготовления — и все это в течение весьма короткого времени, отведенного на разработку Prius. Toyota считала гибридные автомобили шагом в будущее и хотела сделать этот шаг своими силами. После того как компания приобрела опыт в этой области, она могла передать часть производства внешним поставщикам.

Говоря попросту, если компания не обладает способностями контролировать технологию, она зависит от прихотей своих поставщиков. Поскольку поставщики являются независимыми агентами и вправе передать эту технологию кому угодно, материнская компания может утратить возможность использовать технологию для достижения конкурентного преимущества. Кроме того, не располагая соответствующими возможностями разработки и изготовления, достаточно сложно понять структуру издержек производства конкретной детали.

S

Позаботьтесь, чтобы их системы и принципы были совместимы с вашими, а уровень операционного совершенства был сравним с вашим

Прочность цепи определяется самым слабым звеном. Если возможности поставщиков отстают от ваших, вы должны помочь им выйти на соответствующий уровень. Разумеется, вы не можете научить сотни поставщиков всему — от изготовления важнейших модулей до болтов и гаек. Toyota сформировала многоуровневую систему снабжения. Высший уровень представляют компании, которые поставляют основные сборочные узлы и блоки на заводы, занимающиеся окончательной сборкой автомобиля и производством двигателей. Toyota тесно сотрудничает с этими поставщиками и требует, чтобы они работали с поставщиками следующего уровня. При этом Toyota непосредственно руководит поставщиками более низкого уровня, которые поставляют важнейшие компоненты, сырье и унифицированные детали. К примеру, закупаемая Toyota сталь должна строго соответствовать заданным характеристикам, поэтому компания обязывает поставщиков работать только с определенными изготовителями стали и тесно сотрудничает с ними сама, занимаясь их обучением и развитием.

Если вы только в начале пути и пока занимаетесь освоением бережливого производства в собственной компании, беритесь за дело постепенно и действуйте избирательно. Сначала внутренние эксперты должны привести в порядок ваши собственные малоэффективные системы. Начните с нескольких основных поставщиков. Не удивляйтесь, если окажется, что они искушены в бережливом производстве не меньше вашего и вам будет чему у них поучиться.

Сократите свои бюрократические системы и процедуры до минимально возможного уровня, необходимого для управления отношениями с поставщиками

Мы видели, что Toyota уделяет контролю за снабжением огромное внимание. Компания участвует в совместных предприятиях, создает специальные подразделения, которые занимаются поставщиками, внимательно отслеживает показатели и предъявляет строгие требования к качеству поставок, чтобы не дать поставщикам свернуть с правильного пути. Самая незначительная заминка в работе поставщика — и к нему мигом является целый взвод инженеров Toyota, чтобы отыскать и устранить проблему.

В то время как процедуры компаний «большой тройки» расцениваются поставщиками как бюрократические и неудобные, процессы Toyota, применяющей не менее строгие методы контроля качества, воспринимается как стимулирующие. Американский поставщик комплектующих для салона описывает работу с Toyota следующим образом:

Когда заходит речь о решении проблем, Toyota в отличие от «большой тройки» не проводит по пятнадцать раз подряд всесторонние исследования процесса. Ее представители говорят: «Уберите немного материала отсюда и оттуда, и все будет в порядке. Действуйте». В течение 11 лет мне ни разу не приходилось делать для Toyota опытные образцы. Подколенные валики, декоративные панели, приборные панели и т. д. так похожи на предшествующие модели, что в опытном образце нет никакой необходимости. Если возникает проблема, они проверяют, в чем дело, и предлагают решение — при этом их интересует качество, а не поиск виноватых.

В то же время Toyota имеет гораздо более развитую систему управления затратами, чем большинство ее конкурентов. Для оценки плановых затрат поставщика и проектирования продукции, соответствующей этим затратам, используются модели структуры затрат, о которых пойдет речь в конце этой главы (конкретная ситуация в компании Delphi). Такие модели весьма сложны и требуют от поставщика качественных данных. Поставщики должны быть уверены, что эта информация не будет использована им во вред.

