Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации Даймонд Стюарт

В Сан-Франциско восьмилетний китайский мальчик пришел в школу с окровавленными руками. Его отвели к школьной медсестре, которая сочла это признаком жестокого обращения с ребенком. Она сообщила властям, заявив, что родители ребенка должны быть лишены родительских прав.

Оказалось, что мальчик и его родители лишь недавно переехали в США из китайской глубинки. Там одним из способов лечения обычной простуды было расцарапывание кожи на руках до крови – так можно было изгнать из человека злых духов.

Был ли это случай жестокого обращения с ребенком? В традиционном понимании – нет. Должны ли власти лишить мать и отца мальчика родительских прав? Конечно же, нет. Тогда кто должен поговорить с родителями? И что он должен им сказать? Ответ таков: это должен быть человек, уважаемый в китайской диаспоре и знающий как китайскую, так и американскую культуру. Это может быть китайский врач, проживший в США некоторое время. Он не должен заявлять родителям мальчика: «Вы поступаете ужасно!» Ему следует сказать: «Ваш способ лечения был хорош там, где вы жили. Но здесь есть другие способы, которые лучше и эффективнее. И ребенок не будет так плакать».

Приведенный пример показывает, что можно пойти неправильным путем при взаимодействии с людьми из другой культуры и как можно привести все в порядок.

Взаимодействие с людьми, принадлежащими к другим культурам, то есть с отличающимися от нас людьми, – один из ключевых факторов успеха в нашем столетии. Как все мы знаем, мир становится меньше, и люди, воспитанные в различных культурных условиях, все чаще сталкиваются друг с другом.

Однако многие по-прежнему не имеют понятия о реальном значении слова «различия» и уж тем более не знают, что с ними делать. В результате самые хорошие сделки проваливаются, начинаются войны и конфликты – как межличностные, так и межэтнические. И похоже, что подобное происходит каждый день.

И действительно, наша общая неспособность эффективно учитывать различия была и есть основной причиной почти всех конфликтов со времен появления человечества. Однако прежде всего нужно понять, что на самом деле означают слова «различие», «многообразие» и «культура».

Что такое «многообразие»?

Кто отличается больше: а) чернокожий менеджер и белый менеджер, работающие в одной компании, или б) два белых парня из южных штатов, принадлежащие к различным байкерским группировкам в Нэшвилле? Два белых парня могут с ходу убить друг друга. В этом смысле они различаются намного сильнее, нежели чернокожий и белый менеджеры одной компании. Иными словами, различия не настолько тесно связаны с расой, как многим кажется.

Кто отличается больше: а) еврейская семья среднего класса из Тель-Авива и арабская семья среднего класса из Каира или б) еврейская семья среднего класса из Тель-Авива и их еврейские соседи-экстремисты, убившие премьер-министра Израиля? Конечно же, у еврейской и арабской семей намного больше общего в их чувствах и эмоциях, нежели у двух еврейских семей. И потому различия не настолько тесно связаны с религией, как многие думают.

Нельзя сказать, что многообразие – это внешние признаки вроде расы, религии, языка, еды, одежды, музыки, пола, национального происхождения, возраста и профессии. Нет, этот термин связан, прежде всего, с тем, откуда человек, по его мнению, черпает свою идентичность. А это значит, что все зависит от образов, сложившихся в голове человека.

О многообразии и различиях написаны сотни книг – и большая часть утверждающегося в них ошибочна. Идеи, изложенные в этих книгах, не подтверждаются образом жизни и мышления людей. В ходе попыток убедить собеседника во время переговоров намного важнее психологически воспринимаемая человеком принадлежность к группе, нежели его внешний вид или храм, который этот человек посещает.

Таким образом, культура в моем понимании – это чувство принадлежности к какой-либо группе, благодаря которому человек, по его мнению, получает свою идентичность. Отдел производства и отдел маркетинга в одной и той же компании могут иметь различную культуру. То же самое справедливо в отношении жителей Нью-Йорка и Лос-Анджелеса, сторонников традиционного топлива в виде нефти и энтузиастов использования солнечной энергии, бухгалтеров и механиков, членов клуба и тех, кто ими не является. Чувство принадлежности оказывает влияние на восприятие людьми друг друга и на то, как люди взаимодействуют друг с другом в различных ситуациях.

Поэтому прежде всего вам следует понять, к какой культуре, по его мнению, собеседник принадлежит. Если вы не знаете этого, вы не сможете начать убеждать его. Европейские буржуа 20–30-х годов прошлого века, говорившие на разных языках – французском, немецком, итальянском, испанском, английском, – вероятно, были намного более похожи друг на друга, нежели два человека, живущих сегодня в одном доме в Нью-Йорке.

Как-то раз крупная американская газета опубликовала статью на первой полосе под заголовком «Латиноамериканское лобби в США все еще очень слабо». Это – проявление проблемы. Во-первых, журналисты пытаются причислить все 22 миллиона людей латиноамериканского происхождения к одной культуре. Но ведь это неправда. Латиноамериканцы – это и врачи, и юристы, и бухгалтеры, и механики, причем испано– или франкоговорящие, демократы или республиканцы; они родились в Испании или на Гаити, на Кубе или в Мексике, Доминиканской Республике и многих других странах. А журналисты просто сочли их единым целым – хотя такой монолитной группы на самом деле не существует. Именно подобное поведение приводит к возникновению предрассудков и дискриминации.

Во-вторых, те, кого можно назвать латиноамериканским лобби, вряд ли смогли бы представлять интересы такой очень и очень многообразной группы людей. Скорее всего, их интересы пересекаются лишь по некоторым вопросам и лишь в определенные дни.

Полагать, что все мусульмане представляют одну культуру, – столь же неточно. Существуют различные религиозные деноминации в среде мусульман и различные народы, и иногда они воюют друг с другом, как зачастую это происходит с шиитскими и суннитскими сектами в Ираке. Некоторые секты любят Америку, другие – нет.

Если при попытке определить и сгладить различия вы руководствуетесь лишь внешними, зачастую физическими различиями, вы словно бросаете дротики в мишень при игре в дартс с завязанными глазами. Конечно, иногда вы попадаете в цель. Однако это неудачный и – самое главное – неэффективный способ пеодолевать действительные различия между людьми.

Для меня кросс-культурные различия – это различия, возникающие из-за резко отличных представлений, формирующихся в сознании тех, с кем я веду переговоры. Эти различия могут иметь какое-либо отношение к расе, религии или полу – а могут и не иметь. Однако они всегда связаны с убеждениями человека – с оказываемыми на него влияниями, с его мировоззрением, надеждами, мечтами, страхами и так далее. Пока вы не поймете эти образы в голове другого человека – или хотя бы не попытаетесь понять их, – вы не сможете определить, действительно ли собеседник, с которым вы ведете переговоры, отличается от вас.

Несколько лет назад я проводил в Москве семинар для российских менеджеров, организованный консалтинговой фирмой Pynes & Moerner. Проблемы, с которыми эти люди сталкивались, представлялись на русском языке, а затем их переводили на английский. Многие из участников семинара вообще не знали английского. Одна участница, консультант Татьяна Полуэктова, написала, что она никак не могла убедить сына делать домашние задания.

«Мы придумали поощрительные стимулы и награды за правильно подготовленную домашнюю работу, – написала она. – И обе стороны были довольны и счастливы: и родители, и сын. Я поняла, чего ему хотелось, а потом просто разделила одно действие на небольшие шаги».

В данном случае Татьяна говорила на универсальном языке – о проблемах с воспитанием детей. Она решила свою проблему точно так же, как ее решили бы многие родители в США, Иране, Аргентине, Китае или Японии. Ее российское гражданство не значит, что она воспринимает свою проблему через призму другой культуры. Вероятно, самая сильная культурная связь, ощущаемая ею теперь, – это связь родителей и детей младшего возраста. Во время переговоров с ней тот факт, что она русская, может даже не войти в тройку ведущих факторов, определяющих ее мировосприятие и самосознание. Именно так следует рассматривать подобные ситуации.

Те, кто научится эффективно обращаться с различиями между людьми, получат огромное конкурентное преимущество в переговорах. Такие люди заключат больше соглашений, наладят лучшие отношения, быстрее и вернее поймут другую сторону. Такие люди задают более правильные вопросы. И в итоге они будут успешнее во многих смыслах.

С другой стороны, когда едва знакомые люди называют друг друга «братьями» или когда два еврея именуют друг друга «членами племени», мне это кажется всего лишь манипулированием, попыткой злоупотребить доверием другого человека. По сути, такие люди говорят: «Мы с тобой одинаковые, так что, пожалуйста, сделай для меня нечто». Однако эта одинаковость имеет лишь внешние, основанные на стереотипах свидетельства. Нельзя сказать, действительно ли эти люди одинаковы.

Более широкое понимание термина «культура» делает человека более успешным при взаимодействии с другими людьми в нашем многообразном мире. Один из соседей Себастиана Рубенси Рохо несколько раз жаловался владельцу дома, что Себастиан устраивает вечеринки. Парень же полагал, что вечеринки были не очень шумные. Тогда он отправился к соседу, чтобы поговорить с ним напрямую.

«Я объяснил ему, что мы принадлежим к двум различным культурам, – рассказывал Себастиан, приехавший в США из Аргентины. – Он – трудоголик, которых я очень уважаю. А я – представитель студенческой культуры, как и многие другие жильцы нашего дома». Себастиан заметил, что студенты часто проводят вечеринки по выходным, и сказал, что так, наверное, поступал и сам сосед, когда был моложе.

Себастиан, ныне работающий в министерстве образования Абу-Даби, сказал соседу и владельцу дома, что студенты могут изменить свое поведение, но что при этом необходимы шаги навстречу и с другой стороны. В результате они выработали конструктивный набор базовых правил, которые должны были действовать для всех. «Сосед очень заинтересовался студентами из других стран, – сказал Себастиан. – Забыв о шуме, он даже позволил нам танцевать танго в моей квартире».

Некоторые люди из разных стран мира открыто заявляют, что ненавидят американцев. Я обычно спрашиваю: «Вы ненавидите все 300 миллионов?» Ведь не могут же все американцы быть одинаковыми. На самом деле многие жители Соединенных Штатов в первую очередь идентифицируют себя не как американцев, а как вегетарианцев.

Непонимание истинных культурных различий вызывало множество проблем на протяжении всей истории человечества. Один из наиболее ярких примеров тому в истории дипломатии произошел, когда советский лидер Никита Хрущев в 1955 году стучал своим ботинком по столу в зале заседаний Генеральной Ассамблеи ООН и грозил показать Западу «кузькину мать». Существуют противоречащие друг другу описания этого случая, и в ряде исследований утверждается, что в тот момент, когда Хрущев стучал ботинком по столу, на ногах у него было два ботинка.

Был ли это эмоциональный срыв лидера, которого не волновала идея взаимного уничтожения? Или это был холодный, рассчитанный заранее прием ведения переговоров, придуманный человеком, который точно знал, как напугать или хотя бы разозлить Запад? Конечно же, более детальное знание стиля ведения переговоров русскими могло бы помочь представителям западных стран в 1960 году – и неважно, было у Хрущева два ботинка или три.

Очень легко превратить гендерные, расовые и прочие различия в полноценный взрывоопасный материал. И существуют целые легионы юристов, журналистов и государственных деятелей, которые точно знают, как это можно сделать, хотя от взрывов проигрывают все.

Однако я полагаю, что намного лучше пользоваться приемами ведения переговоров, для того чтобы определять свои цели, находить реальные причины проблем и исправлять все, что идет не так.

Очень часто возникает культурное недопонимание: стороны по-разному воспринимают способы общения. Бывает, что в таких случаях необходим менеджер по взаимодействию культур, своего рода культурный посредник, который поможет сторонам найти общий язык. В других случаях каждой из сторон нужен свой собственный менеджер по взаимодействию – это должен быть человек, которому сторона доверяет и который сможет объяснить точку зрения другой стороны.

Усредненные культурные представления – интересная точка отсчета, однако они не дают ответов на вопрос: «Как вести переговоры с этим конкретным человеком?» Вам нужно проникнуть в разум или сознание этого человека. И вы не можете утверждать, что в вашем случае какая-либо характеристика культуры оказывает влияние на переговоры, пока вы не поймете образы в голове другого человека, – если, конечно, вы не хотите серьезно ошибиться (или совершить нечто еще более страшное).

Ниже я привожу результаты одного из политически некорректных исследований, которые я время от времени провожу на своих занятиях.

Истинны ли данные утверждения?

Как видите, по каждому вопросу имеются расхождения. Заметно, что у менеджеров много предубеждений и стереотипов.

Я выводил эти результаты на экран, а затем просил встать всех тех, кто ответил «да» по поводу того или иного стереотипа. После этого я просил человека доказать перед аудиторией, почему именно этот стереотип истинен. Я начинал с утверждения «Представители некоторых культур – лучшие любовники». Я спрашивал: «Вы что, спали со всеми двенадцатью миллионами представителей вашей лучшей культуры любовников?»

Я хотел, чтобы люди доказали истинность стереотипов, в которые верили: «Знаете, в моей лаборатории пришли к выводу, что не существует интеллектуальных или ориентированных на результаты генетических различий между расами. А что говорят в вашей лаборатории?» Я постоянно просил привести доказательства. Понятно, что зачастую таких доказательств просто нет.

Как-то раз мне довелось общаться с белыми расистами из Нового Орлеана. Я спросил их, есть ли какие-то реальные культурные различия между белыми и черными, которых они так не любят. «Или вы просто не любите их из-за цвета кожи?» – спросил я. Это был вопрос стандартов: перейти через край или пойти мне навстречу. Ответить: «Да, дело только в цвете кожи» – все равно что сказать: «Конечно же, мы полные идиоты».

– Нет, что вы, – ответили мне. – Есть реальные культурные различия.

Тогда я спросил:

– Вы любите джаз?

– Обожаем, – ответили они, кивая в унисон.

– А вы знаете, что джаз пришел из черной культуры? – спросил я. – Так вы что, частично черные?

– Что?! – послышались агрессивные возгласы.

– Простите, – заметил я. – Так тогда дело просто в цвете кожи?

Они замерли, а потом начали невнятно бормотать о том, что я привел всего лишь один пример.

– Ладно, – продолжил я. – Скажите, вы любите мамалыгу?

Уже не так уверенно они ответили:

– Да, мамалыга – вкусная штука.

– А знаете, мамалыга – традиционная пища черных рабов, – сказал я и замолк на несколько секунд. – Так что, вы почти целиком черные? – Я сделал паузу. – Или все-таки дело всего лишь в цвете кожи? Насколько я вижу, у вас много общего с культурой черных, не так ли? – заключил я.

Корни стереотипов

Откуда берутся подобные культурные стереотипы? Возможно, из-за незнания, а возможно, из-за страха. Понятно, что стереотипы стары как мир, поскольку в древние времена защита и выживание полностью зависели от семьи или племени. Одинаковые люди были в безопасности. Пришельцы же считались чем-то опасным, их рассматривали как «врагов» – зачастую чуть ли не единственной причиной этого были иной внешний вид, иная манера разговора или поведения.

Однако люди могли и не отличаться психикой – а только это важно. В свою очередь те, в чьих венах течет одна и та же кровь, могут различаться в значительной степени. Библейский Каин убил Авеля, своего родного брата. Поэтому нужно задавать вопросы, чтобы понять, кто на самом деле похож на вас, а кто отличается.

А как возникают стереотипы? Может быть, они – результат незнания, плохого опыта (в том числе и единичного случая) или влияния других? Во время переговоров вам необходимо выяснить это. Зачастую ключ к преодолению стереотипов лежит в простом предоставлении другим информации о том, что каждый человек отличается от остальных. Начните с принципа: «Не существует понятия «они»». Есть просто люди, и у каждого свое восприятие действительности. Вы пытаетесь достичь своих целей среди множества различных точек зрения и взглядов.

Преодолеть стереотипы может оказаться столь же простым делом, как и попросить человека поставить себя на неделю, на день или даже на час на место другого. В деловом мире сотрудники производственного отдела и отдела маркетинга должны на несколько дней меняться ролями – или, по крайней мере, играть в такой обмен ролями, как это было в случае с компанией Google, который я описал в главе 7. Менеджеры и простые сотрудники должны меняться рабочими местами на несколько дней. Умные руководители так и поступают. Благодаря этому можно повысить степень доверия, решить проблемы в общении, интенсифицировать работу в команде и повысить производительность. Зачастую основная проблема заключается в том, что люди из одной культуры никогда не общались с людьми другой культуры.

