После меня – продолжение… Онгор Акин

Толга Эгемен

Руководитель отдела

24 августа 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В 1996 г. я приступил к обязанностям управляющего наличными средствами в Garanti Bank. Именно с тем этапом связаны мои самые главные, с моей точки зрения, воспоминания об Акине Онгоре. Когда я попал в Garanti, мне было 26–27 лет. В те времена и речи не могло быть о том, чтобы в таком возрасте кто-то стал руководителем отдела. По инициативе Акин-бея было принято решение о создании отдела по управлению наличными средствами, и эта идея стала очень верным его предвидением. Так что можно смело утверждать, что среди всех крупных банков именно в Garanti впервые был сделан подобный шаг.

Я говорю так не только потому, что это имело ко мне непосредственное отношение, а подчеркиваю именно как банкир. Создание такого специфического подразделения, на мой взгляд, было очень важным шагом, направленным на сближение с клиентами и оказание им самых качественных услуг. А вторым, не менее важным решением можно назвать тот факт, что меня пригласили на такую должность в столь молодом возрасте, если еще учесть, до этого я никак не был связан с Garanti. Я работал в Interbank и даже не занимал там руководящий пост. Саиде Кузейли как-то узнала о моем существовании и пригласила меня к себе. Interbank в то время считался очень серьезным и прочным финансовым учреждением. Я был доволен своим положением, но хотел лично удостовериться в том, что существуют какие-то более интересные возможности.

Хотя, когда мне предложили занять руководящий пост, я долго сомневался. Саиде-ханым старалась меня убедить. В конце концов она сказала: «Я хочу, чтобы вы встретились с Акином Онгором». Для меня такое общение, разумеется, было очень важным опытом. Ведь у меня как у выпускника Анкарского колледжа и Ближневосточного технического университета по отношению к Акину Онгору была особая симпатия, и я испытывал к нему глубочайшее уважение. Что и говорить, я очень волновался, получив возможность встретиться с человеком, которого считал образцом для подражания. Во время нашей беседы меня поразила та заинтересованность, которую Акин-бей проявлял по отношению ко мне, хотя, по сути, я был «юниором» в банковском деле; он так убедительно просил меня перейти к нему в банк, что я даже загордился собой. Конечно, это лишний раз демонстрирует его отношение к кадрам. Он высказал мнение о том, как будет прекрасно, если я перейду в Garanti.

Акин-бей уделил мне свое личное время. Все это произвело на меня самое лучшее впечатление, я был настолько рад и горд, что даже в мечтах не мог представить подобного отношения. Во время нашей беседы я рассказал в том числе о своих сомнениях, которыми в свое время поделился с Саиде Кузейли, и возможно, несколько опережая события, даже осмелился сказать: «Нужно поставить перед собой цель опередить Krfezbank и занять первое место среди других банков». На что Акин-бей ответил: «Если мы и беремся за какое-то дело, то хотим делать его самым лучшим образом. Garanti – банк со множеством отделений. И для того, чтобы стать лучшими, нам следует использовать особые методы. Это наша цель, наше видение будущего!» Его ответ меня очень успокоил. Само собой, после такой встречи я с большим удовольствием согласился на предложенную мне работу.

<…> При поддержке Акин-бея и благодаря его видению будущего я стал управлять наличными средствами Garanti; кроме всего прочего, я был самым молодым руководителем в банке. В 1990-е гг. стало популярным назначать на солидные должности молодых управленцев, но впервые это произошло именно в Garanti Bank и именно в период руководства Акин-бея. В 1990-е гг. в банковском мире, особенно среди крупных многофилиальных банков, первым в своем роде стал Garanti, где независимо от возраста и особого опыта молодые, многообещающие и талантливые кадры назначались на ответственные позиции, при этом таким руководителям оказывалась всяческая поддержка. Этот процесс оказывал большое влияние не только на организацию в целом, но и на молодежь. Ведь это очень важно – наделить полномочиями и оказать необходимую поддержку.

Мне кажется, что это не только одна из важнейших характеристик Акин-бея, но и свидетельство своеобразного революционного прорыва, который произошел в 1990-е гг. в банковском секторе. Если говорить о его возрождении после кризиса 2001 г., то этому способствовало активнейшее привлечение молодых и квалифицированных кадров; но не следует забывать о том, что в сое время именно влияние Акина Онгора по внедрению такого подхода сыграло основополагающую роль. На мой взгляд, это был подход, отразившийся на всем банковском секторе.

В апреле 1996 г. в возрасте 26 лет я приступил к работе в качестве руководителя отдела и примерно через два года перешел на новую должность – возглавил департамент внешнеэкономических связей. Акин Онгор в апреле 2000 г. ушел из банка, а это значит, что наше с ним сотрудничество длилось в течение четырех лет. Когда я занимал свою вторую должность в банке, мне довелось еще плотнее общаться с Акин-беем. Мой отдел в первую очередь занимался зарубежными синдикационными кредитами банка, это было крайне важное направление деятельности, поэтому у меня появился шанс активно сотрудничать с Акин-беем.

Еще одной особенностью этого отдела можно назвать то, что когда-то, когда Акин-бей был еще вице-президентом, он тоже его возглавлял. Откровенно говоря, Акин Онгор оказал большое влияние на культуру этого отдела. Со временем, когда я стал его руководителем, во время наших зарубежных командировок и встреч с корреспондентскими банками я многому научился у Акин-бея. Особенно это касается банковской дипломатии. Акин-бей был превосходным дипломатом. Проводя презентации нашего банка и одновременно с этим защищая его интересы, он проявил себя как прирожденный мастер ведения переговоров, так что и в этой области я был его благодарным учеником.

Прежде всего я с огромным удовольствием сопровождал Акин-бея в его зарубежных командировках. Даже не знаю, всем ли факт поездки со своим президентом доставлял такую же радость, как мне. Возможно, для кого-то это выливалось в стрессовую ситуацию (а вдруг он за что-нибудь рассердится, а вдруг что-то пойдет не по плану?), но у нас никогда не возникало подобных мыслей, как раз наоборот, любая поездка с Акин-беем была желанной для каждого.

Как-то раз мы проводили процедуру секьюритизации за границей, другими словами, отправились в командировку за рубеж в поисках долгосрочных источников финансирования. Это была весна 1999 г. За время этой поездки мы налетали не менее 40 часов. Иначе говоря, мы 40 часов находились внутри самолета на огромной высоте; этого как раз хватит, чтобы три раза слетать в Японию и вернуться обратно. Я подчеркиваю это для того, чтобы точнее описать чувство усталости, которое появилось за неделю непрерывных встреч.

Для меня было своеобразным рекордом (думаю, для Акин-бея тоже) – за 24 часа посетить пять разных стран. Мы начали с Канады и закончили в Лондоне, посетив при этом Германию, Австрию и Ирландию. 24 часа без секунды отдыха и сна. Мы постоянно были то на большой высоте в самолете, то на собрании. А все потому, что занимались продвижением на рынке принципиально нового вида услуг, которые до сегодняшнего дня не предлагал ни один банк в мире.

Для того чтобы объяснить нам суть такого нововведения, Акин-бей часто беседовал с нами. И хотя мы все испытывали беспокойство и волнение по поводу предстоящего, он всегда следил за тем, чтобы, работая в таком диком темпе, мы все же успевали немного расслабиться и повеселиться в свое удовольствие. Вместе с нами во время зарубежных презентаций находились и представители инвестиционных банков. Я был свидетелем того, с каким недоумением и даже восхищением они наблюдали за Акин-беем, поражаясь его спокойствию, надежности и способности получать удовольствие от жизни. Кое-что привлекло и мое внимание. Он очень любил сигары, но, поскольку во время презентаций ему приходилось много говорить, отказался от курения, чтобы сохранить голос. Это произвело на меня большое впечатление. Хотя все мы и преодолевали большие расстояния вместе с ним, но только Акин-бей вел презентацию, только он говорил и объяснял. Уже потом, во время обсуждения, если из аудитории поступал какой-нибудь вопрос, предоставлял слово для ответа и нам. Безусловно, это стало возможным, потому что Акин-бей был очень уверен в себе.

Возможно, сегодня сокращение количества банковских отделений до менее 200 выглядит ошибкой. В тот момент я не работал в банке, но эту ситуацию стоит внимательно рассмотреть. Принятие такого решения было делом непростым, но даже когда мы сталкиваемся с не самыми приятными историями, порожденными таким резким сокращением, полученная польза настолько очевидна, что я не могу утверждать, что это было в корне неверное решение. У каждого дела есть и положительные, и отрицательные стороны. Все видят только минусы, но не стоит забывать и о плюсах. Решение о запуске этого проекта всех шокировало, но я вижу в нем огромную пользу, потому что банк стал более целостной и оптимальной структурой. Не пережив тот шок, сотрудники, оставшиеся работать в банке после сокращений, не стали бы элитной и сплоченной группой со своей культурой. Если говорить о техническом исполнении проекта, то я присоединяюсь к критикующим, но мне кажется, что они не представляли себе общей картины.

Мне кажется, при построении любой карьеры очень важно иметь перед собой образец для подражания. Это правило распространяется и на искусство. Если вы только начинаете заниматься живописью, то в первое время будете подражать мастеру, а потом у вас выработается собственный стиль. То же самое и в литературе. Начиная писать свою первую поэму, вы сначала будете находиться под впечатлением от таланта поэта, а со временем и у вас проснется поэтический талант. Если найти для себя самую правильную модель мастерства, то абсолютно каждый человек сможет достичь необычайных вершин. Так вот, Акин-бей стал для всех нас тем образцом для подражания, на который все стремились быть похожими. В результате все мы, исходя из наших индивидуальных и прочих особенностей, со временем стали активно проявлять все свои таланты и скрытый потенциал.

Акин-бей добился того, что в новой культуре Garanti никогда не возникали проблемы, связанные с покровительством и фаворитизмом. Не было случая, чтобы чей-то личный знакомый, муж, друг, близкий или дальний родственник пользовался какими-либо привилегиями. Следует выразить большую благодарность и акционерам банка, которые предоставили такую возможность Акин-бею, ведь они могли бы и запретить любые преобразования. В банке никто не зависел друг от друга. Никогда не возникало проблем подобного рода, и на сегодняшний день обстановка остается прежней. Вот почему в банке так ценилась и ценится до сих пор профессиональная подготовка каждого сотрудника.

Абсолютно точно: в Garanti приходили люди, которые были уверены в своем профессионализме, благодаря чему под одной крышей собрались единомышленники Акина Онгора. В других организациях на результаты вашей карьеры могли влиять и другие разнообразные факторы, а в Garanti и во времена руководства Акин-бея, и в настоящее время карьерный рост основывался на очень серьезной модели оценивания эффективности, основанной исключительно на производительности труда каждого сотрудника.

Во время наших зарубежных командировок я стал свидетелем того, как он умел произвести впечатление на иностранных партнеров. Они все были в восторге от Акин-бея и относились к нему с большим уважением. Разумеется, мы тоже им очень гордились, словно он был нашим старшим братом…

Я думаю, что мой отец был одного возраста с Акином Онгором-беем. Но я не воспринимал Акин-бея как отца, скорее как коллегу. Во время наших зарубежных командировок мы с ним по-дружески общались. Я фанатично болел за футбольную команду «Бешикташ», и Акин-бей частенько приставал ко мне с расспросами: «Ну и что там с твоим “Бешикташем”, Толга?»… Он любил подшучивать надо мной, зная, как ревностно я слежу за результатами матчей. Не могу забыть одну из фраз, которую он часто повторял: «Время решает все».

Ханифе Гюльдаг и Фюсун Джем (мои секретари)

7 февраля 2006 г., Стамбул, Garanti Bank

В первую очередь Акин Онгор был очень цивилизованным и культурным человеком. Он очень ценил людей и всячески это демонстрировал. При любых обстоятельствах Акин-бей вел себя с достоинством, ценил труд каждого и относился к окружающим с большим уважением. Он всегда требовал от нас сохранять спокойствие в стрессовых ситуациях, поскольку и сам верил в пользу подобной тактики. Наш руководитель нам очень доверял. Если не было ничего чрезвычайного, дверь в его кабинет всегда была открыта. Благодаря Акин-бею мы значительно выросли в профессиональном отношении.

Он воспринимал нас как единое целое и никогда не проводил различий между нами, особенно когда речь шла о том, каким делом должна заниматься каждая из нас. Ему это было не важно. Когда Акин-бей отдавал какое-то распоряжение, он понимал, что любая из его секретарей будет готова его немедленно исполнить. Вот почему мы очень стремились к тому, чтобы он никогда не узнал о наших спорах или взаимных обидах. Правда, несмотря на все предосторожности, Акин-бей всегда что-то чувствовал и прямо спрашивал нас: «Вы поругались?», а мы, старательно улыбаясь, спешили поскорее заняться своими делами. Ему было свойственно не затягивать проявление своих негативных реакций, но даже в минуты злости или раздражения, когда он кого-нибудь распекал, Акин-бей умело управлял своим голосом, оставался очень выдержанным, и, как правило, его критика была очень конструктивной.

Он был до педантичности организованным и в деловой жизни, и в домашней обстановке. Не любил ничего предпринимать без должного планирования. Ежегодно Акин-бей приобретал для себя записную книжку-календарь для мобильного телефона от Economist, а на его столе всегда находился ежедневник от Financial Times, и заносил туда записи обо всех своих делах. Акин-бей не любил попусту рисковать и никогда не отправлялся на встречи без соответствующей подготовки.

Если необходимо привести еще один небольшой пример, характеризующий его любовь к порядку, то достаточно будет вспомнить об одном его распоряжении. Однажды возникла какая-то ситуация, что он вынужден был позвонить к себе домой, где трубку сняла его домработница Шехназ-ханым. Акин-бей сказал ей: «В шкафу сразу же после голубых рубашек висят белые, на этикетках там написано то-то и то-то, поскорее передай мне белую рубашку с третьей вешалки!»

В кабинете Акин-бея мы не могли даже подвинуть часы, располагавшиеся на его столе. Ежедневник тоже занимал строго отведенное для него место, и его не разрешалось подвинуть даже на миллиметр. Рабочий стол Акин-бея всегда был в полном порядке.

Иногда он обращался к нам с просьбой: «Вы не можете там слегка прибрать?», но для нас это было очень непростым занятием. Много времени уходило на то, чтобы разобраться в огромном количестве ручек и карандашей. Иногда мы все же наводили порядок в его кабинете, особенно в те дни, когда он очень уставал. Но если Акин-бей должен был целиком и полностью сосредоточиться на документах, разложенных на его столе, он все равно переставлял все на свой лад. Акин-бей не терпел расхлябанности и безответственности. Каждое утро в течение получаса мы вместе составляли план на предстоящий день и на оставшиеся дни до конца недели.

Он смело наделял нас полномочиями и обеспечивал все условия, чтобы мы могли ими пользоваться. Это вселяло в нас уверенность в том, что мы являлись ценными работниками. Точно так же он относился и ко всем остальным сотрудникам. Акин-бей был прекрасным лидером команды. Очень часто вызывал нас к себе и говорил о том, как он доволен нашей деятельностью. Мы можем смело утверждать, что Акин Онгор был необыкновенным руководителем. По всей видимости, именно из-за своей уникальности он и оказался на такой высокой должности…

Покойный Айхан Шахенк сыграл огромную роль в жизни Акина Онгора.

Что могло взбесить Акин-бея? Мы думали об этом, но за все долгие годы нашего сотрудничества не можем вспомнить ни единого дня, когда бы такое произошло; ведь он всегда умел контролировать свои эмоции. Акин-бей был социально адаптированным человеком и получал огромное удовольствие от жизни. Все в нем было высокого качества, и все, что он делал, наглядно это демонстрировало.

Его способность к самоконтролю казалась нам чем-то необычайным. Акин-бей никогда не выдавал своих истинных эмоций. И на работе, и дома он умел контролировать любые ситуации. Если ему приходилось отправляться в командировку в состоянии большого эмоционального напряжения, Акин-бей говорил: «Вот я сяду в самолет и буду мечтать, разглядывая облака», таким образом всем давая понять, что сумеет прийти в себя за время полета. Надо сказать, что любую свою поездку он досконально планировал.

Получалось так, что Акин-бей мучился от того, что приходилось полностью соответствовать своему жизненному принципу. Когда мы видели, что он излишне сдерживает себя, то говорили ему: «Акин-бей, ну почему вы не можете слегка повысить голос? Позвольте себе хоть немного выпустить пар!» Складывалось такое впечатление, что он и сам понимал, что в какой-то мере это было его слабое место. Со временем мы научились разбираться в его привычках, которые Акин-бей проявлял в минуты большого напряжения или гнева. В этом случае он стоял перед окном и пристально всматривался в него, долгое время ничего не говоря. У него менялся даже тон голоса, хотя он старался разговаривать короткими фразами, пытаясь овладеть собой. Его лицо в такие моменты становилось желтоватым, заливаясь при этом бледностью.

Только во время болезни Акин-бей на какое-то время мог потерять самоконтроль, потому что не мог терпеть физических страданий. Однажды он позвонил нам из франкфуртского аэропорта: «Меня скрутило, не могу пошевелиться, ужасно болит поясница. Сделайте все необходимое, чтобы наладить нужные контакты, я сразу после возвращения иду к хирургу!» После перенесенной им операции его жена Гюлин-ханым на какое-то время выкупила два номера люкс в отеле Hilton. В одном из них был устроен кабинет, а в другом – спальня. К Акин-бею туда постоянно приходили заместители президента, да и мы по очереди находились рядом с ним, стараясь вести его ежедневные дела. Даже в таком состоянии он сделал все возможное, чтобы уделить достаточное время работе.

Конечно же, он был амбициозным человеком, но даже честолюбие Акина Онгора было самого высокого качества…

Тургай Гёненсин

Президент Ottoman Bank и GBI

8 августа 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Был сентябрь 1987 г. Я только перестал работать в Interbank. Один из моих старших братьев, Корай Гёненсин, был знаком с Акин-беем. Он-то меня и отвел к нему, познакомил нас и оставил пообщаться. В то время президентом банка был Ибрахим Бетиль, а Акин Онгор – его заместителем. В Garanti абсолютно ничего не предпринималось для привлечения внимания клиентов. Медленными темпами создавался отдел маркетинга, располагавшийся в районе Таксим в здании с названием «Мете Хан». С начала нашего разговора с Акин-беем не прошло и 45 минут, как он мне сказал: «Немедленно приступай к работе». Отправляясь на эту встречу, я ничего подобного даже не предполагал. После окончания университета провел в армии шесть месяцев, потом еще восемь проработал в банке, так что, по большому счету, можно было сказать, не исполнилось и двух лет с начала моей по-настоящему взрослой жизни. Akbank, Ziraat, Garanti… Я был настроен никогда не работать в этих банках. Но за какие-то 45 минут мое мнение полностью изменилось, и я пришел к выводу, что, должно быть, сотрудничать с Акином Онгором будет очень интересно. В Garanti создавался отдел маркетинга, и меня привлекала возможность стать частью чего-то нового. Вероятно, это было лишь интуитивное предчувствие, потому что никакими особыми знаниями я тогда не обладал…

<…> Когда Акин Онгор стал президентом и генеральным директором, начался процесс формирования команды. Были предприняты необходимые меры для того, чтобы банк как можно быстрее стал более мелким, специализированным, современным и направленным на потребности рынка. Конечно же, после всех этих преобразований он должен был стремительно развиваться. В то время среди нас практически не было сотрудников, идеально владевших иностранным языком. Поскольку я был выпускником Босфорского университета, у меня была прекрасная языковая подготовка, и, пользуясь таким преимуществом, я работал в различных отделах.

Когда мне было 29–30 лет, я стал специалистом по маркетингу. Надо было обладать большой смелостью, чтобы доверить человеку моего возраста такую должность. Я отвечал за аграрный сектор: табак, фундук. Моей основной обязанностью было делать все возможное, чтобы убедить компании, производящие эти продукты, пользоваться услугами Garanti Bank.

Акин-бей не сразу выдавал вам всю информацию; он хотел, чтобы со временем вы до всего доходили сами. Это можно было сравнить с тактикой обучения плаванию щенка, которого бросали в воду, чтобы он сам добрался до берега. Во время кризиса 1994 г., когда мне было 32 года, Акин-бей назначил меня на должность руководителя отдела маркетинга всего банка.

<…> Я всегда любил Garanti Bank, люблю его и поныне. Большую роль в этом сыграла созданная Акином Онгором корпоративная культура, принципы которой самым скрупулезным образом прорабатывались во время нашей совместной деятельности. Акин-бей в рамках новой корпоративной культуры оказал огромное влияние на меня, Эргюна Озена и других руководителей. Мне кажется, что он потрясающе к нам относился, воспитывал из нас новых лидеров и готовил к реалиям завтрашнего дня. В таком молодом возрасте я уже принимал участие в работе Комитета по управлению активами и пассивами, да и собрания за круглым столом уже сами по себе были для меня своеобразной формой обучения. Акин-бей никогда не претендовал на истину в последней инстанции, он со всей серьезностью выслушивал другие мнения и только потом принимал окончательное решение.

Действуя последовательно и очень продуманно, Акин Онгор создавал основы культуры, технологий, управления человеческими ресурсами, банковского обслуживания индивидуальных и корпоративных клиентов, а также среднего и малого бизнеса. В суматохе, которая тогда царила в банке, было трудно понять и оценить размах сделанного. Например, вы отвечаете за определенное направление развития банка. Когда вы приходите на работу, перед вами стоит целый ряд задач на сегодняшний день, и вы не можете считать его успешным, если не добились определенного результата. Если вы перестанете работать и опустите руки, то потеряете до 5 % своих клиентов. Это приведет к снятию денег с депозитных счетов, банк ослабеет, потянутся другие проблемы. Другими словами, банк – это живой организм, в котором ежедневно должны происходить сотни процессов.

