Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни Рамсфелд Дональд

Глава четвертая. Стратегический подход

Стратегия, возможно, одно из наиболее часто употребимых слов в английском языке. Оно также может быть одним из неправильно используемых слов. Нам всем приходилось сидеть на заседаниях, на которых кто-нибудь говорит: «Нам нужна стратегия по этому вопросу» или «Давайте составим стратегический документ». Так же часто люди за столом кивают в знак согласия, хотя, возможно, даже у них нет общего понимания значения этого слова.

В годы проведения избирательных кампаний политики всех мастей разыгрывают перед нами спектакль, говоря о своих стратегических планах на то, на это. Зачастую же случается так, что кандидаты путают какую-то благородную цель – например, «дадим нашим детям образование мирового уровня» – со стратегией ее достижения. В Пентагоне я часто слышал громкие слова, типа «оперативно-стратегическая связь», когда то, что фактически обсуждалось, имело, если уж на то пошло, мало общего со стратегией или даже со связью. На дверях некоторых кабинетов висели надписи со словом стратегия. Мне никогда не было понятно, что же происходило в этих кабинетах. «Стратегия» требует гораздо большего, чем просто объявления о том, что у вас таковая имеется.

Если вы движетесь по инерции, вы катитесь вниз.

Отец Джойс, Л. У. Пирсон

Стратегия – это общий план действий, предназначенный для достижения главной цели. Это процесс, в соответствии с которым цели выстраиваются по своим приоритетам, ресурсы располагаются в соответствии с определенным порядком, предназначенным для достижения этих целей. Тактика в таком случае используется для претворения в жизнь указанной стратегии. Стратегия не начинается в определенный момент и не заканчивается в другой. Она невозможна без планирования и оценки, требует различных взаимных увязок и решений по мере реализации. Она предполагает усилия, размышления и время.

Некоторые управленцы не любят тратить время на стратегическое планирование. Существует тенденция, когда организации отменяют его в пользу требований текущего момента. На это есть веские причины. Срочное зачастую берет верх над важным. У руководителей есть много других дел, которыми они могут заниматься. Они тратят бесчисленное количество часов ценного времени для того, чтобы реагировать на приоритеты, определенные другими людьми. Они тратят свое самое ценное, слабо продвигая собственные приоритеты.

Попробуйте вспомнить, что было всего несколько недель назад. Сколько времени вы потратили, отвечая на электронные письма в вашем почтовом ящике или участвуя в заседаниях, которые созывались по инициативе других? Сколько времени вы затратили, отвечая на звонки и разговоры о чьих-то еще приоритетах?

Без соблюдения дисциплины и учета времени, затраченного на стратегическое планирование, возможны две вещи. Ваше учреждение будет подвергаться ударам под воздействием внешних событий и будет вынуждено реагировать на это. Или же оно будет действовать на автопилоте, двигаясь по инерции политических мер и планов, принятых за несколько месяцев или лет до этого.

Дайте своим сотрудникам установку на проверку принимаемых решений. В противном случае их действия могут оказаться напрасными.

Без определения четких целей и согласованных приоритетов любое подразделение или отдельный сотрудник учреждения могут позволить себе добиваться собственных намерений. В результате одни подразделения учреждения неизбежно будут работать, вступая в противоречие с другими. Крупные, устоявшиеся организации обычно не очень восприимчивы к стратегическому управлению сверху, что настоятельно требует от руководства четко формулировать приоритеты и стратегические цели.

Если вы заняты только своей входящей электронной почтой, значит, вы работаете на приоритеты других.

Когда каждый час на протяжении всего дня к вам приходят электронные письма и поступают телефонные звонки по всем линиям связи, легко закопаться во входящей почте и забыть о главных целях или уделять им гораздо меньше внимания. Задача руководителя сделать так, чтобы организация работала на его или ее исходящую почту. На любых управленческих должностях, которые мне приходилось занимать, я ежедневно выдавал десятки вопросов и просьб сотрудникам аппарата, чтобы команда работала над согласованными нами приоритетами. В Пентагоне эти записки стали известны как «снежинки», поскольку белые листы бумаги одна за другой приходили в разные службы, расположенные в здании. Вплоть до сегодняшнего дня я каждую неделю рассылаю десятки записок и писем. Я также храню досье-«напоминалку» с копией своих записей, чтобы помнить, когда я должен получить ответы от адресатов или мне следует напомнить им дать мне знать – разумеется, в мягкой форме.

Есть дополнительное преимущество в том, что над вашими входящими работают другие. Рассылка записок по организации дает возможность сотрудникам в конечном счете понять, что начальник думает и над какими проблемами он или она задумались. В таком случае подчиненные могут самоорганизоваться и быть полезнее, чем они могли бы быть при иных обстоятельствах. В больших учреждениях важно, чтобы у сотрудников на всех уровнях имелось четкое представление о стиле работы и мышлении тех, кто стоит наверху.

Если вы не знаете, куда вы идете, любая дорога приведет вас туда.

Перифраз Льюиса Кэрролла

Если у вас нет стратегии, то у вас нет и дорожной карты. А в результате вы не можете объяснить людям в вашей организации, что они должны делать для достижения согласованной цели. К тому же вы не в состоянии измерить и определить прогресс на пути достижения намеченной цели. Короче, без стратегии вы, вероятнее всего, движетесь к провалу.

Стратегия, на мой взгляд, имеет четыре этапа:

Этап первый: Наметьте цели.

Определение правильных целей и приоритетов – решающий первый шаг в развитии любой стратегии и для военных, и для правительственных организаций, для бизнеса и для некоммерческих организаций. У меня нет сомнений в том, что Джордж Маршалл хорошо оценивал способности большого числа своих бесчисленных лейтенантов, служивших под его командованием, но его точка зрения была гораздо шире: когда вы тратите время и свои мысли на определение правильных целей, остальная часть плана логически вытекает из этого.

Если вы выбрали верные цели, стратегию может написать даже лейтенант.

– Генерал Джордж Маршалл —

Определение и установление приоритетов для организации является самой трудной частью стратегического планирования, поскольку требуется определиться с приоритетами разных интересов. Как однажды сказал британский премьер-министр Тони Блэр, «искусство руководства заключается в умении сказать «нет», а не «да». Или, как сказал однажды Стив Джобс, «люди полагают, что быть в центре внимания – значит говорить «да» вещам, на которых вам надо бы сосредоточить внимание. Но это все совсем не так, как представляется. Это означает говорить «нет» сотне других имеющихся идей». Вы не можете быть одновременно хорошим для всех. Определение целей означает, что вы решили, что не собираетесь делать, что важно во всех отношениях, ровно так же, как и решение по поводу того, что будете делать.

Если вы не можете сформулировать свои первые три предпочтения, значит, у вас вообще нет приоритетов.

В ходе многих заседаний я, бывало, спрашивал старших сотрудников, в чем состоят их главные приоритеты. Это может быть какой-то нерешенный вопрос, особенно когда вы этим интересуетесь на начальных стадиях. И если они выпаливают сразу шесть или восемь «высших приоритетов», это тоже может говорить о чем-то.

Тот, кто защищается со всех сторон одновременно, не защищен ни с одной стороны.