Учет различий

К сожалению, понимание других культур не принадлежит к сильным сторонам многих американцев, потому что два океана отделяют нас от большей части всего остального мира. Однако еще одной причиной этого является структура нашей судебной системы.

Американская система судопроизводства обычно работает. В целом она справедлива, доступна, менее коррумпированна и менее дорога, нежели судебные системы других стран, – если выражать размер судебных издержек в процентах от дохода. Стоимость юридических услуг составляет всего 0,5 % валового национального продукта (ВНП), и этот показатель постепенно снижается в процентном выражении. В Индии одни только проволочки в судопроизводстве обходятся в 2 % ВНП.

Проблема американской системы заключается в том, что она не подразумевает завязывания отношений с другим человеком. Можно просто подписать контракт – и подать иск в суд, если другая сторона нарушает условия соглашения. Множество юристов готовы представлять вас за оплату по результату, а благодаря большому числу некоммерческих негосударственных юридических фирм правовые услуги становятся еще более доступными. В результате возникает крайне дееспособная система, которая минимизирует уровень внимания к отношениям между людьми, из-за чего эти отношения почти не развиваются.

Большая часть остальных стран не может позволить себе такую роскошь. Там системы судопроизводства зачастую недоступны, несправедливы, коррумпированны и очень дороги. А это значит, что в большинстве стран мира все, что есть у людей, – это только отношения между ними. И это резко меняет способ их взаимодействия.

Если вас обманул деловой партнер в Боливии, Йемене или Монголии, правовая система вряд ли поможет вам. Там нет страховки на случай безработицы, талонов на льготную покупку продуктов или пособий, предоставляемых системой социального обеспечения. Вы и ваши родные можете буквально умереть с голоду. Во многих развивающихся странах коррупция считается лишь одной из издержек ведения бизнеса. «Суды многих развивающихся стран обычно не искореняют коррупцию, а лишь наказывают и устраняют угрозы для правящего режима», – говорится в исследовании Центра международных финансов и развития Университета Айовы.

В США отношения между людьми – отличная тема для обсуждения, об этом пишут книги и говорят по телевидению.

Однако для большинства других стран мира установление отношений – не просто тема для обсуждения, а зачастую единственный способ выжить, это вопрос жизни и смерти. Именно поэтому в тех странах умеют концентрироваться на другой стороне, участвующей в переговорах, и степень внимания к ней чрезвычайно высока.

Представим себе, что американский и перуанский бизнесмены проводят деловой обед в Лиме. Предполагается, что бизнес-ланч продлится один час, а это значит, что все это время руководители должны говорить о деле. Однако первые 55 минут перуанский менеджер расспрашивает американца о его друзьях, родных и увлечениях. Американский бизнесмен думает: «Да что с ним такое? Я же пришел сюда говорить о делах!»

А считает ли перуанский бизнесмен, что они ведут разговор о делах? Да, конечно! Вопрос, который задает себе перуанец, таков: «Доверяю ли я этому человеку? Кто он такой? Ведь я отдаю в его руки свою судьбу и судьбу своей семьи без возможности обращения в суд!»

Именно такие вопросы задают себе люди в большинстве стран мира. В США эти вопросы услышишь редко. Соединенные Штаты – легалистское, готовое к обвинениям общество, которое больше концентрируется на наказании и обязательствах по контрактам, нежели на отношениях. И такой подход затрудняет ведение переговоров между американцами и гражданами других стран мира, между США и остальными государствами. Данный вопрос изучен научно. «Давайте перейдем к делу!» – так обычно говорят бизнесмены-американцы. Чтобы добиться своих целей в мире, где культуры все чаще сталкиваются друг с другом, подобное выражение будет неэффективным, а зачастую – оскорбительным.

Даже в обществах, где ложь считается чем-то обычным, есть некоторые люди, которым не лгут просто так, без веской, особой причины, не подумав об этом долго и упорно. Кто эти люди? Те, с кем у вас есть отношения: ваши родные, близкие друзья и деловые партнеры, с которыми вы когда-то вели дела или будете вести их продолжительное время.

Майк Финч из компании Martathon Oil не мог найти общий язык с европейским поставщиком. «Они затягивали с ответом, постоянно повышали уровень переговоров и не считались с утвержденными положениями контракта, – рассказал он. – Они систематически предоставляли нам не такую точную информацию, какую следовало бы».

Мы провели упражнение по обмену ролями, во время которого Майк сыграл роль европейского партнера. Он быстро понял, в чем заключается настоящая проблема. Компания Marathon Oil концентрировалась на сути контракта, а поставщику были важны отношения. Так Майк понял, что его компании следует изменить подход к работе с этим поставщиком.

Фактически поставщик недостаточно доверя Marathon Oil, чтобы предоставить информацию, которая позволила бы усовершенствовать процессы переработки нефти. В результате нельзя было ввести программы сокращения расходов и снижения себестоимости. Ясно, что недостаточное внимание к отношениям с другой стороной стоило реальных денег.

Аналогичные проблемы возникали у Marathon в Азии и в Мексике. Представители компании хотели говорить о деталях сделок, а партнеры – об отношениях. Не раз американские сотрудники Marathon говорили, что их иностранные партнеры «чего-то ждут». Менеджеры Marathon спрашивали, как им «создать ощущение срочности» у своих заграничных партнеров.

Сотрудники компании Marathon сначала полагали, что азиаты и мексиканцы ждут снижения цен. Однако в итоге стало ясно, что им нужны долговременные обязательства – как деловые, так и личные.

Страховая компания MetLife столкнулась с подобными проблемами, когда имела дело со своим собственным корейским филиалом. Корейцы просто отказывались принимать общую для всей компании платформу организации различных деловых процессов. Джон Рао, менеджер MetLife в США, понял, что корейцам не так нужны были сэкономленные деньги или повышение эффективности бизнеса, как доверие. Они хотели участвовать в обсуждении некоторых вопросов и осуществлять контроль за выполнением некоторых решений. И еще им хотелось, чтобы техническая поддержка осуществлялась на корейском, а не на английском языке.

Даже между развитыми странами существуют огромные культурные различия. Майк Галлахер, американский менеджер компании BASF, попал в неприятную историю из-за того, что фабрика BASF в Германии на четыре дня опоздала с доставкой желтого красителя. Клиент отказался от сделки, а немецкая фабрика не захотела забирать краситель обратно.

«Мы не поняли их культуру», – заявил Майк позже. А ведь это была культура его собственной компании. Оказалось, что американское отделение просто сделало фабрике заказ, который немцы называют «непредвиденным». Он нарушил тщательно разработанный график фабрики. Немцы посчитали, что американцы поступили безответственно.

Однако немцы сразу же приостановили выполнение других заказов и принялись за этот, срочный. Они задержались на четыре дня – но они и так сделали все что могли. А американцы раскритиковали их за опоздание. Немцы могли бы ответить: «Да провалитесь вы!» Немцы против американцев – культура порядка против культуры хаоса. Майк понял, что это не просто единичная проблема, которую нужно решить, а что это целый процесс, главную роль в котором играет общение.

«Учитывая, что наш мир с каждым днем становится все меньше, почти все переговоры носят кросс-культурный характер, – заявил Игорь Ожерельев, партнер фирмы Smith Barney, посещавший мои занятия по искусству ведения переговоров в Нью-Йоркском университете. – Важно не забывать, что у людей с разным происхождением, принадлежащих к разным культурам, существует различное понимание того, что «справедливо» и какие стандарты уместны». По его словам, он понял, что во время переговоров в Китае (но не всегда!) уличные торговцы любят торговаться, и поэтому он обычно не начинает переговоры с обсуждения цены. В египетских аэропортах большинство таксистов (но не все!) возьмут с вас меньше, если видят, что вы не спешите: «Важны образы, складывающиеся в их умах».

Как улучшить ситуацию

Первый шаг к улучшению – эффективное общение с другими и понимание посылаемых ими сигналов, особенно если ваш собеседник принадлежит к другой культуре. Если он начинает подавать «сигналы отношений», значит, заинтересован в том, чтобы понять, можно вам доверять или нет. Сигналы отношений включают в себя разговоры на темы, не связанные с делом, например о спорте, отдыхе, музыке и еде. Люди пытаются узнать вас как личность.