Большим плюсом в деятельности Акин-бея стало то, что он смог успешно реализовать все свои планы, не поддаваясь смятению, в котором находилась наша страна, отчего непосредственно страдал и банковский сектор, связанный общей пуповиной с турецкой экономикой. А мы, руководители и сотрудники банка, были частью процесса перемен, начатого под руководством Акин-бея. Даже сегодня топ-менеджеры Garanti оценивают шаги, сделанные много лет назад, как верные и соответствующие реалиям современного мира. Можно смело утверждать, что наш успех продолжается до сих пор.

В 1997 г. Garanti активно занялся направлением, связанным с кредитными картами. На сегодняшний день доля нашего банка на этом рынке составляет примерно 20 %. Подобный результат достигнут благодаря тому, что много лет назад мы предприняли верные шаги, начав сотрудничать с таким гигантом, как General Electric…

Однажды я рассердился на одно из назначений на должность вице-президента и сообщил Акину Онгору о своем намерении уйти из банка. Он знал, что я очень люблю Garanti, и верил в то, что так не поступлю. Ситуация накалилась до такой степени, что он даже позволил мне закурить в его кабинете! Когда Акин-бей нервничал, то вставал со своего места и подолгу смотрел в окно. Акин-бей приложил много усилий для того, чтобы я отказался от своего решения. Никогда в своей жизни я не подвергался такому давлению, но все же решил сопротивляться до конца. Уйти от Акин-бея оказалось очень непросто. Он очень не любил, когда его кто-то покидал, если только сам этого не хотел. Тем более я собирался перейти в другой банк. Это очень ему не нравилось. Несмотря на то что Акин-бей был мною очень недоволен, он все же поблагодарил меня за вклад в развитие банка. Я уволился… В первый месяц я даже готов был вернуться, если бы меня только позвали обратно, но этого не произошло. После увольнения я даже перетянул в другой банк еще нескольких сотрудников, и мне точно известно, что Акин-бей не был рад такому раскладу.

В Finansbank я тоже многому научился. Это для меня было своеобразной школой. Этот банк вел активную деятельность за границей, благодаря чему я набрался опыта и в этом направлении. В 1997 г. мне позвонила Саиде Кузейли и сказала, что со мной хочет встретиться Акин Онгор. Вообще-то, в Garanti не было принято повторно принимать на работу тех, кто в свое время покинул банк. Я был очень удивлен, но не смог сдержаться и позвонил Эргюну Озену, который сказал мне: «Судя по тому, что Акин-бей тебя вызывает к себе, он хочет тебе сделать деловое предложение». Само собой разумеется, я с большой радостью отправился на эту встречу. Акин-бей предложил мне должность президента голландского филиала Garanti (GBI).

Мне предстояло принять важное решение. Finansbank был хорошим иностранным банком, в котором я приобрел опыт, у меня росли дети… А тут Амстердам… Банковское дело за границей… Казалось, это был неподходящий момент для перемен, поэтому после беседы с Акин-беем я ночью не сомкнул глаз. Посоветовался с женой. В случае отъезда нам предстояло вместе преодолевать тяготы новой жизни. У меня на примете уже была подходящая команда, и я долго думал о том, кто мог бы отправиться вместе со мной. На следующий день я сообщил Акин-бею о том, что принимаю его предложение. Три года пролетели незаметно, и все складывалось как нельзя лучше.

В сентябре 1999 г., когда я был в отпуске на юге Франции, мне поспешно пришлось вернуться в Голландию, потому что меня вызывал Акин Онгор. Надо сказать, что он бывал в этой стране каждый месяц, поскольку входил в состав совета директоров GBI. Акин-бей оказывал мне неоценимую поддержку во всех моих начинаниях, и благодаря этому GBI стал образцовым банком. Во время очередной встречи Акин-бей предложил мне занять пост президента Ottoman Bank, но я, к сожалению, отказался. Акин-бея мой ответ расстроил.

В апреле 2000 г. разразился очередной кризис, после которого в апреле 2001 г. я вернулся в Турцию и стал президентом Ottoman Bank. Банк не был готов бороться с кризисами. Вот если бы я согласился с предложением Акин-бея еще в сентябре 1999 г., то до апрельского кризиса 2000 г. у меня в запасе было бы достаточно времени, и тогда Ottoman Bank, возможно, смог бы пережить любой кризис. Тем не менее он оказал свое негативное влияние, и банки были объединены. Я опять вернулся в Garanti Bank на должность исполнительного вице-президента.

И сегодня я не устаю утверждать, что самая главная ценность банка, способная спасти его в трудную минуту, – это особая корпоративная культура, и самый большой риск для банка – утратить ее. Именно поэтому я повторяю еще раз, что мы все являемся частичками той культуры, на создание которой Акин-бей потратил несколько лет своей жизни. Можно сказать, что руководящий состав сейчас занят настройкой этой хрупкой системы.

Во время его правления сократилось количество банковских отделений, а сегодня мы увеличиваем их число. Если бы сегодня Акин-бей руководил банком, то он, вне всяких сомнений, поддержал бы такое решение. Надо сказать, что он до сих пор следит за нами и не меньше прежнего интересуется результатами нашего труда…

Я всегда считал, что нам выпала честь, счастье и привилегия работать бок о бок с Айханом Шахенком и Акином Онгором. Хотя иногда мне и кажется, что некоторые назначения были проявлением несправедливости по отношению ко мне, тем не менее мое уважение и почтение к Акин-бею нисколько не уменьшились. Один из моих близких друзей никак не мог понять, как я могу так любить и почитать Акин-бея, ведь я столько раз на него сердился. Скорее всего, некоторые из назначений на разные должности были преждевременными.

Возможно, я слишком рано вернулся в Турцию и злился оттого, что не мог занять еще более высокий пост. Но теперь, оглядываясь в прошлое, я вижу за собой многие недостатки. Реалии тех дней могут не совпадать с нынешними. Надо полагать, что, по мнению Акин-бея, мне следовало немного повзрослеть.

Я многому научился у Акин-бея, мы с ним активно сотрудничали. Он всегда давал нам ощутить себя важной частью общего дела. Вот почему сегодня Garanti представляет собой такой процветающий банк. Я пришел сюда в 1987 г. и проработал в нем более 20 лет!

Фуат Эрбиль

Исполнительный вице-президент

2006 г., Стамбул, Garanti Bank

Я приступил к работе в Garanti Bank в 1997 г. Как раз в то время создавалось направление альтернативных каналов распространения банковской продукции, другими словами, были образованы отделы по удаленному банковскому обслуживанию, в том числе через Интернет, а также был создан колл-центр. Именно в то время я и получил предложение занять одну из ответственных должностей в подразделении, занимавшемся созданием альтернативных каналов распространения, и с этого началась моя карьера в Garanti Bank. Что говорить о Турции, если в то время даже в Европе еще не существовало интернет-банкинга. Хотя предвидение Акин-бея позволило нам добиться серьезных результатов в новом деле, до конца 1997 г. я не был знаком с ним лично.

У иностранцев распространен метод контроля hands-on, означающий, что нужно постоянно держать руку на пульсе и пристально следить за тем, что происходит в компании. Акин-бей не был приверженцем этого метода. Он никогда не просил нас предоставить отчет о проделанной работе, но умел каким-то своим особым способом так все контролировать, что мы об этом даже не догадывались. Мне не доводилось слышать от него вопроса: «Фуат, как идут дела?», и тем не менее я знал, что он следил за моими результатами. Мне кажется, что с того самого первого момента, как начал трудиться в банке, я находился под пристальным вниманием Акин-бея.

За короткий промежуток времени он стал все чаще произносить вслух мое имя и поручать мне множество особо важных для всего банка заданий. В 1998 г., когда мы разрабатывали проект использования бонусных карт для компании YKM, он поручил мне его возглавить, хотя у меня не было ни малейшего опыта работы с картами. Я курировал этот проект шесть месяцев, а потом на работу в банк пришел Мехмет Сезгин, который в дальнейшем стал им заниматься и достиг значительных результатов.

В апреле 1999 г. мне позвонил Акин-бей и сказал: «Зайди ко мне завтра, мне надо с тобой поговорить». Этот короткий разговор произошел в четверг вечером, а на встречу я должен был прийти на следующий день к 16.00. Никогда не забуду, что на мне был разноцветный галстук. Когда я пришел в назначенное время, в одном из кресел уже сидела Саиде Кузейли. Акин-бей, как всегда, излучая позитивную энергию, сразу же обратился ко мне: «Сохрани этот галстук в память о коренных изменениях в твоей жизни». Я не понимал, к чему он клонит. Мне было 30 лет, я был слишком молод, чтобы мечтать о переходе на руководящую позицию, и совершенно не ожидал такого поворота событий. Наконец-то, после длительной паузы, Акин-бей заговорил: «Фуат, поздравляю! Теперь ты вице-президент!» Первой моей реакцией было спросить: «Вы не шутите?» Конечно же, это назначение стало очень важной вехой в моей профессиональной карьере. Впоследствии Акин-бей ушел из банка, но для меня он всегда оставался очень уважаемым, любимым мною старшим братом и примером для подражания. Когда я стал вице-президентом, мне исполнилось всего 30 лет, что, по большому счету, в банковском секторе было неслыханным делом и иллюстрацией большого доверия, смелости и передовых методов управления Акина Онгора.

Совещания за круглым столом по понедельникам, да еще и во время обеденного перерыва были для нас хорошим жизненным уроком. Нам дали понять, что преклонение перед начальством, упрямство, показушность и диктаторский стиль руководства до добра не доведут. Акин-бей излучал особый свет, который озарял всех нас. Он не пользовался дешевыми способами управления и никогда не говорил нам: «Вы все у меня под колпаком».

Я очень волновался в тот день, когда впервые попал на совещание за круглым столом. Ведь хочешь или не хочешь, а та энергия, которую излучал Акин-бей, и его лидерские качества невольно внушали страх. Разные люди по-разному могут описать свет, исходивший от Акин-бея. Кто-то скажет, что так проявлялись его лидерские качества, кто-то назовет это харизмой, но я верю в то, что от каждого человека исходит внутренний свет, который вызывает у окружающих или симпатию, или неприязнь. Акин-бей своим светом озарял всех нас, посылая нам особые флюиды. Он по своей природе не был солдафоном лишь отдававшим приказы, но всем своим видом, выражением лица, глазами, жестами давал нам понять свои требования. Такой стиль управления проявлялся и в процессе его руководства банком, и во взаимоотношениях с клиентами и даже с друзьями. И если меня спросят, как можно кратко описать главную особенность Акин-бея, то я непременно скажу – свет, который он излучал.

