После меня – продолжение… Онгор Акин

Саиде Кузейли

Исполнительный вице-президент

15 декабря 2005 г., Стамбул, кофейня в районе Бебек

Если бы я могла рассказать о нем только как о руководителе, мне было бы намного проще… Когда я познакомилась с Акин-беем, мы оба были исполнительными вице-президентами. Думаю, он был первым человеком, от которого я тогда получала моральную поддержку. В 1988 г. в банках было очень мало женщин-руководителей. Garanti Bank представлял собой организацию с традиционным, в чем-то устаревшим укладом. Мне поручили отвечать за работу отдела кадров. В те времена, чтобы пригласить в банк на руководящую должность женщину, да еще и с современными взглядами, требовалась известная доля смелости. С Акин-беем мы работали в разных зданиях. По сравнению с сегодняшними условиями общение было сильно затруднено. Я находилась в районе Бейоглу, а Акин-бей – в районе Таксим Гези.

Акин Онгор был одним из тех, кто не боялся высказать противоположное мнение, отстаивать свою позицию. Когда я внесла предложение о том, что премиальные следует начислять исходя из результатов труда каждого работника, он немедленно поддержал эту мою идею…

Говоря сегодня о нем, следует помнить обстоятельства тех дней. Банковский сектор переживал трудные времена. Процветала недобросовестная конкуренция. Я не припоминаю, чтобы кто-нибудь заботился о повышении качества работы банков и прочих финансовых структур. В сложившейся обстановке Акин-бей проявил невиданную смелость. Он умел доходчиво объяснить ход своих рассуждений, отличался острым умом, но заранее готовился к любому выступлению и умел сконцентрироваться на самом важном.

Еще во время руководства банком Ибрахима Бетиля повелось так, что раз в неделю все вице-президенты обедали вместе, а потом мы еще четверть часа обсуждали с Акин-беем какие-нибудь насущные вопросы в его кабинете. Он умел четко обозначить цели на предстоящую неделю и заряжал нас желанием действовать. В то время Garanti Bank переживал период преобразований, первые результаты которого стали проявляться лишь к моменту ухода Ибрахима Бетиля из банка. Именно в тот момент я и получила очень выгодное деловое предложение, связанное с управлением кадрами. Я посоветовалась с Акин-беем. Он сказал: «Не уходи, запасись терпением, жди!»…

Тогда я занялась созданием Комитета по трудовым ресурсам и о любых предложениях, связанных с потенциальными переменами, сообщала моим коллегам. Для того чтобы мотивировать их на успех, мы проводили различные встречи и собрания, следя за тем, чтобы на них царила непринужденная обстановка. Когда люди улыбаются, то и дела идут гораздо эффективнее. Акин-бей тоже вносил свой вклад в подобные собрания. Здравый смысл, который Акин Онгор проявлял при решении кадровых вопросов, его умение совершать решительные шаги для достижения реального успеха и способность не заигрывать с публикой оказали на меня огромное влияние.

Со временем Ибрахим Бетиль покинул банк, и его президентом стал Акин Онгор. Благодаря этому назначению начался самый плодотворный этап моей профессиональной жизни, и с мая 1991 г. мы девять лет бок о бок активно сотрудничали с Акин-беем. Вместе с ним мы разработали план преобразований в управлении персоналом. Это направление можно сравнить с очень нежным и привередливым цветком. Тут очень важны два основных элемента – время и доверие, которое сотрудники должны испытывать по отношению к менеджерам по персоналу. Самое лучшее, что сделал для меня Акин-бей, это помощь в организации различных мероприятий в рамках новых инициатив по управлению кадрами и большая личная поддержка.

Продвижение Garanti Bank на рынке было огромным проектом, который Акин Онгор реализовал для Айхана Шахенка, за что он ему должен быть очень благодарен. Акин-бей собрал вокруг себя прекрасную команду высших руководителей и поддержал каждого из них, когда они создавали собственные команды. С этой точки зрения Garanti Bank в том виде, в каком он нам всем известен, создал именно Акин-бей. Он был очень решительным, бесстрашным и уверенным в себе человеком, который мотивировал каждого руководителя на создание собственной команды и приложил немало усилий, чтобы эта система действительно заработала.

Мы вместе с ним занимались планированием использования рабочей силы. Он думал не только о стратегическом партнерстве, но и разрабатывал подходы к найму персонала с прицелом на будущее.

Принимая решения, Акин-бей проявлял решительность, а потом, не признавая популистских подходов и не жалуясь на сложные времена, строго и твердо приводил их в жизнь. Что касается каких-то его негативных черт, то я могу привести вот какой пример. Он смело привлекал на работу в банк молодые кадры, потому что считал, что они принесут больше пользы, чем его старые друзья. Акин-бей был слишком настроен на успех, и производительность труда того или иного сотрудника ставил на первое место, возможно, не отдавая должное каким-то другим его качествам.

Акин Онгор был человеком, которому в полной мере удалось найти компромисс между карьерными и простыми человеческими ценностями. Он не искал расположения вышестоящих, умел предвидеть будущее и разглядеть на горизонте заветные цели, а также прекрасно разбирался в событиях, происходящих в Турции и во всем мире. Акин Онгор занимал твердую жизненную позицию и ценил свои принципы выше, чем взаимоотношения с кем-либо.

Джан Верди

Исполнительный вице-президент

26 января 2006 г., Стамбул, офис Джана Верди

Рассказать об Акин-бее очень непросто…

Мы познакомились с ним то ли в конце 1995-го, то ли в начале 1996 г. Garanti хотел приобрести Ottoman Bank. Я был в составе команды, которая работала над этим проектом. Я трудился в юридической компании White & Case и занимался юридической поддержкой проекта. У меня было личное убеждение, что юристы – люди свободной профессии, и я считал, что заниматься правовыми вопросами внутри какой-нибудь организации нерационально. Я никогда не мечтал быть штатным юристом в компании, меня даже такие мысли никогда не посещали. Но Акин Онгор обладал такой силой убеждения, что еще до окончания сделки по покупке Ottoman Bank уговорил меня перейти работать в Garanti Bank.

Поскольку я верил в то, что юриспруденция относится к свободному ремеслу, то при переходе в Garanti Bank обратился к Акин-бею вот с какими словами: «Я буду работать на Dou Group и Garanti, оказывать вам юридические услуги. Даже если и произойдет так, что я начну испытывать огромное удовольствие от работы в компании, обещайте мне, что Группа никогда не заставит меня выполнять услуги по аутсорсингу. Если вдруг такое случится, то даю вам слово, что тогда я буду тратить время и энергию формально, безо всякого старания, лишь делая вид, что активно тружусь на Группу».

Тот факт, что я все-таки принял предложение о работе в Garanti Bank, напрямую зависел от той энергии, которой заразил меня Акин Онгор. Я был покорен его личностными качествами и приступил к выполнению своих обязанностей в должности исполнительного вице-президента, ответственного за юридическое направление. Надо сказать, что Garanti Bank доверил мне вести все дела Группы, когда мне исполнилось всего 33 года, что для банковского ектора было в диковинку…

Акин-бей верил в важность человеческого фактора и стремился найти в каждом самое лучшее. Было невозможно устоять перед его энергией, которую он использовал, чтобы убедить в важности принятия тех или иных решений владельцев Dou Group и других уполномоченных лиц.

Следует признать, что в Турции доминирующей является культура, основанная на межличностных отношениях. Для нее характерно сопротивление переменам, что в банковском секторе выражалось в недовольстве процессом преобразований и в полном нежелании что-либо менять в устоявшемся порядке… Очень трудно решиться на такие перемены. Это значит, что придется пережить период большого напряжения. Мы находились тогда в рамках консервативного сектора, представители которого боялись признаться широким массам в том, что уже давно настала пора перемен.

Акин-бей умел прекрасно составлять планы. Вместо старой системы, основанной на личных предпочтениях руководства, он создал платформу, благодаря которой можно было совершенно справедливо оценить вклад каждого сотрудника банка. Платформа, которая называлась «коллективным интеллектом», позволила людям объединиться и сподвигла их на новые свершения. Я был одним из тех, кто первым на нее ступил.

Большинство людей до сих пор знали лишь иерархическую культуру, где границы между ступенями иерархической лестницы были четко очерчены; это же касалось должностей, чинов и прочих званий. Теперь же все зависело лишь от усилий каждого конкретного сотрудника, и только собственные усилия приближали его к лидерским позициям. Мы считали, что энергия тех людей, которые согласятся с таким подходом, а также их интеллектуальный потенциал принесут плоды, и уже к 1996 г. начали получать осязаемые результаты.

Граждане Турции, получившие образование за рубежом, перестали возвращаться в родную страну. Особенно сильно эта тенденция стала проявляться в 1987–1988 гг. С приходом 1990-х гг. все счастливые обладатели зарубежных дипломов стремились устроиться на работу в иностранные компании, чтобы именно там пожинать плоды начавшегося экономического роста страны. Некоторые из таких людей открыли для себя и Garanti Bank. Они захотели попасть к нам на работу. Акин-бей прекрасно разбирался в явлении, которое называется трудовым капиталом, и активно приглашал к нам таких людей. Он мог очень терпеливо, не раздражаясь, объяснять одно и то же много раз… Например, с большим энтузиазмом и приветливой улыбкой на лице снова и снова объяснял, что означает понятие «коллективный интеллект». Это позволило Garanti добиться непостижимых высот успеха.

Невозможно приписать славу за достижения банка лишь одному Акин-бею. Но он был непревзойденным профессионалом в области подготовки платформы, основанной на принципах коллективного интеллекта. Акин-бей обеспечил всему коллективу банка технологическую поддержку, а также объединил разрозненные группки и привил им мысль о необходимости работать в рамках единой команды. Короче говоря, коллективный интеллект стал очень ценным элементом управления, поэтому Акин-бей всегда уделял этому вопросу большое внимание.

Доверие, конечно же, тоже было очень важным элементом. Все сотрудники знали, что созданная ими в процессе работы стоимость конечного продукта в конце концов обязательно вернется к ним в виде материального и морального вознаграждения, поскольку Акин Онгор высоко ценил вклад каждого члена команды в ее создание. Было несколько акционеров, которые резко критиковали такой подход. Акин-бей как настоящий лидер постоянно и очень терпеливо объяснял им, что, вкладывая достаточные средства в сотрудников, можно добиться конкурентного преимущества… Он настойчиво добивался того, чтобы необходимые решения были одобрены учредителями, а потом очень справедливо распределял выделенные средства. По большому счету, Акин-бей мог больше ничего и не предпринимать; успех только в одном этом направлении привел бы к верному системному подходу ко всей деятельности банка, и легко можно было бы решить любые проблемы с клиентами.

Акин-бей всегда был против культуры, основанной на личных связях. Эту черту его характера периодически критикуют, споря о том, потратил ли он достаточно сил и энергии, чтобы наладить отношения с государственными структурами, или пренебрегал подобными возможностями. Вопрос спорный…

Аджлан Аджар

Исполнительный вице-президент, президент Ottoman Bank

28 декабря 2006 г., Dou Holding, Стамбул

Наше сотрудничество с Акином Онгором началось в сентябре 1990 г. Мы оба были исполнительными вице-президентами Garanti Bank, и наши кабинеты находились друг напротив друга. Наши дружеские деловые отношения продолжались до самого его ухода из банка, не прекращаются они и поныне.