Имея дело с новым поставщиком, будьте избирательны и начинайте с малого

Отдать крупный заказ новому, непроверенному поставщику — дело рискованное, к тому же в таких условиях вашей компании и поставщику будет непросто научиться работать вместе. Если вы уже сформировали развитую систему снабжения, в которой работают поставщики, способные к сотрудничеству при разработке и производстве продукции, едва ли вам захочется вводить в эту структуру поставщиков более низкого уровня. Когда у вас появляется новый поставщик, можно начать его обучение бережливому производству, поручив ему небольшой заказ. Проверьте поставщика на не самом значимом компоненте и дайте ему возможность занять свое место в сложившейся системе.

В Техническом центре Toyota привели пример с автомобильными фарами. Компания не поручает новому поставщику производство полного комплекта фар, а начинает с противотуманных. Valio, французская компания, которая имеет свои предприятия в Северной Америке, получила заказ на изготовление противотуманных фар и стремилась получить заказ и на остальные фары. Поначалу в Toyota считали, что компания не готова к такой работе. Однако Valio сразу показала весьма высокий уровень, и в Toyota сочли возможным поручить ей изготовление фар для очередной новой модели.

Примером случая, когда поставщик обманул ожидания Toyota, стала история с производством задних фар американской компанией, которую отдел снабжения выбрал из-за низкой цены. Как выяснилось, компания предложила такую цену, поскольку намеревалась изготавливать данный узел в Мексике, стране с низким уровнем заработной платы. Мексиканский завод никогда не проверялся на готовность к производству комплектующих для Toyota. Как только началось производство, стало поступать огромное количество брака. Инженеры Toyota, которые рекомендовали другого поставщика с учетом его технологической и производственной базы, были вне себя. Несмотря на то что Toyota не пришлось оплачивать ремонтные расход и поставщик хотел сохранить заказ за собой и был готов продолжать работать по оговоренной низкой цене, Toyota решила передать заказ другой компании. Это обошлось ей немного дороже, зато теперь на ее сборочный завод бесперебойно поступали качественные фары. Этот случай стал для Toyota уроком, который показал, что погоня за низкими ценами за границей — это весьма недальновидный подход.

Совместное обучение должно стать нормой

Бережливое предприятие достигает высшего уровня развития, когда совместное обучение партнеров осуществляется в рамках стандартизированных процессов. Такого уровня нельзя достичь за один день. Вы можете, подражая Toyota, создать ассоциацию поставщиков и прийти к выводу, что все сводится к паре дополнительных встреч и взаимных визитов потребителя и поставщика. В сущности, поначалу деятельность ассоциации поставщиков Toyota в Америке действительно ограничивалась подобными мероприятиями. Лишь когда Toyota продемонстрировала, что способна добавлять ценность поставщикам за счет программ совершенствования, ассоциация поставщиков начала восприниматься как подлинный источник знаний, опыта и совершенствования.

Поначалу лучше не пытаться копировать структуру ассоциации поставщиков Toyota, но взять на вооружение метод дзисукен. Отберите три-пять ведущих и не конкурирующих между собой поставщиков, сформируйте из них группу, которая будет работать над проектами на заводах этих компаний. Это позволит поставщикам учиться, а заводам — совершенствоваться.

В условиях острой конкуренции, характерной для мировой экономики на сегодняшний день, все компании вынуждены стремиться к снижению затрат, высочайшему уровню качества и восприимчивости к требованиям сегмента рынка, при этом оптимизация перечисленных позиций должна осуществляться с максимальной оперативностью. Если компания превратилась в большую неповоротливую бюрократическую машину, весьма соблазнительно переложить ответственность за преобразования на плечи поставщиков. Это может означать использование новых технологий проведения обратных аукционов в режиме онлайн или закупку комплектующих в странах с низким уровнем зарплаты. Каждое из таких решений имеет краткосрочный характер и порождает комплекс проблем. Инфраструктура цепочки поставок не становится более бережливой и прочной. По существу, она только ослабевает. Использование грубой силы эффективно до тех пор, пока ваша компания не начала расплачиваться по гарантийным рекламациям и терять свою долю рынка из-за некачественной продукции.