Слишком многие не придают этим разговорам должного значения – задают пару вопросов, не выслушивая ответы, а потом быстро переходят к делу. Однако собеседник может почувствовать, что он вас на самом деле не интересует. Так что вы должны быть искренни.

Кристина Фарнер, менеджер фармацевтической компании Warner-Lambert, отправилась в Ирландию, в графство Корк, чтобы обсудить строительство там фабрики стоимостью 275 миллионов долларов. Сначала члены местного планового комитета отнеслись к ней холодно. Тогда она вспомнила, что я говорил о культуре на занятиях, которые она посещала в Колумбийской школе бизнеса. Она пригласила ирландцев на обед, чтобы получше узнать их. К концу обеда они уже были единой командой с общим для всех ее членов списком вопросов и утвержденной ими процедурой работы над планом.

Далее, вам необходимо открыто признать различия. Если вы отличаетесь – или, по крайней мере, вас таковым считают, – искренность в этом вопросе поможет вам завоевать доверие, благодаря ей вас будут считать надежным и правдивым. Даже если собеседник говорит мне, что мне следовало бы знать больше, я могу извиниться и сказать, что начну узнавать прямо с этого момента. Для людей важнее всего честность.

Затем следует двигаться в каком-либо направлении, например, можно заключить соглашение по самому простому вопросу: как рассадить людей, что они будут пить. Укажите на что-либо, что нравится вам в другом человеке или его культуре. Расскажите о том, что вы могли наблюдать или прочесть о его культуре, и спросите, правда ли это. А если неправда, то как на самом деле обстоят дела? Проявите любопытство.

Донна Фаррелл, ранее работавшая консультантом в фирме Arthur Andersen, поняла, что клиенты воспринимают ее как очень молодую женщину. Из-за этого у них возникали опасения в отношении ее способностей, иногда клиенты просили себе старшего и более опытного консультанта. Может быть, думала она, им просто хотелось работать с мужчиной. По юридическим соображениям клиенты не могли заявить об этом открыто, однако ей было очень неприятно и трудно работать – как будто в комнате постоянно присутствовала 320-килограммовая горилла.

Тогда она решила обсудить с клиентами этот вопрос и поставила его прямо. «Я откровенно обсудила с ними их восприятие моего возраста и пола, даже если оно мне и не нравилось, – рассказывала она. – Я старалась говорить о нем с юмором, поняла их страхи – и выразила их словами. Так между нами установилось взаимопонимание».

Вот я и подошел к следующему пункту этой главы. Он кажется парадоксальным, но имеет огромное значение при учете различий. Рассмотрим два следующих вопроса.

– Ожидают ли другие люди, что вы будете похожи на них?

– Считаете ли вы, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят?

Правильные ответы на оба эти вопроса: «нет» и «нет». Те, кто от вас отличается, не ожидают, что вы будете похожи на них. Они знают, что вы непохожи. Но они ожидают, что вы будете ценить и уважать их. Разница не велика, но весьма существенна.

Когда я еду в Китай, я не ем там мозги обезьян. Более того, у меня свой особый рацион. И я сообщаю о нем сразу же после приезда, а не после того, как хозяева потратят целое состояние на организацию банкета в честь моего визита. Я звоню заранее и говорю о своей диете. А они рады приготовить для меня то, что я ем. Ведь именно для этого они и готовят, в конце концов, – чтобы доставить мне удовольствие.

Интересно, что термин «культурное утомление» не только социологический. Это медицинский термин. Культурное утомление возникает, когда человеку приходится десятки раз на дню приспосабливаться к окружающим его людям другой культуры. Через шесть месяцев такой жизни человек психически истощен. Культурное утомление – основная причина неудач в приспособлении к другой культуре среди иностранных менеджеров и членов их семей. Главное – не приспосабливаться, а оставаться самими собой. Можно выучить язык в достаточной мере, можно следовать каким-то обычаям, которые вам нравятся, – однако не следует стремиться быть похожими на людей другой культуры. И это один из основных моментов в моей книге: в различиях есть польза. Если мы отличаемся – мы более ценны.

Основная причина роста ВНП США после Второй мировой войны – новые технологии. А новые технологии в большой степени разрабатываются новаторами и изобретателями. И они – всегда другие, они олицетворяют перемены. Они создают некоторый дискомфорт, когда новое испытывается и входит в жизнь.

Большинство людей ненавидит перемены, ненавидит различия. Компании обычно заявляют о своей любви к многообразию и различиям. Однако попробуй заикнуться о переменах – в большинстве компаний вас просто уволят. А ведь именно различия придают ценность. В различиях – сила.

И потому, если кто-то говорит мне с оттенком сожаления: «Мы так отличаемся друг от друга», – я хлопаю рукой по столу и восклицаю: «Так ведь это прекрасно! Мы сможем заработать деньги!» Однообразие не приносит дохода, а вот различия – приносят. Я люблю говорить:

«Нам нужно найти тех, кто с нами не согласен, – и тогда мы сможем заработать на этом деньги!»

Очень непросто испытывать новое, разрешать противоречия и объединять самые лучшие идеи, которые приведут к созданию ценности. Зачастую люди совершают ошибки, иногда задевают чувства другой стороны. Однако в результате все получают больше.

А значит, вы должны хотеть, чтобы рядом были люди с другим восприятием и другими решениями. Однако следует уделять особое внимание процессу обсуждения, тому, как вы определяете свои цели, какие обещания вы даете друг другу, интересно ли вам найти ценность в других людях. Если все это происходит – вы получите больше.

Подобные выводы подтверждаются результатами исследований. Одно из них было посвящено многообразию в городах США. Три наиболее успешных в экономическом отношении города – Нью-Йорк, Лос-Анджелес и Сан-Франциско – отличаются наибольшим многообразием. Увеличение многообразия на 10 % приводит к росту чистого дохода среди рожденных в Америке жителей этих городов на 15 %. Многообразие мнений и терпимость к различиям особенно важны в сфере высоких технологий. Неслучайно Кремниевая долина расположена недалеко от Сан-Франциско. Как показали исследования, Сан-Франциско – наиболее терпимый к различиям и многообразию город среди городов того же размера во всех Соединенных Штатах.

И еще кое-что: чтобы подобный подход работал, окружение должно поддерживать многообразие. В Руанде различия привели к геноциду – а все потому, что к различиям относились нетерпимо. Чем более терпимо люди относятся к различиям – по сути, принимают их, – тем больше экономическая выгода. Даже в странах, где не существует абсолютной толерантности или нетолерантности, неспособность извлекать выгоду из различий ведет к экономическим потерям. Исследования показывают, что неспособность компании превращать в капитал столкновение идей и восприятий приводит к увеличению текучести кадров, снижению продуктивности и падению дохода.

Согласно результатам исследований, одна лишь текучесть кадров в компании с 2000 сотрудников, где не принимают различий, может обойтись в пять миллионов долларов в год. А ведь здесь не учитывается стоимость потерянных идей. Такой подход влечет за собой серьезные экономические трудности для компании.

Исследования показывают, что оригинальность в мышлении является следствием столкновения различных восприятий и опыта. Наиболее оригинальные и творческие люди – это люди, имеющие обширный опыт и многочисленные навыки, которыми можно пользоваться. Многообразные группы находят в три раза больше высококлассных решений по сравнению с однородными группами.

Но стоит быть внимательным к тому, чтобы принятие различий не стало пустыми словами. Если человек отличается от вас – вы часто будете спорить с ним. Я очень много раз видел, как компании берут сотрудника, чья внешность отличается, а затем гордятся тем, что поддерживают «многообразие». Но если восприятие этих людей не различается, то на самом деле они одинаковы, и никакой пользы от этого не будет.

Вот пример того, как можно обрести силу благодаря различиям. Этот опыт является одним из наиболее ценных переживаний в моей жизни. Во второй половине 1990-х годов мы с коллегами убедили 3000 боливийских крестьян прекратить выращивание коки для изготовления кокаина и начать выращивать бананы. Затем мы успешно экспортировали бананы в Аргентину, в Кордову и Буэнос-Айрес, делали это в течение нескольких лет, пока курс аргентинского песо не упал и это предприятие не перестало приносить нам доход. Однако крестьяне все равно продолжали выращивать бананы.

Проект начался по просьбе Донны Хринак, в то время посла США в Боливии, посодействовать в проведении кампании, направленной против злоупотребления наркотиками. Г-жа Хринак хотела отучить крестьян, населявших тропические леса Чапаре, от выращивания коки. Я познакомился с ней, когда работал там по программам экономического сотрудничества.

Проведя исследование различных рынков сельскохозяйственных товаров, мы поняли, что спрос на высококачественные бананы во многом не удовлетворен. И на них можно было заработать больше того, что крестьяне получали за свои урожаи коки. Основные деньги при торговле наркотиками достаются их производителям и распространителям, а крестьяне не получают почти ничего. Кроме того, правительство постоянно забрасывало поля коки зажигательными бомбами, так что для фермеров выращивание этой культуры было просто опасно.

Мы начали со встречи с сотней крестьян. Первый раз мы встретились знойной январской ночью (в Южном полушарии в это время лето). Встреча проходила на большой поляне в тропическом лесу. Было очень темно, в отблесках монитора моего ноутбука, работавшего от батарей, я видел неясные очертания людей и животных. Кругом шумел лес. Кроме меня и переводчика никто не говорил по-английски. Крестьяне говорили на кечуа, одном из языков индейцев. Переводчик переводил с английского на кечуа.

Крестьяне – мужчины, женщины и дети – были одеты в какие-то лохмотья. Многие выглядели истощенными. Босоногие дети в рваном тряпье выглядывали из двухэтажных деревянных лачуг. Кожа у многих была черной от грязи.

Я специально надел костюм-тройку, галстук и подтяжки.

«Посмотрите на меня, – начал я говорить с ними через переводчика. – Я отличаюсь от вас, как никто другой. Я одет по-другому, я говорю на другом языке, я по-другому выгляжу. Мой билет на самолет сюда стоит, возможно, больше, чем многие из вас зарабатывают за год. Но у нас есть кое-что общее. Мы все хотим жить лучше. Мы хотим обеспечить своим детям лучшее будущее. И если мы будем работать вместе, мы сможем хоть что-то сделать».

Я отметил, что у крестьян были земля, дешевая рабочая сила и больные, неплодоносящие банановые деревья. У нас же были деньги, технологии и рынки сбыта.

Мы поговорили о жизни, которую они ведут, о том, как они зарабатывают деньги, об их недовольстве правительством, о том, что им нужна качественная медицинская помощь. Читать и писать могли всего несколько человек. Однако все они были заинтересованы в образовании – в первую очередь, для своих детей. Я сказал им, что от каждого из них мне нужно получить обязательство, что он берется принять участие в этом совместном предприятии по выращиванию бананов.

Той ночью в течение нескольких часов мы обсуждали условия объемистого контракта. Я вводил текст на английском, а затем переводчик набирал его на испанском. Крестьяне были неграмотны, но не глупы. Они задавали очень умные вопросы и потребовали включения всех тех условий, которые можно было ожидать в контракте подобного рода. Контракт регулировался законодательством штата Нью-Йорк. С взаимным уважением и глубочайшим вниманием мы обсудили каждый пункт. Я должен был вложить деньги в оборудование, перевозку на грузовиках, маркетинг, технологии и химические удобрения для бананов. Крестьянам гарантировалась определенная цена. Они должны были взять на себя обязательство достичь определенного уровня производства. Они пообещали изучить методы выращивания первоклассных бананов, а мы пообещали привезти людей, которые могут научить их.

Я объяснил им, что в первые несколько недель они могут получить меньше денег, чем получали от торговли кокой. Однако вместе мы создадим торговую марку, которая будет цениться, и в долгосрочной перспективе они получат больше. Я заметил, что по боливийскому законодательству с помощью различных формальностей легко уклониться от выполнения контракта. Однако, согласно законам штата Нью-Йорк, подчеркнул я, если достигнут консенсус, то тем самым достигнуто и соглашение. «Итак, – сказал я им, – как только вы подпишете контракт или поставите крестики напротив своих фамилий – дело будет сделано. Это обязательство. Самое настоящее – серьезное и бесповоротное».

Мы закончили ближе к рассвету. Нам негде было распечатать контракт, потому что в тропическом лесу не было электричества. И тогда два крестьянина, которые умели писать и читать и говорили по-испански, отправились вместе с нами за 350 километров в Санта-Крус, один из деловых центров Боливии, где мы распечатали контракт и подписали его.

Контракт с боливийцами выдержал испытание временем и расстоянием. А все потому, что мы открыто обсудили наши различия и решили, как мы сможем работать вместе. Мы принадлежали к двум резко различающимся культурам, однако у нас были сходные цели. Наше соглашение было скреплено естественными человеческими чувствами.

Начало было хорошим, однако я подумал, что этого недостаточно для создания долговременных связей, которые мне были нужны на самом деле. Поэтому мы часто возвращались в Боливию и ездили в сельву – тропический лес. Я хотел понять обычаи и образ жизни этих людей. И тогда нас осенило.

Правительства США и Боливии, энергично поддерживавшие проект, пожелали, чтобы крестьяне открыли банковский счет, на который им перечислялись бы деньги. Было понятно, что экономика наличной валюты – это экономика наркоторговли. И потому соответствующая правительственная организация решила открыть для крестьян счет в банке Banco Santa Cruz, маленьком региональном банке, штаб-квартира которого находилась в городе Санта-Крус.

Однако я решил, что следует ценить крестьян больше.

Лучшим банком в стране являлся Citibank в Санта-Крусе. А лучшим отделом банка – отдел обслуживания корпоративных клиентов. Там открывали счета такие компании, как Mercedes. Интерьер банка элегантен и спокоен, пол покрывали толстые голубые ковры. Можно было услышать, как тихо посвистывают кондиционеры. В отделе заведены строгие финансовые и корпоративные требования. А крестьяне едва сводили концы с концами, у них и двух песо не было за душой.

Тем не менее мы попросили отдел обслуживания корпоративных клиентов Citibank сделать для крестьян исключение. Руководитель отдела сказал мне что-то вроде «Только через мой труп этих индейцев будут здесь обслуживать». Тогда мы воспользовались всеми своими связями, включая политические, чтобы уговорить Citibank принять крестьян в качестве вкладчиков. Проект был на слуху, и потому американский посол попросил Citibank, крупнейший банк США, сделать что-нибудь для Боливии. И Citibank согласился.

Представьте себе такую сцену: группа оборванных крестьян входит в роскошно обставленный офис отдела обслуживания корпоративных клиентов, где все остальные одеты в деловые костюмы и платья. Представьте себе, как эти крестьяне получают свою собственную карту Citibank, свою самую первую банковскую карту, и чековую книжку – впервые в их жизни. И представьте себе, как они возвращаются в свои хижины в сельву, держа в руках карту Citibank и говоря друг другу: «Мы не хуже Mercedes».

Через несколько лет после подписания контракта началась серьезная транспортная забастовка. Дорога через тропические леса Чапаре была одной из основных транспортных артерий страны. Бастующие пропускали грузовики только одной фирмы – нашей.

Мы начали приглашать лидеров крестьян в лучшие рестораны в Санта-Крусе, с белыми скатертями и всем прочим. Они приезжали из сельвы на автобусе. Мы предлагали им забрать с собой оставшиеся деликатесы для своих родных в сельве. Люди в ресторанах смотрели на них косо. Однако они были с нами, поэтому вряд ли кто-нибудь в ресторане осмелился бы устроить им сцену.

Число крестьян, принимавших участие в нашем проекте, росло быстро и постоянно. Через шесть месяцев с нами работали 3000 крестьян со всех концов сельвы. Проект стал притчей во языцех в Боливии. Были некоторые протесты со стороны тех, кто выращивал коку, но большая часть народа перешла на выращивание бананов.

Однако наибольшие изменения касались собственно бананов. Причина, по которой проект прежде никак не мог заработать, заключалась в том, что в этой части сельвы банановые деревья болели. Они были заражены грибком под названием «черная сигатока», из-за которого листья деревьев вянут, а сердцевина бананов, созревающих на дереве, чернеет и становится кислой на вкус, что в итоге делает их несъедобными.

Чтобы убить грибок, необходимо несколько раз в день в течение нескольких месяцев в году, пока длился период созревания плодов, опрыскивать деревья фунгицидом. Однако ежедневные полеты за 350 километров из Санта-Круса и обратно были слишком дороги, а ведь бананы нужно было опрыскивать с самолетов по нескольку раз в день. Поэтому банановый бизнес все никак не мог сдвинуться с мертвой точки.

Однако прямо посреди тропических лесов Чапаре был небольшой военный аэродром. Если бы маленькие самолеты для опрыскивания деревьев могли использовать его в качестве базы, то фунгицид и топливо можно было бы привозить из Санта-Круса грузовиками.

Аэродром принадлежал Национальной ассоциации аэронавтики, организованной совместно боливийскими и американскими военными. В течение двадцати лет ассоциация отказывала крестьянам в предоставлении взлетно-посадочной полосы для сельскохозяйственных самолетов, участвующих в проектах выращивания чего-либо, отличного от коки. И тогда, чтобы добиться решения своей задачи, мы решили воспользоваться приемами ведения переговоров, описанными в этой книге: воззвать к стандартам, использовать фрейминг, привлечь третьи стороны и определить цели.

Я написал письмо в госдепартамент США, в министерства юстиции и финансов – три основных правительственных органа, занимающихся проблемами незаконной торговли наркотиками. По сути, я спрашивал, согласуются ли их действия с их же целями и желают ли они вообще достичь своих целей, при этом я использовал их же собственные стандарты.

В письме говорилось, что, если аэропорт не будет открыт, это будет признанием того, что правительство США поддерживает незаконную торговлю наркотиками. Но если аэропорт будет открыт для использования его крестьянами, то эти действия покажут, что правительство противостоит наркоторговле не только на словах, но и на деле. В свою очередь представители властей Боливии и США сделали так, чтобы наш запрос дошел до нужных людей.

В то же время Алекса Сандберг, консультант по маркетингу из США, и боливийский экономист Андрес Худа работали на меня на месте. Они оказывали давление на политиков, передавали нужные материалы в средства массовой информации и убеждали ассоциацию пилотов поддержать наш проект.

Результат: аэропорт был открыт. Правительственные организации США и Боливии выделили 100 тысяч долларов на постройку новой, коммерческой взлетно-посадочной полосы рядом с военным аэродромом, прямо посреди плантаций банановых деревьев. Мы привезли из Эквадора технологии выращивания лучших бананов, закупили новое оборудование для мытья бананов и хранения их в холодильниках и нашли рынки сбыта в Аргентине. Наша продуктовая торговая марка Andean Gold стала постоянно появляться в супермаркетах Аргентины. Высокие цены на бананы, которые нам предложили в Аргентине, показали, что индейцы Чапаре могут на равных конкурировать с ведущими мировыми производителями бананов.

Через несколько месяцев после начала проекта цены на бананы упали и оставались низкими в течение небольшого периода времени. Я был уверен, что в том месяце мы получим убытки. Но когда я просмотрел бухгалтерские отчеты, я понял, что мы по-прежнему имеем прибыль. Я ничего не понял и потому позвонил тем, кто управлял нашими финансами в Боливии, и спросил, почему в том месяце наше сальдо не было отрицательным.

«Ах, знаете, – ответили мне, – крестьяне увидели, что цены на рынке упали, и не захотели, чтобы вы теряли деньги. Потому они решили снизить свои расценки на поставки ам бананов, пока рынок не восстановится».

А ведь могло показаться, что с этими людьми у меня нет ничего общего. Я не говорил на их языке, я не понимал их обычаев. Однако мы создали крепкую связь, сохранившуюся несмотря на время, расстояние и культурные различия, и эта связь существует до сегодняшнего дня. Более того, производство бананов в стране настолько возросло, что теперь в Боливии стало возможным использовать часть урожая качественных, но не подлежащих вывозу за рубеж бананов в программах бесплатных школьных завтраков.

Случается ли такое в 100 % случаев? Конечно же, нет. Однако процент успешных примеров оказывается удивительно высоким, если все делать правильно и доводить процесс до конца.

Общение, восприятие и культура

Понятно, что ключевыми в общении с другой культурой являются способ, каким мы истолковываем действия представителей этой культуры, и вопросы об их впечатлениях, которые мы им задаем. Если полагать, что все вокруг видят мир так же, как мы, это может привести только к конфликтам.

Одно из наиболее интересных исследований на эту тему было посвящено неправильному истолкованию улыбки. Исследование проводили в университетском городке. Два американца, проходя по аллее и минуя друг друга, приветливо улыбались. Каждый считал это нормальным. Затем американец встретил корейского студента и улыбнулся ему, но тот не ответил тем же. Студент-кореец подумал: «Эти американцы такие несерьезные. Все время улыбаются, даже незнакомцам. Улыбка для них ничего не значит». Американский студент подумал: «Эти корейцы такие недружелюбные».

Студент-араб шел по аллее в традиционном белом развевающемся одеянии. Люди с одобрением улыбались ему. Однако ему казалось, что над ним смеются, – ведь именно это значит улыбка в арабской культуре в таком контексте. Он быстро побежал в туалетную комнату, чтобы проверить свой внешний вид.

Однако самая интересная часть исследования касалась студентки-американки и мужчины из Юго-Восточной Азии. Ранним вечером она ждала на остановке автобус, чтобы отправиться домой после занятий. Мужчина из Юго-Восточной Азии занимался со своими двумя маленькими детьми.

Молодая американка была тронута и улыбнулась мужчине. Он, внезапно смутившись, посмотрел на нее в ответ и спросил: «А, ты хочешь встретиться позже? И сколько ты стоишь?» Он думал, что она предлагает себя.

Если одна только улыбка может служить основанием для столь сильного непонимания, то представьте себе, сколько ловушек и поводов для заблуждений и неверного истолкования может встретиться в потоке фраз в ходе сложных или эмоциональных переговоров.

Решить возникающие при кросс-культурном взаимодействии проблемы можно теми же способами, какими решаются и все остальные проблемы в переговорах, хотя здесь различия в восприятии будут больше, и потому решение проблем займет больше времени. Начинать, как и всегда, следует с образов в голове собеседника – какими бы чуждыми и непонятными эти образы вам ни казались.

Двигаться при этом нужно постепенно. Это особенно важно для культур, для сближения с которыми нередко приходится преодолевать огромные расстояния. Нужно разделять переговоры на маленькие шажки. Делайте один шаг зараз. И если собеседник отказывается двигаться дальше – укоротите шаги.

Если вы пытаетесь склонить человека к своей точке зрения при условии, что ваши взгляды в значительной степени различаются, вам трудно будет сделать это без визуализации. Вообще говоря, человек должен видеть каждый ваш шаг – и своим умом, и глазами. Без непосредственного опыта изменить восприятие человека очень тяжело. Именно поэтому я столько говорю в этой книге об обмене ролями. Большинство людей нужно все-таки ставить на место собеседника.

Если человек считает, что ненавидит другого, – вам нужно убедить его провести какое-то время с тем другим. Если человек ненавидит какую-либо культуру – нужно сделать так, чтобы он получил положительный опыт взаимодействия с представителями этой культуры. Нет смысла сообщать человеку данные, спорить с ним и указывать на какую-либо выгоду, которая может на самом деле не иметь для человека большого значения (зарплата, например). Создайте для него видение, пробудите его фантазию и говорите о том, что ему близко.

Стандарты и культура

Принятие культурных норм зачастую может быть невероятно сложным. Однако это возможно с использованием третьих сторон, рефреймингом стандартов и пониманием восприятия собеседника. Картера Мейфилда пригласили в дом его подруги Шилы. В доме было полно гостей. Отец Шилы, Джастин, был иранцем. И он решил спать на диване в гостиной, чтобы гости могли спать в кроватях. Для него это было культурной нормой, и если бы он поступил по-другому – он потерял бы лицо.

Посовещавшись с Шилой, Картер просмотрел программу телепередач и нашел то, что хотел бы посмотреть ночью. Он попросил Шилу сказать ее отцу, что Картеру очень хочется посмотреть эту программу, что это можно сделать только сидя на диване и что будет грубо не позволить ему посмотреть ее. Он нашел еще один стандарт. «Господин Али спал в своей собственной постели», – рассказывал позже Картер. Мелочь – но в то же время имеющая огромное значение. Картер, ныне управляющий семейным бизнесом в Техасе, женился на Шиле.

В главе 1 я рассказывал о том, как несколько индийских женщин избежали запланированной свадьбы в Индии, пользуясь моими приемами. Вот история одной из них. Назовем эту женщину Деной. Ее родители хотели, чтобы она вышла замуж за мужчину из ее касты. Эта традиция появилась в четвертом веке; даже в наши дни 90 % свадеб в Индии планируются родителями.

Однако Дена любила другого человека. Казалось, отца можно было переубедить, однако мать была резко против, о чем и заявила во время разговора с дочерью на зимних каникулах. «Нам придется позориться», – сказала мать Дене. И действительно, несколько лет назад одна из двоюродных сестер Дены отказалась выходить замуж за человека, выбранного родителями, – и семья отреклась от нее, никто не разговаривал с ней долгие годы.

И потому во время наших занятий Дена проделала упражнение по обмену ролями с другими студентами, чтобы понять, что ей следует делать. «Прежде всего, я осознала, что мне нужно принять чувства матери и не спорить с ней, – поняла Дена. – Она хотела лишь добра для своего ребенка». Подобный «эмоциональный платеж» помог бы завязать разговор.

Затем Дене следовало поговорить с отцом, который соглашался на многое с тем лишь условием, чтобы религия и традиции семьи были соблюдены. Она намеревалась поговорить также с другом семьи, который женился на девушке не из Индии и был счастлив в браке. Поддержка третьих сторон позволила бы успокоить мать Дены и обеспечить возможность провести спокойный разговор – постепенно, за определенное время.

Затем Дене следовало познакомить своего избранника с родителями – не в формальной обстановке, а с глазу на глаз. Ее родители могли бы почувствовать, что для нее важно их мнение. Дена решила не говорить своему другу о важности первой встречи, она хотела, чтобы он держался естественно. Ее любимый человек был профессионалом, и в этом отношении Дена была в нем уверена. Кроме того, Дена поняла, что если она поддастся эмоциям, то все будет потеряно, поскольку положение и так было напряженным. Группа Дены тренировалась и готовилась во время занятий, повторяя все раз за разом.

Когда Дена вернулась домой, она начала осуществлять свою стратегию на протяжении нескольких недель, время от времени говоря с матерью с глазу на глаз, а иногда общаясь в присутствии отца, всегда держась спокойно и проявляя эмпатию. Результат: по словам Дены, ее «родители заплатили за свадьбу и гордились» ею.

«Самое главное, чему я научилась, – это структурированное использование приемов ведения переговоров, – рассказывала позже Дена. – Одно дело – слышать о них в теории и совершенно другое – применять их на практике. Очень важны подготовка и отсутствие эмоций». По словам Дены, та история коренным образом изменила ее отношения с матерью, улучшив их: женщины научились уважать и ценить друг друга.

Сейчас Дена живет счастливой жизнью со своим любимым в Калифорнии. Она смогла преодолеть огромные культурные различия. В мире около 60 % свадеб организуются родителями. Дена сделала то, что хотят сделать миллионы женщин – но не могут, поскольку не владеют необходимыми навыками. Она провела успешные переговоры, результатом которых стало счастье всей ее жизни.

Давайте рассмотрим еще более трудный случай – израильская девушка хочет выйти замуж за мужчину-иракца. Скажем, на дворе 70-е или 80-е годы прошлого века. Захотят ли они жить в Багдаде? Не думаю. А может быть, в Иерусалиме? И опять мне так не кажется. Или, возможно, в Нью-Йорке? Скорее всего, ведь Нью-Йорк терпимее относится к различиям.

Давайте подумаем о том, что произойдет. Девушка отправится к матери. Что скажет мать? «Только через мой труп!» Девушка спокойно спросит: «Но почему?» И, конечно же, все мы знаем ответ: «У вас просто ничего не выйдет!»

А ведь это именно то, что она хочет услышать. Почему? Ну что такого дала девушке ее мать? Законченный стандарт! Так что на месте той девушки нужно было спросить себя: «А получалось ли что-нибудь в подобных ситуациях раньше?» И ответ – да, получалось! Возьмем, к примеру, сестру моего зятя. Она из очень религиозной еврейской семьи, пережившей холокост. Ее муж – иракский араб, работающий во Всемирном банке. Они много лет прожили в Нью-Йорке, у них было двое детей и пять собак. И они были невероятно счастливы. А ведь они не одни такие. На самом деле в Израиле существует несколько сотен семей, где один из супругов принадлежит к еврейскому народу, а другой – к арабскому.

Поэтому нужно успокоиться и использовать стандарты, чтобы найти выход из подобной ситуации, связанной со взаимоотношениями. Представим себе, что ее мать умна. Она скажет: «Шансов на то, что у вас что-либо получится, почти нет. Если уж на то пошло, думаю, есть всего один шанс из тысячи, что что-нибудь выйдет!» И вновь, что дала ей мать? Законченный стандарт! На месте девушки нужно сказать: «Но, мама, разве не ты всегда говорила, что твои дети – лучшие? И раз другие смогли добиться успеха в такой ситуации, почему я не смогу?»

Конечно, ситуация весьма эмоциональная, и одних лишь рациональных рассуждений будет недостаточно. Матери нужно встретиться с этим парнем. А девушке нужно обязательно сказать о том, что уже во времена Ветхого Завета были смешанные браки и что такие браки не противоречат ни слову, ни духу традиции. И действительно, в Библии Моисей, Измаил и Соломон женились не на иудейках. А у Авраама был ребенок не от иудейки. Это уже настоящий прецедент!

Этот пример показывает, что можно начать сглаживать существенные культурные различия, поняв, каковы образы в голове собеседника, и обращаясь к ним.

Культура и бизнес

Давайте рассмотрим примеры из делового мира. Такие случаи происходили несколько раз с моими студентами из Уортонской школы. Они показывают, сколь необходимы постепенность шагов и обмен ролями для сглаживания культурных различий.

Допустим, вы – умная девушка, окончившая школу бизнеса. Вас приняли на работу в токийское отделение крупной международной консалтинговой фирмы, штаб-квартира которой находится в США. У вас контракт на два года. Раньше вы бывали в Японии несколько раз и довольно хорошо владеете языком благодаря тому, что изучали его и практиковались в нем во время своих предыдущих поездок в эту страну.

Вас назначают ответственной за поддержание контактов с традиционной японской производственной компанией. Менеджмент и совет директоров состоят сплошь из мужчин, причем весьма консервативных.

Они не хотят иметь с вами никаких дел как с консультантом и постоянно обращаются в обход вас к вашему начальнику, мужчине. А может быть, они воспринимают вас как секретаря. Отчет Всемирного экономического форума за 2010 год показал, что в Японии женщины занимают всего 24 % корпоративных должностей; из других 26 важных стран, где проводилось исследование, ниже показатель только в Индии (23 %). И лишь очень и очень немногие женщины занимают там руководящие посты. Обычно женщины в Японии служат секретаршами, выполняют канцелярскую работу, встречают и провожают гостей и подают чай. Их так и называют – «офисные девушки».

Какие у вас варианты? Вы можете или просто просидеть два года в офисе, вернувшись в США практически без продвижения по карьерной лестнице, или попытаться изменить ситуацию и засиять в полную силу. Если воспользоваться правильными приемами ведения переговоров, через шесть месяцев вы станете полноценным консультантом, уважаемым в японской компании.

Давайте для начала подумаем, как традиционное, состоящее из одних мужчин руководство японской компании рассматривает молодую умную иностранку, оказавшуюся в их среде в качестве советника и, по сути, равную им. Первое, что приходит в голову, – угроза. Скажем открыто: это угроза установленному порядку. Угроза всей тысячелетней истории. Угроза единству общества. Угроза традиции. Для них вы являетесь символом разрушения семьи («Что если все женщины поведут себя так же?»).

Крайне важно понять, что происходит у них в головах. Возможно, вам не понравятся результаты вашего исследования: вы увидите, что в этой ситуации некоторые японцы испытывают просто ужас. Но ведь мы живем в реальном мире.

Конечно же, их восприятие, их чувства – всего лишь отправная точка процесса изменения этого восприятия для продвижения к вашим целям. Как я уже говорил, проблемы – это начало анализа, а не его окончание.

Два главных момента, которые необходимо рассмотреть в такой ситуации, – это их интересы (потребности) и третьи стороны, которые могут на них повлиять.

Итак, для начала составим неполный список потребностей (интересов) мужского руководства японской компании: получить прибыль и привлечь лучших людей, выглядеть новаторами, проявлять социальную ответственность, быть готовыми к международному сотрудничеству, выглядеть конкурентоспособными и фокусироваться на долгосрочном сотрудничестве.

Определим третьи стороны – это держатели акций, сотрудники, клиенты, правительство, американский партнер, конкуренты, общество, совет директоров, СМИ и коллеги. Составив эти списки, можно понять, как по-другому интерпретировать подобную ситуацию. Женщина вовсе не является угрозой, она – символ прибылей, будущего и конкурентоспособности. Она – одна из ярчайших представительниц нового поколения молодежи, занимающейся бизнесом. Она американка, а значит, ее присутствие может подчеркнуть необходимость международного сотрудничества. Похоже, что в Японии появляется все больше образцовых примеров того, как женщины-менеджеры укрепили положительный облик своих компаний в глазах общественности и, как следствие, увеличили объемы продаж.

Как видите, мы просто воспользовались тем, что важно для руководства компании, – выгода и люди. И мы показали, что исключение американского консультанта-женщины из круга делового общения не отвечает сформулированным потребностям компании. Если представители компании утверждают, что в число ее нужд входит также соблюдение традиций, можно заявить, что многие традиционные японские компании тоже движутся в сторону привлечения женщин к руководящей работе. Традиция и застой – разные вещи. На смену самураям пришли современные солдаты. Вместо лошадей мы пользуемся теперь машинами.

Однако американская женщина не тот человек, который может приводить подобные аргументы от своего имени в присутствии традиционных японских менеджеров. Лучше, если в ее защиту выступит американец-мужчина из той же консалтинговой фирмы, который уже работал с рассматриваемой японской компанией. А женщине нужно будет мало-помалу завоевывать доверие руководства и показывать, чего она стоит в профессиональном плане. Японские менеджеры будут видеть в ней уже не молодую иностранку, а умного делового консультанта.

В данной ситуации очень важна роль, которую сыграет американский мужчина-менеджер из консалтинговой фирмы. Он – своего рода кросс-культурный посредник, знающий обе культуры и пользующийся доверием каждой из сторон. Если расстояние между людьми, представляющими две различные культуры, не может быть сокращено усилиями обеих сторон, быстрее и успешнее сгладить различия может межкультурный посредник.

В его задачу не входит решение проблем. Он должен лишь выполнить роль менеджера по взаимодействию, с тем чтобы помочь в общении. Цель процесса – обеспечить осознание каждой из сторон чувств другой стороны, возможность посылать сигналы и развитие взаимопонимания.

Не забывайте, что различия в подобной ситуации касаются не только языка. По сути, если вы свободно владеете другим языком, это может сработать против вас, потому что представители другой культуры зачастую могут ошибочно предположить, что вы так же свободно разбираетесь и во всех остальных вопросах культуры. Иными словами, они на самом деле будут менее терпимы к ошибкам.

Я работал над соглашением, которое заключалось от имени ООН и предполагало торговлю с Кубой, и у меня была намечена встреча с исполнительным вице-президентом крупной японской фармацевтической компании. Я не знал достаточно хорошо ни японской культуры, ни культуры фармацевтической отрасли. Поэтому я занялся поисками межкультурного посредника, который должен был помочь мне провести встречу. Мне не нужен был переводчик с английского на японский и обратно. Вице-президент компании прекрасно владел английским. Нет, мне нужна была помощь в культурных вопросах, что намного важнее.

Сотрудники Уортонской школы, работающие в рамках программы для руководителей, назвали мне фамилию одного из японских консультантов в фармацевтической индустрии, который жил некоторое время в США и занимался по этой программе в Уортонской школе. Поэтому я и пригласил его в качестве межкультурного посредника, чтобы он помог мне провести встречу.

Мы прибыли в офис компании, и нас провели в комнату для переговоров. Вице-президента еще не было. Я сразу же опустился в кресло рядом с дверью. В США кресло, находящееся напротив того, на котором я сидел, и обращенное к двери, – это почетное место. И я хотел оставить его свободным для принимавшего меня человека.

Однако, как только я сел, мой консультант мягко попросил меня встать с того места, где я сидел, обвел вокруг стола и усадил меня прямо в кресло, обращенное к двери. «А зачем вы это сделали?» – спросил я. «Понимаете, – ответил он, – в США почетное место – это то, которое вы занимаете, лицом к двери, а в Японии – у двери».

Когда пришел вице-президент, он сразу же понял три вещи. Во-первых, я сидел в правильном кресле. Во-вторых, я постарался узнать, какое место правильное. В-третьих, я привел с собой культурного посредника, чтобы обеспечить нам проведение переговоров с минимальным недопониманием.

Встреча прошла хорошо. Я не пытался походить на своего хозяина, не пытался говорить на его языке и заставлять себя принимать его обычаи. Я просто пытался послать ему небольшой сигнал: «Я понимаю, что между нами существуют культурные различия, и хочу найти способ эффективно провести переговоры».

Подобная стратегия работает в любой ситуации, во многих различных культурных контекстах. За свою жизнь я неоднократно вел дела на Украине. Когда я собирался отправиться туда в первый раз, мне сказали, что стандарт ведения переговоров на Украине включает в себя одну бутылку водки на одного человека на одну встречу в ходе переговоров. И это не та водка, что можно купить в магазине в США. Их водка больше похожа на горючую жидкость. Я не пью водку и уж точно не пью суррогаты, похожие на горючую жидкость. Однако мне нужно было провести переговоры и прийти к соглашению.

И потому я взял с собой – уж простите за стереотип, но, увы, это правда – 140-килограммового инвестиционного банкира-ирландца, заявившего мне, что никто не сможет перепить его. Я представил его нашим украинским партнерам как моего «уполномоченного пьющего». Он должен был пить за меня. Им это очень понравилось. За всю свою жизнь я не видел, чтобы люди пили столько водки.

Однако сделка была заключена. Мы нашли способ сгладить культурные различия.

Настоящая культурная принадлежность собеседника

Зачастую у людей складывается неверное впечатление о том, что представляет собой другая культура. Один тот факт, что ваш собеседник – китаец, еще не значит, что он принадлежит к китайской культуре. Возможно, он вырос и был воспитан в Америке и будет оскорблен, если вы предположите, будто он соблюдает китайские традиции и обычаи.

Когда я был журналистом, я работал как-то над статьей о профессоре Университета штата Нью-Йорк в Стоуни-Брук. Этот профессор, Хейнан Селван, страдал пигментной дистрофией сетчатки, прогрессирующим врожденным заболеванием, которое постепенно уменьшает поле зрения человека, в итоге приводя к полной слепоте. Заболевание у доктора Селвана, выдающегося независимого мыслителя, находилось на продвинутой стадии. Однако он вел деятельную жизнь и сам ездил на поездах, пользуясь лишь своей складной тростью. Он был активным членом многих научных обществ, в том числе «Менсы» – клуба, в который входят люди с очень высоким коэффициентом умственного развития.

Я спросил его, не принадлежит ли он к организациям людей, больных пигментной дистрофией сетчатки. Он возмущенно ответил: «В большинстве своем они не ученые. Все, что объединяет меня с ними, – общий недуг». Эти слова поразили меня. То, что для большинства наблюдателей могло бы показаться наиболее заметной и определяющей частью его естества, на самом деле не имело для него никакого значения. Поэтому нужно очень глубоко вникнуть в суть дела, чтобы понять, к какой культуре принадлежит ваш собеседник. Доктор Селван умер в 1989 году.

Ниже я привожу список, в котором указано то, что стоит принимать в расчет для эффективного ведения переговоров с людьми, отличающимися от вас. В список входит много приемов, описанных в этой книге. Однако список структурирован таким образом, чтобы вы могли получить больше ценного в ситуациях, в которых люди – по крайней мере сначала – выглядят отличающимися друг от друга.

Достижение соглашения с людьми, отличающимися от вас

1. Определите цели. Найдите общие цели. Вызовите образ общих врагов.

2. Нарисуйте картину того, к чему приведет логическая крайность, то есть укажите собеседнику на риск следования нынешним курсом.