– Сунь-цзы —

Задача заключается в том, чтобы в сжатой форме изложить все ваши цели в виде трех-четырех основных проблем. Если их больше, у вас будет мало шансов достичь этих целей.

Уже через какой-то промежуток времени мои вопросы стали такой рутиной, что порой, когда я проходил по коридору, кто-то начинал улыбаться и вызывался назвать свои приоритеты, даже не дожидаясь моих вопросов.

Лучше всего чаще спрашивать: «Почему?»

Если вы когда-нибудь сталкивались с детьми, вы, вероятнее всего, часто слышали, как они задают взрослым один за другим вопросы, которые начинаются со слова «Почему?». Как бы ни было утомительно отвечать этим «почемучкам» вновь и вновь, в этом можно увидеть полезную технику для руководителей в их стремлении определить цели на стратегическом уровне.

Будучи в фармацевтической фирме «Серл Фарма», я принял решение заморозить дивиденды компании ее акционерам. Почему? Моя мотивировка заключалась в том, чтобы направить больше средств из дивидендов на фармацевтические исследования и развитие. Почему? Только за счет увеличения расходов на НИОКР у нас появлялся шанс разработать новые виды фармацевтической продукции и превратить нашу компанию в фирму с перспективами долгосрочного роста, высокой стоимостью балансовых запасов – все на благо акционеров. Почему? Потому что они выиграют от прироста курсовой стоимости бумаг фирмы (а прирост капитальной стоимости облагается налогом по меньшему курсу, чем дивиденды).

Стратегической целью «Серл Фарма» было превращение в фармацевтическую компанию, опирающуюся на более успешные результаты от НИОКР. (И это сработало. На протяжении восьми лет моей работы в качестве главы компании стоимость акций «Серл Фарма» выросла более чем на 500 процентов, а ежегодные доходы – более чем на 450 процентов.)

Чтобы попасть в категорию стратегической, цель должна иметь далеко идущие последствия, которые кардинальным образом могут повлиять на направление в работе организации. Цели или задачи гораздо меньшего масштаба или последствий могут быть важны и полезны при продвижении к самой главной цели, но вряд ли они в действительности будут стратегическими.

В бизнесе стратегической целью может стать стремление удвоить удельный вес товара на рынке сбыта за четыре года. Стратегической целью фармацевтической компании могло бы быть дальнейшее развитие, получение одобрения Комиссии по контролю над лекарствами и питательными веществами, выпуск на рынок трех главных новых видов продукции в течение восьми лет.

Для члена кабинета министров в правительстве США стратегической целью могло бы стать сокращение времени ответов Департамента по делам ветеранов (ДДВ) на запросы наших ветеранов до 30 дней. (Сейчас ответ ДДВ на запросы из разных районов страны непростительно занимает в среднем 375 дней.)

Цели, сроки достижения которых не определены, необходимы в некоторых случаях, но по мере возможности все же устанавливайте конкретные сроки. Некоторые сроки неизбежно будут корректироваться, но установление четких сроков и конечной точной даты исполнения кратко– и среднесрочных заданий заставляет вас сосредоточиться, сотрудников – соответствующим образом планировать свое время.

Цели также должны быть реалистичными. Легко устанавливать не сопровождаемые никакими реалистичными директивными указаниями цели, типа «Нанести поражение противнику», «Выиграть войну» или «Увеличить до максимального уровня доходы при минимализации расходов». Все это, может быть, желаемые результаты и благие намерения, но цели крайне неясны, они не предлагают того, что следовало бы сделать для их достижения.

В одном анекдоте, приписываемом временам Первой мировой войны, офицер союзнических войск спрашивает своих подчиненных о том, что надо делать с немецкими подводными лодками, топящими торговые суда. Ответ одного офицера поступил незамедлительно. «Сэр, прежде всего надо вскипятить океан, – якобы сказал он. – Это заставит все субмарины всплыть на поверхность». Когда к нему пристали с вопросом, как это могло бы быть сделано, он, дескать, ответил: «Вношу предложение. Детали и способ реализации идеи за вами».

Легче куда-то попасть, чем откуда-то выбраться.

В то время как Соединенные Штаты планировали военные операции против «Аль-Каиды» в Афганистане в первые дни после теракта 11 сентября, мы в администрации достигли соглашения по вопросу о том, какой стратегический результат нам надо было бы получить. По крайней мере в самом начале нашей целью было защитить американский народ путем нападения на радикальные исламистские террористические организации, убившие почти три тысячи американцев, и устранения талибанского режима, ставшего прибежищем многих террористов из «Аль-Каиды».

Я не помню, чтобы с самого начала у нас было намерение – выраженное открыто или обсуждавшееся в частном порядке, – осуществить крупномасштабную бессрочную оккупацию этой бедной, не имеющей выхода к морю, охваченной войной страны или установить там демократию американского типа. Строительство нации не входит в функции американских военных, их не готовили для этого и не вооружали соответствующим образом. Хотя это и достойная цель, подобные действия могли бы связать наших военных по рукам и ногам, привели бы к риску попадания афганского народа в зависимость от американской поддержки или в конечном счете его стремлению сбросить то, что они могли бы воспринимать как иго оккупации.

Со временем администрация пришла к другому выводу. Я не помню, чтобы Совет национальной безопасности провел окончательное определяющее заседание для рассмотрения последствий и издержек долгосрочного и крупномасштабного военного присутствия или принятия финального решения на этот предмет. Если вспомнить, то цели постепенно менялись из года в год – классическое тому определение «размывания задачи миссии». Сейчас, спустя более десяти лет, сохраняется ощутимое военное присутствие США и НАТО в Афганистане.

Касается ли это страны или какой-то организации, руководители в любом случае должны отдавать себе отчет в том, что если они оказались вовлечены в некое амбициозное и сложное предприятие, то давление и побудительные мотивы расширить и углубить его будут расти. Однако есть пределы возможного для любой организации. Неспособность понять эти пределы может осложнить или даже погубить первоначально поставленные цели.

Не бойтесь увидеть то, что вы видите.

– Рональд Рейган —

Вскоре после вступления в должность 40-го президента страны Рональд Рейган удивил некоторых выдающихся дипломатов в своем окружении, когда он, повернувшись к советнику по вопросам национальной безопасности Ричарду Аллену, заявил: «Мое представление об американской политике в отношении Советского Союза очень простое, некоторые могут даже сказать упрощенное. Его суть: мы побеждаем, они терпят поражение». На первый взгляд это прозвучало как бравада или продуманные пафосные строки опытного актера. А на деле это оказалось поистине новой, большой, смелой и амбициозной стратегической целью – целью, которая коренным образом шла вразрез с преобладающей концепцией мышления в западных дипломатических кругах.

Некоторые деятели во внешнеполитических кругах – ряд из них потратил многие годы в стремлении достичь какого-то примирения с советской империей – в смущении потрясали головами. Многие из находящихся на левом фланге, особенно в администрации Картера, полностью подпали под воздействие идеи паритета США, или сосуществования, с Советским Союзом. До Рейгана фактически ни один из президентов США не выражал убежденность в том, что однажды наступит день, когда Советы окажутся, как он памятно выразился, «на свалке истории».