Он не был руководителем, слепо отдающим приказы, но стремился окружить себя такими людьми, которые бы понимали его с полуслова. Этим он достигал спокойствия обеих сторон: он вам не приказывает, вы не стоите перед ним навытяжку, но необходимые дела выполняются, и все довольны…

Собрания с использованием коллективного интеллекта, которые Акин-бей сделал доброй традицией, проводятся и сегодня под руководством Эргюна Озена. В таком же темпе, с таким же воодушевлением и так же напряженно. То же самое происходит и с совещаниями, где обсуждается видение будущего, и с собраниями менеджеров, которые в свое время регулярно проводил и Акин-бей. Все имеет свое продолжение…

И президент, и каждый из нас, другими словами, все, кто находился за круглым столом, получали необходимую информацию о тех проблемах, которые стояли перед банком, и обо всех преобразованиях, проводившихся в рамках программы перемен. В 1999 г. я возглавил направление, которым за семь лет работы в банке никогда раньше не занимался, – отныне я отвечал за каналы распространения банковских услуг.

Со временем я возглавил и отдел кадров, сменив на этом посту Саиде Кузейли, хотя у меня не было большого опыта и в этом направлении. На сегодняшний день я отвечаю за индивидуальное банковское обслуживание. Это направление деятельности Garanti тоже когда-то не входило в круг моих обязанностей, но благодаря собраниям с использованием коллективного интеллекта мы все были в состоянии заниматься любыми вопросами, связанными с банком.

Выходя из кабинета после одного из таких совещаний, Эргюн Озен подозвал меня к себе и сказал: «Совсем забыл, я назначил тебя ответственным за работу отдела кадров»… Таким мягким и безболезненным переходам с одной должности на другую мы обязаны именно собраниям за круглым столом.

Если бы вице-президенты не находились бы на одном этаже, не принимали бы участие в собраниях за круглым столом, не брали бы на себя ответственность за разные направления деятельности банка, его развитие оказалось бы под угрозой. Это касается не только меня, но и всех тех моих друзей, которым посчастливилось присутствовать за круглым столом, поскольку никто из нас не столкнулся с трудностями при переводе на ту или иную должность, ведь нам была известна целостная картина происходящего в Garanti.

На этих собраниях мы отстаивали свою точку зрения, но имели право с чем-то не соглашаться. Разумеется, иногда к нашему мнению прислушивались, а иногда и нет. Очень важным моментом было то, что мы совершенно спокойно могли обсуждать не только по те вопросы, за которые отвечали, но и темы, входящие за пределы нашей компетенции. Каждый из нас старался стоять на своем, но в конце концов мы приходили к общему мнению, и даже если принятое решение кого-то в чем-то не устраивало, считалось, что оно окончательное и все обязаны его выполнять. Еще одним позитивным моментом подобных собраний стало то, что сошли на нет внутренние распри между высшим руководством. Дела обстоят подобным образом и сегодня.

Одной из отличительных особенностей банка Garanti можно назвать практически полное отсутствие проблем, которые, к сожалению, так часто встречаются в других организациях и вызывают чувство раздражения. Речь идет о политике покровительства внутри компании, интригах и проявлениях фаворитизма. Мне кажется, что большую роль здесь сыграли и наши собрания, где активно использовался коллективный интеллект. Ведь благодаря им руководство создало платформу, на базе которой каждый мог еще лучше сконцентрироваться на доверенном ему деле. Во время собраний у нас была возможность делиться своими мыслями, спорить, отстаивать свою позицию. Невозможно добиться принятия правильных решений при закрытых дверях, поэтому мы делали это сообща и вместе выбирали путь развития банка.

Прежде чем принять какое-то решение, Акин-бей с нами советовался и обсуждал тот или иной вопрос. Возможно, каждое его решение могло и не быть на 100 % правильным, но, как правило, оно было в известной степени удачным. Мы научились у Акин-бея искусству правильного анализа ситуации, после которого можно было принять верные решения и приступить к их реализации.

Акин-бею с удовольствием нас учил; он знал, что такое его стремление никого не обидит. Он всегда был очень откровенным. Вы могли трепетать от страха перед ним, но из симпатии и уважения к его личности воспринимали каждое его слово как важный урок, безо всяких обид. Вам казалось, что вы общаетесь со своим отцом, который дает важные и нужные наставления своему сыну. Вы учились у Акин-бея и тогда, когда он выступал перед присутствующими, и за столом во время обеда.

Акин Онгор и сегодня продолжает с нами общаться. Мы встречаемся с ним несколько раз в год. Хотя нас больше не связывает профессиональная деятельность, мы активно беседуем во время встреч за обедом или ужином, и он делится своими переживаниями. Мы вместе с ним были в отпуске в Хорватии, несколько дней плавали под парусами. Я до сих пор учусь у Акин-бея жизни и чувствую себя счастливчиком.

Вот один из примеров, который я могу привести, когда думаю о том, что «было бы хорошо, если бы Акин поступил именно так…». После того как Акин Онгор оставил банковскую карьеру, он планировал создать академию управления и разработал очень серьезный план действий. Но в силу некоторых причин ему не удалось осуществить свой замысел, что невероятно меня расстроило. Ведь я всегда думал, что Акин-бей умеет доводить задуманное до конца, не останавливаясь на полпути.

Как менеджер и как человек Акин Онгор обладал потрясающими качествами. Он смог невероятным образом развить себя и перестроить на новый лад. Никогда я не слышал, чтобы Акин-бей говорил: «Я уже достаточно поработал, у меня достаточно денег, я живу достаточно интересной жизнью». Он не ставил себе никаких рамок и ограничений, а постоянно задумывался о том, что еще можно предпринять и как себя реализовать.

По существу, сегодня он тот же Акин, что и 20 лет назад, но он продолжает учиться у жизни и видит вещи в их истинном свете. Акин-бей постоянно что-то читает, ко всему прислушивается, а потом использует эту информацию для того, чтобы принимать правильные решения и постоянно придумывать что-то оригинальное и полезное. При каждой нашей встрече передо мной появляется обновленный Акин Онгор, который чем-то отличается от того человека, которого я видел в прошлый раз. Думаю, что благодаря ему мы действительно очень многому в жизни научились.

Мурат Мергин

Руководитель отдела

14 декабря 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Я приступил к работе в Garanti Bank осенью 1994 г., как раз на этапе его реструктуризации. До этого я работал в Bank Ekspres. После того как Garanti его приобрел, кажется, только я один перешел на работу в Garanti. Едва только я начал работать на новом месте, мне сразу удалось познакомиться лично с Акином Онгором. Я отвечал за налаживание и поддержание связей с зарубежными корпоративными инвесторами. В течение первых четырех-пяти месяцев мы очень плотно сотрудничали с Акин-беем. В то время я не входил в состав высшего руководства банка, но определенно был счастливчиком, потому что в процессе поиска источников финансирования за рубежом мне довелось близко узнать Акин-бея. Почти год я один разрабатывал очень важный проект и отчитывался непосредственно перед Акином Онгором. Потом, до самого его ухода из банка, т. е. почти пять лет, мы вместе работали над многими проектами.

Акин-бей был очень необычным человеком, в том числе и руководителем. О его личностных качествах я не могу сказать ничего негативного, но хочу привести вот какой пример. Акин Онгор руководил банком в период процветания турецкого банковского сектора. Действительно, Акин-бей был тем самым человеком, который придумал программу преобразований для Garanti Bank, именно он привел банк к сегодняшнему успеху. Акин Онгор продумал видение будущего и разработал структуру банка. Руководители, пришедшие после него, постарались сохранить все его наработки. Но нам, новому поколению топ-менеджеров, пришлось трудиться в условиях полной нестабильности в стране. Я очень много об этом думал и до сих пор думаю, а как бы проявил себя Акин-бей, если бы ему довелось руководить банком в таких штормовых условиях? Ведь все проблемы и неприятности в секторе начались именно после его ухода.

Как руководитель Акин-бей не приветствовал метод контроля hands-on. Он умел и любил делегировать полномочия. Даже если Акин-бей и гневался на кого-то, то делал это тоже в свойственной ему манере. Он очень хорошо знал, как завоевать ваше доброе расположение, и, несомненно, очень хорошо понимал важность постоянного повышения мотивации для всех сотрудников банка. Акин-бей ценил людей и всегда вел себя так, чтобы они это чувствовали.

<…> Мы предоставили ему наши стратегические наработки относительно Ottoman Bank и Krfezbank. Одной из них была идея о приобретении этих двух банков и соединении их с Garanti под одной крышей. Мне кажется, что Акин-бей не смог найти убедительных слов, когда впервые рассказал об этой идее Айхану Шахенку. Если бы уже тогда нам удалось реализовать этот проект, то сегодня Garanti Bank занимал бы совершенно другое место. Ведь кризис 2001 г. был поистине ужасающим, когда за одну ночь растворялись миллиардные капиталы. Если бы соединение с этими банками произошло до кризиса, все было бы по-другому, потому что к тому времени мы бы представляли собой единое целое.

Нам довелось побывать вместе с Акином Онгором в длительных командировках и на презентациях. Бывало, что мы были в пути по три-четыре недели. Он всегда находил в себе силы улыбаться и, совершенно не выдавая своего внутреннего состояния, умел сохранить приветливое выражение лица. Во время заграничных командировок с раннего утра и практически до полуночи, перемещаясь из города в город, нам приходилось проводить бесконечные презентации. Акин-бей никогда не показывал своей усталости или внутренних переживаний. Однажды мы праздновали его день рождения в Лос-Анджелесе. Он был очень привязан к своей семье и всегда предпочитал в такие важные дни находиться дома, но и вдали от него, с нами, мог получить удовольствие от празднования. В такие моменты Акин-бей умел на некоторое время забыть о работе или личных предпочтениях и выделить время на нас, тем самым подавая пример всем менеджерам.

Могу сказать, что наши воздушные путешествия составляли самую приятную часть работы, потому что они были полны шуток и позитивных эмоций. Dou Grup принадлежал частный самолет, которым мы часто пользовались. В большинстве случаев нас было до пяти человек, включая Акина Онгора и Эргюна Озена. Подобные путешествия проходили прекрасно: вкусная еда, вина… Для Акин-бея это было очень важно, он всегда хотел, чтобы все происходило наилучшим образом, и говорил: «Мы тратим все свои силы ради этого банка, так что не забывайте, что и за нами должен быть надлежащий уход!»

Я не припоминаю, чтобы на борту самолета мы спали или скучали. Мы разговаривали, шутили друг над другом, слушали хорошую музыку или смотрели фильмы. У нас были длительные поездки. Я прекрасно помню, как после завтрака в Лос-Анджелесе мы уже обедали в Сан-Франциско, потом отправлялись в Висконсин, который нходится неподалеку от Чикаго, проводили там очередную презентацию, а к вечеру уже располагались в отеле в Нью-Йорке. А если учесть разницу во времени между этими городами, то мы вообще должны были валиться с ног от усталости, но мы ее совершенно не чувствовали. Благодаря Акин-бею подобные путешествия были чем-то особенным… И в настоящее время я продолжаю ездить по командировкам в том же режиме.

Эти путешествия очень нас изматывали, я помню, что Акин-бей даже вес терял, но при этом с его лица не сходила добрая улыбка. Он никогда не говорил: «Я сегодня ужасно устал, хочу отдохнуть». Вместо этого мы слышали: «Ребята, куда мы идем ужинать? Вы уже нашли подходящее местечко?»

Я никогда не ощущал, что он навязчиво контролирует меня, ведь он умел делегировать полномочия. Даже в таких крупнейших проектах, как приобретение компании Tansa или Ottoman Bank, когда речь шла об огромных суммах, он говорил: «Все полностью зависит от вас», независимо от того, касалось это непосредственно продажи или вопросов финансирования. Спустя несколько дней или недель мы представляли ему свои отчеты о проделанной работе, мол, состояние дел следующее, то-то и то-то уже выполнено, А то-то и то-то ожидается в ближайшее время. Несмотря на свое самое высокое положение, он был менеджером, который умел прислушиваться к чужому мнению.

У Акина Онгора был талант к созданию мотивации. В нашей стране разным руководителям есть чему у него поучиться. Об этом вы не прочтете ни в одной книге, это надо пережить на личном опыте…

Например, когда в банке происходило какое-то знаменательное событие, связанное с успешным завершением того или иного проекта, Акин-бей рассылал благодарственные письма, написанные собственноручно, даже если они состояли из десяти или двух строк. Это лишь один из многочисленных примеров, которые я взял себе на вооружение. Даже если Акин-бей с вами говорил по телефону на аналогичную тему, он все равно присылал пару строк: «Я очень счастлив… поздравляю… желаю дальнейших успехов», а вы потом могли показать это письмо своим подчиненным. Невозможно представить, как важна была для нас подобная мотивация. Акин-бей выделял время на то, чтобы своей рукой написать вам несколько строк и внизу поставить подпись. Это было чрезвычайно важно и не шло ни в какое сравнение с распространенной практикой, когда начальник вызывал к себе секретаря и диктовал ему свои распоряжения.

Я очень многому научился у Акин-бея. Это касалось и профессиональной сферы, и человеческих отношений. Мы были молоды и открыты всему новому. В первую очередь он научил нас искусству общения с сотрудниками банка, потому что в сложные и напряженные моменты людям свойственно выходить из себя и становиться агрессивными. Я брал пример с Акин-бея и со временем научился себя сдерживать. Я понял, что не стоит вызывать людей «на ковер» сразу после того, как они совершили ошибку. Лучше поговорить с ними немного позже, когда они успокоятся, и вести себя так, словно ничего не случилось. Разумеется, были моменты, когда я видел Акин-бея очень раздраженным. Например, он срочно вызывал людей из дома в свой кабинет, усаживался перед ними и осуждающе спрашивал: «И как ты теперь будешь выкручиваться?» Но надо отметить, что между тем, каким тоном Акин-бей говорил с подчиненным, и тем, что он действительно чувствовал, была большая разница. Он очень хорошо контролировал свой гнев, поэтому человек, который был в чем-то виноват, извлекал из такого разговора необходимый урок и становился чище и лучше.

<…> Я видел Акин-бея очень раздраженным, но никогда не видел его в таком состоянии, когда человек буквально лопается от злости и гнева. Большинство руководителей никогда не озадачивается проблемами контроля за своим эмоциональным состоянием. Акин-бей никогда не растягивал неприятные моменты, он умел вовремя остановиться и только спустя какое-то время вновь возвращался к больной теме. Другими словами, в самый опасный момент мог подавить свой гнев. Это очень полезный метод.

<…> Во время кризиса 2001 г. я плотно работал с Эргюном Озеном. Однажды наступил такой день, когда я сказал, что устал и больше так не могу. Но люди невероятно выносливы… и умеют находить какой-то выход из трудного положения. Управление банком в период кризиса требовало от всех нас особых навыков. Я уверен, что Акин-бей с большим успехом преодолел бы все препятствия, с которыми мы столкнулись, но мне было бы интересно наблюдать, какие методы руководства он бы предпочел и как бы использовал свои уникальные навыки в условиях того ужасного кризиса…

Сулейман Каракая

Менеджер по кредитам

28 февраля 2006 г., Kuveyt Trk Bankas1, Стамбул

Работая с Акином Онгором, мы прежде всего учились тому, что любое дело нужно выполнять блестяще. Если перед нами возникала потребность решить какую-то задачу, мы находили самого лучшего специалиста в этом вопросе, брали у него консультации, перенимали его опыт и в результате могли выполнить все необходимое на самом высоком уровне. Таков был принцип Акин-бея.

Он был одним из тех людей, кто направлял мою жизнь в нужное русло. Если надо как-то охарактеризовать его одним словом, то в моем сердце оно звучит как «отличник». Все годы работы с ним я про себя так его называл, но никогда об этом ему не говорил, боясь, что он меня неправильно поймет. Но то, что Акин-бей создал прекрасную рабочую обстановку, проявил свои лидерские качества и стал для всех нас примером даже в личной жизни, лишь подтверждает звание Отличника. Мы научились у него даже искусству рукопожатия; для него этот элемент общения был очень важен. Иногда он даже давал нам советы, как повести себя в той или иной семейной ситуации.

Когда он передавал свои полномочия Эргюну Озену, высшее руководство банка поручило мне продумать, какой значимый и памятный для Акин-бея подарок ему вручить. Я много думал о том, что это может быть. Он увлекался картинами и историческими артефактами, но я считал, что наш подарок должен быть совершенно другим, и в конце концов остановил свой выбор на нарукавной повязке для капитанов спортивной команды. Это был совсем недорогой подарок, но зато наделенный огромным смыслом, потому что такие понятия, как «капитанство» и «лидерство», много значили для Акин-бея. Ведь именно благодаря капитанам у спортсменов даже в самые безнадежных ситуациях появляется второе дыхание. Они способны вдохновить команду и разделить с ней радость победы, хотя знают о том, что именно их игра позволила получить хорошие результаты. Нашим капитаном был Акин-бей.

Я продолжал трудиться в должности руководителя отдела по кредитованию индивидуальных клиентов. Акин-бей проводил региональные собрания на регулярной основе, через определенные промежутки времени. На подобных собраниях обязательно присутствовали по одному представителю из каждого отдела на случай, если возникнет какой-то специфический вопрос. Мы летали на такие собрания в самолете, принадлежавшем Dou Grup и рассчитанном на восемь пассажиров. Внутри самолета кресла были расположены таким образом, что мы сидели друг напротив друга. Акин-бей постоянно критиковал нас за недостаточное знание иностранных языков, потому что прочил нам великое будущее.

Вот и на этот раз, находясь в самолете, он затронул эту тему. Я рассказал о себе. Я был родом из бедной семьи и только благодаря настоянию родителей окончил школу; никогда у меня не было никакого покровителя или защитника. Мне никогда не покупали новые учебники, я пользовался изрядно поистрепавшимися книгами, которые оборачивал в газету. И тот факт, что я смог окончить экономический факультет Стамбульского университета и самостоятельно поступить на работу в Garanti Bank, служил доказательством того, что меня не зря назначили на должность руководителя отдела.

Я говорил с некоторой обидой, немного жестковато и даже упрекнул Акин-бея в том, что ему, наверное, легко обо всем этом говорить, ведь после окончания начальной школы мама отвела его учиться в престижный колледж, а в моей жизни не было такого человека и такой возможности… Акин-бей был превосходным слушателем и совершнно не проявлял предвзятости к собеседнику. Он был человеком широких взглядов. Даже тогда, когда Акин-бей был полностью в чем-то уверен, он не гнушался выслушать мнение сотрудника, находящегося на несколько ступенек иерархической лестницы ниже него, оценивал сказанное и даже мог изменить ранее принятое решение.

Когда я рассказывал ему о своей семье, Акин-бей был весьма опечален, но внимательно слушал меня. Мой коллега, сидевший рядом, постоянно подталкивал меня ногой, предупреждая, что мне пора бы уже и замолчать. Даже тогда, когда я говорил довольно резко, Акин-бей лишь пристальнее на меня смотрел, совершенно не выдавая своих чувств. Я закончил свою речь. Акин-бей смотрел на меня, а я на него. Откровенно говоря, я ждал, что он скажет что-то нелицеприятное, а выйдя из самолета, объявит, что нам больше не по пути. Но Акин-бей сказал: «Ты именно тот, кого я так долго искал. Моей команде нужны такие люди, как ты!» и крепко пожал мне руку.

«Я вступаю на долгий путь перемен, это будет своего рода революция. Я очень нуждаюсь в стойких и смелых людях, вот почему ты мне так нужен, я беру тебя с собой», – добавил Акин-бей. Он принял меня в свою команду, и до самого его ухода из банка я был рядом с ним. До сих пор я работаю, ощущая влияние Акин-бея на свои поступки, и могу сказать, что мне очень повезло.

Одной из основных особенностей Акин-бея было стремление к переменам. Тех, кто отрицательно относился к переменам, Акин-бей тоже не жаловал. Но выступить против перемен могли либо дураки, либо сумасшедшие. Он был настоящим реформатором и от всех требовал идти в ногу с запланированным процессом преобразований. Всех, кто отвечал такому требованию, он очень ценил и всячески это демонстрировал. Акин Онгор четко давал нам понять, что мы все являемся членами одной команды, поэтому нам казалось, что мы вместе с ним руководим банком. Его призывом стали слова «Каждый является лидером в своем деле», и он делал все, что требовалось, вместо того чтобы ждать у моря погоды, призывая к этому и нас. Все, что он говорил, было адресовано людям, готовым поддержать эти перемены.

Когда я был кредитным менеджером, в банке еженедельно проводились собрания Кредитного комитета, где клиенты должны были сделать презентацию своего проекта, а затем заявки на получение кредита отправлялись в совет директоров на утверждение. Система была очень устаревшей. Презентации проводились в устной форме при помощи жестикуляции. Это был очень отсталый метод работы…

Отдел кадров Garanti занимался организацией фестиваля. Раз в году, обычно в ноябре, в Анталии проводились традиционные собрания директоров и руководителей всех уровней. С профессиональной точки зрения подобные мероприятия позволяли оценить работу каждого из нас…

Нам было предложено принять участие в фестивале талантов, который проводился в рамках этого собрания директоров. Много лет назад я занимался в университетском хоре и увлекался турецкой музыкой. Я немного умел играть на уде – струнном музыкальном инструменте. Мне казалось, что стоит собрать оркестр и хор, который будет исполнять классические турецкие произведения. На мое предложение откликнулось порядка 25 директоров и руководителей высшего уровня. Из моего бывшего университета я пригласил хормейстера, и под его руководством мы приступили к репетициям. Подобрали подходящий репертуар, куда включили несколько самых любимых песен Айхана Шахенка.

На подобных собраниях Айхан-бей присутствовал в качестве слушателя. Он очень любил турецкую классическую музыку и прекрасно в ней разбирался. Акин-бей сказал нам: «На концерте будет и Айхан Шахенк, он настоящий ценитель музыки, мы можем и не заметить, если где-то прозвучит фальшивая нота, но он сразу же ее услышит, так что все должны быть на высоте…» Я не стал об этом говорить другим участникам хора, чтобы не вызвать у них лишнего волнения.

С моей точки зрения, самой большой сложностью было собрать в единый коллектив людей, которые никогда до этого не пели в хоре и не разбирались в тонкостях музыкального искусства. Наше выступление должны были увидеть 400 зрителей. Репетиции длились примерно два месяца. Когда до концерта оставался всего один день, Акин-бей позвонил мне, будучи в заграничной командировке. Он сообщил, что, не заезжая в Стамбул, сразу же полетит в Анталию. Я заверил, что все подготовительные мероприятия завершены и хор готов к выступлению. Тогда Акин-бей сказал, что и сам желает принять участие и непременно споет с нами песню под названием «И снова Гюльнихаль», хотя она совершенно выбивалась из стиля репертуара. На этом разговор был окончен…

На концертах турецкой классической музыки, как правило, исполняются произведения одного стиля, а если используются разные, они по крайней мере должны быть чем-то похожи. Песня, которую выбрал для себя Акин-бей, совершенно не сочеталась с отрепетированным репертуаром, в котором преобладали произведения совершенного другого музыкального направления. Наш хормейстер уже в течение 40 лет занимался своим делом и был настоящим профессионалом, поэтому сказал, что истинные ценители музыки не одобрят такого расхождения в стилях. Он и так уже был раздражен, поскольку ему тоже приходилось бороться со всякого рода сложностями, а когда я сказал ему о песне, выбранной Акин-беем, хормейстер пристально посмотрел на меня и ответил: «С меня довольно!» и отказался с нами работать.

Я попытался объяснить, что не могу одновременно удовлетворить требования и нашего президента, и глубокоуважаемого хормейстера. Если бы еще оставалось время, то можно было бы внести некоторые изменения в репертуар, чтобы он максимально соответствовал стилю песни, выбранной Акин-беем… Я несколько часов уговаривал уважаемого хормейстера. Было решено, что после основного репертуара мы сделаем небольшой перерыв, во время которого прозвучит игра на сазе, причем непременно пригласим профессионала, а потом уже, в конце программы, прозвучит песня «И снова Гюльнихаль», на которой настаивал Акин-бей. В тот вечер на фестивале были представлены театральные и фольклорные постановки, участники играли на различных музыкальных инструментах, демонстрировали интересные рекламные ролики, но наш хоровой коллектив занял первое место.

Акин-бей не присутствовал ни на одной репетиции, даже с трудом успел на последнюю, которая проводилась перед самым началом концерта. Вот тут-то я и решил строго спросить с Акин-бея. Ведь я был главным в хоре, и все полномочия находились именно в моих руках. Я сказал: «Вы хотите петь в хоре, но наши коллеги неустанно репетировали в течение двух месяцев. Я и не знаю, сможете ли вы соответствовать нашим требованиям, вам надо бы устроить небольшую проверку…» Он прибыл на последнюю репетицию в прекрасном расположении духа, но тут его улыбка потухла, а лицо осунулось: «Какая еще проверка, я президент!», и невозможно было понять, шутит он или говорит всерьез. «А я руковожу хором, и здесь я – президент…» – ответил я таким же загадочным тоном.

Разумеется, я заранее предупредил всех участников хора о розыгрыше. Акин-бей обратился ко мне с вопросом: «Ладно, и что я должен сделать?» Я сказал: «Вы просто должны что-нибудь спеть, и если у вас подходящий голос, то мы возьмем вас в хор». Акин-бей уже начал было петь, как одна из наших коллег не смогла себя сдержать рассмеялась, выдав тем самым все наши тайные «замыслы». Акин-бей, конечно, понял, что это была шутка.

Наджие Гюнал

Руководитель отдела по рекламе и связям с общественностью

30 ноября 2005 г., Garanti Bank, Стамбул

Моя карьера в банке Garanti началась в сотрудничестве с Акином Онгором. В то время Ибрахим Бетиль был президентом, а Акин-бей – его заместителем по вопросам рекламы. Все брифы мы получали непосредственно от него, и он умел так доходчиво объяснить, что невольно начинало казаться, что банковское дело очень легкое и им может заниматься буквально любой человек. Акин-бей всегда нам говорил: «Вы должны уметь общаться так, чтобы собеседник вас понимал».

Объясняя особенности того или иного брифа, он придерживался очень широких взглядов и не ограничивался лишь сутью заказа, а обязательно обращал наше внимание и на другие аспекты. Акин-бей уделял рекламе много времени и научил нас разбираться в тонкостях баланса. Когда по какой-то теме срочно требовались дополнительные сведения, он говорил: «А помните, я вам как-то об этом рассказывал?»

Акин-бей всегда знал, чего хотел, и умел это продемонстрировать. Он так много внимания уделял нам и рекламе, что, когда ему были поручены другие ответственные задания и у него не осталось времени, чтобы часто с нами общаться, мы его умоляли: «Пожалуйста, пожалуйста, не покидайте нас!»

Акин-бей был прекрасным слушателем. В тот момент, когда кто-то начинал свою речь, он всем своим видом давал понять: «В данный момент я слушаю только вас, и ничто другое меня не интересует». Акин-бей был не только хорошим слушателем, но и обладал способностью устранять проблемы, причем делал это быстро и корректно. Он умел быстро читать. Работа с Акин-беем, обмен мнениями – все происходило стремительно.

У него был очень высокий уровень эмпатии.

В моей деловой карьере Акин Онгор составляет целую эпоху. Я многому у него научилась, многое приобрела. Я отдавала себе отчет в том, что с его уходом из банка все будет совсем по-другому. Когда Акин-бей принял решение покинуть банк, он сказал: «У меня есть масса увлечений, и я должен уделить им время, пока не совсем состарился. Мне хочется прямо на улице станцевать с моей женой, я должен посетить еще так много разных мест, которые давно хотел увидеть…» Разумеется, он был прав, но нам предстояло остаться без Акина Онгора.

Он был очень организованным человеком и не допускал отклонений от заведенных правил. В один прекрасный день нужно было провести фотосъемку, на которой присутствовала и я. С воротничком его рубашки возникла какая-то проблема, и я пару раз указала на это. Тогда он вскочил со своего места, позвонил домой и отдал домработнице указание: «Пожалуйста, открой в шкафу отдел с рубашками, найди третью справа и немедленно передай сюда». Фотосъемка была завершена только после того, как он сменил рубашку.

Акин-бей был перфекционистом. Он не только требовал, чтобы все его распоряжения выполнялись, но и хотел знать, сколько нам нужно времени. Но выяснял это очень доброжелательно, а мы, ценя такую естественность и деликатность, оговаривали сроки, которые приводили его в умиротворенное состояние.

Акин-бей часто использовал различные китайские поговорки. Одна из них звучала так: «Пока слово у тебя во рту, оно твое; как только оно сказано, оно принадлежит другим!»

Идиль Тюркменоглу

Специалист по работе с персоналом, участница программы подготовки руководителей-стажеров

21 ноября 2006 г., Park Plaza, Стамбул

Я начала свою деятельность в Garanti Bank как участница программы подготовки руководителей-стажеров, а после обучения была переведена в отдел кадров. Я занимала пятую ступеньку иерархической лестницы, но по самым разным причинам мне долго не удавалось лично встретиться с нашим президентом.

Мне было 26 лет, когда я начала карьеру в Garanti. Шанс поближе познакомиться с Акин-беем выпал во время праздничного коктейля, посвященного покупке акций страховой компании AGF. В своей речи Акин-бей упомянул о тех сотрудниках, которым предстояло перейти работать из Garanti Bank в Garanti Insurance. Он сказал: «Отдаем вам и Идиль, которая работает у нас в отделе кадров». Я и не подозревала, что он знал о моем существовании.

Вот еще один пример нашего с ним общения. В 1998 г. Джем Бойнер, владелец Boyner Group, предложил мне перейти к нему на работу. Информация об этом дошла до Акин-бея, правда, не без помощи Саиде Кузейли. Акин-бей вызвал меня в свой кабинет и менторским тоном стал учить уму-разуму, словно был моим старшим братом. Он уделил нашей беседе много времени и очень переживал, стараясь переубедить меня, но, увы, я приняла решение об уходе. Это была очень важная встреча…

После того как я ушла из Группы, мы виделись с ним еще несколько раз, и мне постоянно казалось, что я до сих пор с ним работаю. Он относился ко мне так, словно я была действующим сотрудником Garanti. Акин-бей никогда не давал мне повода чувствовать себя неловко.

А наша первая личная с ним встреча произошла через два-три месяца после того, как я начала работать в отделе кадров. Я занималась подготовкой презентации, которая была нужна для одного из выступлений Акин-бея. Я собирала информацию, но толком не знала, для чего она нужна, поэтому лишь выполняла свою работу и отдавала ее «наверх». Оказывается, Акин-бей предупредил Саиде-ханым: «Я хочу пообщаться с тем человеком, который будет отвечать за этот участок работы». Меня вызвали к нему. До этого я лишь раз мельком его видела и поэтому очень волновалась.

В кабинете Акин-бея нас было четверо. Трое разговаривали, а я внимательно всех слушала. Для меня это было очень важно, потому что перед глазами стала вырисовываться полная картина предстоящего выступления Акин-бея, и я была готова сделать все, что от меня зависело. Вдруг Акин-бей попросил всех замолчать и обратился ко мне: «А что ты думаешь по этому поводу?» Я высказала свои идеи. Тот разговор в кабинете Акин-бея значил для меня больше, чем обучение по программе подготовки руководителей-стажеров. С тех пор я всегда предоставляю полную картину тем лицам, от которых жду помощи и участия, консультирую их по мере надобности и никогда не изменяю этому принципу. Акин-бей преподал мне урок деловых взаимоотношений.

Когда пришло время, мы все отправились послушать выступление Акина Онгора. Завершая его, он сказал: «Большую роль в реализации проектов перемен сыграла команда отдела кадров. Они участвовали и в подготовке моего сегодняшнего выступления. Они присутствуют здесь», после чего попросил встать со своего места Саиде Кузейли и всех сотрудников отдела, и в нашу честь раздались долгие дружные аплодисменты.

Акин Онгор умел подмечать все, что происходило вокруг него; казалось, что в него встроен мощный радар. Он умел чувствовать настроение других людей и всегда старался оказать им посильную помощь, что очень к нему располагало.

Акин-бей лично участвовал в разработке проектов, следил за ходом всех дел, а на подготовительном этапе приглашал к себе специалистов, очень внятно и доходчиво объяснял свои мысли, умел наладить четкое общение между нами и, конечно же, ждал идеального результата. Он вселял в нас уверенность, выказывал большое уважение и делился с нами известной долей успеха.

Участники программы подготовки руководителей-стажеров ценили любые моменты общения с ним, даже банальную встречу в лифте или участие в каких-либо заседаниях и собраниях. Нам важна была даже возможность послушать Акин-бея, ведь каждое выступление, презентация или собрание под его руководством в итоге превращались в образовательный процесс. Он умел подобрать очень верные слова и говорил нам: «Garanti Bank станет крупнее, но и нам придется стать более активными, гибкими и инициативными, чтобы полностью соответствовать условиям его роста».

С одной стороны, мы любили и уважали Акина Онгора, а с другой – робели перед ним. И было от чего. Скажем, во время презентаций Акин-бей непременно замечал даже малейшие несоответствия между слайдами. Тогда он вызывал к себе всех нас, примерно 20 человек, которые трудились над данным проектом. Однако это никогда не выглядело как желание расправиться с тем, кто допустил подобный промах. Акин-бей, в отличие от большинства представителей высшего руководства, в первую очередь обращал внимание на логические ошибки и просчеты, связанные с недостаточной организацией командной работы. Вот почему он неоднократно проверял все наши проекты перед презентацией, но тем не менее все равно всплывали какие-то огрехи…

Я начала свою карьеру в Garanti Bank в качестве сотрудника отдела кадров в тот период, когда в Турции вкладывались серьезные инвестиции в различные ноу-хау. Сотрудники отдела кадров тоже принимали участие в разработке различных проектов, но без поддержки президента любой из них был обречен на провал. В тот период Акин-бей оказал нам огромную поддержку. В Garanti, по большому счету, происходила настоящая революция. Акин-бей радикально преобразовал весь банк, всю его структуру и стоял за всеми начинаниями, проявляя небывалую по тем временам смелость.

Акин Онгор всегда стремился к тому, чтобы по всей Группе разлетались вести обо всех наградах банка. Это означало, что радостной новостью следовало поделиться с 4000 сотрудников. Акин-бей уделял большое внимание организации торжественных мероприятий для всех 4000 человек и ратовал за то, чтобы каждому из них вручить подарок. Для генерального директора банка это был очень ответственный шаг. Возможно, в необходимости проведения подобных мероприятий Акин-бея убедил наш отдел кадров, но ведь именно ему удалось организовать все так, что это стало еще одним примером его успеха. Когда Garanti Bank был награжден за качество предоставляемых услуг, к Новому году всем сотрудникам подарили часы марки Tissot. Подобное отношение можно иногда встретить в небольших коммерческих структурах, где работает не более 50 человек, но никогда раньше не происходило ничего подобного в огромных организациях.

Акин-бей был непревзойденным знатоком корпоративной этики и правил взаимоотношения между людьми. Он всем писал от руки именные письма, в которых всегда была примерно такая строчка: «Это награду мы смогли получить благодаря вам…». Даже сейчас во многих компаниях только-только начинают делать что-либо подобное.

Во время ежегодных собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, даже сама возможность послушать выступление Акин-бея заставляла учащенно биться наши сердца, ведь мы узнавали очень много нового. Многие сказанные им фразы особенно подчеркивали его решительный настрой. Вместо того чтобы сказать: «В следующем году мы увеличим количество наших вкладов», он говорил: «Я хочу, чтобы это число увеличилось» или же «Я хотел бы, чтобы за год количество вкладов в банке выросло на 5 %…»

Если немного отвлечься от темы, то, когда я посещала лекции по нейролингвистическому программированию, то часто вспоминала выступления Акин-бея десятилетней давности. Должна сказать, что уже тогда в его речах звучали фразы, которые я теперь расцениваю как особые приемы специалистов по НЛП. Сначала он говорил: «Число вкладов увеличится», вторая его мысль звучала так: «Число вкладов увеличится на 10 %» и третьей, завершающей фразой, было: «Я хочу, чтобы число вкладов повысилось на 10 %». Надо сказать, что специалисты по НЛП советуют придерживаться именно такой практики.

Акин Онгор обязательно выполнял то, о чем говорил на всевозможных собраниях, и всегда подкреплял слова делом. Он требовал от нас дисциплинированности, но и сам был очень пунктуальным, всегда приходил на собрания пораньше и отчитывал опоздавших. Акин-бей всегда очень внимательно слушал, умел сконцентрировать свое внимание на собеседнике и полностью погружался в тему разговора. Его жесты и взгляды свидетельствовали о том, что он действительно сконцентрировался на том, что вы говорите, и вы были уверены в том, что Акин-бей слушает вас с живым интересом. Он всегда интересовался нашим самочувствием и последними новостями, и даже если делал это мимоходом, все равно мы чувствовали, что подобные вопросы задаются не формально, а очень искренне, от всей души.

Акин-бей был настоящим джентльменом, и мы так любили его за доброту и с такой благодарностью к нему относились, что изо всех сил старались сделать все возможное, лишь бы не огорчить нашего генерального директора.

Мало на свете существует самоотверженных и преданных делу людей, подобных Акин-бею. Он сыграл большую роль в становлении моей личности и был первым президентом, с которым мне довелось работать. С одной стороны, это здорово, а с другой – не очень, потому что благодаря такому руководителю у вас повышаются требования и ожидания и вы устанавливаете для себя высокую планку.

А вот и еще один пример из нашей недавней переписки, который лишь подтверждает мои слова. Когда я поделилась с ним своими новостями и переживаниями и, словно спрашивая у самой себя, задала вопрос: «Выбрала ли я для себя правильный путь в жизни?», его ответ вселил в меня большой оптимизм. Акин-бей написал мне: «Ты поделилась со мной отличными новостями. Это ли не счастье, это ли не успех? Замечательно… Жизнь должна быть полной смысла, активной и насыщенной… Твоя жизнь выглядит именно такой. Поздравляю! Можешь позвонить мне в любое удобное для тебя время, а особенно тогда, когда голова идет кругом от привлекательных деловых предложений!..»

Мехмет Эрдем

Генеральный секретарь банка

30 сентября 2006 г., Garanti Bank, Стамбул

Ибрахим Бетиль и Акин Онгор пришли в Garanti Bank в 1987 г. Несколько моих бывших однокурсников уже там работали в недавно созданном отделе маркетинга. Они-то и посоветовали мне пройти собеседование, чтобы поступить на работу в Garanti. В банке остро ощущалось противостояние между двумя группами – инноваторов, возглавляемой Ибрахимом Бетилем и Акином Онгором, и консерваторов, придерживающихся традиционных взглядов. Мне предложили чиновничью должность в отделе маркетинга, поэтому считалось, что я принадлежу ко второй группе.

Никогда не забуду, как мы отправились в одну фармацевтическую компанию. Тогда только-только начались поставки природного газа из России, за который мы расплачивались товарами, произведенными на экспорт. Но и в этом бизнесе были свои квоты. Например, для химической промышленности существовало ограничение порядка $50 млн. Я свел все эти данные в единую таблицу.

Так вот, во время встречи в фармацевтической компании я делал некоторые дополнительные пометки: столько-то средств предназначается для этой компании, столько-то – для той отрасли. Откровенно говоря, это была строго конфиденциальная коммерческая информация. Все дополнительные сведения я записывал прямо на полях протокола о встрече в фармацевтической компании. Акин-бей был очень педантичным в том, что касалось подобных протокольных форм. Я до сих пор недоумеваю, как он сумел так хорошо в них разобраться, ведь в них была масса самых разных данных. Надо сказать, что Акин-бей красной пастой тоже записывал свои мысли поверх этого документа. Тогда-то я и получил первую похвалу в свой адрес за все время работы в банковском секторе. Акин-бей написал красным цветом такую фразу: «Очень важные наблюдения… Потрясающая информация».

Когда я работал в отделе маркетинга, мы не слишком часто сталкивались с Акин-беем, но все же встречались на различных собраниях, посвященных обсуждению бюджета или методов повышения эффективности работы банка. На эти совещания, которые вел Акин-бей, съезжались региональные менеджеры и специалисты по маркетингу, чтобы отчитаться о работе каждого из отделений Garanti. Во время подобных собраний в соответствии с регламентом нужен был постоянный секретарь для ведения протокола. Я вызвался это делать добровольно и нисколько не пожалел, потому что многому научился и приобрел опыт, а кроме того, стал лучше понимать взгляды Акин-бея.

На одном из подобных собраний произошел случай, который я до сих пор привожу в качестве примера своим коллегам. Одна фирма-подрядчик совместно с итальянской компанией Torno получила заказ на проведение канализационных работ в районе Кадыкёй. К нам обратился директор этой фирмы с просьбой выдать кредит на 4 млрд турецких лир под поручительство компании Banco Commerciale.

Акин-бей сказал нам тогда: «Коллеги, есть определенный контингент клиентов, которые ни в коем случае не должны переступать порог нашего банка, даже если они хотят просто получить или отправить денежный перевод. Они могут иметь сейфы, полные золота, но, даже если на нем будет клеймо трех швейцарских банков, вы все равно должны быть максимально бдительны и убедиться в том, что оно не фальшивое. Эти наши клиенты относятся к людям именно такого сорта. Я ничего им не дам!» Так и произошло: фирма-подрядчик так и не возместила кредит, взятый ранее в одном из наших банковских отделений в районе Малтепе. В конце концов мы смогли получить причитающиеся нам деньги от ее поручителя Banco Commerciale.

Как-то в 1988 г. мы поехали на собрание руководителей. После таких мероприятий по банку разносились слухи и сплетни. И я хочу привести один такой пример, чтобы продемонстрировать, каким в те времена был Garanti. Оказалось, что некоторым топ-менеджерам не удалось помыться в номере отеля, потому что они не смогли разобраться с системой кранов в ванной комнате.

Через какое-то время я начал летать с Акином Онгором на различные встречи и мероприятия на частном самолете, принадлежавшем банку. Так как я теперь находился возле него намного больше времени, чем раньше, то заметил, что Акин-бей незаметно для всех следил за каждым из нас и оценивал наши способности. Это было важно для осуществления задуманных им перемен. Его наблюдения касались не только результатов нашей деятельности в банке, но и социальной жизни.

В 1995 г. в процессе создания банковских отделений по обслуживанию корпоративных клиентов, преобразований в сфере маркетинга и организации работы высшего руководства банка мы узнавали для себя много нового и с каждым новым проектом шаг за шагом продвигались к намеченной цели.

В 1996 г. я получил из Анкары деловое предложение. Меня приглашали на предварительную встречу с руководством Главного управления по доходам при Министерстве финансов.

Было решено создать банк, уполномоченный собирать налоги, и мне хотели предложить должность чиновника, ответственного за это направление. На тот момент существовала серьезная проблема, когда банки пытались уйти от налогов, проводя многие операции без соответствующего документального оформления. По совокупным банковским активам за 1994 г. Garanti был на восьмой позиции, а по итогам прошлого года государственные источники финансирования предоставлялись тем банкам, которые заняли первые шесть мест. Последнее занимал банк Yap Kredi, а нам было сказано, что в течение одного-двух лет придется подождать.

Когда я взглянул на список людей, которые должны были присутствовать на встрече, то увидел, что там будет мой бывший однокурсник по имени Надир, занимавший в управлении высокую руководящую должность. Я позвонил ему и спросил, чем реально буду заниматься. Надир ответил, что до июня ужасно занят, и попросил позвонить попозже, и тогда он будет готов обсудить со мной любые вопросы. А еще поинтересовался, с кем из нашего банка он будет непосредственно контактировать, на что я ответил: «А ты не догадываешься?»

Когда пришла пора собирать налоги, Министерство финансов выдало нам список, в котором было перечислено 45 налоговых инспекций Стамбула. Следовало распространить этот список по всем отделениям банка. Было такое правило, что каждая налоговая инспекция должна была открыть счет в ближайшем отделении. Распространением списка занимался лично я. Разумеется, в это было вложено много средств.

И вот однажды мы летели в самолете с Акин-беем в Денизли. Это был четверг. В самолете находился и Феррух-бей. Я сказал им: «В понедельник я отправляюсь в Министерство финансов» и рассказал обо всем в подробностях. Акин-бей сказал мне: «Мехмет, не лезь в это дело, столько людей уже работало в этом направлении». Другими словами, он советовал мне не терять времени и намекал, что я не справлюсь с подобным назначением. Я ответил, что не намерен сдаваться. Тогда Акин-бей добавил: «Дерзай, и если у тебя все получится, я воздвигну в честь тебя памятник», на что я отшутился: «Вы ведь президент, вам придется исполнить свое обещание». Все воодушевились и загалдели. Впоследствии я действительно приступил к этой работе. В июне 1996 г. проводились последние приготовления. Никогда не забуду, как из Анкары прибыла группа специалистов из министерства и проводила свою аудиторскую проверку.

<…> Многие не верили в успех мероприятия, но Акин-бей оказывал нам огромную поддержку. Подписав все протокольные документы, мы приступили к процессу подсчета налогов. Шутка о памятнике получила свое продолжение. Задним числом Акин-бей выдвинул новое условие: «Если мы займем первое место по налоговым отчислениям, то будет тебе памятник». Откровенно говоря, я воспринимал все с юмором, совершенно не думая о серьезности подобных высказываний. По итогам 1996 г., а также 1997 и 1998 гг. мы действительно заняли первое место.

<…> По работе мне следовало поддерживать отношения с правительственными учреждениями. На одном из этажей здания, где располагалось высшее руководство Garanti, был создан генеральный секретариат банка и определены должностные обязанности его сотрудников. К тому моменту я уже восемь лет проработал в банке. Главной задачей секретариата было обеспечение быстрого решения любых вопросов, чтобы Garanti развивался в правильном направлении.

Однажды мне позвонила Ханифе-ханым и сообщила: «В твою честь будет сооружен памятник, можешь назначать встречу со скульптором профессором Йылмазом». Памятник в итоге свелся к бюсту. Я отправился в Эскишехир, где скульптор снял с меня необходимые размеры и изготовил слепок. С профессором Йылмазом у нас завязались приятельские отношения. «Ты очень любопытная личность. Акин Онгор так тебя хвалил», – сказал он мне. Во время одного из своих приездов Акин-бей лично доставил в Анкару мой бюст, и он был установлен в зале совещаний. В настоящее время бюст находится там же, в помещении генерального секретариата.

…Акин-бей считается очень успешным человеком, и ему совершенно не свойственно мириться с проявлениями разболтанности и разгильдяйства в государственных учреждениях. Он всегда может назвать вещи своими именами. В некоторых бюрократических кругах Анкары, в частности в Секретариате по делам Казначействе, многие завидуют Акин-бею. Завидуют молча, тайком. Да, человек принял на себя управление Garanti и смог многого добиться. Уроженец Анкары, он окончил престижный колледж и Ближневосточный технический университет, но несмотря на это, каким-то чудом остается за рамками анкарской бюрократии. Вот чего многие не могут понять, оттого и завидуют. Властные бюрократические структуры желают видеть перед собой сломленного человека с поникшей головой и считают банки своей вотчиной. Что поделать, так уж устроена анкарская бюрократия. Вы будете иметь право голоса только с их разрешения.

Акин-бей никогда не показывал своего раздражения. Никогда ни на кого не повышал голос. Только по морщинам на его лбу вы могли догадаться, что он не в духе… У него всегда морщился лоб в такие моменты.

На ежегодных корпоративных балах Garanti, куда приглашались и супруги наших сотрудников, все было организовано на высшем уровне. Балы считались одними из лучших мероприятий во всей Турции. Они проводились в самых лучших помещениях, и подготовка к ним всегда была безупречной. И тут Акин-бей давал нам жизненный урок: «Вы будете находиться в потрясающем месте, поэтому должны быть прекрасно одеты…» Он установил дресс-код для подобных балов. Когда я в очередной раз появился на торжестве в гордом одиночестве, он шутливо пригрозил мне: «Опять рядом с тобой никого нет, вот погоди, в следующий раз мы тебя не пригласим на бал…»

Я всегда говорю примерно следующее относительно взаимоотношений между работодателями и сотрудниками. Мы – люди, которые продают свой труд. У работодателей есть право выбрать для себя сотрудника, равно как и у сотрудника есть право выбрать своего работодателя. Я свято в это верю. Для тех, кто продает свой труд, разумеется, очень важен уровень зарплаты; кроме того, важно знать, во сколько оцениваются ваши знания и навыки, но главнее всего – кто их покупает.

Работая с Акином Онгором, мы понимали, что банковское дело основывается на институте доверия. Каждый, занимаясь своим делом, хочет ощущать поддержку – как моральную, так и юридическую. Любая работа предполагает ожесточенную борьбу со временем и с конкурентами. В этой напряженной обстановке нет возможности проследить за теми, кто готов нанести вам подлый удар в спину. Так вот, работая с Акин-беем, вы находитесь в полной безопасности, вооружены самым верным оружием и чувствуете его присутствие позади себя…

Еще одним талантом Акин-бея было то, что, когда вы рассказывали ему о своих бедах и невзгодах, он всегда понимал ваше состояние,входил в ваше сложное положение и принимал решение на свое усмотрение, чтобы как-то вас поддержать. Акин-бей был очень близок своим сотрудникам и умел им сопереживать. На него просто невозможно было сердиться.

В январе 1993 г. умер мой отец. За короткий период я набрал 15 кг. Через некоторое время ко мне подошел Акин-бей и сказал: «Мехмет, ты в курсе, что опять поправился? Тебе нужно следить за собой!» Я ответил: «Да, я знаю, но никак не могу понять, отчего это происходит». На что Акин-бей сказал: «У тебя умер отец, и у тебя из-за этого тяжелый период. Или у тебя есть еще какие-то неприятности?» Он был очень внимательным, ничто не ускользало от его внимания.

Во всей жизни Акин-бея, в его успехе, конечно же, сыграл роль тот факт, что он был сыном светлых людей, которые принимали участие в создании Турецкой Республики. Сегодня, когда ей уже более 80 лет, мы можем судить о результатах, которые она нам принесла, обо всех людях и организациях, а также о том, что было сделано правильно, а где допущены ошибки. Я часто думаю о тяжелых условиях начального периода построения Республики и о тех людях, которым пришлось жить в те времена.

Однажды Акин-бей, возвращаясь из командировки, не смог навестить свою маму, которая ждала его в Измире. Волею случая я стал свидетелем их телефонного разговора. Он очень ласково обращался к ней, называя ее «милая мамочка», и был очень деликатным и почтительным. Я никогда этого не забуду. Благодаря тому разговору я совершенно явственно ощутил ту любовь, которую Акин-бей питал к своей матери. Он старался тактично подобрать слова, чтобы объяснить причину, по которой не смог к ней попасть, но по его тону было понятно, что мать для него – самое святое.

Я находился под большим впечатлением от интонации Акин-бея и все время мысленно возвращался к их разговору.

<…> Если все мои коллеги захотят рассказать о своей работе в Garanti, то мы услышим множество потрясающих историй, потому что очень многие люди приобрели в этом банке драгоценный опыт. Работать рядом с Акин-беем и учиться у него жизни было счастьем. Так считали все сотрудники нашего банка. Это невозможно выразить словами, потому что к нам относились с истинной симпатией. Всем известно, что своего руководителя надо если не любить, то хотя бы уважать и в соответствии с этикой бизнеса это демонстрировать. К Акин-бею люди прекрасно относились не потому, что так положено, а потому, что искренне его и любили, и уважали. Это было уважение совсем другого рода, и оно не укладывалось в рамки привычных отношений между начальником и подчиненным. Его невозможно объяснить одной лишь харизмой. Это было нечто большее.

Мехмет Али Елькован

Региональный менеджер

18 июля 2006 г., Пенсионный фонд Garanti, Стамбул

В то время президентом и генеральным директором Garanti был Ибрахим Бетиль. Позже я был переведен на работу в одно из отделений банка в районе Ункапаны. Именно тогда Аджлан Аджар и Акин Онгор, занимавшие должности вице-президентов, впервые за всю историю турецкого банковского сектора занялись процессом объединения отделений. Я тоже принимал в этом участие. Мы объединили два отделения; одно находилось в стамбульском районе Ункапаны, а второе называлось «Мануфактурщики». Процессом руководил Аджлан Аджар, но я знаю, что и Акин-бей принимал в этом активное участие.

В то время считалось, что увеличить количество вкладов после объединения отделений можно будет не раньше, чем через полгода или даже через год. Но уже через семь месяцев оказалось, что поставленные цели достигнуты. Другими словами, число вкладов не только не снизилось, но и выросло в три раза, что, в свою очередь, заставило нас поверить, что объединение отделений приносит существенные результаты. Затем я был направлен на работу в отделение в районе Чемберлиташ. На этот раз Акин-бей вселил в меня большую веру в свои силы. Он был убежден в том, что мне удастся многое сделать на новом посту. В это же время был создан Bank Ekspres, и многих моих коллег перевели туда на работу. Акин-бей часто приезжал в отделение в Чемберлиташе, и мы много общались. Это придавало мне сил и уверенности в себе. Под руководством Акина Онгора мне действительно удалось вывести отделение в Чемберлиташе в тройку лидеров среди отделений всех турецких банков, хотя до этого мы находились на 21-м месте.