На рис. 12-2 представлена традиционная модель, которой придерживаются компании, выстраивая отношения с поставщиками. Их принцип — минимальная цена за единицу. При этом если на поставщиков не давить, они будут взвинчивать цены и снижать качество. Обязанность снабженцев — не давать поставщикам спуску, заставляя их снижать цены. Мощным методом ценового прессинга являются обратные аукционы в режиме онлайн. Непосредственное наблюдение за конкурентами и стремление победить зачастую заставляют поставщика не просто предлагать более низкую цену, но и забывать при этом про собственный уровень затрат. Эту модель закупок в Delphi определяют как модель «охотников и собирателей» (см. анализ конкретной ситуации). Таким компаниям недостает сколько-нибудь профессионального понимания поставщиков. Все, на что они способны, — это взять большую дубину и пойти с ней на охоту.

Когда поставщиков заставляют занижать цены, им приходится изыскивать способы заработать. Один из путей — взимать плату за внесение изменений в конструкцию и любые дополнительные услуги. Другой способ — свести к минимуму инвестиции в продукт или процесс. Снабжение вынуждено бороться с этим, контролируя показатели поставщика и используя цифры для применения карательных мер. Всегда есть угроза, что производство продукции и ресурсы передадут конкуренту, который обходится дешевле, возможно, поставщику из страны с более низкими ставками заработной платы. Отбор дешевых поставщиков позволяет снизить затраты в краткосрочном аспекте, однако сопровождается множеством побочных негативных последствий, в числе которых нехватка деталей, проблемы с качеством, высокие затраты на выполнение гарантийных обязательств и низкий уровень инвестиций в инновации. В долгосрочном плане это приведет к росту общих затрат.

Toyota не стремится изготавливать дешевые автомобили. Ее цель — производить продукцию по разумной рыночной цене, которая, по мнению покупателя, соответствует ее ценности. Почему это отличие так важно? Такая философия предполагает, что усилия по снижению затрат не носят одностороннего характера, будучи нацеленными исключительно на минимально возможный уровень издержек. Toyota устанавливает не только цены, но и целевые затраты. Целевые затраты означают, что поставщики должны ориентироваться на уровень затрат, позволяющий получать прибыль при цене, которую платит за их продукцию потребитель. Модель бережливой цепочки поставок представлена на рис. 12-3.

Цель состоит в устранении потерь не только на заводах Toyota, но и на заводах поставщика и в промежуточных связующих процессах (например, в логистической системе). Поставщики — это продолжение обучающегося

предприятия, которое занимается кайдзен. Для производства каждого из важнейших компонентов Toyota отбирает двух-трех стратегических партнеров и поощряет конкуренцию между ними. Обычно с каждым из них заключается эксклюзивный контракт на поставку соответствующего

компонента для одной модели автомобиля, но при этом поставщик знает, что может потерять заказ Toyota в будущем, если станет работать недостаточно эффективно. Существует масса инструментов управления затратами и оптимизации продукта, процесса и возможностей поставщика. Вкладывая средства в формирование партнерских отношений (см. иерархию партнерских отношений выше), со временем Toyota добивается ежегодного снижения цен поставщиками, которые в обязательном порядке должны быть конкурентоспособны в мировом масштабе, однако при этом компании не приходится жертвовать качеством или инновациями.

Занимается ли Toyota поиском дешевых поставщиков в Китае и других странах с низким уровнем зарплаты для замены американских партнеров? Время от времени компания закупает в этих регионах отдельные детали, но в стратегическом плане она придерживается иной линии. Руководитель отдела снабжения в Северной Америке рассказывает:

Мы получаем определенную экономию за счет того, что поставщики второго и третьего уровня используют зарубежные источники снабжения, однако мы редко всерьез рассматриваем подобную возможность для себя из-за сложности цепочки поставок и риска. Расстояние и политическая нестабильность значительно усложняют дело. Прежде всего мы стремимся оценить уровень конкурентоспособности.

Мы строим автомобили по всему миру, в Европе и странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Мы знаем уровень конкурентоспособности Toyota и стимулируем людей в Северной Америке соответствовать этому уровню.