Большая часть того, что было сделано администрацией Рональда Рейгана в плане проведения его линии в период «холодной войны», соизмерялось с его единственной точно сформулированной целью. В течение первых лет своего президентства он откладывал переговоры с Советами, в результате чего смог восстановить потенциальные возможности вооруженных сил нашей страны. Когда пришло время начать переговоры с Михаилом Горбачевым, он был решительно настроен на их проведение с позиции силы. Он предпринял шаги для поддержки движений сопротивления в коммунистических странах. Он разработал, дал старт и осуществил на практике систему противоракетной обороны, которая, как посчитали Советы, делала бы их ядерный арсенал менее эффективным.

Он атаковал Советский Союз не с помощью оружия, а путем изложения смелой и красноречивой правды, заявлений, которые кое-кто из критиков высмеивал как «без надобности провокационные» и «опасные». Несмотря на разные доводы против, его решение назвать Советский Союз «империей зла» было расценено как способствующее продвижению вперед в деле реализации его четко выраженной основополагающей цели. Оно стало четким сигналом советскому руководству о том, что при его администрации не будет «бизнеса, как прежде». Со временем его слова и дела содействовали возникновению кризиса доверия внутри самой советской системы и придали стимул действиям противников советской империи.

Потом, уже с позиции силы, Рейган выступил с инициативами, приведшими к фундаментальным переменам в отношениях США с Советским Союзом. Он поддержал их движение к большей открытости, гласности и экономическим реформам. И он наблюдал за тем, как внутренне нежизнеспособная система рухнула в конце концов из-за своих внутренних противоречий. Рональд Рейган, бывший актер, над которым все потешались, оказался самым значительным стратегом XX столетия.

Этап второй: Выделите для себя ключевые предположения.

Когда пушки стали обстреливать осажденный гарнизон конфедератов в форте Самтер в апреле 1861 года, немногие полагали, что страна будет втянута в многолетнюю Гражданскую войну, – и еще меньше думали о том, что война унесет жизни более чем 600 тысяч солдат, как северян, так и южан, вместе взятых. Президент Авраам Линкольн и его военный кабинет министров были уверены, что Конфедерация наращивает свои армии, но посчитали, что после одной-двух решающих побед народная поддержка отделения Юга сойдет на нет, мятеж потерпит крах. Надежда и ожидание заключались в том, что договоренность о мире принесет скорейший конец Гражданской войне.

Линкольн дал задание одному из своих не очень известных генералов, Улиссу Гранту, проникнуть как можно глубже на территорию конфедератов, с тем чтобы деморализовать Юг. Но по мере продвижения Гранта на юг он понял, что предположение Линкольна о скором прекращении поддержки населением Юга Конфедерации было ошибочным. «Вплоть до сражения при Силохе я, как и тысячи других граждан, верил, что восстание против правительства резко и быстро потерпит поражение, если будет одержана решающая победа над какой-то из его армий», – писал Грант в своих выразительных по силе воздействия на читателя мемуарах. После кровавой сечи при Силохе Грант написал: «Я отказался от мысли спасения союза иными способами, кроме полного завоевания Юга».

Как поняли Линкольн и его генералы, предположения не являются фактами, они всего лишь разумные прогнозы относительно будущего. Вполне понятно и действительно вполне ожидаемо, что некоторые прогнозы могут оказаться ошибочными. Сам по себе повод называть их предположениями означает, что они не являются фактами.

Если ключевое предположение оказывается ошибочным, требуется серьезное изменение стратегии. Если вы находитесь в военном конфликте с участием нерегулярных армий, но следуете логике обычного военного конфликта для определения своих целей, то вряд ли достигнете успеха. Если у вас предвыборная гонка, требующая мобилизации всех сил, а вы полагаете, что боретесь всего лишь за несколько голосов, остающихся неопределившимися, вполне возможно, что проиграете выборы. Точно так же очень и очень важно понять суть своих предположений и прогнозов еще до начала подготовки планов и их реализации.

Вполне можно действовать совершенно логично, исходя из неточных исходных условий и делая неточные и неудачные выводы.

Стадию стратегического планирования, на которой составляются прогнозы, обычно игнорируют. Предположения часто не формулируются, считается как бы в порядке вещей, что все участники заседания знают, что они собой представляют, хотя зачастую это не так. Предположения, которые скрыты или воспринимаются только на подсознательном уровне, это как раз те, которые нередко приводят вас к беде.

Для меня важность прогноза стала очевидна в 2001 году во время первых месяцев моей работы в администрации Буша. Я начал изучать планы повышенной секретности в стране на случай проведения военных операций и отправки военного контингента за ее пределы. Эти сценарии охватывали разные случаи: от возможного нападения Ирана на соседнюю страну до срочной эвакуации граждан США из-за восстания населения в какой-то стране. Я запросил встречу с высокопоставленными военными из минобороны, занимающимися вопросами планирования, и приступил к рассмотрению лежавших на полке планов для того, чтобы ознакомиться с их содержанием, удостовериться в их соответствии реалиям сегодняшнего дня, в том, что они хорошо продуманы и составлены в форме, доступной для брифинга нового президента.

Первый план, с которым меня ознакомили, касался возможной реакции со стороны военных на помощь Республике Корея в случае вторжения Северной Кореи. Южная Корея, конечно, была нашим основным союзником. Тысячи американских военнослужащих, дислоцировавшихся там с 1950-х годов, со всей очевидностью являлись целями нападения. Нападение Северной Кореи, режима, занятого самосохранением, казалось невероятным, но руководство этой страны не отличалось рациональностью мышления.

План ставил совершенно недвусмысленную цель: защитить суверенитет Южной Кореи и отразить угрозу со стороны Северной Кореи. Однако меня обеспокоило, что не было никаких обсуждений ключевых прогнозов, на которых базировался этот план. Как, спросил я вслух, могли мы сделать такой план рабочим на случай возможного конфликта на Корейском полуострове, если мы изначально тщательно не рассмотрели, не обсудили и не согласовали наиболее вероятные условия, в которых могли бы оказаться наши военные?

Какой план я бы составил, будь на месте противника?

– Фридрих II Великий —

Разработчики плана поспешили и начали знакомить меня с корейским планом с его середины, вместо того чтобы начать сначала. Был один, так сказать, пустячок, касающийся возможных действий противника. Разумеется, нельзя точно знать, как он поступит, но нам следовало сделать обоснованные предположения, опирающиеся на исторические факты и самые достоверные современные разведданные. К примеру, в изложении не было особо отмечено, исходит ли оно из того, что Северная Корея обладает ядерным оружием, и если обладает, то как много есть у нее этого оружия и может ли северокорейский режим пойти на его использование против нас или коалиции наших союзников. Само собой разумеется, что вероятность использования ядерного оружия значительно влияла бы на любой наш план.

Имели место и другие прогнозы, которые были бы жизненно важны при планировании, но не были обсуждены: обратится ли северокорейское руководство, как это было в начале 1950-х годов, к Китаю за помощью? Останутся ли китайцы нейтральными? Разрешит ли японское правительство использование военно-воздушных и военно-морских сил США, базирующихся на его территории, как части нашей корейской кампании или оно будет возражать?