У меня с Garanti Bank связаны самые теплые воспоминания… До моего прихода в Garanti я работал в Центробанке. Когда встал вопрос о моем уходе, многие там мне говорили: «Ты, наверное, хочешь перейти в Ziraat Bank, который обслуживает частный сектор». На тот момент Garanti выглядел удручающе, использовал устаревшие технологии и в целом был громоздким и неуклюжим. Когда Акин-бей был назначен его президентом и генеральным директором, я стал его исполнительным вице-президентом. В таком тандеме мы проработали вместе много лет. Сообща управляли очень серьезными преобразованиями. Акин проявил незаурядный талант в вопросах формирования команды. Именно потому, что она была подобрана очень правильно, ему удалось достичь таких результатов. А еще он был прекрасным экспертом по маркетингу.

За этот период ветхая структура Garanti Bank превратилась в современную; если раньше это был самый обычный банк, то теперь Garanti стал финансовой группой, в которую входило большое количество организаций – банки в Голландии и России, лизинговые и факторинговые компании. Банк развивался, рос и со временем превратился в гигантскую структуру по оказанию финансовых услуг. В этом была большая заслуга команды. Конечно же, огромную поддержку оказал Айхан Шахенк, но в таком деле очень важна роль лидера, и Акин Онгор блестяще с ней справился…

В 1994 г. Bank Ekspres испытывал серьезные финансовые затруднения. Банку Garanti удалось выйти с достоинством из круговорота событий. Для поддержки финансовой системы всей страны Garanti выкупил Bank Ekspres. Почти девять месяцев я продолжал выполнять свою работу в Garanti и по рекомендации Айхан-бея еще являлся исполняющим обязанности президента в Bank Ekspres. Как-то мы с Акин-беем были в Цюрихе, на собрании в корреспондентском банке, а когда оно закончилось, сели в спокойном месте и обсудили, как нам опять привести в рабочее состояние Bank Ekspres. Покупка этого банка была очень важна, поскольку помогла предотвратить финансовый крах страны. Не говоря уже о том, что Garanti Bank и Dou Group такая сделка принесла немало выгоды и позитивно отразилась на их репутации.

Нам удалось поставить на ноги Bank Ekspres. Прошло еще пару лет. Однажды в 1996 г. мы слышали, что Ko Group планирует приобрести Ottoman Bank. Поговаривали, что стороны уже обо всем договорились. Но и мы не сидели сложа руки, проявляли активность и постоянно чем-то занимались, создавая новые направления и компании. Рост Garanti продолжался, наши финансовые показатели были превосходными. Ottoman Bank был очень важен для нас, ведь наша стратегия роста предполагала покупку какого-нибудь банка. Надо сказать, что у покойного Айхана Шахенка была какая-то особая привязанность к Ottoman Bank, потому что именно там он начинал свою карьеру.

Акин-бей вышел на контакт с Paribas Group, и нам стало известно, что окончательного решения по Ottoman Bank еще не принято. Для того чтобы наладить взаимоотношения с лицами, представлявшими французских владельцев банка, которые и собирались его продавать, Акин-бей отправился в Великобританию. Когда ему стало известно о том, что Джордж Уоррен будет лететь в Турцию, он сделал все возможное, чтобы попасть на этот самолет, да еще и заполучить соседнее кресло с лицом, которое его интересовало. По дороге из Лондона в Стамбул они говорили об Ottoman Bank. Именно тогда нам стало изестно, что Ko Grup предлагает за него $ 240 млн, которые планировалось оплатить тремя равными траншами. На что Акин-бей выдвинул свое предложение – приобрести Ottoman Bank за наличные, оплатив при этом $ 245 млн. Даже разницы в $ 5 млн и факта оплаты наличными было достаточно для позитивного решения.

Сразу же после этого Акин вышел на контакт с банком UBS, организовал процесс создания финансового пакета, и мы вплотную подошли к приобретению банка. Когда Акин-бей представил свой отчет о проделанной работе Айхан-бею, тот посмотрел на нас и сказал: «Ну что ж, на ослика правильно навьючили седло!» Это означало, что дело сделано и все идет по плану. Ведь если на осла криво-косо навьючить седло, тот начинает упрямиться и не желает выполнять команды. Так и здесь, обеспечение финансового пакета и факт полного согласия сторон означало, что мы все сделали правильно…

Для Garanti Bank это был очень ответственный этап. Покупка Ottoman Bank так или иначе дала бы нам возможность захватить до 3,5–4 % всего рынка. Это приобретение стало одним из определяющих факторов дальнейшего роста и успеха Garanti. Конечно же, огромную роль сыграли лидерская позиция Акин-бея и его решительность. Он четко знал, что следует предпринять, и для него важно было тщательно подготовиться к любым поворотам судьбы. Мне кажется, что это были основные особенности его характера…

Мне очень нравились слова Акина: «Timing is everything». И действительно, выполнение какого-нибудь дела в самый подходящий для этого момент приводит вас в верное место. Если вы не сможете правильно рассчитывать временные рамки, то будет как в жизни: придете на вокзал рано – будете ждать, а хоть на минутку опоздаете – и ваш поезд уйдет!

Мы всегда хотели превратить нашу работу в хобби. Мы работали в очень напряженном темпе, часто задерживались допоздна, и у нас практически не было выходных. Акин-бей никогда не придерживался философии «Я тут в тенечке посижу, а народ пусть трудится». Мы стремились получать удовольствие даже от совместных завтраков или ланчей. Это такие хорошие воспоминания… Мы до сих пор продолжаем в том же духе. Теперь, например, дегустируем вина марки Selendi, которые создает Акин-бей.

Акин был украшением моей жизни, и я очень счастлив, что меня свела с ним судьба. Мы до сих пор общаемся, устраиваем вечеринки, приглашаем друг друга в гости… Он всегда был продуктивным человеком, который целиком отдавался своему делу, но одновременно с этим любил жизнь во всей ее полноте. Акин так интенсивно работал, что, бывало, совершенно не находил времени на ночной сон, наверное, считая отведенные на него часы потраченными впустую.

Я был его заместителем, правой рукой, мы вместе трудились практически над всеми проектами в банке. Можно сказать, что мы сообща руководили процессом перемен в банке. Разумеется, у нас были и серьезные ошибки. Например, мы пережили период очень активного закрытия большого числа банковских отделений, но о том, что некоторые из них прекратили свою деятельность, впоследствии не раз пожалели. Однако если смотреть на этот проект в целом, то мы двигались в совершенно правильном направлении… В моей памяти сохранилось множество положительных моментов нашей с Акин-беем совместной работы. Я практически не помню, чтобы между нами возникали какие-то разногласия и обиды…

<…> Первый этап процесса преобразований был действительно чрезвычайно успешным. Если подсчитать количество плюсов и минусов, то первых было намного больше. Особую важность представляли мероприятия по созданию технологической инфраструктуры банка. Акин-бей умел принимать радикальные решения и четко знал, к чему следует стремиться. Если вам известно, в каком направлении нужно двигаться, то вы сможете принять самое верное решение. Именно так и произошло, когда буквально за одну ночь в Garanti была осуществлена замена команды, отвечавшей за технологии и информационные системы, в надежде на то, что новые специалисты действительно смогут привести банк к успеху.

Допускал ли Акин ошибки? Конечно… Примером полного невезения можно назвать ситуацию с компанией Tansa. Мне кажется, что, купив ее, Garanti Bank допустил большую ошибку, ответственность за которую лежит на Акин-бее как на руководителе банка. В 1999 г. муниципалитет города Измир принял решение о продаже акций компании Tansa. Garanti Bank поручил одной международной инвестиционной компании подготовить полный отчет о деятельности Tansa. Следовало уяснить целесообразность такой покупки, ведь это означало, что в сферу интересов банка войдет розничная торговля. Руководители Garanti посчитали, что в использовании сети магазинов в качестве каналов распространения банковских услуг есть польза, и выразили желание приобрести Tansa.

Даже если эта идея и была абсолютно правильной, реализовать задуманное было крайне сложно. Управление супермаркетом и банком требует совершенно разных подходов. Решение о покупке компании Tansa было стратегически ошибочным. Но раз уж сделка состоялась, следовало приложить все усилия, чтобы обеспечить компанию отличной командой руководителей. На должность президента был назначен Танфер Озканлы, он же стал и председателем совета директоров. Я несколько раз предупреждал Акин-бея относительно его профессиональных качеств, но он настойчиво стоял на своем, вероятно, поддавшись влиянию извне, и считал, что Танфер в состоянии справиться с возложенными на него обязанностями.

Через какое-то время финансовые дела компании Tansa пошли неважно, что нанесло вред репутации Garanti Bank. Компания не проводила вовремя платежи, а эффективность операционного процесса оставалась крайне низкой. Было зафиксировано большое количество краж и недостач. Разумеется, Акин-бей не мог лично все это контролировать, но, как я уже ранее сказал, он поставил руководить компанией не самого подходящего человека. Мне досконально не известно, какую именно роль сыграл Акин-бей в назначении Танфер Озканлы на должность президента и в создании команды, потому что в то время я возглавлял Ottoman Bank…

Лейла Эткер

Исполнительный вице-президент

14 февраля 2006 г., Стамбул, дом Лейлы Эткер

Если нужно емко, одной фразой дать общую характеристику Акин-бею, то я могу сказать, что «качество было целью его жизни». Что это означало для Garanti Bank? Качественные человеческие ресурсы, качественную физическую среду в банке и эффективные методы работы.

Акин Онгор был настоящим инноватором, можно даже сказать, революционером. Он сыграл очень важную роль в привитии западной культуры ведения банковской деятельности, поставив себе целью создание прочной корпорации. Акин-бей обеспечил самые лучшие условия для осуществления преобразований. Он привел Garanti Bank к большому успеху, стал основоположником множества новых начинаний, благодаря чему наш банк неоднократно получал награды от различных организаций в самых престижных номинациях, например, удостоился звания «Самый лучший банк» и т. п. Акин Онгор был очень харизматичным лидером, способным увлечь за собой. Это отражалось в высокой мотивации сотрудников банка, а самое главное – в установлении баланса между уровнем ответственности и занимаемой должностью.

Акин Онгор умел мыслить на перспективу, потому что следил за событиями, происходящими в мире, и вырабатывал собственную стратегию.

Отдельно хочу еще вот о чем сказать. Для акционеров самое главное, чтобы постоянно увеличивалась стоимость банка, они следят именно за этим. Конечно же, Акин Онгор в роли генерального директора добивался того же самого, но он всегда подчеркивал: «Банк должен быть первым в сфере услуг. Пусть повышается его стоимость, кто же против, но по услугам мы обязаны стать первыми». Это был принцип его жизни, потому что в первую очередь он думал о качестве.