Важно понимать, что единой стратегии формирования всех аспектов партнерских взаимоотношений не существует. Одни компании могут начать с обмена информацией, другие сразу возьмутся за обучение и развитие поставщиков. При этом нельзя упускать из виду долгосрочную концепцию развития всех перечисленных характеристик как единой системы. Конечной целью такой работы должно быть создание обучающегося бережливого предприятия.

Конкретная ситуация:

создание бережливой цепочки поставок в Delphi

Компания Delphi — мировой лидер в области производства мобильной электроники, компонентов и систем для транспортных средств с годовым оборотом $28 млрд, 171 производственным предприятием в 40 странах мира и штатом в 185 тыс. чел. Delphi закупает материалы более чем у 4000 прямых поставщиков. Став в 1999 году независимой компанией, Delphi немедленно взялась за освоение бережливого производства. Первоочередной задачей было сокращение потерь и высоких затрат, которые отражались на работе компании. Как часто повторял бывший вице-председатель компании Дональд JI. Ранкл: «Бережливое производство — это цель номер один! Цели номер два у нас нет!»

На начальном этапе освоения бережливого производства Delphi уделяла основное внимание производству. На протяжении нескольких лет в компании изучали и осваивали производственную систему Toyota. Delphi разработала и документировала собственную систему процессов, которую назвала производственной системой Delphi (DMS). DMS — единая производственная система, охватывающая все функциональные направления, нацеленная на бережливое производство и бережливое снабжение внутри компании и за ее пределами.

Хотя путь был тернист, со временем Delphi удалось добиться значительного успеха за счет того, что большинство ее заводов внедрили бережливое производство. Все эти предприятия проделали огромную работу, о чем свидетельствовало награждение 20 (!) заводов компании премией Синго за совершенство в производстве. Компания Delphi поощряла свои предприятия участвовать в конкурсе на присуждение премии, понимая, что подобный стимул позволит добиться признания их достижений и благотворно скажется на репутации компании. Производственная система Delphi получила всестороннюю подде/жку вплоть до уровня председателя и генерального директора Дж. Т. Баттенберга III. Всем было понятно, что DMS — это серьезно.

В 2002 году Delphi пригласила на должность вице-президента по управлению глобальными поставками Дэвида Нельсона, который должен был распространять бережливое производство среди поставщиков. Бывший вице-президент по снабжению Honda в Америке, Нельсон досконально изучил дао Honda. Он привнес его в компанию John Deere, преобразовав традиционную организацию снабжения в бережливую. Такой опыт делал его настоящей находкой для Delphi, поскольку он мог продвинуть DMS дальше — во «внешнее производство». Delphi избегает термина «поставщик», подчеркивая, что качество продукции важно независимо от того, осуществляется производство в пределах компании или вне ее.

В настоящее время на «внутреннее производство» в Delphi приходится около 30% общих затрат, а на «внешнее» — 50%. Ежегодно Delphi закупает продукции на сумму примерно в $14 млрд. Понятно, что здесь скрыты большие возможности.

Помимо DMS, которая представляет собой развитую систему с интенсивными программами подготовки и внутренней базой знаний и опыта в области бережливого производства, Delphi пользовалась двумя другими источниками знаний в области бережливой цепочки поставок. Одним была группа консультантов, раньше работавших с Toyota, а другим — непосредственная поддержка со стороны Toyota, которая стала основным потребителем Delphi. Toyota направила одного из своих экспертов по TPS на постоянную работу в Delphi, где он в течение двух лет обучал сотрудников компании подходам Toyota к развитию поставщиков.

В нашем случае стратегическая система снабжения Delphi еще не завершена до конца. Данная история описывает ситуацию с цепочкой поставок после почти трех лет работы. Тем не менее текущую стадию развития бережливого производства команда Дэйва Нельсона оценивает как эмбриональную по сравнению с Toyota. Однако в Delphi понимают, что компания движется в верном направлении, и ее подход учитывает все аспекты создания бережливой цепочки поставок.