Надеясь, что досье по корейскому плану окажется исключением из нормы, я взялся за другую нештатную ситуацию в других частях мира. И там было примерно то же самое. Разработчики и специалисты в области логистики оценивали множество важных деталей – количество войск, тыловую поддержку, вероятные цели, типы оружия, которое могло бы быть использовано. Все это было важно, и у меня не было сомнения в том, что все данные точны. Меня беспокоило то, что конкретный план не затрагивал заблаговременно важные параметры, которые коренным образом могли бы повлиять на его реализацию. Когда я начинал задавать вопросы и интересоваться, почему авторы плана выбрали один путь действий, а не другой, было ясно, что они не готовы к обсуждению ключевых предположений.

Я прекратил совещание и попросил собраться снова в следующее воскресенье. На этот раз, однако, мы изменили наш подход к вопросу. Военных разработчиков плана попросили представить и обсудить ориентировочные расчеты, на которых строились их планы, – и только расчеты. В то воскресенье встреча длилась несколько часов. Мы не обсуждали ни один пункт плана, только расчеты и предположения.

С тех пор брифинги по планам министерства обороны относительно нештатных ситуаций начинались с тщательного обсуждения основообразующих предположений. Только придя к общему пониманию, что определили ключевые ориентировочные расчеты, мы продолжили брифинг. Если и был какой-то ропот, то ненадолго. Определение предположений с самого начала стало частью параметров процесса планирования. Брифинги значительно улучшились, и докладчики стали с меньшим раздражением воспринимать своего министра обороны.

Выяснение ключевых предположений продолжало оставаться важной частью процесса планирования, когда мы стали готовиться к возможному конфликту с Саддамом Хусейном. В течение нескольких месяцев перед началом конфликта в марте 2003 года Центральное командование США, Объединенный комитет начальников штабов и высшее гражданское руководство протестировали разные варианты. Ни для кого не стало большим сюрпризом, что какие-то из прогнозов позже оказались ошибочными. Труднее всего пытаться предвидеть политические решения других. Одно допущение, например, заключалось в том, что Турция, союзник по НАТО, разрешит силам США транзитный проход через свою территорию и пересечение северной границы с Ираком. Это, как оказалось, было ошибкой, хотя решение в парламенте Турции было принято с разницей всего в несколько голосов.

Предположения и допущения могут также отражать некую предвзятость, чрезмерное обобщение, ошибочные разведданные. Например, нам говорили несколько соседей Ирака, что в случае вторжения мы смогли бы двигаться быстро или что протесты на «арабской улице» создадут трудности для их правительства. Как оказалось, это тоже было неверно. Другие предположения и расчеты показывали, что иракское правительство и военные, вероятнее всего, будут действовать так, как они поступали в прошлом. Нас беспокоило, например, что войска Саддама могли бы взрывать мосты, сжигать нефтепромыслы или использовать химическое оружие, как Багдад действовал, когда ему угрожало падение (как это было во время ирано-иракской войны, когда Саддам бросил в бой химическое оружие против иранских войск). Предполагая и готовясь к худшему, авторы предположений должны благодарить Господа за то, что некоторые из них оказывались ошибочными.

Предположения в такой же степени важны и в частном секторе, где прогноз состояния рынка на будущее (например, предполагаемый спрос на ту или иную продукцию или реакция конкурентов) весьма необходим для составления бизнес-плана. Ключевым предположением могло бы быть то, что потребительский спрос на продукцию увеличится на 10 процентов за период планирования или что ни один из конкурентов не сможет разработать и выпустить на рынок товар такого же качества, как ваш, в течение пятилетнего периода. Это предположение могло бы быть верным, когда ваш план разработан, однако могло бы оказаться и ошибочным, порой даже на протяжении сравнительно короткого промежутка времени. Но если вы не потратите время и усилия на определение ключевых прогнозов, вы вряд ли почувствуете, когда обстановка изменится и что вам следует внести существенные коррективы в ваш бизнес-план.

Этап третий: Определите наилучший метод действий.

Третий этап в стратегическом планировании состоит в оценке диапазона методов и курса действий, которые позволят вам добиться ваших целей и соизмеряются с вашими предположениями. Зачастую варианты выбора бывают не самыми приятными.

Июнь 1940 года был трудным месяцем для Британии и для нового премьер-министра военного периода. Многие полагали, что Великобритания на грани капитуляции. Британская армия вынуждена была эвакуироваться из Дюнкерка. Америка не очень хотела быть втянутой в очередную европейскую войну. Нацистские войска оккупировали Францию, и французские руководители подписали соглашение о перемирии с Гитлером. В числе наиболее сложных проблем для премьер-министра Уинстона Черчилля был вопрос, что случится с огромным французским флотом, на то время четвертым крупнейшим флотом в мире. Французские корабли были рассеяны. Но большая их часть находилась в Средиземном море, у берегов Алжира в Мерс-эль-Кебире. Черчилль знал, что если бы флот стал частью военно-морских сил Германии, Гитлер, по всей видимости, доминировал бы в открытом море, а Великобритания оказалась бы в еще большей опасности.

Черчилль должен был принять одно из наиболее мучительных решений военной поры. Он мог ничего не предпринимать и позволить, чтобы французский флот попал в лапы нацистов. Он мог бы попытаться провести переговоры о подписании дипломатической договоренности с новым правительством Виши, чтобы обеспечить нейтралитет флота. Он мог бы потребовать сдачи французского флота англичанам, а если тот откажется, он мог бы приказать ВМС Великобритании потопить французские корабли, тем самым совершив нападение на страну, которая еще несколько недель назад была ближайшим союзником Британии. Черчилль и его военный кабинет министров были в затруднении по поводу своего курса действий.

К 27 июня, после нескольких недель тщетных переговоров он решился на смелый шаг, который развеивал все слухи о том, что Англия вот-вот готова поднять белый флаг, и который служил гарантией того, что нацистская Германия никогда не сможет использовать французский флот для изоляции Англии и вторжения в страну. Черчилль предоставил французским адмиралам четыре возможных варианта:

– сделать их флот частью ВМС Великобритании;

– сократить команды и дойти до британских портов;

– отправиться во французскую Вест-Индию или в Соединенные Штаты для разукомплектации личного состава;

– или при их отказе принять любой из этих вариантов приготовиться к тому, что флот будет затоплен ВМС Великобритании.

Если французы не давали ответ в течение трех часов, их корабли и команды незамедлительно должны были быть атакованы и отправлены на дно Средиземного моря.

В 5.30 утра 3 июля 1940 года крайний срок истек, и британский флот открыл огонь. Семь французских кораблей были потоплены или надолго выведены из строя, погибли 1297 французских моряков. Черчилль сухо отмечал в то время: «Французы впервые после того, как вспыхнула война, сражались с такой решимостью». Курс действий, определенный Черчиллем, был весьма мучительным, но это был решающий момент для Англии, которую до того времени все представляли как оставшуюся без руля и терпящую поражение.

Наверху нет легкого выбора. Выбирая из нескольких зол, трудно судить о последствиях.