Акин Онгор был очень знающим маркетологом и хорошим полемистом. Я бы даже сказала, что в искусстве ведения переговоров ему не было равных. Вот как мы можем оценить влияние этих его качеств на деятельность и Garanti, и Dou Grup: он содействовал обеспечению здоровой конкуренции, а также делал все возможное, чтобы а фоне соперников Garanti выглядел достойно. Его талант вести переговоры проявился и во время сделок купли-продажи различных компаний для Dou Grup. В такие моменты Айхан Шахенк полностью полагался на Айхан-бея.

Он был очень прагматичным человеком, умел экономно распределять свое время. Для Garanti это означало, что банк гораздо легче и быстрее подстраивался под условия рынка и постоянно меняющуюся экономическую ситуацию. В Турции все время наблюдаются взлеты и падения в сфере политики и экономики. Для того чтобы банк добился успеха в такой стране, его руководитель должен быть крайне прагматичным и способным принимать верные решения в самый подходящий момент.

Акин-бей не был мелочным и слишком дотошным, но в своей работе разбирался досконально, равно как и в вопросах конкуренции; он очень верил в себя. Ему пришлось сотрудничать как с турецкими, так и с зарубежными советниками и консультантами, и Акин-бей пользовался их знаниями и опытом, не испытывая ни малейших комплексов. Это тоже одно из проявлений веры в себя. Он очень поощрял в нас стремление приносить максимальную пользу банку… Акин Онгор не сидел в неприступном хрустальном замке. Он знал людей, знал весь организационный процесс и, что самое главное, умел собрать вокруг себя сплоченную команду. Именно благодаря этому у банка было прекрасное руководство.

Акин-бей был очень внимательным слушателем и проявлял большое терпение в общении. Я никогда не слышала, чтобы он говорил на повышенных тонах; выражение его лица не выдавало никаких эмоций. Банковское дело часто связано со стрессом. Как-то мы сидели в одном из кабинетов и пытались прийти к решению по одному очень ответственному вопросу. Кипели нешуточные страсти. Мы уже выдохлись, обессилели. А в это время молодые сотрудники уже были готовы провести какую-то презентацию и ждали только нас. Перед тем как выйти из кабинета, где только что сверкали молнии и летели искры спора, Акин-бей за несколько минут постарался остыть и прийти в себя; у него даже изменилось выражение лица. Теперь он выглядел очень жизнерадостным, добрым и милым. Потом Акин-бей вышел из кабинета и бодро отправился на презентацию. Там он по очереди пожал всем руки, поинтересовался самочувствием присутствующих и приступил к очередному собранию. Ну как ему удавалось так перевоплощаться?.. Я знаю, что он увлекался медитацией… Сложно понять, а тем более объяснить.

У него было очень полезное отличительное свойство – понимать людей и стремиться к их развитию. Такая его особенность была важна для налаживания связей между сотрудниками и различными командами.

Благодаря его позиции мы всегда придавали особое значение технологиям и обеспечили очень существенный источник финансирования, в результате чего Garanti Bank стал самым лучшим и технически оснащенным в рамках всего турецкого банковского сектора.

Акин-бей был настроен чрезвычайно демократично, внушал доверие, был открыт к общению. Он выступал против иерархических принципов, что серьезно отражалось на работе Garanti. Так уж заведено в бизнесе – тот, кто находится наверху, стремится распространить свое влияние вниз. А между тем в организации, построенной на демократических принципах, информация распространяется снизу вверх. У тех, кто стоит на нижних ступеньках иерархической лестницы, должно появиться право передавать наверх свои вопросы и пожелания. Такое возможно только в той компании, где лидер является перфекционистом и негативно относится к принципам иерархии.

Акин Онгор всегда придавал огромное значение командной игре. Он связывал это со своим баскетбольным прошлым, приводил нам много примеров. Для восточной культуры командная игра имеет особое значение. Акин-бею великолепно удавалось синтезировать Восток и Запад. <…>

Я 13 лет проработала в Citibank, занимаясь коммерческим кредитованием. Там был очень распространен принцип «каждый сам за себя». Как бы мы там ни пытались работать командой, как бы это ни было важно для общего дела, индивидуализм все равно выходил на передний план. А в Garanti процветало командное сотрудничество… Личные предпочтения отошли на второй план. Совершенно очевидно, что для такой страны, как Турция, командная игра по-особому важна и ценна.

Акин-бей придавал большое значение обучению, поэтому были изысканы необходимые источники финансирования. Как и в любой организации, у нас тоже есть своя школа. Я считаю, что обучение топ-менеджеров в Гарварде по программе «Прогрессивный менеджмент» было самым удачным образовательным проектом, который потребовал очень серьезных вложений. Обучение длилось более трех месяцев. После участия в программе я постаралась реализовать все полученные знания на практике. Опять-таки, это прекрасно отразилось на работе всего банка. Поскольку это организация, предоставляющая определенный спектр услуг, непосредственным поставщиком которых является человек, то, если не вкладывать деньги в образование людей, компания понесет большие убытки…

Акин-бей был рьяным защитником равноправия полов. Более того, чаще всего он предоставлял наиболее благоприятные условия именно женщинам. Кстати, среди десяти вице-президентов их было четыре. Это очень важный показатель, который демонстрировал высокое положение женщины в нашей организации. Акин-бей прикладывал много усилий для того, чтобы в число руководителей входили женщины, и верил в их потенциал. Это было связано с его мировоззрением, основанном на западных традициях.

Акин-бею как прекрасному эксперту по маркетингу часто приходилось отправляться в дальние командировки для решения финансовых вопросов банка. Он принимал участие в крупных собраниях, где присутствовали и представители зарубежных банков, и умело использовал факт равенства женщин в нашем банке. «У нас четверо из десяти высших руководителей – женщины, а сколько их среди ваших топ-менеджеров?» – спрашивал Акин-бей.

В банке использовалась очень действенная практика управления, которая позитивно сказывалась на всем организационном процессе. Через определенные промежутки времени все руководители должны были представлять отчеты о проделанной работе. Раз в квартал проходили и собрания по обсуждению видения будущего Garanti. На таких собраниях Акин-бей рассказывал нам о миссии, стратегии банка, делился с нами своими планами, расставлял приоритеты. С постоянной регулярностью раз в неделю проходили и собрания Комитета по управлению активами и пассивами, а также обязательно проводились совещания за круглым столом для высшего руководства. В бизнесе далеко не каждое собрание может быть необыкновенно эффективным. Но наши собрания за круглым столом давали возможность встретиться лицом к лицу с руководителями банка и напрямую обсудить все проблемы. Это был интерактивный способ поделиться наболевшим и прийти к единому решению.

Когда я пришла работать в банк, это был период небывалого скачка в развитии Garanti, велась работа над большим количеством проектов. Акин-бей на каждое собрание приходил с новой идеей. Когда он делился с нами своими задумками, они меня всегда удивляли, и я поражалась силе его ума. Я думала примерно так: «Вот мы собрались тут вдесятером, все представители высшего руководства, но никто из нас не в состоянии думать так, как Акин-бей. Как это возможно, что наш лидер может все заранее предвидеть? Он просчитывает каждый ход, как при игре в шахматы…» И так было не единожды, он всегда производил на нас сильное впечатление. Во время совещаний за круглым столом мы постоянно убеждались в том, насколько личность Акин-бея оправдывает его фамилию (Онгор по-турецки означает «предсказатель»).

Все это готовило нас к созданию нового лозунга «Будь лидером в своем деле!», который был призван повысить мотивацию каждого сотрудника.

Акин-бей был социально адаптированным человеком и всегда внушал нам, что работать следует с удовольствием. Он говорил нам: «Мы работаем в банке, обстановка вокруг денег всегда стрессовая, но даже в таких условиях можно научиться получать удовольствие от работы». Мне кажется, что найдется не так много людей, которые могут рассуждать подобным образом. Акин-бей был ценителем хорошего настроения и всех радостей жизни, но и с рабтой справлялся самым лучшим образом, да еще и укладывался во все сроки.

Многие книги пестрят историями про харизматичных лидеров и растущие и развивающиеся организации. Но одной информации об этом недостаточно. Я считаю, что мне безумно повезло в моей деловой карьере, поскольку я лично находилась в команде Акина Онгора, настоящего харизматичного лидера, которому удалось вывести Garanti в число лучших банков Турции.

Акин Онгор уделял большое внимание недвижимости. Он приложил массу усилий, чтобы каждый из вице-президентов и руководителей отдела в обязательном порядке обзавелся домом. Акин-бей изыскивал для этого финансы, обеспечивал нас кредитами и помогал чем только мог.

Он умел обратиться к людям так, чтобы показать всю силу и важность своих слов, причем делал это, не повышая голоса. У Акин-бея был математический склад ума. Он быстро обучался и умел задавать правильные вопросы. Я часто думала, как один человек может обладать столькими позитивными чертами характера, в чем может таиться его секрет? Акин-бей по-своему был уникальным. Мне больше не доводилось общаться с таким же харизматичным и прекрасным руководителем. Что делает человека именно таким? На формирование его личности влияют семья, учебные заведения, где он учился, круг общения, а также перспективы на будущее.

Если мы посмотрим на происхождение Акин-бея, то увидим, что он родился в потрясающей семье, создание которой совпало с провозглашением Турецкой Республики; его родители получили по тому времени прекрасное образование. В семье было трое сыновей. Каждый из них сначала учился в прославленном тогда колледже в Анкаре, а потом получил высшее образование в Ближневосточном техническом университете. Акин-бей общался с респектабельными людьми. Кроме того, он был спортсменом. Подобные предпосылки сыграли важную роль в его становлении.

Говорят, что, если у человека нет хобби, у него развиваются различные фобии. Акин-бей был не только банкиром, но и сертифицированным капитаном, а еще выращивал виноград, посвящая этому много времени. Он очень любил читать и общаться с людьми. Постоянно занимался самообразованием, причем делал это с огромным удовольствием.

Акин-бей оставил должность президента, чтобы остаток дней посвятить своим хобби. С его точки зрения, возможно, это и было правильным решением. Но я считаю, что в данном случае он проявил эгоизм по отношению к обществу и стране, поскольку думал лишь о себе, хотя следовало бы поразмыслить о том, что нужно и дальше демонстрировать свои уникальные способности, чтобы молодые лидеры увидели столь потрясающую ролевую модель в действии. Акин-бей должен был постараться подольше делиться своими знаниями и своим талантом. Мне кажется, что он был не прав даже по отношению к собственной персоне, когда предпочел самоустраниться и скрыть от всех уникальные способности и превосходные качества, которыми обладал. Не было никакой необходимости ходить на курсы, где обучали управлению организацией, достаточно просто было понаблюдать за Акином Онгором.

Могу сказать, что для меня самым трудным вопросом были кредиты. Когда я только начала работать в Garanti, то увидела, что хотя к нам и поступала информация о компаниях, которые нуждались в кредитовании, но она не была должным образом зафиксирована. В Кредитный комитет все данные поступали в письменном виде, но их было откровенно недостаточно; кроме того, выделялось крайне мало времени на то, чтобы ознакомить с этой информацией членов комитета. К тому же он собирался раз в неделю и успевал рассмотреть очень небольшое количество дел.

