Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт

В чем заключаются ваши потребности?

После того как стороны привыкли друг к другу, нужно выяснить, о чем вы будете договариваться. В этом вам помогут постановка целей и выработка повестки дня. Нужно более внимательно рассмотреть свои потребности – не только те, что касаются переговоров, но и жизненные потребности в целом. Ведь можно обмениваться и тем, что имеет для сторон различную ценность. Чем вы можете обменяться в ходе переговоров, по какому бы вопросу они ни проводились?

Какие критерии следует использовать для оценки вариантов?

Если вы не можете обменяться чем-то, вам следует поискать стандарты (критерии), которые помогут вам принять решение.

Каковы стандарты другой стороны? Какие критерии следует использовать для принятия решения? Стоят ли предложения обеих сторон друг друга?

Что можно сделать сейчас?

В среднесрочной перспективе?

В долгосрочной перспективе?

Очень удачное решение – постараться выяснить, что обе стороны могут сделать прямо сейчас. Многие теряются во время переговоров лишь потому, что спорят о том, над чем не властны. Даже если вопрос из вашего списка действительно крайне важен, но вы не можете решить его прямо сейчас – какая разница?

Я не хочу сказать, что вам не следует вообще принимать во внимание стратегию выигрыша в долгосрочной перспективе. Однако чем больше вы сделаете сейчас, тем сильнее будет ощущение завершенности и успешности у сторон. И тем выше вероятность того, что стороны будут пытаться прийти к соглашению и по дальнейшим вопросам.

Как я писал чуть ранее, отдавайте приоритет таким проблемам, решить которые будет легче и быстрее всего. И действительно, в большинстве случаев самые простые проблемы оказываются разрешимыми быстрее всего. Поэтому вам нужно сделать сейчас все, что можно сделать сейчас. Затем можно перейти к рассмотрению среднесрочных вопросов и, наконец, долгосрочных.

Если стороны не могут принять ни одного решения, могут ли они порекомендовать что-нибудь? Могут ли они решить, где пройдет следующая встреча, и определить, какие еще стороны следует пригласить на нее? Можно подумать о том, как узнать друг друга получше и как выявить оригинальные варианты, которые позволят каждому из участников переговоров выглядеть достойнее перед своими третьими сторонами как дома, так и на работе.

Так мы снова возвращаемся к представлениям о последовательности и постепенности. Многие люди хотят сделать все и сразу. Однако такой подход требует чрезвычайно тщательного планирования, больших предварительных расходов и детально рассчитанной и разработанной организации. Но ведь мы живем в стремительно меняющемся мире. И если вы постарались продумать каждую мелочь крайне длительной кампании, а мир за это время изменился (что обычно и происходит), получится, что вы впустую потратили ваши время, силы и средства.

Кто вам нужен, чтобы помочь вам?

Почти всем нужны третьи стороны, которые помогут выполнить что-либо. Даже если вы ведете переговоры с подрядчиком. Нужно ли вам найти что-либо в магазине строительных товаров? А может быть, вам необходимо получить разрешение городских властей? Или же вам требуется разобраться с подключением к электрической сети и к водоснабжению?

Весьма целесообразная задача для всех, кто участвует в переговорах, – выявление третьих сторон и определение прочих ресурсов, необходимых для совместной деятельности.

Как можно добиться связывающего сторону обещания?

Как я писал чуть выше, лишь один тот факт, что стороны говорят: «Мы согласны» – или подписывают договор, не означает, что это обязательство. Необходимо еще, чтобы другая сторона приняла на себя обязательство таким способом, каким она это привыкла делать. Этот вопрос следует открыто обсудить в ходе переговоров.

Впрочем, другой стороне тоже хочется знать, связывают ли вас данные вами обещания. Похоже, что и третьи стороны имеют обыкновение отменять обязательства. Заявления советов директоров, вмешательство руководителей всех уровней, решения различных должностных лиц в ходе производства по делу о банкротстве, данные, которые свидетельствуют о погружении бизнеса в экономическую рецессию, – вся эта и прочая информация может выявиться внезапно. Если у каждой стороны существует процесс ратификации, то как он выглядит? Какие третьи стороны или стимулы могут заставить собеседника сдержать свое обещание?

Для принятия обязательства необходимы, кроме того, временны2е рамки и крайние сроки. Их тоже необходимо открыто обсудить. Если есть какие-то условия, которые могут позволить другой стороне (или же вам) отказаться от выполнения обязательства, следует прояснить их.

И наконец, что произойдет, если какая-либо сторона нарушит взятое на себя обязательство? Будет ли она обязана возместить это каким-либо образом другой стороне? Лучше всего урегулировать все эти вопросы в самом начале. Собеседник может заявить вам: «Мы не нарушим обязательства! Вы что, не доверяете нам?» В подобных случаях вам следует отвечать: «А что если вам придется уйти из компании? Как поступит тогда ее следующий владелец или команда менеджеров? Что если вы попадете под машину?»

Если собеседник заявляет, что не нарушит обязательства ни при каких обстоятельствах, требуйте сурового наказания за их нарушение, поскольку таким образом другая сторона не несет рисков, а вам и вашему начальнику будет намного спокойнее. Я всегда проверяю людей. Будьте осторожны и не принимайте на себя излишние риски.

Риск следует открыто обсуждать во время переговоров. Это могут быть вопросы, которые связаны с уходом из компании ее ключевых сотрудников, вмешательством третьих сторон (друзей, любимых, регулирующих органов) или отказом от сотрудничества с другой стороны. Понятно, что чем больший риск вы берете на себя в таком случае, тем больше прав вы должны получить на ту или иную компенсацию. И потому самое главное, что нужно сделать во время переговоров, – представить себе профиль риска другой стороны. Затем попытайтесь минимизировать риск, воспринимаемый другой стороной: при этом если вы продавец, вам заплатят больше, а если вы покупатель – снизят для вас цену.

Именно поэтому люди, начинающие свой бизнес, стараются привлечь в совет директоров или консультативный комитет опытных бизнесменов – так финансисты будут полагать, что риск снижен.

Можно целый день спорить с другой стороной по поводу риска, однако лучше выяснить, каков воспринимаемый ею риск, – и снизить его. Все такие вещи следует специально обсуждать во время переговоров.

Некоторые переговорщики пытаются усилить восприятие риска другой стороной, чтобы добиться от переговоров большего. Именно это происходит, когда кредиторы занижают ваш кредитный рейтинг. Согласно моим советам, неоднократно приведенным в этой книге, – просите предоставить вам детали и свидетельства, добивайтесь стандартов.

Более эффективны совместные усилия по снижению воспринимаемого риска. Как правило, я стараюсь превратить риск в общую проблему. И тогда вы будете работать над ней вместе. Спрашивайте у представителей банка или кредитного агентства, есть ли у них идеи, как снизить воспринимаемый риск. Если они не проявляют желания помогать вам, можно предположить, что они сознательно фабрикуют воспринимаемый риск, для того чтобы затребовать с вас больше. Такие действия должны вызывать подозрения.

Кто чем будет заниматься до следующей встречи?

У всех был подобный опыт: вы провели по-настоящему замечательные переговоры, а потом вдруг сообразили, что понятия не имеете, кто чем будет заниматься – супруга, ребенок, друзья, коллеги или партнеры: «А кто теперь пойдет за билетами на игру? Кто позвонит и узнает расписание авиарейсов? А тот, кто звонил, будет и билеты на самолет покупать?»

Поэтому, когда наступает момент истины и нужно начать проводить в жизнь договоренности, выясняется, что не было сделано главное. Ничего не получается. Все винят друг друга или сваливают на недопонимание.

Однако фокус в том, что никто даже и не пытался увязать все воедино. А потому в конце каждых переговоров необходимо составить список заданий с конкретными сроками и указанием лиц, ответственных за их выполнение.

Если что-то идет не так, кто с кем связывается? Есть ли какой-то стоп-кран, которым каждый может воспользоваться в случае необходимости? Кто будет делать вашу работу, если вы заболеете?

Есть ли у каждой из сторон запасной план на тот случай, если основной план не сработает? Есть ли у каждой стороны некоторые границы, в пределах которых она может принимать решения, прежде чем совещаться с другими? Сядьте и обдумайте все подобные вопросы. Возьмите ручку и листок бумаги и уделите обсуждению пять, 10 или 30 минут. Так вы сэкономите массу времени, денег и нервов.

От картинки – к целям

Я хотел бы вернуться к краткому изложению основных принципов всего моего курса: каковы мои цели, кто находится на другой стороне и что нужно сделать, чтобы убедить их. Хочу убедиться, что эта картинка осталась в ваших головах. Вот модель в своем самом базовом виде.

Прежде всего большая арка – это то, что люди обычно делают, продвигаясь одним большим шагом от картинки в голове собеседника к своим целям. Для большинства людей такой шаг слишком велик. Вместо этого следует вернуться к картинке в голове собеседника. А потом задавать вопросы, чтобы подтвердить эту картинку. Хотите ли вы прийти к соглашению? Хотите ли вы провести встречу? Как только собеседник подтвердит это, продвигайтесь еще на один шаг ближе к вашим целям.

Итак, ваши цели справа, собеседник – слева, а усилия, которые вам нужно затратить на убеждение собеседника, – это пошаговый, постепенный процесс, который следует использовать, чтобы привести собеседника к вашим целям.

Да, да, да, не надо повторяться, вы все это уже знаете. Но просто знать – недостаточно. Вам нужно делать все это – вот о чем я пытался сказать вам в этой главе. Так вы добьетесь большего – а именно это я говорил вам на протяжении всей книги.

Вы готовы? Тогда вперед – добивайтесь большего!