– Дин Ачесон —

На уровне великой стратегии – включающей действительно крупномасштабные решения – почти каждый вероятный курс действий влечет за собой негативные последствия. Немногие вопросы, которые ложатся на стол президента, не несут риска и вероятных неприятных результатов. То же касается и руководителя в деловом мире. Если решения принимаются легко, они, как правило, принимаются на более низком уровне. Всегда более трудные решения отправляются наверх. А далее гендиректоров, президентов, премьер-министров часто просят решить дела, по которым самые старшие советники не смогли договориться.

Многие вспоминают «холодную войну» и считают, что стратегия Америки, сохранившая свободу в Европе и Восточной Азии, пришла к нам довольно легко. Они совершенно не замечают того факта, что «мрачная борьба»[10] стала возможна только благодаря трате многих триллионов долларов, риску ядерной войны, двум региональным войнам в Восточной Азии, которые отняли десятки тысяч американских жизней, и упорству лидеров обеих политических партий. Ничто крупное – ничто поистине большое по историческим меркам – не происходит с легкостью. Очень часто руководители пытаются на трудные вопросы найти ответы, которые не содержат какие-то рискованные шаги и не требуют больших затрат. Такое редко бывает, а кажущиеся умными идеи часто оказываются иллюзиями, говорящими сами против себя.

Когда приходится сталкиваться с ключевыми решениями, как я понял, полезно готовить несколько вариантов документа. Я наблюдал, как президент Никсон делал это для своей пользы. Его советник по вопросам национальной безопасности Генри Киссинджер был сторонником предоставления документов, предлагающих возможные варианты по конкретному вопросу. Наряду с «за» и «против» в отношении вероятного курса действий в нем также указывалось, какому из вариантов отдает предпочтение каждый из его советников и почему.

Держите все варианты на столе. Если вы их убираете, исчезает возможность выбора из нескольких вариантов.

Еще один способ разобраться с набором вариантов заключается в том, чтобы воспользоваться технологией, которую я почерпнул у доктора Германа Кана, блестящего стратега, основателя Гудзоновского института, ставшего, как говорят, прототипом главного героя фильма «Доктор Стрейнджлав». Ряд сценариев, разработанных им, был на удивление разнообразным.

У Кана имелся умный способ просеивания идей. Я называл это подходом «выше черты и ниже черты». Он начинал, начертив горизонтальную линию на листе бумаги. Потом он рассматривал все множество идей, вероятных способов и курсов действий или вариантов, которые были у него в разработке. Он размещал те, которые казались ему более благоприятными, выше черты, а те, которые представлялись менее удачными, ниже черты. В таком случае ни одна из идей не отбраковывалась. Возвращаясь к своему списку и работая над ним, Кан мог находить новые идеи, рассматривая все варианты из своего большого списка вариантов, – постепенно сокращая их количество в верхней части вплоть до полного вычеркивания всех в поисках оптимального выбора. Такой всеохватывающий подход давал возможность поразмыслить, а не принимать скоропалительных решений. Он также позволял переосмыслить варианты, размещенные под чертой, что давало возможность работать над вариантами, о которых вы при другом раскладе и не подумали бы.

Будьте точны. Отсутствие точности может быть опасно, когда допуск на погрешность остается маленьким.

До начала осуществления своей стратегии полезно постараться зафиксировать все ключевые элементы – ваши цели, ваши прогнозы и предлагаемые вами курсы действий – за какие-нибудь несколько минут и желательно без каких-то пометок. Если вам трудно разобраться с этими ключевыми элементами и кратко их увязать, это может означать, что вам еще следует над ними поработать. Если ваш план не принимается, то, вероятнее всего, он не был достаточно хорошо обдуман. Поэтому остановитесь.

Если план не может быть достаточно хорошо понят, он, очевидно, не был достаточно хорошо обдуман.

Есть время и место для расчетливой двойственности, в частности, в дипломатии. Но стратегическое планирование не входит в это понятие. Если план будет истолкован по-иному людьми в вашей организации, есть вероятность, что не все будут прилагать хорошо скоординированные усилия для достижения поставленных вами целей. В бизнесе двусмысленности могут стоить денег. В военном деле двойственные толкования могут стоить жизней.

Этап четвертый: Следите за развитием ситуации при помощи контрольных параметров.

Недостаточно просто выбрать желательный для вас курс действий и считать, что процесс планирования завершен. Хорошие стратеги периодически пересматривают свой план в зависимости от того, как он работает, и выясняют необходимость внесения каких-то поправок. Для этого следует пересмотреть цели, чтобы определить, являются ли они по-прежнему достижимыми; заново проверить прогнозы на предмет их состоятельности и проверить ваш курс действий, чтобы быть уверенным в том, что он остается предпочтительным.

Контроль способствует совершенствованию.

Я верю в «параметры» – ключевые цифровые индикаторы того, как что-то работает. Причина проста: все, что вы контролируете, становится лучше.

Контрольное измерение – мощный инструмент. Самоконтроль помогает концентрировать внимание и становится побудительным стимулом для ваших действий. Желая сбросить немного веса, я становлюсь на весы ежедневно, чтобы посмотреть, как обстоят дела. Если меня беспокоит бюджет, я начинаю учитывать по пунктам все свои расходы и постоянно проверять их, чтобы увидеть, где я превышаю свои траты. Путем частых инспекций военные делают то же самое. Если сержант-инструктор боевой подготовки проводит ряд проверок того, как курсант заправляет свою кровать, можете быть точно уверены, что после первой или второй проверки 25-центовая монетка будет отлетать от его простыни. Контролируя и проверяя, вы подсознательно действуете и принимаете решения таким образом, что, по всей видимости, обеспечит достижение желаемого результата.

Чаще всего народ обращает основное внимание на усилия, а не на результаты, особенно в деятельности правительства, на ввод вместо вывода. Политики и правительственные чиновники, как правило, не придерживаются строгих стандартов в своих действиях, как их коллеги в бизнесе. Красивые слова и пустые обещания со стороны президента компании действуют только на протяжении того времени, пока ему или ей не указали на дверь. Контроль над параметрами – это ключ к пониманию, двигаетесь ли вы к вашей цели.

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете.

В «Серл Фарма» я совершал некоторые необычные действия. Я объявлял список показателей, которые мы должны были регулярно контролировать и о которых публиковать данные в ежегодном отчетном докладе. Эти ключевые статистические данные включали продажи, расходы на научные исследования и разработки, пределы прибыли на акцию и т. п., но сами параметры обычно не публиковались. Совершив это, мы объявили нашим акционерам и подчиненным, что именно мы собираемся контролировать и что рассчитываем улучшить. Мы поставили себя в жесткие условия. Мы знали, что обязаны делать все возможное для улучшения работы, ибо каждый мог видеть наш прогресс или его отсутствие.

Я говорю это не для того, чтобы утверждать, что контрольные параметры – палочка-выручалочка и им всегда можно доверять. В одной истории из старой советской жизни говорится, что Сталин потребовал от обувных фабрик выпустить неимоверно большое количество обуви. Фабрики выполнили заказ, но вся обувь была одного размера длиной в 25 см. Урок таков: не просто развивайте систему показателей; разрабатывайте правильные контрольные параметры.

Чтобы видеть, в каком направлении идет развитие дел, применяйте «испытание при помощи клапана».

Мой друг Билл Беннетт, работавший министром образования в администрации Рейгана, ознакомил меня с простыми, но надежными контрольными параметрами, которые он назвал «испытанием при помощи клапана». Он говорил, что способ понять, какой из двух вариантов предпочтительнее, состоит в том, чтобы поставить между ними клапан и наблюдать, как он будет действовать. Люди голосуют ногами. Люди и деньги уходят из того места, которое менее всего им подходит, в место, представляющееся более предпочтительным.

Если вы устраните разницу в цене на одинаковую потребительскую продукцию, встает вопрос: куда пойдет больше потребителей – к вам или вашим конкурентам? Вернутся ли афганцы вновь в свою страну (как они это сделали через несколько месяцев после свержения американскими войсками талибов), или они двинутся в другие страны? Понимание того, в каком направлении дела идут, может о многом рассказать.

Если, к примеру, потребитель выберет продукцию конкурента вместо вашей при всех равных параметрах, вам необходимо задать себе вопрос, что вы сможете сделать, дабы изменить это положение. Если ваша организация или система организаций замечает отток народа вместо притока, задайтесь вопросом: каких качеств у вас нет из тех, что предлагают другие? Что должно было быть сделано для изменения такого расклада? Только изучив ответы, вы сможете лучше смоделировать более успешную стратегию.

Если вы не можете что-либо контролировать, вы не сможете этим управлять.

– Питер Друкер —

По прошествии недель и месяцев после атак 11 сентября я пытался найти систему показателей, по которым наше правительство могло бы определить уровень прогресса в так называемой глобальной войне с терроризмом. После встречи в октябре 2003 года с боевым командованием – четырехзвездными генералами и адмиралами, ответственными за проведение военных операций, – я подготовил служебную записку, в которой выразил озабоченность по поводу того, что у нас не хватало данных, чтобы узнать, действительно ли мы уменьшили угрозу, которую несут радикальные исламистские террористы. Моим первым вопросом был следующий: «Мы побеждаем или терпим поражение в глобальной войне с террором?» Я пришел к выводу о том, что «сегодня у нас отсутствует система показателей, по которой можно было бы узнать, побеждаем мы или терпим поражение в глобальной войне с терроризмом. Кто работает успешнее: мы, каждый день захватывая, убивая, задерживая и переубеждая террористов, или мусульманские учебные заведения – медресе – и радикальные исламисты, которые рекрутируют террористов, готовят их на тренировочных базах и направляют против нас?»

Другими словами, была ли результативной стратегия войны администрации с террором в той степени, как нам бы хотелось? Работает ли она? Да, мы все хотели добиться поражения «Аль-Каиды». Да, мы все хотели завоевать на свою сторону умы и души мусульман всего мира. Более трудным был вопрос, как разработать план по использованию каждого элемента нашей национальной мощи и какие показатели могли бы нам сказать, как мы продвигаемся в этом деле. Это вызов, с которым столкнулся Запад в то время и, сказал бы, сталкивается с этим ежедневно.

В моей служебной записке излагалась чистая правда о стратегии. Главный парадокс планирования заключается в том, что ни один план не может быть выполнен так, как первоначально задумывалось. Всегда присутствует элемент неожиданности.

Глава пятая. Подготовка к неопределенности

В апреле 2001 года министерство обороны начало сложную работу над составлением оборонной стратегии страны – тщательно разработанное официальное наименование этого документа было «Четырехлетний прогноз министерства обороны». На основании выводов этого документа мы бы знали, как распоряжаться нашими ресурсами в XXI веке и как вооруженные силы США должны были бы быть подготовлены к будущим конфликтам.

Я направил президенту Бушу служебную записку с моей точкой зрения о том, что мы глубоко ошибаемся, если полагаем, что сможем предсказать с какой-либо точностью наше будущее. В записке, составленной Линем Уэллсом, ответственным за политику Пентагона, следующим образом кратко обобщались выводы относительно непредсказуемой природы взаимоотношений между великими державами:

• Если бы вы были автором политики в области безопасности величайшей державы мира в 1900-е годы, вы были бы британцем, с опаской посматривавшим на старого традиционного противника – Францию.

• К 1910 году вы бы стали союзником Франции, а вашим противником была бы Германия.

• К 1920 году закончилась и была выиграна Первая мировая война, и вы включились бы в гонку вооружений с бывшими союзниками, США и Японией.

• К 1930 году действовали договоры об ограничении военно-морских вооружений, в разгаре была Великая депрессия, критерии оборонного планирования гласили, что «войны не будет в течение 10 лет».

• Через девять лет началась Вторая мировая война.

• К 1950-м годам Британия перестала быть величайшей державой мира, занимался атомный век, в разгаре была «полицейская акция» в Корее.

• Десять лет спустя все внимание в политике было направлено на проблему «ракетного отставания», стратегическая парадигма перемещалась с массированного воздействия на гибкое реагирование, мало кто слышал о Вьетнаме.

• В 1970-е годы пик нашей втянутости во Вьетнаме пришел и прошел, мы начали разрядку с Советами, мы выбрали шаха в качестве нашего протеже в районе Залива.

• К 1980 году Советы были в Афганистане, Иран раздирала революция, шли разговоры об «обескровливании наших вооруженных сил из-за сокращения военных расходов» и «окне уязвимости»[11], а США были величайшей страной-кредитором, которую мир когда-либо видел.

• К 1990 году остался год до развала Советского Союза, американские войска в пустыне были на грани серьезного провала. США становились крупнейшим должником, каких мир и не знал; почти никто еще не слышал об Интернете.

• Десятью годами позже Варшава стала столицей страны – члена НАТО, асимметричные угрозы вышли за пределы географических зон, параллельно идущие революции в сфере информации, биотехнологии, робототехники, нанотехнологии и источников энергии высокой плотности предзнаменовали изменения, которые почти не прогнозировались.

• Все это говорит о том, что я не уверен, каким будет 2010 год, но я уверен, он мало будет похож на наши ожидания, поэтому и планировать мы должны соответствующим образом[12].

Вполне естественно, что руководители, поднаторевшие в определении и предвидении тенденций, которые могли бы играть важную роль, имеют очевидное преимущество над своими соперниками. Если вы найдете умного человека, владеющего особыми способами успешного предсказания будущего, держитесь за таких людей всю свою жизнь. У многих из нас нет таких способностей. Также ценным, но менее очевидным искусством является здравый смысл и скромное понимание пределов своих способностей к предсказаниям.

Это не означает, что планирование совершенно не обязательно. Хотя исполнение предварительных вариантов документов контролируется не так жестко, как плановых бумаг, процесс их разработки требует рассмотрения всех вариантов и случаев, с тем чтобы, когда они возникнут, вы были бы готовы действовать надлежащим образом. Хорошо составленный план допускает некую импровизацию и даже определенную возможность совершения ошибок. Все это действует как в совете директоров какой-то корпорации, так и в военных штаб-квартирах.