Откровенно говоря, я привыкла к совершенно другому порядку. Вот почему первым делом мы запустили проект, направленный на создание новой кредитной культуры. Проанализировали все без исключения дела. Внесли необходимые корректировки в бланки предоставления данных, разработали новый формат для финансовых таблиц и оценочных характеристик, избавились от недостатков в ведении документации, внедрили современную технологическую поддержку, а самое главное – сделали все возможное для подготовки персонала, который бы специализировался на кредитном анализе в отделениях, занимавшихся обслуживанием корпоративных клиентов. Разумеется, все это происходило при соответствующей технологической поддержке…

<…> Garanti Leasing, на мой взгляд, долгое время оставался вялой и неактивной компанией, в то время как Garanti Bank активно работал над различными преобразованиями, один за другим внедрял проекты и добивался существенного прироста прибыли. А в Garanti Leasing применялись устаревшие технологии. Система отчетности была недостаточно развита. Не могло быть и речи о корпоративном сотрудничестве с такой компанией. Баланс Garanti Leasing был нездоровым, накопилось много неясностей в вопросах погашения дебиторской задолженности. Существовала огромная необходимость в немедленном пересмотре методов руководства; всему персоналу следовало как можно скорее пройти обучение по образовательным программам; в целом компания нуждалась в поддержке. Надо было ее спасать, проявить к ней особое внимание. Члены совета директоров лишь критиковали друг друга и не могли прийти к единому решению. Ведущую роль взял на себя Акин-бей. Он вложил много сил в Garanti Leasing, ему удалось убедить акционеров Группы в правильности выбранного им пути, и результаты оказались потрясающими…

На мой взгляд, не было ничего важнее наших понедельничных совещаний за круглым столом, на которых присутствовали президент и все его заместители. Это был очень важный элемент руководства банком – как для повышения мотивации, так и для развития принципа открытого общения. Мне известно, что собрания такого рода зачастую подвергаются критике и считаются чуть ли не потерей времени. Я категорически возражаю против подобных заявлений. Как раз наоборот, совещания за круглым столом стали для меня незаменимым подспорьем в моей работе, ведь постоянно приходилось узнавать что-то новое, объяснять какие-то моменты, делиться знаниями, мотивировать себя, вносить предложения, творить, подвергаться критике, участвовать в социальной жизни, проходить курс обучения. И никто не сможет изменить моего мнения о пользе круглого стола.

Сулейман Сёзен

Заместитель председателя совета директоров

22 декабря 2006 г., Dou Holding, Стамбул

В конце 1997 г. я связал свою судьбу с Dou Grup. Акин-бея я знал и раньше, и, конечно, мне было известно, что он хороший банкир. Мы познакомились через общих друзей, когда он еще работал в Pamukbank, и можно сказать, что с тех пор я заочно наблюдал за его личностью. После моего прихода в Dou Grup у меня появилась возможность узнать его поближе. Одновременно я был исполнительным директором в совете директоров трех банков, принадлежавших Группе, одним из которых являлся Garanti. За этот банк целиком и полностью отвечал Акин. Он был его президентом, поэтому у нас появилось больше возможностей для сотрудничества. При этом мы оба входили в совет директоров Ottoman Bank и Krfezbank. Мы стали больше встречаться не только на корпоративных совещаниях, но и в неофициальной обстановке. Время от времени случалось, что мы с ним отправлялись за границу для встреч с руководством зарубежных банков.

У Акина Онгора сложились очень хорошие отношения с Айханом Шахенком. Он был у всех на виду, у всего общества, и в Группе тоже занимал особое положение. Акин-бей оказывал серьезное влияние на Айхан-бея. Их отношения были основаны на почтении и уважении…

Garanti постоянно работал над какими-то проектами и ради внедрения разнообразных инноваций не скупился на большие траты. Этот банк старался всего добиться в самые сжатые сроки, был открыт новым веяниям и идеям, новым людям. Он превратился в современное финансовое учреждение, и у его сотрудников появился большой стимул к работе именно в Garanti.

Акин был человеком, умевшим очень эффективно воздействовать на других. Вот и меня он покорил. Именно у него я научился искусству благодарить. Раньше я не понимал необходимости говорить человеку «спасибо» за выполнение какого-нибудь поручения, потому что считл, что это его обязанность. Однажды во время одного из ужинов Акин обратился ко мне: «Аби[5], почему ты никогда не говоришь “спасибо”?». Мне об этом уже говорила и моя супруга. После такого замечания я стал всех благодарить, зачастую даже и без повода…

Акин был очень социально активным и помимо работы находил время и для занятий спортом. Операция на спине стала для него своеобразным предупреждением, и он стал еще больше заботиться о своем здоровье. Акин-бей сыграл большую роль в приобретения Ottoman Bank. С Айхан-беем у него сложились хорошие и гармоничные отношения, поэтому мог удовлетворить любые пожелания босса. За время нашего сотрудничества, мне кажется, именно я стал тем человеком, кто спорил с Акином больше всех. Но после жарких дебатов на собраниях мы вместе выходили из кабинетов и отправлялись на ужин. Мы никогда не смешивали наши деловые отношения с дружескими – это было не в его и не в моем стиле.

В тот период появилось очень много сторонников реализации проектов, которые один за другим чуть ли не с маниакальной одержимостью предлагало высшее руководство. Это был один из поводов для возникновения разногласий между мною и Акином. Кроме того, я придерживался мнения, что внутри банка резко снизилась конкуренция между сотрудниками. Это означало, что вице-президент или любой другой руководитель высшего уровня перестал бояться, что его место займет коллега или какой-нибудь сотрудник, стоящий на нижних ступеньках иерархической лестницы. Мне казалось, что в этом смысле высший руководящий состав как-то слишком обособился. При таком раскладе топ-менеджеры станут бояться лишь самого главного начальника, система достаточно долго будет процветать, но в один прекрасный день даст сбой. Я боялся такого развития событий и ратовал за здоровую конкуренцию, считая, что каждый должен держаться за свое место и не быть уверенным в том, что оно закреплено за ним надолго.

Это был один повод для критики Акин-бея. Еще я был недоволен тем, что он часто выступал перед прессой. Очень может быть, что я придерживаюсь старомодных взглядов и что излишне консервативен, но мне кажется, что, когда президент банка любой ценой стремится попасть в заголовки газет и слишком выставляет себя напоказ, это не означает хорошую рекламу для банка. Как раз наоборот, такое его поведение может вызвать обратную реакцию.

Меня беспокоило, что реакция людей, окружавших Акин-бея, могла быть как положительной, так и отрицательной, и предсказать ее было невозможно. Я согласен, Акин – харизматичная личность, но, когда в прессе постоянно разъясняется смысл тех или иных инноваций, внедряемых в банке, это моментально привлекает внимание его основных конкурентов. Начинаются различного рода провокации, и постепенно вы сами втягиваетесь в гонку. Даже если ни один из банков среднего уровня вас уже не страшит, со временем вам будет все труднее удерживать относительное превосходство над конкурентами…

В самом начале руководства Акин-бея в Garanti Bank царила такая обстановка, что сложности в общении с персоналом начинались уже при входе в банк, ведь никто ничего не предпринимал без его личного указания. Я испытывал большие затруднения в общении с заместителями президента, когда хотел получить от них какую-нибудь информацию. Я просил их предоставить мне данные, а уже через десять минут мне звонил Акин-бей и переспрашивал, так ли это на самом деле. Поскольку я всегда был небезразличным человеком и во все совал свой нос, сложившийся порядок меня изрядно бесил, и я решил поговорить с Акином. Поначалу подобная система казалась мне «излишней перестраховкой», но со временем я с ней смирился. Мне очень нравится, когда в систему приходят новые люди, происходят активные процессы и дело не стоит на месте. Даже если бы в банк попал маниакально настроенный против него человек, все равно это только повысило бы, как говорят военные, его «внутреннюю оборону».

Акин очень быстро это осознал и смирился с тем, что иногда я что-то критикую. Возможно, у него был какой-то негативный опыт в этом вопросе. Но он понял, что я не вмешиваясь в работу Garanti и тем более не собираюсь ему вредить, а делаю это из лучших побуждений, искренне любя все, что связано с банком. Я не выступал как представитель Группы, а лишь высказывал свои личные пожелания. Акин понял это и изменил свои взгляды на происходящее, убрав все препятствия для нормального общения. Со временем он был очень удовлетворен таким решением…

Обладая многими положительными качествами, Акин в своем деле был очень упрям и последователен. В Группе не находилось никого, кто мог бы с ним соперничать. Насколько я мог видеть, он был вне конкуренции. Хотя, если бы появились хотя бы один или два человека, с которыми он мог состязаться, мне кажется, Акин мог бы стать еще лучше. В последние два-три года своей работы в банке он начал произносить имена некоторых людей, приговаривая: «Один из них вполне может стать президентом и генеральным директором после меня»…

Самым сложным периодом для него стали первые пять лет руководства банком. Акину пришлось много работать, но, по всей видимости, именно в эти годы он внес наибольший вклад в развитие банка. Следующие пять лет лишь укрепили его позиции. Акин уже почивал на лаврах большого успеха. Люди убедились в его успехе именно во время второй пятилетки. Он часто выступал перед всевозможными средствами массовой информации. То ли он сам в себя уверовал, то ли закончился период самого большого напряжения. Когда я рассуждаю о нем с точки зрения Группы, то думаю, что именно первые пять лет были самыми плодотворными. Складывалось впечатление, что в эти годы он сам работал не покладая рук, а во время второй пятилетки научился пользоваться результатами труда других людей и у него высвободилось время на самого себя.

С кем Акин работал в первые пять лет? Сколько человек из «старой гвардии» осталось с ним на вторые пять лет? Кто те люди, которых он тщательно отбирал? С кем ему пришлось бороться, а кто до конца остался ему верен? На мой взгляд, тут надо провести серьезный анализ того, что каждый из них дал Акину, а от чьих услуг ему пришлось отказаться. Это важно, потому что люди в этой организации были весомой силой.

В мире существует огромное количество консультационных компаний. Когда все идет по плану, они сами появляются у вас в дверях с предложениями по конкретным наработкам. То ли в начале, то ли в середине 1990-х гг. один из португальских банков стал примером для всех турецких банков. Все стремились поехать туда, оценить гостеприимство приглашающей стороны и на месте разобраться, как в рамках системы, направленной на индивидуальный подход к каждому клиенту, следует открывать банковские отделения. В Турции кто-то пытался претворить полученную информацию в жизнь, а кто-то выступал категорически против. Тем, кто пытался создать что-то аналогичное, как правило, не хватало решительности. Лишь у Акина ее оказалось предостаточно, а Айхан Шахенк, которому было свойственно быстро вникать в суть позитивной информации, немедленно оказал ему всяческую поддержку.

За время правления Акина произошло два серьезных кризиса. Один из них, кризис 1994 г., затронул лишь Турцию, а кризис 1997 г. прогремел на всю Азию. Акин-бей блестяще управлял банком во время первого кризиса. Второй не очень сильно отразился на Турции, но тем не менее следовало принять определенные меры. Да и Турция в 1997 г. уже была не та, она стала сильнее и стабильнее. Благодаря опыту, приобретенному в 1994 г., банковские системы смогли без особых потерь преодолеть азиатский кризис 1997 г. и в Турции от него пострадала очень незначительная часть банков.