В Honda Нельсон усвоил, что краеугольным камнем бережливой цепочки поставок служит развитая система управления затратами, ядро которой — модели основных производственных процессов. Вводя в модель величины затрат по каждой из статей, можно рассчитать совокупные затраты по каждому компоненту. Модели детально проработаны и с высокой точностью отражают фактические затраты на изготовление детали. Нельсон нанял на должность директора по управлению затратами бывшего менеджера Toyota, за плечами которого 25 лет опыта работы в снабжении и системе управления затратами. Его задачей было создать систему управления затратами по образцу Toyota и обучить персонал работе с ней. Он собрал команду из 30 «учеников», работающих полный рабочий день, которые должны были освоить систему сами и обучить ей других. В компании Delphi эту систему считают краеугольным камнем бережливой цепочки поставок.

По оценкам ветерана Toyota, Delphi предстояло потратить пять-шесть лет, чтобы вывести свою цепочку поставок на приемлемый уровень, и в 2004 году, спустя примерно три года после начала реализации программы, он увидел, что компания на верном пути. По мнению этого эксперта по управлению затратами, для достижения успеха требуется как минимум решительная поддержка со стороны высшего руководства, и такую поддержку программе, развернутой в Delphi, оказали Дж. Т. Баттенберг III и Дэйв Нельсон.

Команде высшего менеджмента было ясно, что для построения сфокусированной бережливой цепочки поставок у Delphi слишком много поставщиков. Перед Delphi встала непростая задача выбрать «стратегически важных партнеров» — единомышленников и ярых адептов сокращения затрат, с которыми стоит строить тесные взаимоотношения. Оказалось, что это весьма трудная задача. Нужно было поочередно встретиться с генеральными директорами компаний-по-ставщиков и разъяснить им, какие трудности ждут тех, кто войдет в число стратегических партнеров. Около 10% поставщиков после подобного разговора отказались заниматься построением бережливого производства вместе с Delphi. Примерно два года ушло на то, чтобы сформировать первичную группу «ключевых» и «почти ключевых» поставщиков. Тем не менее основная работа была еще впереди.

Тем временем была сформирована техническая группа развития бережливых поставщиков, которая, понимая, что Delphi не может откладывать обучение поставщиков бережливому производству на несколько лет, составила перечень компаний, которые с высокой степенью вероятности должны стать стратегическими партнерами. Delphi начала с группы ведущих поставщиков и в течение двух лет выполнила ряд проектов с 70 поставщиками. Свою модель компания построила на основе лучших методов Honda и подхода Toyota, применяемого в центре поддержки поставщиков.

Вначале были выбраны целевые области. Эксперты по бережливому производству из Delphi совместно с приглашенными консультантами, имеющими опыт работы в Toyota, играли роль сэнсэев. Они не занимались реализацией проектов на заводах поставщика, но обучали его персонал и осуществляли коучинг. В рамках модели были предприняты следующие шаги:

1.Заручиться поддержкой генерального директора поставщика.

2.Генеральный директор должен назначить внутреннего «чемпиона» по бережливому производству (на условиях полной или неполной занятости в зависимости от размера компании).

3.Выбрать семейство продуктов.

4.Разработать карту текущего и будущего состояния и подробные планы действий.

5.Вывесить карты, планы и информацию о важнейших показателях в «боевом шУабе»

6.Осуществить внедрение.

7.Сэнсэй Delphi регулярно посещает предприятие и отслеживает успехи, обходя цеха и сравнивая текущую ситуацию с планами в «боевом штабе».

8.Снижение затрат на продукцию распределяется между Delphi и поставщиком (как правило, в соотношении 50:50, причем речь идет лишь о конкретном семействе продуктов).

Как и ожидали в Delphi, результаты проекта были близки к тем, которых добились Honda, Toyota и заводы, принадлежащие самой компании, — улучшение всех важнейших показателей результативности выражалось двузначными, а иногда даже трехзначными цифрами. Те, кто мыслит в традиционном ключе, видят, что помощь поставщикам в освоении бережливого производства ведет к снижению затрат. Однако те, кто мыслит категориями бережливого производства, понимают, что такая помощь означает еще и развитие отношений, создание доверительной атмосферы и подготовку поставщиков, обладающих высоким производственным потенциалом.