В предыдущей главе обсуждались ключевые элементы для выработки стратегии той или иной организации или деловой деятельности. В этой главе в центре внимания будут пути использования вашей стратегии на случай неизбежно возникающих погрешностей, которые могут завести ваш план в явно ином направлении.

Планы – ничто, планирование – все.

– Дуайт Эйзенхауэр —

Ни один план не выдерживает первого столкновения с противником.

Хельмут фон Мольтке-старший

В связи с тем, что успешная стратегия требует времени для достижения своих целей, возникают ситуации, когда требуется настойчивость и решительность в следовании выбранному вами направлению, даже если происходят временные отступления или это направление становится неходовым. В то же время хорошие руководители понимают, что важно не оставаться связанным с курсом действий, когда новые обстоятельства диктуют необходимость его изменения.

В жизни всегда так: на каждое конкретное действие имеется свое противодействие, на каждую оборону – свое наступление. К тому же у ваших конкурентов есть мозги. Они будут следить за вашими действиями и соответствующим образом корректировать свои. В силу этих обстоятельств цели, которые выглядели рациональными на старте, прогнозы, казавшиеся когда-то действенными, и выбранные вами еще вчера способы и курсы действий могут оказаться неподходящими для вас завтра.

Когда накануне битвы при Ватерлоо герцога Веллингтона спросили о его планах победы над наполеоновскими войсками, он ответил: «Если хотите знать мой план, вы прежде всего должны сказать мне, что собирается делать Бонапарт». Этот пример приведен не для того, чтобы говорить о ненужности планирования. Он больше свидетельствует о том, что не следует думать, будто можно управлять чем-то таким сложным, как война. Веллингтон знал, что у противника имелся собственный план. Он также знал, что хотя и не властен подчинить себе фортуну, но мог бы повернуть ее в нужном направлении, подготовившись к неожиданностям. В течение следующих нескольких дней войска Наполеона потерпели поражение при Ватерлоо, французский император сдался и был отправлен в ссылку.

Эта стратегия представляет собой нашу политику на все времена. Пока мы ее не изменим.

– Марлин Фитцуотер —

Не так-то легко понять, когда надо менять план. Признаки того, что необходимо вносить коррективы, едва уловимы или носят двойственный характер. Осторожные руководители могут выправить курс, так как они определяют важные показатели и видят возникающие течения еще до того, как их увидят другие. Хорошие стратеги являются хорошими наблюдателями, но они не вязнут в мелких деталях и чрезмерной регламентации.

Генри Киссинджер описывал Анвара Садата как человека, «свободного от излишне детализованных навязчивых идей, по которым средней руки руководители думают, что они творят события, только для того, чтобы быть затянутыми ими на дно». Президент Египта был одним из самых поразительных руководителей, которых я когда-либо встречал. Наши пути-дороги впервые пересеклись в Каире в 1970 году на похоронах его предшественника, генерала Гамаля Абдель Насера. Аналитики разведки США расценивали его как второстепенного лидера, который едва ли сможет стать следующим президентом Египта. Эта оценка оказалась далека от истины.

Садат радикальным образом изменил политический ландшафт на Ближнем Востоке, совершив поездку в Иерусалим в 1977 году и через несколько месяцев заключив долгосрочное мирное соглашение с Израилем. Имели место намеки о том, что он взвешивал возможность ударов семь лет назад, когда говорил нашей делегации, что у него «нет проблем с Америкой, кроме вашей поддержки Израиля». Он говорил это, несмотря на то что твердо держался в советском лагере более десяти лет. Садат изменил стратегию Египта, перестав быть союзником Советов и противником Израиля, став союзником США и якорем стабильности в этом беспокойном регионе.

Тот, кто не может изменить саму структуру мысли, никогда не сможет изменить реальность.

– Анвар Садат —

Вскоре после террористической атаки 11 сентября 2001 года администрация Буша предприняла полный пересмотр всей нашей стратегии борьбы с терроризмом. Если нужны были какие-то доказательства того, что она фактически провалилась, мне нужно было бы пройти всего несколько метров от моего кабинета в ту часть Пентагона, где погибли 184 человека, когда самолет «Америкэн эйрлайнс», рейс 77, врезался в здание. Предыдущие администрации относились к актам терроризма как к вопросу о применении юридических мер, как к преступлениям, с которыми необходимо иметь дело после их совершения, если и когда преступники оказывались бы под арестом. Собирались суды присяжных. Предъявлялись заочно приговоры. В большинстве случаев террористы оставались на свободе, намечая и осуществляя новые нападения. Такой длившийся годами подход никак не защищал американский народ. Более трех тысяч человек погибло во Всемирном торговом центре, в Пентагоне и Шэнксвилле, штат Пенсильвания.

Когда же террористы могли приобрести намного более смертельно опасное оружие, способное уничтожить сотни тысяч наших граждан, новые обстоятельства требовали нового подхода. Америка больше не могла себе позволить просто ждать нанесения удара, как это было в прошлом, и только после свершившегося факта искать, ловить и судить террористов в гражданских судах. Президент Буш изменил стратегию, переместив акцент на упреждающие удары и стремление в первую очередь предотвратить нападения радикальных исламистов. С этой целью Америке следовало вести наступление, преследование террористов, где бы они ни находились, разрушать их сети, захватывать и ликвидировать их лидеров, оказывать давление на спонсирующие их страны, перекрывать их денежные потоки и работать над уничтожением их радикальной идеологии, которая подпитывает рекрутирование и финансирование их деятельности. Наши правительственные ведомства должны были перестроиться на новую, четко обозначенную цель нанесения предупредительного удара. В ретроспективе эта новая стратегия казалась весьма логичной. Но ко времени принятия президентом своего решения они уже стали заметно отставать от курса, взятого четырьмя предыдущими администрациями.

То, что знаешь, считай знанием. То, что не знаешь, считай незнанием. Это и есть знание.

Конфуций[13]

Как министр обороны в 2001 году я знал, что мы сталкиваемся с трудной задачей. «Холодная война» завершилась. Советский Союз однозначно оказался на свалке истории. Не было никакой непосредственной угрозы нашей безопасности. На деле же нам пришлось защищаться от неизвестного, неопределенного, невидимого и неожиданного. В этих целях мы должны были отложить в сторону привычные методы размышления и выработать способность сдерживать, разубеждать и наносить поражение разным противникам, которые еще даже полностью и не проявились во всю мощь. Нам пришлось перестроить наши вооруженные силы таким образом, чтобы стимулировать их на разумный риск и находчивость. Нам нужно было такое министерство обороны, которое не только терпело, но и продвигало бы людей с прогностическими наклонностями, а не тормозящих все и ведущих себя скорее как бюрократы, а не новаторы, способные на разумный риск.

При таком типе мышления на первое место выходит не ожидание угрозы со стороны, а стремление предвидеть ее еще до появления. Одним из крупнейших поворотов в этом направлении стало изменение подхода определения «источника угрозы», который ранее доминировал в планировании на протяжении последних 50 лет. В годы «холодной войны» в этом был какой-то смысл. Мы знали, что угроза по большей части исходила от Советского Союза, и мы могли более или менее рационально установить направление их удара – центральноевропейская равнина. В XXI веке такого уже нет, поэтому мы приняли новый подход определения «возможностей угрозы». Это был такой подход, при котором в центре внимания оказывалось не столько представление о том, кто или в каком месте нам угрожает, сколько вопрос о том, каким образом к нам идет угроза и какие у нас есть шансы, чтобы ее предотвратить и разубедить потенциального противника в необходимости реализации угрозы.