Акин покинул свой пост в апреле 2000 г., а уже в ноябре в Турции разразился очередной кризис. За шесть месяцев невозможно изменить курс, выбранный банком, поэтому нельзя сказать, что Акин не сотрудничал с Garanti. Хотя он больше не был президентом и генеральным директором Garanti Bank, Акин активно работал в совете директоров, причем не только нашего банка, но и трех других, входящих в Группу. Для Garanti Bank наступил трудный период.

Кризис 2001 г. затронул не только конкретные банки, но и всю Турцию. Пошатнулся весь деловой уклад страны. Из-за этого обрушились все системы. Не только по финансовому сектору, но и по остальным отраслям был нанесен мощный удар. Все накопления растаяли за одну ночь. Если подсчитать в долларах, то каждый вкладчик потерял от трети до четверти своих сбережений; многие остались без работы. Очень сложно винить в этом те или иные организации и компании, а также перечислять их плюсы или минусы, потому что в тот момент финансовая система потеряла свои активы, которые, по сути, составляли основу самой Турции.

Когда страна стала тонуть, в эту же трясину начала скатываться и финансовая система. Потом долгое время был период ожидания перемен в лучшую или худшую сторону, а после погружения на самое дно экономике нужно было восстанавливаться. В течение довольно большого промежутка времени принимались лишь однодневные меры, никто ничего не планировал на долгий срок, все находились на грани опасности. Когда я говорю о периоде выжидания, то имею в виду, что в эти дни Турция выдержала серьезный экзамен.

Феррух Экер

Исполнительный вице-президент

8 августа 2006 г., контора Ферруха Экера, Стамбул

Акин Онгор занимает особое место в моей жизни, и все, чего я смог добиться на сегодняшний день, произошло благодаря ему. Я познакомился с ним в 1987 г., и для меня этот момент моей жизни стал переломным.

В 1991 г. Акин-бей стал президентом. До этого момента он часто отправлял меня в заграничные командировки, я прошел много обучающих курсов повышения квалификации, и во всем этом, конечно же, он сыграл огромную роль. Но когда Акин-бей стал президентом и генеральным директором Garanti, меня назначили координатором по маркетингу, и я подчинялся соответствующему вице-президенту, другими словами, был на уровень выше менеджера по маркетингу. Я сотрудничал с Аднаном Мемишем. В то же время Акин-бей привлекал нас к работе в Комитете по управлению активами и пассивами. Я помню, какое значение он придавал мнению тех, кто участвовал в работе комитета, в который входили и вице-президенты, и руководители отделов. Акин-бей был готов выслушать любой дельный совет, невзирая на ранги выступавших. Он выслушивал всех, и решения принимались большинством голосов. Акин-бей не проявлял никаких диктаторских привычек и совершенно не стремился принимать решения лишь по своему усмотрению.

Однажды он предложил мне занять должность исполнительного вице-президента и вместе с другими своими заместителями отправил меня в Гарвард, где в течение трех месяцев мы приобретали знания и опыт. Шел 1999 г. В Гарварде нам заново преподавали многое из того, что уже в течение восьми лет по плану Акина Онгора применялось на практике в нашем банке. Впитав все полученные знания, в итоге мы стали более подготовленными.

Акин-бей отправил меня в Португалию, в банк BCP, чтобы на месте поближе ознакомиться с их опытом. Там нашему вниманию была представлена презентация. Один из вице-президентов банка BCP рассказывал нам: «В 1980-е гг. мы потратили значительную часть нашего капитала на освоение новых технологий, а также вложили много средств в создание направления индивидуального банковского обслуживания и развитие кредитных карт. И когда произошло падение инфляции, эти направления позволили нам удержаться на плаву. BCP не только продолжал приносить прибыль, но и сделал качественный рывок, приобретя еще один банк». Проанализировав увиденное и услышанное, я понял, что Акин Онгор всегда делал то же самое. Garanti Bank стал банком мирового класса по уровню развития технологий. В нем уделялось большое внимание человеческому фактору. С прицелом на будущее, на необходимость успешной и продуктивной работы банка в условиях низкой инфляции проводились определенные мероприятия, направленные на развитие системы индивидуального банковского обслуживания и методов использования кредитных карт. Оглядываясь назад, я считаю, что все это – результат создания очень мудрой стратегии. Благодаря дальновидности Акина Онгора Garanti Bank всегда держался правильного курса.

Акин-бей очень часто приговаривал: «Надо оставаться спокойным в любых обстоятельствах». В банке все знали эти его слова, всем было известно его баскетбольное прошлое. Я видел Акин-бея при разных обстоятельствах, в том числе и во время командировок. В невероятно сложных обстоятельствах он оставался среди нас самым выдержанным человеком и любил повторять: «Всегда следует из негатива сделать позитив». Я знаю, как у него болела душа за банк во время кризиса в 1994 г., потому что внимательно следил за стилем его руководства в тот период. Мало того, что мы закрыли кризисный год с прибылью, так мы еще и приобрели банк. Акин-бей благодаря своей невозмутимости и спокойствию сумел воспользоваться кризисом. Он все заранее планировал. Работал системно, анализируя всю информацию, это для него было очень важно. Я тоже предпочитал общаться с ним только после тщательной проработки того или иного вопроса, и Акин-бей это ценил…

Он даже подготовил для себя определенную программу, когда собрался уходить из банка. Заранее все продумал и объявил своего преемника. Акин-бей был готов к выходу на пенсию в психологическом плане. Он любил и умел составлять планы в течение всей своей жизни и поэтому всегда мастерски владел ситуацией. Акин Онгор – действительно самый незаурядный президент и генеральный директор банка и самый выдающийся топ-менеджер из всех, кого я знал.

Одной из особенностей Акин-бея, к которой я очень внимательно присматривался, изучал ее, а впоследствии старался применять на практике, было то, что он уделял много времени и внимания финансированию и очень серьезно относился к этому вопросу. Если вы руководите коммерческой компанией, одной из ваших основных задач должен стать поиск источников финансирования. Garanti на самом деле прекрасно находил средства за рубежом и был известен как банк с широко развитой корреспондентской сетью. Это позволило ему занять прочные позиции в борьбе с конкурентами. Во всем этом велика роль Акин-бея. Он отлично разбирался в вопросах синдикации и секьюритизации.

Акин Онгор прекрасно умел мотивировать свою команду. Руководители Garanti Bank именно в период его руководства стали владельцами престижных служебных автомобилей. Это было важным элементом мотивации и престижа для всего банка. Он поддерживал своих коллег не только повышением зарплаты, но и множеством других способов.

<…> На собраниях топ-менеджеров Акин-бей мог так преподнести информацию, что его выступление уже само по себе становилось мощным фактором повышения мотивации. Подытожив результаты работы текущего года, он рассказывал нам, чего следует ждать от наступающего. Была у него еще одна особенность, которая неизменно привлекала всеобщее внимание. Речь идет о его стремлении добиться консенсуса и создать такую мотивационную среду, в которой каждый сотрудник включался в процесс обсуждения и был им воодушевлен. Уже ближе к окончанию собрания мы определяли, какой размер прибыли теперь будет нашей целью. Это могла быть сумма в 100 или даже 200 трлн турецких лир, но мы все поддерживали подобное решение, потому что оно принималось от имени всех нас. Такие собрания производили на меня неизгладимое впечатление, поскольку все, начиная от топ-менеджеров и заканчивая руководителем самого далекого отделения, владели полной информацией и представляли себе картину видения будущего нашего банка.

В 1997 г. мы провели выездное обзорное собрание в Бодруме. Я думаю, что тогда началась вторая фаза в успешной карьере Акин-бея. На том собрании топ-менеджеры Garanti обсуждали дальнейшие планы развития банка, его новую миссию и критические факторы успеха. В собрании принимали участие и консультанты из компании IBM. Мы много и долго спорили в течение трех дней и в конце концов сошлись на том, что Garanti Bank должен стать лучшим в Европе. Не самыми крупным, а именно лучшим. И он достиг своей цели, за что неоднократно награждался различными премиями. Причина такого успеха заключалась в том, что в нашем банке решения не спускались сверху и не принимались одним президентом; они были результатом коллективной работы, можно сказать, умственной атаки. Мы все четко представляли, что должны делать для того, чтобы Garanti стал лучшим банком в Европе. Акин-бей взял на вооружение принцип командной работы и не шел ни на какие компромиссы, потому что это помогло бы воплотить в жизнь новые проекты.

<…> Другими словами, если вы хотите плодотворно сотрудничать с Акин-беем, то основным условием для этого будет ваша хорошая, качественная работа до седьмого пота. Акин-бей был президентом и генеральным директором, а я отвечал за банковское обслуживание коммерческих клиентов и поэтому хотел, чтобы он увидел все отделения банка и ознакомился с их работой. Могу привести маршрут одной из таких поездок. Рано утром, примерно в 6.30–7.00, мы вылетели из Стамбула в Адану. Оттуда на вертолете переправились в Антакью, где совершили обход отделений банка. А еще нам предстояло навестить отделения в Искендеруне и Мерсине. В общей сложности за этот день мы посетили девять-десять отделений. Акин-бей познакомился со всем персоналом. Ближе к вечеру мы на вертолете вернулись в Адану, где тоже было множество отделений, но мы не могли все их посетить за один день и уже ночью вернулись в Стамбул. Времени катастрофически не хватало!

Только спустя какое-то время я понял, почему Акин-бей так настаивал на совместных обедах с руководителями отделений во время таких командировок. Ведь это был один из способов узнать их поближе и, так сказать, набраться новых идей.

<…> Сегодня я уже не работаю в банковском секторе. Когда я думаю о том, чему научился у Акина Онгора как у талантливого провидца, то прежде всего приходит на ум его способность быть аналитиком. Когда я планирую приступить к какому-нибудь делу, то не ограничиваюсь общим обзором ситуации, а мыслю аналитически и оцениваю все с позитивной точки зрения. Я научился предвидеть целесообразность тех или иных решений. Помимо всех личностных качеств Акина Онгора, которые меня всегда восхищали, я до сих пор очень благодарен ему за возможность прохождения образовательных программ. В первую очередь речь идет о Гарварде. Когда я уже управлял лизинговой компанией, мне очень пригодились полученные знания, и я часто вспоминал Акин-бея. Когда мы работали в банке, он уже точно знал, как в своих целях использовать ситуацию, сложившуюся на рынке, и мне кажется, что в некоторой степени и я этому научился. В свое время я подумал о том, что пришла пора, воспользовавшись накопленным опытом, открыть свое собственное дело, и ушел из банка. Я понял, что рынок недвижимости предоставляет большие возможности, поэтому создал собственную компанию и возглавил ее работу.