Большая часть поставщиков Delphi второго уровня — это сравнительно небольшие компании (с годовым оборотом порядка $150 млн), в которых генеральный директор является владельцем бизнеса. Как правило, эти поставщики имеют представление о бережливом производстве и время от времени применяют его инструменты. Однако данные компании никогда не применяли бережливое производство как систему и были поражены огромными возможностями производственной системы Toyota, когда им представилась возможность изучать ее на практике. Во многих отношениях для них это был совершенно новый опыт, который позволял вести бизнес на основе взаимовыгодного сотрудничества. При поддержке Delphi несколько таких поставщиков подали заявки на участие в конкурсе на присуждение премии Синго.

Комплексный подход Delphi к созданию бережливой цепочки поставок представляет собой модель, включающую девять взаимозависимых механизмов:

1.Стратегический подход к поставкам (отбор поставщиков с большим потенциалом в сфере НИОКР).

2.Развитие методов бережливого производства у поставщиков.

3.Управление затратами (глубинное понимание составляющих затрат).

4.Безупречно отлаженный процесс запуска в производство новых моделей.

5.Качество (на текущий момент — менее 20 дефектов на миллион и еще меньше для особо серьезных узлов).

6.Системная инфраструктура (информационные технологии).

7.Обучение персонала (каждый менеджер поставщика Delphi проходит 80-часовой тренинг по управлению затратами и методам бережливого производства).

8.Взаимоотношения с поставщиками (изменение прежних установок, с тем чтобы относиться к поставщикам как к ценным активам, а не как к предметам разового пользования).

9.Обмен информацией.

Многие компании приходят в восторг от отдельных составляющих бережливого процесса, заявляя, к примеру: «Давайте займемся обучением поставщиков». Delphi пришла к выводу, что все названные «механизмы» представляют собой взаимосвязанные стратегии. Компании нужны правильные поставщики с надлежащим потенциалом, при этом поставщики должны понимать, как рассчитываются реальные затраты.

Труднее всего для Delphi было прекратить устанавливать отношения с поставщиками на основе цены — подхода, унаследованного от GM, и перейти к стратегическому подходу, позаимствованному у Toyota и Honda. Традиционно Delphi в первую очередь принимала в расчет самые низкие расценки. Теперь компания пришла к целостному восприятию потока создания ценности, который проходил через предприятия поставщиков. Частью этого процесса была переориентация с цены на фактические затраты.

В 2004 году были поставлены амбициозные цели на ближайшие три года:

1. Качество не ниже 10 дефектов на миллион и безупречно отлаженный процесс запуска в производство.

2.Сокращение затрат на 30% при переходе от модели к модели и ориентация на общие затраты.

3.Разработка бережливых процессов с ведущими поставщиками и примыкающей к ним группой поставщиков.

4.Координация инвестиций и ассортимента внутри видов бизнеса.

5.Сокращение времени разработки.

6.Учет технологии на ранних стадиях создания продукции.

7.Разрыв отношений с неэффективно работающими поставщиками.

Казалось бы, целесообразность разрыва отношений с бесперспективными поставщиками очевидна. Однако в Delphi снабженцев поощряли на подобные действия далеко не всегда.

Чтобы отобрать важных в стратегическом плане поставщиков, Delphi распределила все продукты по четырем группам: ключевые, почти ключевые, нишевые и предметы потребления. Для ключевых и почти ключевых продуктов Delphi решила сформировать группу стратегически значимых поставщиков, заключив с ними рамочные договоры поставки по образцу тех, что используют Toyota и Honda. Это соглашение объемом в несколько страниц определяет принципы совместной работы (в частности, ответственность по гарантийным обязательствам и при возврате товара, финансовые условия, ответственность по НИОКР и долгосрочные обязательства по закупкам у данного поставщика). Это не контракт о закупке определенного вида комплектующих, а пакет подробно проработанных соглашений, регламентирующих взаимоотношения сторон. После того как стратегическое соглашение о поставке вступило в действие, решения о конкретных закупках уже не представляют собой ничего особенного. Назначаемая цена определяется моделью затрат.

Директор Delphi по управлению затратами определяет применяемую концепцию как «улучшение реальности». К сожалению, снабжение, ориентированное на цену, не основано на реальности. Зачастую при таком подходе определяются рыночные цены, а затем агенты произвольно определяют целевые цены (например, в следующем году снизить цены на 5% по всем позициям). Система Toyota опирается на модели управления затратами, которые отражают фактические затраты, а при определении целевой цены принимается во внимание, сколько готов заплатить за автомобиль потребитель. Toyota устанавливает плановую прибыль и приступает к разработке машины, которая должна соответствовать плановым показателям затрат. Плановые затраты определяются и для поставщиков, которые должны выйти на целевые показатели при разработке комплектующих, что позволит им получить намеченную прибыль. Запрашивая у поставщика более низкую цену, Toyota знает его фактические затраты, поэтому ей известно, насколько можно уменьшить цену и грозят ли поставщику убытки. Цена важна, но за ценой стоят затраты, а за затратами — реальность. Снабжение должно постоянно изыскивать возможности снижения затрат.

Высшая форма управления затратами — это планирование затрат и прибылей. Delphi обучает своих агентов по снабжению как можно точнее определять затраты, выявлять возможности совершенствования и реализовывать проекты по снижению затрат. Прежний подход к закупкам напоминал действия пещерного человека, занимающегося охотой и собирательством. Закупкам предшествовало рассмотрение множества ценовых предложений и бесконечные метания от одного поставщика к другому. Теперь Delphi переходит на «цивилизованное земледелие», в основе которого лежит логика, наука и трансформация реальности. Значимыми факторами преобразований стали нормативные затраты, смелые планы совершенствования и рамочные договоры поставки.

Тем не менее Delphi обнаружила, что назначаемые поставщиками цены, даже после неоднократного снижения, значительно выше, чем должны быть согласно моделям затрат. Группа, которая занимается моделями затрат, разрабатывает формы по нормативным затратам (прейскуранты, кривые цен и модели стандартных затрат) на основе данных, получаемых как непосредственно от поставщиков, так и из других источников — правительственных организаций и промышленных предприятий, внутренних источников Delphi, материалов по бенчмаркингу и анализу конкурентоспособности.

Снижение цены должно отражать реальные изменения в стоимости материалов (сокращение затрат, корректировка конструкции), рабочей силы (за счет практических семинаров по бережливому производству), транспортировки (выравнивание графика), складирования (сокращение запасов) и т.д. Важно изменить реальные условия. Каждый агент по снабжению должен разработать план совершенствования по отдельным товарным позициям. Ничто не остается за бортом преобразований. Управление затратами означает работу в тесном контакте с поставщиками для оптимизации реальных условий.

Поскольку общие производственные затраты на 70% определяются конструкцией, Delphi приходится подключать к процессу разработок поставщиков. До сих пор Delphi уделяла основное внимание 30% затрат, которые приходились на производство, поскольку повлиять на них было проще. Следующим рубежом для поставщиков является сотрудничество с инженерами-разработчиками Delphi, которое позволит заняться непосредственно разработкой продукта и технологии. При этом ставится цель выйти на такой уровень, когда инженеры смогут при помощи нормативных затрат рассчитывать, как те или иные конструкторские решения повлияют на общие затраты.

Delphi рассматривает этот процесс как крупную трансформацию культуры. Компания хочет, чтобы агенты по снабжению из «охотников и собирателей» превратились в агентов перемен, которые прекрасно разбираются в управлении затратами. Компания разработала перечень 70 значимых позиций, на которые агенты по снабжению должны обратить внимание во время обхода заводов поставщика, а для этого они должны профессионально разбираться в закупаемой продукции.

Агент по снабжению Honda, к примеру, провел на заводах Delphi два дня и составил список из 130 позиций, которые нуждались в улучшении. В чем секрет успеха Delphi? На этот вопрос можно ответить коротко: в доверии! Не доверяя Delphi, поставщики никогда не согласились бы открыть действительные затраты и сделать их основой ценообразования, однако они знают, что Delphi относится к ним как к подлинным партнерам.

Совместимые• Являются ли производственные и логистивозможностические системы поставщика неотъемлемой частью ваших систем, функционирующих в режиме «точно вовремя»?•Подключаете ли вы инженеров поставщика к участию в процессе разработки и находят ли они общий язык с вашими инженерами?•Занимаетесь ли вы и ваши поставщики совместной разработкой новых продуктов и услуг?Обмен• Имеет ли место сбор достоверных данных иинформациейих распространение?•Всегда ли вы четко определяете время, место и повестку дня собраний поставщиков?•Есть ли у вас четкий формат обмена информацией с поставщиками?•Носит ли информация безадресный характер или предназначена для работы конкретных сотрудников вашей компании, имеющих четко определенный круг обязанностей, с конкретными сотрудниками компании-поставщика?Совместное• Обладает ли ваш персонал знаниями и опысовершенствованиетом, позволяющими заниматься обучением поставщиков?• Есть ли у вас совместные с поставщиками проекты совершенствования, которые дают измеримые результаты?Непрерывное• Участвуют ли поставщики в практических сесовершенствованиеминарах, занимаясь совместным обучением?и обучение• Существуют ли механизмы, которые позволяют обмениваться опытом и знаниями, приобретенными в результате выявления проблем и принятия контрмер?

Часть V

Решение коренных проблем в ходе непрерывного обучения

ПОДХОД TOYOTA К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

НЕ ТОЛЬКО РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Дао Toyota предполагает выявление и устранение препятствий на пути к совершенству. Истоки этой философии лежат в характерном для японской культуры стремлении добиться совершенства в любом деле. Как отмечалось ранее, дао Toyota представляет собой цикличный процесс обеспечения стабильности, стандартизации опыта и постоянного ужесточения требований для выявления помех (которые рассматриваются как недостатки системы). Людям свойственно стремиться к комфорту и избегать неудобств. Поведение в духе дао Toyota идет вразрез с природой человека. Философия Toyota основана на практике постановки системы в неблагоприятные условия. Результатом будет либо выход на новый уровень, либо провал. В такой ситуации навыки решения проблем и способность непрерывно совершенствоваться становятся решающими условиями выживания.

Этот процесс служит основой большей части прочих составляющих производственной системы Toyota (TPS) и системы разработки продукции, и во многом именно он определяет поразительный успех Toyota. Toyota опережает всех своих конкурентов, неизменно добиваясь лучших результатов меньшими усилиями в сжатые сроки. Благодаря этому процессу создана структура, которая позволяет эффективно распределять ресурсы, обеспечивать взаимопонимание в отношении значимости проблемы, четко определять безотлагательность проблемы и преимущества, которые дает ее решение, и с высокой степенью достоверности прогнозировать реальный результат.

Методологией решения проблем в Toyota уверенно владеют на всех организационных уровнях и во всех функциональных подразделениях, включая производство, снабжение и сбыт. Основы метода изучаются в курсе теоретической подготовки, однако подлинное его освоение происходит в ходе каждодневной практики и оценки результатов другими представителями организации. Технически эта методология достаточно проста и не требует сложных инструментов статистического анализа. Ее могут освоить и использовать все сотрудники Toyota, независимо от опыта и образования. В определенных ситуациях Toyota использует современные методы статистического анализа, однако повседневное применение метода решения проблем возможно и без него. Тому, кто прошел подготовку на «черного пояса», этот метод может показаться примитивным, однако в нем есть своя изысканная красота. Для решения проблем, с которыми приходится сталкиваться большинству сотрудников изо дня в день, достаточно базовых аналитических навыков. П^и этом нет необходимости в более сложных методиках, зачастую лишь сбивающих с толку персонал, который сталкивается с проблемой, но не владеет такими методиками в полной мере. Кроме того, метод Toyota позволяет быстро исправить ситуацию, тогда как инструменты шести сигм требуют долгого освоения и являются достаточно трудоемкими.

Данный процесс может длиться менее минуты, а может занимать месяцы и даже годы. С момента как оператор обнаружил проблему на линии и подал сигнал о помощи (дернув за шнур андон, как было описано в главе 8) и до того, как проблема взята под контроль и ликвидирована, может пройти меньше минуты. В то же время фундаментальное решение проблемы может потребовать разработки долговременной стратегии, подготовки к запуску новой продукции, совершенствования процесса и развертывания политики.

Страницы: «« « ... 56789101112 » »»