Я сравнивал это дело с борьбой со взломщиками. Вы не можете знать, кто может влезть в ваш дом и когда. Все, что вы можете знать, так это то, как они могут влезть. Они могли бы попытаться разбить окно. Поэтому установите систему охранной сигнализации с датчиками на окнах. Они могли бы попытаться взломать замок отмычкой, поэтому поставьте на дверь засов. Они могли бы следить за вашим домом в районе, поэтому в таких случаях помогает организация регулярных патрульных обходов, чтобы отвадить плохих парней от вашей улицы. Не повредит также и наличие в хозяйстве немецкой овчарки.

Обладающие опытом руководители могут найти некий уровень безопасности даже при наличии неопределенной и неточной информации. Это также означает существование в соответствии с реалиями понимания того, что неизбежны вещи, о которых вы и понятия не имели, и такие исходы, которые вы даже совсем не могли предвидеть.

Научитесь говорить: «Я не знаю». Если вы будете говорить это в подходящие моменты, это будет происходить весьма часто.

Всегда существует гораздо больше какой-то определенности во время публичных дебатов, чем информации и данных, подтверждающих эту определенность. Хотя мой телевизор обычно настроен на новостной канал или спортивные события, я довольно часто попадаю на программы с дебатами или финансовый канал, где народ мелькает на экране, чтобы сказать миллионам зрителей с абсолютной убежденностью, что может случиться. Как любит говорить мой друг доктор Уильям Шнайдер о подобной категории людей, «этот парень может выступать по 50 раз в году». Говорящие головы твердят, что этот человек собирается выиграть выборы, или акции такой-то компании пойдут вверх, или экономика обречена, или она вступает в полосу подъема. Этого-де «никогда» не случится, а вот то-то будет «всегда».

С годами я не очень охотно стал употреблять такие слова, как всегда и никогда. Это два из наиболее опасных слов в английском языке. Я признаюсь в том, что являюсь поборником перфекционизма в смысле точности языка, однако есть мало таких моментов, когда вы можете со стопроцентной гарантией сказать, что нечто никогда не произойдет или что-то будет оставаться всегда. Используя эти слова, вы настраиваете себя на ошибочный лад. Большие знатоки, вообще-то говоря, могут позволить себе ошибаться. Руководители никогда этого не делают – или, должен сказать, почти никогда не ошибаются.

Те, кто что-то знает, об этом не говорят.

Те, кто говорит, ничего не знают.

Лао-цзы

В Пентагоне корреспонденты часто просили меня предсказать, скоро ли кончатся войны в Афганистане и Ираке. Или во сколько обойдется война. Или много ли будет потерь. Каждый раз я преодолевал желание ответить на тот или иной вопрос. Но не всегда это удавалось. И если я попадал в эту ловушку, позднее очень об этом сожалел. Нет ничего дурного в том, чтобы сказать простые слова «я не знаю».

В свое время, после военных успехов США в таких местах, как Гренада в 1980-е годы, существовала вера в то, что американская армия может победить любую страну быстро и умело со сравнительно малыми потерями. Некоторые сторонники вторжения в Ирак говорили какие-то глупости – это будет, например, «веселая прогулка». Как человек, у которого в конце Корейской войны умер близкий друг, как член конгресса во время Вьетнамской войны я знаю, что, только витая в эмпиреях, почти в полном отрыве от реальности кто-то может полагать, что вооруженный конфликт будет «легким», а результат заранее известен, или что сроки и траты могут быть предсказуемы. Любой военный конфликт сопряжен с неизвестностью. «Всякая война может удивить вас тем, как она началась и как ведется», – сказал однажды Дуайт Эйзенхауэр.

Непредвиденное решает судьбу сражения.

Карл фон Клаузевиц

На начальной стадии вторжения в Ирак я работал со старшими военными офицерами и гражданскими официальными лицами в Пентагоне с целью разработки списка событий, которые с самого начала могли бы пойти не так, как надо. Позднее этот список стал известен как «Парад страшилок Рамсфелда», поскольку в него входил ряд страшных возможностей, таких, как развязывание гражданской войны между религиозными группировками суннитов и шиитов, втягивание в войну США на срок от «восьми до десяти лет», вступление в войну Ирана или Сирии и даже вероятность отсутствия складов оружия массового поражения[14]. Я расширил список, с тем чтобы те из нас, кто работал в министерстве обороны и Совете национальной безопасности, могли продумывать заблаговременно возможные негативные последствия, которые могли бы произойти, если бы президент Буш в итоге принял решение начать войну.

Я не пытался предсказывать будущее в своих служебных записках. Я был уверен, что не смогу этого сделать. Не пытался также предусмотреть все, что, вероятнее всего, могло пойти не так, как надо. На самом деле причиной написания служебных записок была совершенно противоположная цель: определить, что мы не могли предвидеть из того, что могло бы произойти.

Такой подход в равной степени верен в бизнесе. Старшие руководители компании могли бы со всем основанием полагать, что новая продукция обладает всеми признаками, чтобы быть успешной. Вполне возможно, что они внимательно отнеслись к маркетинговой стратегии, проверили разные прогнозные варианты и установили разумные и достижимые цели. А потом, откуда ни возьмись, другая компания выбрасывает конкурентоспособный продукт. Или возникла непредвиденная юридическая закавыка. Или экономика пошла резко вниз, из-за чего резко сократились расходы. Такого рода события даже опытные эксперты предсказывают с большим трудом. А на деле «эксперты» как раз могут ошибаться гораздо сильнее кого-либо другого.

Чтобы быть абсолютно уверенным в чем-либо, человек должен знать об этом либо абсолютно все, либо вообще ничего.

Олин Миллер

Американский психолог Филип Тетлок провел обследование сотни пациентов, которые зарабатывали на жизнь консультациями или объяснениями тенденций в политике, бизнесе, экономике или других областях. Все подопечные в его тестах имели свои сферы деятельности, в которых они считались экспертами, и свои области специализации, в которых их все считали «самыми лучшими».

За двадцатилетний период Тетлок попросил их сделать более 80 тысяч предсказаний. Большая часть вопросов была разделена на три альтернативных сценария. Каждого из опрашиваемых просили выбрать наиболее вероятный результат. Эти специалисты предсказывали такие вещи, как ощутимая победа с большим перевесом Ала Гора в президентской гонке с Джорджем У. Бушем-младшим, и выход Квебека из состава Канады. Что интересно, почти всегда в двух случаях из трех события, предсказанные «экспертами», оказались предсказанными неправильно. По сути, исследование показало, что все известные, самые лучшие и имеющие весьма высокую репутацию спецы в какой-то области имели совсем не лучшие, а, напротив, худшие способности к предсказанию. Кто-то мог действовать и лучше, просто подбросив вверх монетку.

Ничто не устаревает так быстро, как вчерашнее представление о будущем.

Страницы: «« « 12345678 » »»