Хюсню Эрель

Исполнительный вице-президент, президент и генеральный директор Garanti Teknoloji

18 ноября 2005 г., Garanti Teknoloji, Стамбул

До 1994 г. я знал об Акине Онгоре исключительно из газетных статей. В те времена я работал в Interbank. Однажды мне позвонили и сообщили, что ищут подходящую кандидатуру на высокую должность в Garanti Ticaret, и я согласился на встречу. Вместо 30 минут мы проговорили три с половиной часа. Когда Акин-бей взглянул на мое резюме, он лишь спросил: «Как тебе удалось все это реализовать?» и сделал мне предложение о сотрудничестве. Я был настолько поражен его личностью, что без малейших колебаний немедленно согласился, и мы пожали друг другу руки. Он предложил мне зарплату намного меньше той, что я получал на старом месте.

Так я и приступил к работе в Garanti. Через десять дней Акин-бей пришел в здание компании Garanti Ticaret, которое тогда находилось в стамбульском районе Шишли, неся в руках шоколад и букет цветов. Зайдя в мой кабинет, он с порога произнес: «Я тебе назвал один уровень зарплаты, но потом кое-что дополнительно для себя узнал и должен сказать, что ошибся с цифрой». Именно в тот момент я окончательно убедился в том, насколько это честный и порядочный человек. Тот факт, что я согласился приступить к работе в Garanti за гораздо более низкую зарплату, свидетельствовал лишь о том, насколько сильно я мог доверять этому руководителю. Кроме этого незначительного эпизода у нас не было разногласий, и наше сотрудничество можно назвать самым замечательным и позитивным.

С Акином Онгором у нас сложились очень хорошие рабочие отношения. Собрания совета директоров длились по пять-шесть часов. Первое, о чем я услышал в Garanti, был поставленный Акин-беем вопрос о том, что старые здания банка обветшали и необходимо строить новые. Когда они были введены в эксплуатацию, нам понадобилось почти десять лет на их техническое оснащение.

За всеми этими преобразованиями стоял Акин Онгор. Он стремился только вперед и заставлял нас не сбавлять темп. Следует сказать и о сложных сторонах характера Акин-бея. В то время у нас была очень важная проблема – чтобы добиться результата, он требовал от нас работать на грани человеческих возможностей, и я ощущал безумную усталость. Возможно, в плане знания технологий Акина Онгора и нельзя назвать великим банкиром, но он был прекрасным маркетологом, владел искусством продаж и умел предвидеть ход событий.

Акин Онгор был прекрасным учителем, воспитателем и уникальным менеджером, который мог создать у сотрудников мотивацию к саморазвитию. За все время его руководства я не припомню такого случая, чтобы он произнес хотя бы одно слово, заранее не продумав его. Акин-бей обладал мощной памятью и феноменальной способностью к восприятию информации.

Крайне редко, не чаще одного раза в год, в наших отношениях происходили какие-то осложнения. Однажды я ждал от него слов благодарности, а получил настоящую взбучку, и то это произошло по вине одного человека, который негативно отзывался о банке. Когда я думаю о старом здании компании Garanti Ticaret в районе Шишли, то понимаю, какую прозорливость проявил Акин-бей, по распоряжению которого в районе Гюнешли был построен современный центр, предназначенный только для работы с использованием информационных технологий.

Нурджан Танрыкут

Исполнительный вице-президент Garanti Teknoloji

18 ноября 2005 г., Garanti Teknoloji, Стамбул

Акин-бей принадлежит к тем редким людям, которые во время моей карьеры были для меня настоящими идолами. Во время наших с ним встреч мы умоляли его написать книгу, в которой он поделился бы своим опытом не только с нами, но и с подрастающим поколением. Он был прекрасным лидером и менеджером, способным получать удовольствие даже от такого рутинного занятия, как банковское дело. Мы чувствовали всю его доброту и сердечность и всегда были готовы разделить его радость и воодушевление, которыми он с нами делился.

Акин-бей полностью оправдывал свою фамилию. У него был талант предвидения. Над чем бы ему ни приходилось работать, он сначала тщательно вникал в суть дела, а потом уже переходил к обсуждению. Я совершенно уверенно могу сказать, что именно у Акин-бея научился искусству слушать собеседника.

Когда мы у него спрашивали, как он отдыхает и расслабляется, он нам отвечал: «У меня есть заветная цель – выйти на пенсию и заняться выращиванием помидоров и винограда». Однажды даже завел часовую беседу о выращивании экологически чистых продуктов, и было понятно, что он тщательно изучил этот вопрос. Как-то однажды Хюсню Эрель высказался: «В таком случае и я хочу заниматься выращиванием помидоров». Акин-бей ответил ему: «Нет, ты и тут превзойдешь самого себя и вместо того, чтобы спокойно выращивать помидоры, займешься строительством фабрики по производству томатной пасты». Если вы хотите чем-то заниматься, то должны получать от этого истинное удовольствие!

Сема Юрдум

Исполнительный вице-президент

3 февраля 2006 г., дома у Семы Юрдум, Стамбул

Акин Онгор стал президентом в 1991 г., а уже в 1992 г. я заняла должность исполнительного вице-президента. Акин-бей оставил неизгладимый след в моей жизни.

Стиль его руководства заслуживает более подробного изучения с научной точки зрения. Он работал, не зная усталости. Доверие, способность к созданию мотивации – все эти качества были ему присущи как личности. О тактике его руководства и обо всем, чему мы научились от Акин-бея, я сейчас стараюсь рассказать моему сыну, студенту университета.

Акин Онгор часто повторял: «Человек познает ценность того или иного объекта только тогда, когда его теряет». Так и мы с уходом Акин-бея из банка стали ценить его еще больше. Он всегда проявлял точность и пунктуальность. К примеру, всегда подвергал критике опоздавших и частенько грозил, что за каждую минуту опоздания будет удерживать символическую сумму. Надо сказать, что Акин-бей сдержал свое обещание, и мы смогли накопить средства на приобретение инвалидной коляски для одного молодого человека.

Акина Онгора многое отличало от обычных людей. То ли обостренное внимание, то ли умение концентрироваться, затрудняюсь сказать. К примеру, для того чтобы все сотрудники банковских отделений, расположенных в Стамбуле, Измире, Фракии или Мармарисе, могли лично присутствовать на собрании, он распоряжался проводить такие собрания в субботу и воскресенье. Эти встречи длились примерно четыре часа. Первые два часа Акин-бей посвящал обзору турецкой и мировой политики, а потом переходил к обсуждению ситуации в банке. Во второй половине собрания Акин-бей рассказывал о видении на будущее, обозначал цели банка и в заключительной части собрания отвечал на вопросы, ни единого не оставляя без ответа.

Правда, к ним предъявлялись определенные требования. Например, сотрудник не должен был переходить на личности или касаться частных моментов жизни Акин-бея. Никогда ранее не проводилось таких многолюдных собраний, так что подобная практика стала важным шагом в развитии банка. Подобные собрания проводились три или четыре раза в год. Для руководителей любого уровня и обычных сотрудников теперь имелась возможность в официальной обстановке услышать из уст самого президента о политической и экономической обстановке в мире и Турции. Было очень важно предоставить нашим сотрудникам шанс послушать подобное выступление.

Одно из таких собраний проводилось в Центре конгрессов и выставок имени Лютфи Кырдара. Нас было примерно 2000 человек. Одна из женщин-руководителей по имени Ивет Шенгюль, которая подчинялась непосредственно мне, предупредила, что не сможет присутствовать на собрании. Я настаивала, но она так и не явилась. Откровенно говоря, на том собрании не было какой-то особой темы, непосредственно касавшейся Ивет, но уже в понедельник Акин-бей, не успев зайти в свой кабинет, вызвал ее к себе и отчитал за то, что она не присутствовала на собрании.

Осенью 1999 г., уже после того страшного землетрясения, мы находились в головном офисе Garanti в городе Маслаке. Был понедельник, время подходило к обеду, мы проводили совещание за круглым столом. И вдруг здание зашаталось. Началось землетрясение. Мы все, боясь сделать резкое движение, посмотрели на Акин-бея. Он сказал: «Разойдитесь без паники по своим кабинетам, собрание закончим потом». Мы действительно отправились на свои рабочие места, но потом между собой говорили: «Если бы Акин-бей тогда не сказал нам встать и без паники разойтись, мы бы так и остались неподвижно сидеть вокруг стола». <…> Он полностью контролировал ход подобных совещаний, ни у кого у нас не нашлось бы достаточно смелости, чтобы нарушить дисциплину, пусть и во время землетрясения. Акин-бей был единственным человеком, который воспитывал в нас чувство самоконтроля. Он не поддался панике, и его спокойствие мгновенно передалось нам. Акин-бей развивал в нас умение владеть собой, всячески давая понять, что оно нам очень пригодится в решении повседневных задач. Это нас окрыляло…

Наш рабочий день начинался в 8.30. Акин-бей звонил нам уже с самого утра. Он не столько расспрашивал о наших делах, сколько требовал результата. Например, мог спросить: «На прошлой неделе в банке возросло количество депозитов. Какому клиентскому сегменту мы обязаны таким ростом? Насколько крупными являются новые депозиты, не наблюдается ли отток денежных средств?»… Для того чтобы немедленно ответить на такой вопрос, следовало постоянно отслеживать ситуацию с депозитами по банку и удерживать в памяти все полученные цифры. Если говорить о сложности характера Акина Онгора, то я могу привести именно этот пример. Только представьте себе, что весь ваш день проходит в таком напряжении!..

Акин-бей всегда говорил нам: «Я хочу видеть вокруг себя работоспособных и выносливых людей». И часто добавлял: «Особенно мне нравится жизнестойкость наших женщин-руководителей».

<…> Это было не только проявлением доверия к нашей работе; он верил в моральные ценности и личностные качества тех людей, с которыми ему приходилось сотрудничать. Он стоял у истоков создания особой дисциплины, которая всех объединила. Мы постоянно ощущали, что Акин-бей готов нас поддержать. За всю мою жизнь я испытывала подобное чувство к очень узкому кругу лиц.

Результатом его усилий стало в том числе и создание в банке новой культуры. Он руководил самыми разными проектами и направлениями. Для того чтобы повысить социальную активность сотрудников, сплотить их, создать в банке атмосферу единения, Акин-бей распорядился организовывать торжественные балы. Они проводились в феврале – марте по случаю объявления баланса банка за прошедший год. На них приглашались заместители президента, руководители крупных отделений и отделов банка, а также официальные представители трудового коллектива. Все должны были прийти со своими супругами, одетыми в соответствии со строгим дресс-кодом.

Подобные балы проводились ежегодно в течение пяти лет, но во время кризиса стало очень сложно поддерживать эту традицию. На балу присутствовали шикарно одетые дамы, кавалеры были в костюмах или смокингах темных расцветок, а пригласительные билеты отличались элегантностью. В конце бала супругам вручались изящные сувениры. На балу Акин-бей брал слово и призывал всех сотрудников и руководящий состав поддержать аплодисментами свои вторые половинки за ту помощь, которую они нам оказали, когда мы, не жалея сил, трудились на благо банка.

Существовала очень строгая бюджетная дисциплина. Поскольку именно я курировала это направление, мне было очень хорошо известно, что одним из основных элементов бюджета Акин-бей считал расходы на образование. Он планировал, чтобы абсолютно каждый руководитель посетил за год как минимум два обучающих курса. Способность воспринимать новую информацию, знание банковского дела, стремление усовершенствовать свои навыки, поощрение командного духа, оказание поддержки в принятии решений – все это было результатом его системы управления и образовательных программ для руководителей. Для их реализации Акин-бей приглашал как турецких преподавателей и консультантов, так и зарубежных…

Селями Экин

Руководитель кредитного отдела

17 июля 2006 г., Стамбул, Garanti Leasing

Когда Акин-бей стал президентом, я был назначен на должность руководителя кредитного отдела. Именно с того момента началось наше с ним сотрудничество. Мы встречались по крайней мере один или два раза в неделю, и наше общение длилось по несколько часов. Это было весьма непростое время, потому что в период его руководства банком и нашего плотного сотрудничества кризисы следовали один за другим.

<…> Незадолго до прихода в банк Лейлы Эткер было принято решение о расформировании отдела по корпоративному маркетингу, и некоторым менеджерам предложили новые должности. Они должны были возглавить банковские отделения, занимавшиеся обслуживанием корпоративных клиентов, но их предстояло еще создать. Лейла Эткер, по существу, нас многому обучила, ведь она прибыла к нам из совершенно другого мира. Мы все, находясь в традиционных турецких условиях, работали по-турецки, я бы даже сказал, по-османски. Тем не менее если сравнивать нас с другими банками, то на тот момент у нас была самая сильная и профессиональная команда маркетологов.

Лейла Эткер придерживалась западных методик в банковском деле, поскольку долгое время проработала в зарубежном банке, и в этом было ее большое преимущество. Она много рассказывала нам о своем опыте. Однажды в пятницу вечером Лейла-ханым позвонила мне по поводу кредита для одной фирмы, но застала меня в самый неподходящий момент – я как раз садился в самолет. Она сказала: «Я звоню насчет твоего предложения; ты просишь для этой компании кредит на пять-шесть лет. В таком случае тебе следует продумать план ее развития и сделать ряд предположений на последующие пять лет, чтобы я могла просчитать вероятность возврата кредита». Я попытался было возразить: «Но мне никто не даст подобной информации, в Турции не принято разглашать балансы».

Но Лейла-ханым не желала меня слушать: «А вы потребуете от них нужную информацию и запросите баланс!» Это свидетельствовало об очень серьезных изменениях в кредитной культуре. Я тогда очень рассердился на нее за то, что она усомнилась в моих профессиональных качествах, но потом понял: это произошло оттого, что я придерживался устаревших способов ведения бизнеса. Лейла Эткер была среди нас новичком; мы все на нее сердились и даже думали о том, откуда только Акин-бей притащил ее в банк на нашу беду… Я твердил в трубку: «Лейла-ханым, это вам не Америка и не Великобритания, здесь никто не может предсказать развитие фирмы на ближайшие четыре-пять лет; хорошо еще, если нам удастся получить какие-то цифры на ближайшие четыре-пять месяцев!» Надо полагать, что она очень расстроилась и даже рассердилась. С пожеланием скорейшей встречи в Стамбуле мы прекратили этот телефонный разговор.

Когда я был кредитным менеджером, Лейла-ханым занимала пост вице-президента Garanti по вопросам банковского обслуживания корпоративных клиентов, поэтому часто появлялась на собраниях Кредитного комитета. Она отвечала и за взаимоотношения с иностранными партнерами. Во время собраний Кредитного комитета Акин-бей всегда интересовался нашим мнением. Однажды, обсуждая условия одного из кредитов, Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Селями, а что ты сам думаешь по этому поводу?» Я только начал отвечать: «Это долгосрочный кредит, и он требует составления прогноза на ближайшие четыре-пять лет», как Акин-бей резко повернулся к Лейле-ханым со словами: «Вы видите, видите? Как же быстро изменились взгляды нашего менеджера, ведь еще несколько лет назад он говорил вам, что это Турция, а не Америка, а теперь и сам не хочет обсуждать кредит без составления анализа деятельности фирмы на ближайшие четыре-пять лет!»

Была одна очень важная особенность, которую я заметил еще во время собраний Кредитного комитета и которую старался применять на практике в течение всей моей профессиональной жизни. Речь идет о том, что в комитете велась большая подготовительная работа по всем кредитным предложениям. Сначала мы получали заявку от одного из банковских отделений, после чего готовился краткий итоговый отчет, над которым работали уполномоченные представители Кредитного комитета, его руководитель и группа аналитиков. И наконец, утвержденное на Кредитном комитете предложение поступало на рассмотрение в совет директоров, решение которого оформлялось в виде ордера. В конце этого документа стояли подписи работавших над ним людей, но иногда они отсутствовали.

Акин-бей тщательно отслеживал их наличие от самого начала до самого конца списка, обращая особое внимание на подписи руководителей отделов. И тогда он задавался вопросом: «Вот здесь отсутствует подпись, интересно, почему оценка кредитного портфеля вызвала негатив?»

В старом здании головного офиса банка собрания Кредитного комитета проводились в крытом мезонине. На предварительных совещаниях уполномоченная команда готовила полный отчет, потом они приглашались на основное собрание, и Акин-бей спрашивал: «Расскажите нам, почему у вас такая негативная оценка?» Человек, занимавший самое высокое место в банковской иерархии, спрашивал мнение молодого подчиненного, не так давно приступившего к работе. Для начинающего свою карьеру сотрудника это было невероятно важно и ответственно. Акин-бей внимательно слушал отвечавшего, иногда говорил: «Ты прав, а я и не догадался рассмотреть ситуацию с этой стороны», а иногда, особенно если его личное мнение принципиально отличалось от предлагаемого, объяснял свою точку зрения и пытался докопаться до истины. Такой 10–15-минутный разговор заставлял глаза молодого сотрудника сверкать от счастья. Подобное поведение президента воодушевляло молодых сотрудников банка и очень сильно их мотивировало.

Акин-бей всегда уделял большое внимание технологическому развитию банка. В 1991 г. я был назначен помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, а Акин-бей занял должность президента. Общее количество компьютеров в банке можно было пересчитать по пальцам, а об их массовом использовании не было и речи. При слове «компьютер» у всех работников банковского сектора в памяти всплывал образ крошечного экрана перед кассиром. Работая помощником руководителя ревизионно-контрольного отдела, я отвечал за образовательные проекты и развитие технологий. В этом отделе трудились 140 человек, и на всех у нас было всего лишь два компьютера. Один из них находился в сервисной службе, а вторым пользовался один из наших руководителей.

В то время аудит заключался в изучении кип устаревших документов, покрытых толстым слоем пыли. А ведь на самом деле эта процедура должна была быть более современной, системной, давать возможность отыскать малейшие ошибки, привести к правильным выводам и, что самое главное, обеспечить невозможность повторения аналогичных нарушений в будущем.

Мы решили, что стоит обсудить этот вопрос с Акин-беем. Ставить вопрос о технологическом оснащении в то время было делом непростым; по сравнению с сегодняшними ценами ноутбуки стоили более чем в пять раз дороже. А нам требовалось как минимум 45 компьютеров. Выходила очень внушительная сумма. Мы прекрасно знали особенности характера Акин-бея и понимали, что если просто сказать ему, что нам нужны компьютеры, то мы ничего не добьемся. Следовало очень тщательно подготовиться к объяснению причин такой потребности в компьютерах.

У нас на примете был один коллега, прекрасно разбиравшийся в компьютерном деле. Он работал в одном из отделений, и мы уполномочили его провести особое исследование. Этот сотрудник написал небольшую программу, используя лишь некоторые собственные наработки и возможности Excel и Word. Ее первые испытания прошли в отделении, располагавшемся в районе Чемберлиташ. Оказалось, что благодаря этой простейшей программе буквально за один месяц можно было справиться с тем объемом работы, на который раньше требовалось не менее трех-четырех месяцев.

А если бы в нашем распоряжении оказались более мощные программы, то аудит можно было провести и за 20–25 дней, что означало повышение производительности труда. Поэтому в разговоре с Акин-беем следовало делать акцент именно на факте роста эффективности всего процесса. В противном случае он воспринял бы нашу просьбу как стремление пошиковать новенькими ноутбуками, и мы не смогли бы ничего добиться.

Акин-бей прислушивался к мнению молодых сотрудников. Впервые президент собрал весь ревизионно-контрольный отдел. Он поинтересовался, была ли по нашей просьбе проведена предварительная работа, и захотел лично ознакомиться со всеми результатами. Через недолгий промежуток времени было принято решение о приобретении ноутбуков. Уже во время покупки обнаружился существенный диапазон в ценах, но Акин-бей настаивал на том, что следует выбирать самые лучшие модели. В самые кратчайшие сроки был проведен необходимый курс обучения работе на компьютере и написаны соответствующие программы, а затем ревизионные проверки возобновились. Надо сказать, что примерно за полтора года количество сотрудников ревизионно-контрольного отдела сократилось со 140 человек до 70, и если раньше на проведение аудита требовалось до четырех месяцев, то теперь мы могли закончить весь процесс за 20–25 дней.

До 1990–1991 гг. внешний вид Garanti Bank, особенно его отделений во внутренней части Анатолии, был ужасным. К примеру, когда я приехал в одно из отделений города Кютахья, мне показалось, что я попал в самую убогую и отдаленную контору по сбору налогов. Посреди отделения красовалась дровяная печь. Я долго не мог понять, куда же попал.

В этом направлении Акин-бей осуществил много разных преобразований. По всем отделениям были установлены телевизоры с возможностью просмотра видеозаписей. Он даже объяснял людям правила пользования дезодорантом. Как бы вы ни старались привить какие-то знания пяти-шести тысячам своих подчиненных, если руководитель в повседневной жизни не является истинным примером для подражания, вы мало чего добьетесь. Если пару раз в году какой-нибудь представитель высшего руководства и посещал банковское отделение, то к такому визиту все готовились и старались быть на высоте, но в остальное время все оставалось по-старому.

Именно Акин-бею удалось сделать невозможное и коренным образом изменить ситуацию. Два раза в год он проводил торжественные балы. Речь идет в первую очередь о праздновании в честь объявления годового баланса, хотя Акин-бей старался найти и другие поводы для торжественных мероприятий. Устраивался званый прием, куда все руководители должны были прийти со своими супругами. Устраивался праздничный ужин по самому высшему разряду. Обязательным условием было наличие смокинга или строгого костюма темных расцветок. Играла классическая музыка. Еда была настолько изысканной, что подавляющее большинство присутствующих никогда не слышали подобных названий и не знали вкуса подаваемых блюд. Люди интересовались: «Это можно есть вместе со скорлупой?» Благодаря таким торжественным приемам руководители осознавали важность присутствия в подобных местах. Теперь им было известно, как следует одеваться и правильно вести себя за столом. Те же, кому все это не нравилось, со временем ушли из банка.

Во время таких торжественных вечеров Акин-бей лично встречал всех приглашенных у главных дверей, а рядом с ним всегда находилась его супруга; он помнил имена всех 600–700 гостей и по одному представлял их своей супруге. Акин-бей обладал еще одной важной особенностью – во время разговора он всегда смотрел собеседнику в глаза и очень умело пользовался азбукой жестов и телодвижений. Благодаря этому он словно сообщал собеседнику: «Ты не пустое место, ты существуешь, ты важен для меня».

Акин-бей был выдающейся личностью, и это проявлялось не только в том, как он строил свою карьеру, но и в том, чем он увлекается в свободное время. Я часто думаю о том, как важно быть не только хорошим руководителем, который прекрасно справляется со своими обязанностями, но и уделять время и внимание своим хобби, быть социально активным и знать о том, как вести себя в различных обстоятельствах. Мне кажется, что все это лишь обогащает жизнь каждого человека. Акин-бей всячески нас вдохновлял. Сам он увлекался яхтами, разбирался в тонкостях виноделия. Хотя мы, члены его команды, и не отказывались от исконно турецкого напитка ракы, но благодаря ему стали неплохо разбираться в вине и научились его дегустировать.

Все, кто работал рядом с Акин-беем, постепенно стали бороться с лишним весом и активно заниматься спортом. Люди поняли, что во время общения с Акин-беем даже для того, чтобы произнести три-пять слов, нужно быть знатоком и ценителем жизни. Он был примером для подражания и говорил: «Ты и со своим делом должен справляться, и не забывать про хобби, а прежде всего надо быть ко всему этому готовым…»

В Центробанке смена президента прошла впопыхах за два месяца, в то время как в Garanti Bank эта процедура была проведена четко и цивилизованно.

Задолго до ухода Акина Онгора в прессе объявили имя нового президента, а потом в течение шести месяцев происходил процесс передачи дел. В этом отношении Турция должна брать пример с нашего банка.

Меня всегда восхищала особенность Акин-бея всегда быть рядом со своими сотрудниками, даже в самые сложные периоды. Ведь это так важно… Если у кого-то из нас появлялись какие-то проблемы со здоровьем, то он распоряжался выделить любые необходимые средства на лечение. А ведь большинство руководителей совершенно не желают вникать в проблемы вашего здоровья и благополучия ваших близких.

Акин-бей присоединился к созданному на базе банка хору, который в течение нескольких лет радовал нас своими выступлениями. Акин-бей, как ребенок, умел веселиться и радоваться жизни. На одной из стен его офиса висел огромный снимок, на котором был изображен Ататюрк, спаситель нашего государства, безмятежно раскачивающийся на качелях. Участие в хоре Акин-бея было для нас очень важным свидетельством его выдающихся личных качеств.

То и дело различные руководители оставляют свой пост, и тогда всем кажется, что общению пришел конец. С уходом Акин-бея этого не произошло. Минимум два раза в год он нам звонит, и мы собираемся где-нибудь за ужином. За исключением нескольких его друзей, которые присутствуют всегда, Акин-бей приглашает самых разных людей. А два-три особо приближенных к нему лица отвечают за организацию подобных встреч, которые всегда проходят прекрасно. Акин-бей абсолютно у каждого спрашивает о работе, о здоровье, интересуется мельчайшими подробностями. А потом и сам делится с нами собственными новостями.

Как-то, возвращаясь с одного из собраний, мы уже приземлились в Стамбуле и шли по коридорам аэропорта. Там и произошел один эпизод, которым могут похвастать далеко не все турецкие топ-менеджеры. Внезапно все руководители отделений, а особенно наши женщины, с криками и воплями куда-то побежали. Оказалось, что неожиданно для нас в аэропорту находился и Акин-бей, и, что было совершенно естественно, все кинулись к нему, стали его обнимать и целовать.

В рамках кредитного комитета многое происходило с одобрения Акин-бея, хотя я не всегда позитивно относился к его выводам.

Когда я был еще региональным менеджером, ко мне поступила кредитная заявка от одной из фирм, и я взялся за ее рассмотрение. Условия обеспечения кредита не позволяли мне принять решение самостоятельно, нам нужно было получить больше гарантий, поэтому я сказал, что не смогу рекомендовать эту заявку к рассмотрению высшим руководством. Кредит этот требовался для одного из хороших знакомых Акин-бея, и я точно знал, что у них будет личная возможность встретиться. Время шло, но я не получал никаких распоряжений относительно той кредитной заявки с требованием дать ход делу. Акин-бей никогда не мог на такое пойти…

Это было крайне важно и с точки зрения доверия, и с точки зрения методики руководства. Акин-бей желал, чтобы его понимали с полуслова и слушали настолько внимательно, что могли повторить сказанное им. Однажды меня вызвали на собрание Кредитного комитета перед самым его окончанием. К тому моменту я еще не успел письменно подготовиться к докладу, но решил не отчаиваться, потому что все цифры прочно сидели у меня в памяти. Когда презентация была закончена, Акин-бей поблагодарил всех за внимание, а я поинтересовался: «Хотите, я расскажу вам о состоянии дел с нашей точки зрения?» Мне передали лист белой бумаги, и я начал схематично изображать – вот столько миллионов долларов есть на счетах, вот столько – наличными, вот столько этого, того и т. д.

Получился примерный набросок нашего положения на будущее, и я подвел результат: «Так или иначе, риск будет составлять 10 %!» В тот момент я ощутил, что Акин остался очень доволен, потому что несколькими часами ранее состоялась длительная презентация, которая подвела к тому же результату, что получился и у меня. Акин-бею очень понравился тот кратчайший путь, который я продемонстрировал.

<…> Несколько месяцев назад мы опять собрались за ужином. Уже под конец нашей встречи он открыл багажник своего автомобиля и раздал каждому из нас по бутылке вина собственного производства. А потом сказал всем своим старым друзьям: «Вы распробуйте это вино, и мне хотелось бы, чтобы вы написали о своем впечатлении на мой электронный адрес».

Реджеп Баштуг

Региональный менеджер

10 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В 1991 г., когда Акин Онгор был еще вице-президентом, он должен был выступать перед нами с речью в отеле Eresin. В то время я работал в ревизионно-контрольном отделе. Акин-бей привлек мое внимание своими путаными фразами, и мне совершенно не понравился его ораторский стиль. Став уже президентом, он уделял внимание своему развитию, с ним произошли поразительные перемены, а ведь взрослого человека так непросто изменить. Акин-бей стал одним из лучшим ораторов по всей Турции. Я собственными глазами видел процесс этого превращения и лишний раз убедился, что образованию возраст не помеха. Я стал свидетелем того, как свой недостаток можно со временем превратить в грозное оружие.

В 1998 г. нам предстояло принять участие в одном собрании. К тому времени я был уже руководителем отделения, где обслуживались корпоративные клиенты. С одним из них у меня была назначена деловая встреча. Акин-бей находился в другом кабинете, где он общался с другим нашим клиентом, близким к разорению. Там кипели нешуточные страсти, обстановка накалялась. Через какое-то время ни жив ни мертв, с перепуганными глазами из кабинета вышел клиент, который общался с Акин-беем. Вышел и Акин-бей, утомленный той негативной энергией, которая возникла во время их встречи. Он закрыл за собой дверь, подошел к нам и с улыбкой на лице подключился к нашей беседе. Это был прекрасный урок того, как человек может управлять своими эмоциями. Не прошло и двадцати секунд, как Акин-бей отключился от негативных переживаний по поводу той встречи и сумел не перенести на нас свое плохое настроение. Откровенно говоря, он преподносил нам уроки в самых разных ситуациях…

Поскольку Акин-бей получил образование в области маркетинга, он прекрасно разбирался в потребностях клиентов и любил с ними контактировать. Они тоже отмечали эту его склонность и признавались, что общение с Акин-беем было незабываемым. Бывало так, что мы приходили к нашим клиентам через два-три часа после того, как у них уже побывали представители другого банка. Так вот, если сравнивать нас и другие банки, то даже на одну десятую не было ничего общего в наших методах общения с клиентами. Хотя прошло уже шесть лет с тех пор, как Акин-бей не работает в Garanti, я не припоминаю ни единого дня, когда мы перестали бы пользоваться теми приемами в общении с клиентами, которым научил нас Акин-бей.

Он был очень благородным человеком, ставил перед нами очень высокие цели и всегда отслеживал, насколько качественно ведется работа по их достижению. Акин-бей жил и работал в полную силу, не щадя себя и не пренебрегая высокими стандартами качества. Я не был лично знаком с Айханом Шахенком, но вместе с Акин-беем им удалось создать в банке необыкновенно продуктивную обстановку. У каждого руководителя была возможность при необходимости встретиться с Акин-беем. Он сделал то, чего никому не удавалось достичь ни в одном турецком банке. Более того, старательно вырастил преемника, после чего позволил себе покинуть занимаемую должность. Я вижу в этом проявление высочайшей чести и достоинства.

Однажды во время делового ужина с нашими важными клиентами произошел вот какой случай. Среди нас находилась одна сотрудница, которая была портфельным менеджером. В какой-то момент эта женщина сильно сгорбилась за столом. Акин-бей наклонился к ней и что-то прошептал на ухо. С того самого момента и до сегодняшних дней у нее идеальная осанка.

Акин Онгор обладал невероятно мощным социальным интеллектом, знал, как заставить людей работать и как требовать от них продуктивности. Он не хотел видеть возле себя тех, кто трудился неэффективно. Мне кажется, что его подходы на 90 % были правильными.

Заканчивался 1999 г. Один из наших клиентов посылал сигналы помощи, он был близок к разорению. Мы отправились к нему на встречу с Акином Онгором и Лейлой Эткер. Акин-бей обратился ко мне: «Реджеп, пожалуйста, объясни Халис-бею слабые места его фирмы». Я объяснил. После чего Халис-бей повернулся к Акин-бею и заявил: «Ты лучше уволь этого грамотея, он же считать даже толком не умеет». На что Акин-бей ответил: «Ты повнимательнее присмотрись к этому человеку, Халис-бей. Не пройдет и десяти лет, как его имя прогремит на весь банковский сектор. А если кто и не дружит со счетом, так это твои сотрудники, ты лучше ими займись!» Халис-бей почернел от негодования, но через некоторое время нам стало известно, что он лично убедился в ошибочности расчетов и раскаивался в своих словах.

В июне 1999 г. я стал региональным менеджером, самым молодым во всем банке. Акин-бей сказал мне: «Мы назначаем тебя на эту должность, чтобы ты доказал всем, что эту работу могут выполнить даже молодые специалисты. Если ты справишься, то покажешь хороший пример другим, и мы сможем изменить имидж нашего банка. А не справишься – пеняй на себя».

В свое время существовала традиция, согласно которой высшее руководство банка наносило визиты вежливости своим крупным клиентам. Например, в Анатолии это до сих пор считается очень важной тактикой поддержания взаимоотношений. Подобные визиты возвышают клиентов в собственных глазах. В тех компаниях, в которые 10–15 лет назад приезжал лично Акин-бей, по сей день вспоминают о минутах общения с ним. Он умел слушать людей и не перебивать их. Клиенты чувствовали свою значимость, и им было очень приятно сотрудничать с Акин-беем.

Аднан Мемиш

Исполнительный вице-президент

7 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank