Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни Рамсфелд Дональд

Глава девятая. Чему может научить борьба

Джона Вудена, легендарного тренера баскетбольной команды «Медведи» Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, многие считают одним из лучших тренеров всех времен. Когда его спросили, что, по его мнению, главное в завоевании десяти первенств из 12 национальных чемпионатов – и беспрецедентных семи побед подряд в чемпионатах, – ответ Вудена был очевидным и весьма глубоким. Он сказал, что сделал ставку на дисциплину.

Прояви самодисциплину – это главное.

– Джон Вуден —

Команда Вудена тренировалась, возможно, интенсивнее и больше, чем какие-либо другие команды Национальной университетской атлетической ассоциации (НУАА). К примеру, если вы не попадаете в близком к кольцу двухочковом броске, то после тренировки вы пробежите короткую дистанцию. В результате игроки Вудена, в числе которых были такие будущие суперзвезды НБА, как Карим Абдул-Джаббар, постоянно находились в отличной физической форме. Его спортсмены уяснили для себя важный урок, который применим в жизни, как и на баскетбольной площадке: прямая зависимость между усилием и результатом. Другими словами, если вы упорно работаете над чем-нибудь, вы будете иметь успех в этом деле.

Но, разумеется, есть определенные ограничения. Я мог бы тренироваться в баскетболе ежедневно всю свою жизнь, но и близко не смог бы приблизиться к Кариму Абдул-Джаббару. На самом деле, учась в 5–8 классах средней школы, я пробовал играть в баскетбольной команде, но быстро понял, что не смогу в ней участвовать, потому что был недостаточно высок, недостаточно быстр и стал бы просто заурядным игроком. Но каждый из нас может найти себе занятие для души, вид спорта или профессию, лучше всего подходящие нашим интересам и талантам. Для меня таким видом спорта стала борьба.

В течение многих лет люди, пытавшиеся обобщить мой подход к работе в правительстве или в бизнесе, придавали большое, а подчас и забавное внимание моим годам занятий борьбой в средней школе, университете и во флоте. Журналисты бросались искать борцов, с которыми я соревновался, и цитировали их высказывания о моем стиле борьбы, будто бы в этом заключался ключ к пониманию моего поведения в жизни. «Рамсфелд заработал репутацию человека, который быстро возвращается в исходное положение», – написал один репортер в «Нью-йоркере». Чрезвычайно сильным был некий образ крутого парня, наносящего удары противнику или бросающего кого-то на ковер. Но это имело мало чего общего с моей реальной жизнью.

Я рассматривал борьбу, когда мне было 14, не потому, что искал идею, которая служила бы мне в предстоящие шесть-семь десятилетий моей жизни. Не искал я и в других видах спорта возможность получить серьезный жизненный урок в этом мире, хотя, как я полагаю, борьба, как и многое другое в жизни, что-то дает.

Я стал заниматься борьбой по более практичным и прозаичным причинам. В связи с тем, что в борьбе есть распределение по весовым категориям, я посчитал, что это будет идеально для моего телосложения, отнюдь не впечатляющего. В отличие от других видов спорта я мог соревноваться с противниками своего размера. Поэтому в порядке шутки я принял участие в школьных соревнованиях как новичок. У меня не было никакой подготовки и никакого опыта выступлений на борцовском ковре.

Не знаю другого вида спорта, который настолько изнуряет борцов в физическом плане за короткое время, которое длится схватка на ковре. Вполне обычным явлением было закончить тренировки с распухшим ухом, следами ожогов от борцовского ковра и многочисленными ссадинами на теле. Как оказалось, я был довольно неплох в борьбе, и мне она нравилась. Если и был от нее урок, то он состоял в следующем: старайся добиться превосходных результатов в чем-то, что лучше всего подходит для твоих способностей. Рост Авраама Линкольна был 193 см. Это делало невозможным его удачную карьеру в качестве жокея. Вместо этого он тоже выбрал борьбу, вид спорта, наиболее подходящий для его, как всем известно, очень длинных рук.

Кем бы вы ни были, будьте лучшими.

– Авраам Линкольн —

Работа в какой-то области, к которой у вас больше всего способностей, может дать вам хороший урок. Однако иногда люди тянут лямку в делах и в профессии, которые им не очень подходят. Как много живет разочарованных художников или артистов, которые тратят время, пытаясь быть кем-то, кем они не предназначены быть! Есть люди, у которых нет никакого интереса к выяснению подробностей, но тем не менее они хотят стать юристами. Другие, головы которых не приспособлены к цифрам, пытаются быть бухгалтерами. А в результате все заканчивается разочарованием.

Если вы когда-то занимались борьбой, все остальное в жизни легко.

– Дэн Гейбл —

Хотя физически я подходил для борьбы, мне она была в новинку. У меня не было ни технических знаний, ни опыта, чтобы по-настоящему добиваться хороших результатов. Я знал, что для успешных соревнований мне необходимо тренироваться и заниматься усерднее, участвовать в большем количестве турниров, соревноваться с лучшими борцами, чтобы узнать все, что можно, от них. Нехватку опыта и природного таланта я должен был компенсировать упорством.

Мой коллега по борьбе однажды назвал меня «прыгунчиком». Он имел в виду, что я не был самым безупречным и технически опытным, но был петушистым, настроенным по-боевому. Я продолжал прыгать, наблюдая, используя другие движения, и постепенно становился лучше. После длительных и изматывающих тренировок в борьбе, что сказывалось на учебе, я иногда испытывал искушение объявить, что пора с этим заканчивать. Но вместо этого после многочисленных тренировок, бывало, пробегал две мили, чтобы обрести лучшую форму. Я знал, что если не буду заставлять себя делать дополнительные усилия, то не смогу побеждать на соревнованиях.

Борьба научила меня тому, что рано или поздно необходимо узнать каждому молодому человеку: дисциплине. В университете я участвовал в соревнованиях в средней весовой категории 78,5 кг. Перед взвешиванием я должен был следить за тем, что ел. Иногда я бегал по кругу в прорезиненном костюме в жаре в бойлерной университета. Много раз я был на грани того, чтобы бросить все это и вместе с друзьями выпить молочный коктейль за ужином. Но я упорно держался более 10 лет.

Если дело не идет легко, пересиль себя.

Оценка моим отцом моего главного принципа действия, когда мне было 10 лет.

Общепризнано, что было не так много такого, что отпугивало бы молодого Дона Рамсфелда – даже если это и не приносило блестящих результатов. Когда мне было 10 лет, мы ехали в нашей старой семейной машине, зеленом «олдсмобиле» 1937 года выпуска, когда прокололась шина заднего колеса, воздух спустился. Мой отец подъехал поближе к заправочной станции, открыл багажник, достал домкрат и запаску. Затем он пошел к заправке. Пока его не было, я достал домкрат и поставил его под машину. Я начал качать домкрат, считая, что машина поднимется от земли. Я продолжал качать какое-то время, но машина не поднималась. Отец вернулся и застал меня работающим с домкратом. Он наклонился вниз, посмотрел под машину и объяснил мне, что домкрат необходимо поставить под раму машины – а не под бензобак, который сплющился почти до половины своего прежнего размера. Мой папа обобщил ситуацию, сказав моей маме то, что он назвал «основным принципом действий Дона»: «Если дело не идет легко, пересиль себя».

Если речь идет о борьбе, то можно еще кое-что сказать об этом принципе. Я продолжал искать и совершенствовать новые захваты, которые подходили бы мне. Однажды я увидел, как мой приятель по команде, чемпион штата по имени Ленни Выскосил, выполняет бросок, названный «ноша пожарного». Меня поразило это движение, и я решил попытаться овладеть им. В подходящий для этого момент нападающий захватывает правую руку противника и его правую ногу, припадает на одно колено, бросает его через плечо и поднимает его, что очень похоже на пожарного, который выносит кого-то из горящего здания. Перенос партнера на плече, если он выполняется правильно, может привести к окончанию встречи, поскольку партнер оказывается пришпиленным к ковру сразу после броска вниз. Это движение смотрелось особенно эффектно в борьбе с противниками, которые были сильнее меня и у которых была мощная мускулатура в тех местах, где у меня и намека на нее не было. С броском партнера через плечо и быстрым прижатием его к ковру мне удавалось победить в тех встречах, где все шансы были против меня.

В борьбе также присутствует интеллектуальный компонент, который упускают люди, ничего общего не имевшие со спортом. Борьба немного напоминает игру в шахматы, где вы должны анализировать действия своих противников и планировать свои собственные. Цель, разумеется, ясна – пригвоздить вашего соперника к мату, прежде чем он успеет сделать это с вами, или заработать победу по очкам. Однако имеется большое количество комбинаций и технических приемов, при помощи которых можно добиться этой цели.

Встречу можно выиграть или проиграть в любой момент. Первый раз ваше внимание не полностью заострено, и вы можете оказаться на спине, глядя на потолок.

Поставьте себя на место другого человека.

Возможно, именно из борьбы я вынес один из наиболее важных уроков: всегда старайся поставить себя на место другого человека. Обращай внимание на то, что может подумать или собирается предпринять твой противник.

Стремление понять чьи-либо планы может помочь не только в деловых переговорах или в дипломатии, но также и в прозаических, земных делах, таких, как торговля при покупке автомобиля или дома, и даже решении проблемы с соседом или с младшим по возрасту. Время, потраченное на учет того, что думает находящийся напротив вас человек, чего хочет кто-то добиться, в чем состоят цели ваших визави, что их беспокоит, какие проблемы стоят перед ними, может значительно улучшить ваше собственное положение в деле достижения поставленных вами целей. Полагаю, вы можете сказать это о целом ряде ситуаций, в которых вы оказывались, даже при переговорах с иностранным руководителем полезно думать об этом как об умственной стороне в состязаниях по борьбе.

К примеру, у меня сложились тесные рабочие отношения с российским министром обороны Сергеем Ивановым. Помогало то, что он весьма образованный человек, с которым было очень и очень приятно работать, однако частью того, что давало возможность нашим отношениям сложиться, возможно, был тот факт, что нам обоим требовалось время, чтобы попытаться понять друг друга, а также интересы и мотивации соответственно двух наших стран. В моем случае я пытался ставить себя на его место.

После «холодной войны» Россия перестала быть сверхдержавой и превратилась в страну, переживающую трудные времена. Россия по-прежнему претендует на то, чтобы ее воспринимали как заслуживающую международного уважения страну, а с учетом ее размеров и огромнейшего ядерного арсенала это желание имеет под собой все основания. Мы знали, например, что русским не нравилось, когда американские партнеры постоянно твердили о «победе» Запада в «холодной войне». У нас были причины гордиться этим достижением, но нам не было необходимости грубо напоминать об этом десяток лет спустя. Как бы мы, американцы, чувствовали себя, если бы мы поменялись с ними местами?

Мы также знали о проблемах, с которыми сталкивается Россия. В этой стране впервые в мире средняя продолжительность жизни мужчин сокращалась. Россия теряла свои технологические преимущества из-за эмиграции ученых и опытных рабочих. Придя в Пентагон в 2001 году, я надиктовал некоторые свои идеи относительно того, как нам следовало бы действовать в этих тонких и важных взаимоотношениях. Я предложил, что «переговоры с русскими не должны вестись в отрыве от реальности, аргументы должны подкрепляться информацией в полном объеме, а не в дозированной форме. То, что им нужно, находится в политической и экономической областях – они хотят соблюдать достоинство, рассчитывают на уважение и авторитет, а также на иностранные инвестиции для помощи их экономике». Я поделился своими мыслями с президентом, а также другими членами Совета национальной безопасности[27]. Я отметил, что вполне возможно, что Россия решит связать себя с теми, кого я прозвал «ходячими больными мира», – Северная Корея, Куба, Иран, Сирия и Ирак. Но, применив правильные стимулы и конструктивный подход, мы могли бы рассчитывать на выбор Россией более тесного сотрудничества с Западом. Более сдержанное отношение с нашей стороны, как настаивал я, могло бы иметь большое значение. России не нужны поучения США о том, в чем состоят ее интересы. И в итоге мои отношения с Ивановым всегда оставались дружественными и конструктивными. Я старался смотреть на мир и на наши две страны его глазами, однако всегда помня об интересах Америки. Полагаю, это помогло на какое-то время улучшить американо-российские отношения.

Точно таким же образом во время активной подготовки к вторжению в Афганистан я усиленно работал над развитием отношений с соседями этой страны, которую одолевали многочисленные проблемы. С большинством этих стран – «станов», как их называют, – у нас практически не было отношений. Над ними довлели их более мощные соседи – Китай и Россия. Поэтому я попытался понять, чего могли бы хотеть от Соединенных Штатов Туркменистан, Киргизстан, Казахстан, Таджикистан, Пакистан и Узбекистан, какой нам выбрать стиль общения, в чем мы могли бы найти сферы общих интересов и сотрудничества – сотрудничества, в котором Америка нуждалась, если мы хотели добиться успеха в деле поддержки наших войск в Афганистане. В результате мы добились беспрецедентной поддержки со стороны этих стран, получив права на создание баз, пролета через их воздушное пространство и т. п.

Подобный подход помогает, когда рассматривается вопрос о найме кого-либо на работу. Я стремился просмотреть резюме этих людей, уровень их квалификации. Задавал себе вопрос: чего бы они хотели добиться в своей карьере, и как это могло бы сочетаться с нашими потребностями? Какого рода стимулы могли бы сподвигнуть их на лучшее выполнение порученных им дел? Я стремлюсь учитывать их интересы, озабоченности и планы на будущее ровно в той же степени, как и наши собственные. Уделять внимание рассмотрению надежд и чаяний других, то есть стараться посмотреть на ситуацию их взглядом, – это отнюдь не пустая трата времени и сил.

В спорте, как и в жизни, имейте что-нибудь в запасе.

Из борьбы я уяснил кое-что еще – это, в частности, стремление держать что-нибудь в запасе. Порой итог встречи зависит от того, сколько топлива осталось у вас в баке на завершающие минуты. Если вы действовали с самого начала с большой энергией, потратив все, что у вас было, то можете оказаться без сил еще до достижения своей цели. В борьбе, если вы даете возможность сопернику раскрыть свои планы еще до вашего броска, – это помогает на 100 процентов.

Когда вы ведете переговоры, никогда не считайте, что вы должны заполнять каждую образовавшуюся паузу.

Аналогичное понятие применимо в деловом мире, равно как и в дипломатии. В ходе переговоров, например, обычно не очень хорошо немедленно реагировать на каждое заявление со своей аргументацией и контрдоводами, имеющимися у вас в арсенале. Гораздо умнее, может быть, выдать некоторые из ваших оценок, а потом посмотреть, как будет реагировать противоположная сторона. Никогда не исходите из того, что именно вам следует заполнять каждую образовавшуюся паузу в переговорах, даже если молчание может показаться странным. Переждите какое-то время. Пусть выступят другие и заполнят образовавшуюся паузу. Вы, вероятнее всего, узнаете много нового для себя.

У вас всегда есть два варианта на выбор: ваше обязательство против вашего страха.

Сэмми Дэвис-младший

Одним из наиболее неожиданных людей, с которыми я пересекся в своей жизни, был эстрадный артист Сэмми Дэвис-младший. У него были отличные отношения с президентом Никсоном, а я познакомился с ним потому, что он интересовался проблемой бедности и программой трудоустройства групп меньшинств. Он предложил свою помощь, когда я работал директором Бюро экономической конъюнктуры.

Афроамериканец, которого часто называли «самым лучшим эстрадным исполнителем мира», Сэмми был первым, кто попал в популярные фильмы и телевизионные программы, которые в большинстве своем смотрят белые зрители. Он был одним из исполнителей в коллективе Фрэнка Синатры «Рэт Пак» в 1960-е годы. К началу 1970-х годов, примерно в то время, когда мы с ним повстречались, пик карьеры Сэмми прошел несколько лет назад. В 1971 году он записал песню «The Candy Man» («Кондитер»). Сэмми как-то упомянул при мне, что ему эта песня не нравилась, он считал ее глупой и чувствовал себя несколько смущенным, когда исполнял ее. Неужели вы не догадались? Она стала хитом и помогла дать второе дыхание его карьере.

Сэмми знал, что жизнь дает бесконечное количество шансов. Когда вы разочарованы, взбодритесь, натяните носки и топайте.

Я тоже научился преодолевать разочарование, и больше всего мне в этом помогла борьба. После средней школы я продолжал заниматься борьбой в университете, а потом и когда служил во флоте. Меня выдвинули на соревнование за титул лучшего борца всего флота, который я завоевал в 1956 году. Это давало мне право пробовать силы для участия в олимпийской команде США.

Человек, с которым я встретился в финале отборочных соревнований восточных штатов США для участия в Олимпиаде, был лучшим борцом из штата Мэриленд, и звали его Эрни Фишер. Он был моложе меня, считался более сильным борцом, и ничто в мире не давало никаких оснований считать, что я мог победить его. Но когда мы оказались на ковре, после нескольких движений вокруг друг друга я попробовал выполнить прием «ноша пожарника». Мне удалось схватить его в подходящий момент и положить на ковер, как я припоминаю, в первом же раунде, что дало мне победу в соревновании и выход в финал. Я надеялся, что смогу попасть в олимпийскую команду США, хотя у меня было мало шансов на успех, и отправиться на церемонию открытия игр в Мельбурне в Австралии. Этого не случилось. Во время тренировок с более тяжелым борцом я услышал треск. Сломалось что-то в плече, и мои олимпийские надежды, какими бы скромными они ни были, улетучились.

К тому времени я отдал спорту почти десять лет. Но жизнь может сделать вот такой кульбит. Конечно, разочарования можно избежать другим способом: даже не пытаться ничего предпринимать.

После того как вам исполнилось 80 лет, количество состязаний в борьбе с вашим участием, естественно, невелико. Начнем с того, что если вас уложат на ковер, у вас не будет уверенности в том, что вы сумеете подняться без чьей-то помощи. И все же самые весомые выводы, которые я сделал в процессе занятий спортом, остаются при мне до сего дня – взаимосвязь между предпринимаемыми усилиями и получаемыми результатами, важность правильной оценки своих соперников, выработка мнения о чем-либо с позиций противоположной стороны, преимущество неожиданности и твердый настрой на преодоление больших проблем. Если вы будете пытаться что-то сделать, вы, конечно же, можете потерпеть поражение. Но будьте абсолютно точно уверены в том, что если вы вообще не захотите выйти на спортивную арену, то вы никогда и не сможете победить.

Глава десятая. Борьба с бюрократией

Бюрократизм одурманивает, разочаровывает и разрушает руководителей так давно, как давно существует сам этот термин. Однако хотя слово бюрократия заставляет видеть кошмарные сны руководителей как в мире бизнеса, так и в правительственных структурах, нет никаких причин для того, чтобы она внушала такой страх. Как и с большинством других вещей, всегда есть пути решения проблем. Подчас все просто зависит от вашего желания.

В 1983 году президент Рейган попросил меня встретиться с ним в Овальном кабинете для обсуждения того, что называли Международным договором о морском праве. Когда Рейгана избрали двумя годами раньше, договор проходил разные бюрократические формальности, связанные с его ратификацией сенатом США. Весь соответствующий аппарат правительства США, включая Госдепартамент и минобороны, дал положительный отзыв на него. Дипломаты даже подготовили разработанную в деталях церемонию подписания на Ямайке, в которой должны были принять участие более ста стран. Требовалась только подпись президента. Короче говоря, вопрос считался решенным.

По мнению же Рейгана, Международный договор о морском праве был силовым захватом со стороны не подотчетного никому нового международного органа, который стал бы диктовать Америке, как нам развивать и использовать национальные ресурсы мировых океанов. Когда Рейган сказал, что не подпишет договор, все были в шоке, особенно в Государственном департаменте.

Нет ничего труднее всего поддающегося излечению, чем модный консенсус.

– Маргарет Тэтчер —

Всем известная независимая бюрократия состоит из группы карьерных дипломатических работников, как правило, хорошо образованных, обладающих умом, владеющих иностранными языками, опытных и преданных своей работе людей. Но со временем они порой могут решить, что их обязанностью является не представлять Америку миру, а совсем наоборот. Когда я работал в качестве посла США при НАТО в Брюсселе, я хорошо понял, что испытывают наши работники внешнеполитической службы. Когда Джордж Шульц был государственным секретарем, он ввел в практику на встрече с вновь назначенными послами США просить их найти «их страну» на глобусе в его кабинете. И всегда новоназначенные дипломатические представители показывали страну своего назначения. Шульц в таких случаях мягко указывал, что «их страна» на самом деле – это Соединенные Штаты Америки.

Естественно, что чем дольше люди погружаются в культуру другой страны, нарабатывают тесные взаимоотношения с ее руководством и гражданами, тем соответственно больше вероятность переориентации их мышления. Для обозначения этого явления возникло даже специальное слово: клиентизм, то есть человек становится «клиентом» или сторонником государства, где он работает. У чиновников также может развиться такой недальновидный подход, когда они забывают, чьи интересы они представляют. И иногда это не их настоящие руководители, будь то демократически избранный президент Соединенных Штатов или генеральный директор, избранный советом директоров корпорации.

Это отнюдь не пустяк, когда нарушаются планы работы любой крупной организации, даже если вы глава исполнительной власти страны. Поэтому когда президент Рейган приостановил спешку с ратификацией Международного договора о морском праве, возникли проблемы. Рейган совершил то, что другие руководители даже и не пытались делать. Он пошел против консолидированной бюрократии и победил.

Однако чиновничество живет вечно. Если терпит поражение сегодня, оно может затаиться, чтобы выйти победителем завтра. Вплоть до сегодняшнего дня, через почти три десятка лет, чиновники продолжают работать над тем, чтобы тот договор был одобрен.

Если вы собираетесь согрешить, грешите перед Богом, а не перед бюрократией. Господь простит вас, а бюрократия никогда.

– Адмирал Хайман Риковер —

Мое первое столкновение с чиновничеством в качестве представителя исполнительной власти случилось во время моего пребывания на посту директора Бюро экономической конъюнктуры США в 1969 году. Когда я впервые обходил здание БЭК, то заметил, что в довольно большом количестве офисных помещений в отсеках сотрудников висели плакаты поклонников Че Гевары. И они явно не были в числе тех, кто был бы беспрекословно готов приветствовать политические действия новоизбранного президента Ричарда Никсона.

Годы спустя я возглавил фармацевтическую компанию «Серл Фарма», в которой было много прекрасных людей, но которая привыкла строить свою работу на протяжении нескольких десятилетий так, что это привело к ее превращению в многопрофильную корпорацию с рядом разнообразных форм предпринимательской деятельности под одной корпоративной крышей. На протяжении многих лет компания приобрела десятки таких форм предпринимательства, которые имели между собой мало чего общего. Некоторые оказались успешными. Результаты других были ниже ожидаемого. Управленческий аппарат и чиновничество в «Серл Фарма» привыкли курировать все новые формы деятельности. Я же считал своей задачей перенацелить компанию на ее ключевой бизнес фармацевтических исследований и разработок, продав многие из подопечных подразделений, которые выходили за рамки основного дела, а также подсократив число чиновников, которые курировали их работу.

Возглавлять министерство обороны – это все равно что бороться с губкой весом в три с половиной тонны.

– Заместитель министра обороны Дэвид Паккард —

А потом я работал в министерстве обороны – крупнейшем бюрократическом аппарате в мире со штатом в 25 тысяч человек в одном только Пентагоне и свыше трех миллионов военных и гражданских служащих, размещенных по всему миру. Бюрократию, оккупировавшую минобороны, часто называют «Железным треугольником» – она состоит из почти постоянных гражданских и военных чиновников в министерстве, членов конгресса США и сообщества, работающего на оборонный заказ. Из приобретенного там опыта я сделал несколько выводов относительно того, как бороться с бюрократией.

Когда вы свалились к крокодилам, трудно вспомнить, что вы оказались там для того, чтобы осушить болото.

Надо иметь в виду одну очевидную для всех вещь, которая заключается в том, что бюрократия является реальностью жизни. В каждой организации, которая состоит всего из нескольких человек, требуется какая-то форма бюрократии. Есть своя бюрократия в компании по производству электронно-вычислительных машин «Ай-Би-Эм», в Чикагском университете и даже в вашей приходской церкви, профсоюзе или торговой палате.

Но вряд ли вы найдете там тех, кто считал бы себя «бюрократом». Я таких не встречал. Представители управленческого аппарата среднего звена в корпорации или миллионы сотрудников в аппарате правительства никогда не станут представляться фразой «я ваш местный бюрократ». Действительно, само слово «чиновник», «бюрократ» стало рассматриваться как имеющее бранное значение. На самом деле профессиональные дипломаты, офицеры разведки, профессиональные военнослужащие важны для нашей национальной безопасности. Они заслуживают нашего уважения и признательности. Зачастую они тоже становятся жертвами бюрократии, особенно когда они стараются улучшить работу системы, которая не самым лучшим образом использует их таланты и уж тем более деньги налогоплательщиков.

Самым ярчайшим примером действия инстинкта бюрократического сопротивления является ситуация, когда руководитель, пытающийся внедрить что-то новое, терпит поражение. Тем самым бюрократия прежде всего хочет продемонстрировать глупость попыток внедрения чего-либо нового и убеждает нового руководителя в том, что не следует даже пытаться делать что-то подобное в будущем. И тем не менее следует твердо помнить, что те, кто отвечает за повседневную работу организации, отнюдь не злодеи, старающиеся сорвать каждое действие руководителя. И если вы начнете свою работу с таким настроем, вы, по всей вероятности, скоро вообще ничего не сможете продвинуть. Противодействие новому подходу не всегда есть результат великого заговора. Закон о дипломатии судьи Лоуренса Силбермана также касается бюрократии: «Каждое правительство, рассматривающее действия другого правительства и стремящееся объяснить их, всегда преувеличивает рационализм и заговоры и недооценивает некомпетентность и случайность». Когда возникает сопротивление, обычно причиной этого больше бывает инертность, чем враждебность.

Если вы хотите двигаться, у вас прежде всего должна быть сила трения.

Адмирал Джим Эллис

Когда кто-то в какой-то организации старается решить проблемы неэффективности и бюрократических проволочек, то этот кто-то обычно натыкается на людей, изо всех сил ратующих за сохранение и отстаивающих статус-кво. Сопротивление всякого рода переменам – это естественная человеческая реакция. В любой компании оппозиция может выступить из рядов профсоюза служащих или группы старших официальных лиц, обладающих привилегиями, выданными им ранее, в более удачливое время. В силу того, что почти маловероятно избавиться от подобных типов, у них может возникнуть некое ощущение изолированности от тех, кого они призваны обслуживать. Чем больше бюрократия, тем больше вероятность того, что можно будет отделаться малой кровью, если это будет необходимо, из-за отсутствия ответной реакции на возникшие проблемы.

Работающие в бюрократическом аппарате лица привыкают к определенному образу действий, который обычно ведет начало от того времени, когда они впервые пришли в данную организацию, несколько лет или даже десятки лет тому назад. Порой их должностные функции соответствуют тому, как аппарат действовал на начальном этапе, но, возможно, уже больше не подходят к изменившимся обстоятельствам. Сталкиваясь с расхождением между бюрократическим поведением и реальными потребностями, некоторые чиновники начинают всячески сопротивляться и с утроенной энергией чинят препоны всяким переменам – раскрытие новых, ранее непочатых источников энергии и мотиваций отныне направлено на сохранение статус-кво.

Со временем суммарный эффект сопротивляющейся бюрократии должен привести к истощению творческого начала, новаторства и продуктивности. Средний уровень в организации стремится к автономии – чтобы продолжать делать то, что их вполне устраивает и что они умеют делать, независимо от того, отвечают ли эти задачи текущим потребностям клиентов, управленческого механизма или американского народа. В самом худшем варианте возможно банкротство бизнеса и срыв в работе правительственных учреждений вплоть до паралича.

Нет ничего тяжелее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей.

– Никколо Макиавелли —

Попытки сдерживать «канцелярскую власть» – буквальный перевод понятия бюрократии — наталкиваются, как правило, на один из непреложных законов физики: сила действия всегда равна силе противодействия. Он помог многим президентам США, а также руководителям корпораций. Когда президент Гарри Трумэн узнал, что Дуайт Эйзенхауэр сменит его в Белом доме, он якобы сделал мрачное предсказание. «Бедный Айк – все будет не так, как в армии. Он сядет сюда и скажет: «Сделайте это! Сделайте то!» Но ничего не будет сделано. Это сильно его разочарует».

Как Трумэн вспоминал свое собственное пребывание в Овальном кабинете, он сокрушался по поводу зияющей пропасти между осознанием того, что ты предположительно самый влиятельный человек на земле, и реальностью жизни:

«Я сижу здесь целый день, пытаясь убедить людей делать то, что они обязаны хорошо понимать, что надо делать без моего понукания… Вот именно к этому и сводится вся власть президента»[28].

Боязнь перемен – ничто по сравнению с ощущением собственной никчемности.

Генерал Эрик Шинсеки

Научно-исследовательская корпорация «РЭНД», некоммерческий мозговой центр, который дает оценку и анализирует разные национальные и международные проблемы, передала доклад относительно того, что было ошибочным во Вьетнамской войне. Мне это было интересно, поскольку я был в конгрессе, когда администрация Джонсона начала эскалацию конфликта, озаботилась таким ее разворотом, который вылился в рост расходов и завершился безрезультатно, и стала свидетелем антивоенных протестов, охвативших Вашингтон с середины до конца 1960-х годов.

Доклад был подготовлен Робертом «Блоуторчем» («Паяльной лампой») Комером, карьерным офицером ЦРУ, который руководил гражданской частью программы умиротворения и программами развития Вьетнама. Доклад Комера, озаглавленный «Бюрократия делает свое дело», заканчивался утверждением о том, что свойственная учреждениям инертность и инерционный подход к делам очень беспокоили дипломатические и военные учреждения правительства США. В докладе содержались обвинения в адрес бюрократии системы национальной безопасности – в частности, Государственного департамента и министерства обороны – за нежелание или неспособность приспособиться к требованиям нетрадиционной партизанской войны в джунглях Юго-Восточной Азии. Кроме прочего, Комер указал также на нежелание военных учреждений США, – нацеленных в то время на ведение военных действий обычными военными средствами с Советским Союзом в Европе, – изменить свои традиционные формы действий. А когда они столкнулись с неудачами, они продолжали действовать старыми методами, начиная с подготовки личного состава и кончая кадровой политикой и тактикой действия на поле боя.

Некоторые из этих вызовов встали перед нами вновь тридцатью годами позже, когда министерству обороны потребовалась переориентация на нетрадиционные способы и применение «асимметрии» при столкновении с проблемами безопасности в XXI веке после атак 11 сентября.

Пентагон похож на плывущее по течению реки бревно с 25 тысячами муравьев, каждый из которых полагает, что именно он правит.

– Доктор Гарри Роуэн —

К примеру, Пентагон, СМИ, иностранные союзники традиционно измеряют военную мощь, используя ряд параметров. Так было всегда. Поэтому когда я предложил передислоцировать некоторые американские войска, размещенные в Южной Корее и Германии, возникли вопли протеста как в этих странах, так и на Капитолийском холме, хотя перемены вели к тому, чтобы мы стали более боеспособными и быстрее реагирующими на новые вызовы. Нам необходимо было изменить наше мышление и смотреть на результат (суммированная боевая мощь и боеспособность), а не только на введенные составные части (такие, как количество кораблей, пушек, танков, войск и самолетов). Наши возможности в более широком плане стали возможными благодаря таким технологическим и организационным улучшениям, как боеголовки высокоточного наведения и информационные технологии. Однако в 2001 году министерство все еще отставало и слабо реагировало на эти значительные перемены.

Такой устарелый склад мышления стал очевиден, когда афганская и иракская войны обнажили реальное положение дел и потребовали от американских военных переорганизации, новой подготовки и переоборудования с прицелом на выполнение нескольких видов задач. Страна имела дело с новым видом проблем и противников, включая негосударственных террористов и повстанческие группировки, которые действовали внутри гражданского населения и не принадлежали к традиционным структурам или не придерживались традиционных стандартов ведения войны.

Вы ведете войну той армией, которая у вас есть, – а не той, которую вы хотели бы иметь.

При существовавшей системе военных закупок, например, обычно требовались годы, чтобы произвести новый тип вооружения или экземпляр какого-то оборудования. Такой темп абсолютно не соответствовал меняющимся потребностям асимметричных районов боевых действий. Наши войска были организованы, тренированы и экипированы главным образом для участия в обычных боевых действиях с четко обозначенной линией фронта и относительно безопасными тыловыми районами. Самыми большими убийцами американских войск в Ираке были самодельные взрывные устройства (СВУ) – кустарным образом произведенные самодельные придорожные мины. Сухопутные войска и наземные силы морской пехоты обычно передвигались за передовыми отрядами, размещавшимися на рубежах поля боя, на высокомобильных колесных машинах общего назначения – на армейских вездеходах, сменивших джипы. Как только появились ставшие смертельной угрозой СВУ, сухопутные войска поспешили превратить армейские вездеходы в бронемашины и отправить их в военную зону. К 2004 году их стали выпускать ежемесячно не 15 единиц, а несколько сотен.

Я создал спецотряд по СВУ для координации усилий по изучению новых разработок, чтобы лучше защитить наши войска от этих смертельно опасных устройств. Я вернул вновь на службу отставного генерала Монтгомери Мейгса, чтобы он возглавил новую оперативную группу. Не беспокоясь о продвижении или о раскачивании лодки, Мейгс пошел один на один против сил, которые желали только сохранения привычного статус-кво, что он сделал весьма успешно. Существующие бюрократические структуры в Пентагоне и в целом в военной службе не были настроены на быстрое реагирование в связи со срочно возникающими потребностями боевых сражений текущего времени, поэтому мы были вынуждены создать новый механизм для выполнения того, что нам требовалось сделать с большей скоростью.

Любой военной организации чрезвычайно трудно провести радикальные инновации – за исключением военного времени, когда это абсолютно необходимо сделать.

– Джеймс Вулси —

Такого рода вызовы не являются исключением для правительства и военных. Всегда будут существовать такие обстоятельства, при которых организации – общественные и частные, – готовые и настроенные на один вид вызовов, оказываются вынужденными в срочном порядке иметь дело с совершенно новыми и отличающимися от прежних обстоятельствами. Несмотря на настоятельную необходимость перемен, представители бюрократического аппарата могут оказывать сопротивление действиям, которые нарушают установленный ими привычный ход вещей. В частном секторе выживание компании может зависеть от ее способности меняться такими способами, какими правительство не в состоянии это сделать. Правительство как-никак не может обанкротиться. Однако в обоих случаях задача состоит в том, чтобы стало ясно, что «обычный ход работы» не пройдет, и настаивать на внесении необходимых коррективов в соответствии с требованиями конъюнктуры и реально сложившихся на данный момент обстоятельств.

Как вы, будучи руководителем, может справляться с сопротивляющейся бюрократией? Первым делом вы должны понять пределы ваших возможностей. Ни один руководитель не может или не должен хотеть пытаться ликвидировать всю бюрократию, вместе взятую. Ни один руководитель никогда не сможет ее победить. Ни один руководитель не сможет добиться чего-нибудь от глубоко укоренившейся чиновничьей культуры. Бюрократическая инертность и сопротивление являются реалиями этой жизни – таким фактором, который следует принять и менять по мере возможности.

Я не могу разбираться во всех армейских мелочах. С таким же успехом я мог бы пытаться вычерпать чайной ложечкой реку Потомак.

Авраам Линкольн

Когда я прибыл в Пентагон в начале 2001 года с ясным поручением от новоизбранного президента преобразовать крупнейший бюрократический аппарат в мире, министерство, которое я покинул почти четверть столетия назад, очень трудно было узнать. Министерство обороны середины 1970-х годов вряд ли можно было назвать компактным и эффективным хозяйством. Любая организация таких масштабов никогда не может быть таковой, а в те времена мы к тому же еще вели «холодную войну». Однако Пентагон 1970-х годов был образцом эффективности и решительных мер по сравнению с тем, что я обнаружил в 2001 году. Начать с того, что министерство утопало в бумагах. Закон конгресса, в соответствии с которым финансировалась деятельность минобороны, в далеком 1962 году, когда я был избран в конгресс, был напечатан на одной странице. Когда я впервые стал министром обороны в 1975 году, количество страниц раздулось до 75. А к 2001 году оно резко возросло до 988 страниц, закон был переполнен детальными нормативами, запретами и оговорками – плюс к тому оговорками к оговоркам. Министр обороны к 2001 году был обязан представлять 905 отдельных докладов в конгресс ежегодно, несмотря на то что члены конгресса их редко читали, а стоили они достаточно дорого для налогоплательщика – и для лесов Америки. 535 членов палаты представителей и сената США направляли 2500–3000 запросов или жалоб в министерство – и отнюдь не каждый год, не каждый месяц, а каждую неделю. Я также обнаружил регистрационный журнал 15 тысяч разрешений на опубликование, ожидающих своего решения. В то же время число находящихся на действительной военной службе сократилось с 2,1 млн мужчин и женщин до 1,4 млн человек.

Командовать ВМС США – все равно что взбивать весь день подушку. Вы до смерти устанете, а подушка ни капли не изменится.

– Франклин Д. Рузвельт —

Министерство также обременено десятками резервных систем без должных на то оснований или вообще немотивированных. Существовали три отдельных системы обмена, но мы не могли объединить их без одобрения конгресса. Работали также три различных системы здравоохранения и три главных хирурга – один для каждого вида вооруженных сил. Контроль со стороны гражданских над военными являлся одним из основополагающих принципов нашей страны, однако то, как минобороны было организовано и как оно управлялось конгрессом, делало крайне трудной работу министра как руководителя и ответственного за все дела в министерстве.

Как Гулливер в стране Лилипутии, министерство было опутано десятками тысяч нитей, некоторые тянутся от конгресса, а некоторые завязаны самим министерством. Хотя ни одна из лилипутских нитей не смогла бы удержать Гулливера, все вместе они не позволили ему двигаться. Комбинированное воздействие всех навязанных конгрессом законоположений превратило министерство в медленно действующий и неэффективный громоздкий механизм, который если что-то и делал, то делал зачастую с опозданием, тратя при этом много денег налогоплательщиков. В результате, что отнюдь не удивительно, по-прежнему было много нареканий от членов конгресса, больше ограничений и больше проверок, каждая из которых еще сильнее затрудняла его нормальную работу.

Трудно устраняются только те глупости, которые созданы умными людьми.

– Посол Франции Франсуа де Роз —

Одним способом реформирования бюрократии является привлечение внимания общественности к тем проблемам, которые она сама и создает. В этих целях очень полезными могут оказаться СМИ, привлекая общественное мнение к пониманию необходимости перемен. Предание чего-либо гласности сигнализирует тем, кто находится в чиновничьем аппарате, что вы серьезно настроены на внесение изменений, ставя на кон свою собственную репутацию. Это также может помочь тем, кто находится в чиновничьей среде и кто готов к переменам, найти в себе смелость, чтобы двигать реформы.

Почти после девяти месяцев работы я запланировал выступление перед несколькими сотнями ключевых сотрудников Пентагона для того, чтобы обрисовать вызовы, которыми, как я решил, нам следовало бы заняться вплотную. Я, в частности, сказал:

«Темой сегодня является противник, несущий угрозу, серьезную угрозу, безопасности Соединенных Штатов Америки. Этот противник – последний бастион централизованного планирования в мире. Он правит, устанавливая пятилетние планы. Из одной-единственной столицы он пытается навязать свои требования через часовые пояса, континенты, океаны и за их пределами. С грубой настойчивостью он душит свободомыслие и подавляет новые идеи. Он разрушает оборону Соединенных Штатов и угрожает жизням мужчин и женщин в военной форме.

Возможно, этот противник выглядит как бывший Советский Союз, но этот враг больше не существует. Наши враги сейчас более изощренные и безжалостные. Вы думаете, что я описываю одного из последних престарелых диктатов в мире. Но дни этих людей тоже почти уже сочтены, и они не могут сравняться по силе и масштабам с этим противником.

Упомянутый мной противник совсем рядом с нами. И это бюрократический аппарат Пентагона. Не сами люди, а производство дел. Не гражданский персонал, а сама система. Не военнослужащие мужчины и женщины, а единообразие мысли и действий, которые мы зачастую навязываем им».

Со времени образования в 1947 году министерство обороны стало вошедшим в поговорку сложно перевитым якорным канатом. Управления слоем нарастали на слой, одно поверх другого. Дублирование обязанностей и создание резервных систем – все это разрастается как рачки, налипающие на корпусе судна. Нормой становятся напрасные расходы, даже после резкого сокращения бюджета в течение 1990-х годов, из-за чего не должно было бы сохраняться безразличное отношение к превышению расходов. Каждый использованный не по назначению доллар был долларом, не пошедшим на действительно военные нужды – на боевую подготовку, заботу о военнослужащих и их семьях, современные вооружения или разработку новых технологий. Именно по этой причине мое выступление определили как «От бюрократии к боевым действиям». Нам необходимо было найти способы перераспределения наших ограниченных ресурсов с ненужных непроизводительных затрат на военный потенциал, необходимый для решения проблем безопасности в информационный век.

Мое выступление стало шоковым для некоторых. Но я был убежден, что открытое обсуждение этих проблем было единственным способом их успешного решения.

Дата моего выступления пришлась на 10 сентября 2001 года. Каким бы ни был его общественный резонанс, ужасные события, происшедшие на следующее утро, быстро затмили его. Некоторые обозреватели пришли к выводу, что атаки 11 сентября и последовавшие войны подорвут наши преобразовательные усилия. На самом же деле переход на военные основы дал противоположный эффект, принеся новое чувство чрезвычайной надобности, чего в противном случае трудно или вообще невозможно было бы добиться иным путем.

Руководители компаний имеют меньше доступа к корпусу национальной прессы, чем правительственные руководители. Однако у президентов, гендиректоров и других старших управленцев корпораций имеются другие тактические ходы. Они могут поднять вопросы и проблемы на собраниях отделений компаний, на корпоративных встречах или в информационных бюллетенях деловой направленности или в изданиях компании.

Прозрачность сверху донизу и общее понимание создают доверие, надежность и единство.

Для успешной работы с чиновничеством требуется уважение тех, с кем вам приходится трудиться, и понимание человеческой природы. Один важный аспект заключается в том, что люди преследуют свою личную заинтересованность. Посему окажите любезность и разъясните им, что неспособность к переменам грозит им гораздо большей угрозой, чем ничегонеделание и отстаивание статус-кво.

Два самых крупных изменения, которые я заметил по своей службе в минобороны в середине 1970-х годов и по возвращении в 2001 году, состояли в отсутствии доверия и разрушении надежности. Ряд самых лучших и блестящих младших офицеров ушел из-за сокращения бюджета в 1990-е годы. Оставшиеся были озабочены тем, что их служба оценивается слишком низко политическим руководством страны. Президент Буш, вице-президент Чейни, председатель Объединенного комитета начальников штабов и я старались донести до их сведения, что мы с уважением будем относиться к военным страны и высоко ценить их профессионализм. Перемены, которые мы стремились осуществить, должны были бы привести к повышению эффективности в работе военных, более всего соответствующей угрозам XXI века.

Начальники штабов родов войск понимали эту цель, по крайней мере в принципе, одни лучше, чем другие. Начальник штаба ВМС США адмирал Верн Кларк был особенно продвинутым в этом вопросе. Кларк радикально пересмотрел концепцию размещения в ВМС авианосных ударных групп, разработав План военно-морского реагирования. После введенных Кларком перемен восемь авианосцев могли оказаться в распоряжении командования одновременно на случай непредвиденных ситуаций – в отличие от только трех до введения новых мер. Это перевернуло сложившееся за прежние годы представление о том, как в ВМС рассуждали и распределяли циклы перегруппировки кораблей, в ходе которых большинство авианосцев находилось фактически вне баз размещения и их практически нельзя было использовать две трети времени их существования.

Еще одной победой против тех, кто зациклился на устарелых методах организации дел, стало изменение основных структурных подразделений в сухопутных войсках США. Под руководством отставного генерала спецназа Пита Шумейкера, который вновь надел военную форму, став начальником штаба армии США, мы предприняли самые радикальные преобразования в сухопутных войсках в современной истории. Шумейкер преобразовал крупные дивизии, насчитывавшие по 15–20 тысяч человек личного состава, в бригадные тактические группы, состоящие из трех – пяти тысяч человек каждая. Меньшие по составу, более маневренные и быстрее всего готовые к передислокации подразделения образовали самостоятельные, взаимозаменяемые модули. Именно благодаря этой организационной реформе силы США смогли провести операции в Афганистане и Ираке. Создание бригадных тактических групп, к примеру, дало возможность совершить бросок в Ираке. Преобразование дивизий не было легким делом, учитывая многовековую историю и традиции сухопутных войск, которые празднуются с большой гордостью. Существовавшие отношения доверия и надежности давали Шумейкеру право броситься в атаку, когда он столкнулся с сопротивлением со стороны бюрократии.

Руководство должно добиваться общего согласия, а не действовать силой команд. Руководитель должен уметь убеждать.

Несколько ранее я созвал гражданский и военный персонал, отвечающий за языковую подготовку, чтобы поинтересоваться иностранными языками, которым обучают в минобороны военный и гражданский личный состав. Оказалось, что большая часть изучает французский язык, язык дипломатии вплоть до XVIII века. Больше людей изучало корейский язык, чем, например, китайский. Только пять человек во всем министерстве изучали урду. Я в этом не видел никакого смысла. Французский был бы полезен при поездках в Париж или Брюссель – это было бы удобно мне как послу США в НАТО, – но знание этого языка нельзя считать насущной необходимостью для целей национальной безопасности. Нам нужно было больше изучающих языки наших соперников и противников в тех районах мира, которые были для нас стратегически важными и где были бы возможны конфликты.

Не зная лично, какое число людей со знанием разных языков нам могло бы понадобиться, я задал вопрос заместителю министра по кадрам и подготовке Дэвиду Чу: специалисты с какими иностранными языками, по мнению наших высоких экспертов, нам могли бы понадобиться на следующие 20–25 лет? С какими ситуациями у нас есть вероятность столкнуться и в каких частях мира? Идея состояла в том, чтобы старшие руководители – военные и гражданские – предложили внести изменения в систему приоритетов в языковой подготовке в министерстве. Достижение согласия почти всегда имеет гораздо больший эффект, чем действия по приказу. Только тогда, когда люди понимают логику предложенных перемен и «делают своими» те перемены, которые необходимо провести, они, вероятнее всего, приложат максимум усилий в деле реализации новых установок.

Легче кого-то убедить в его правоте, чем в том, что он не прав.

Устранения бюрократии невозможно добиться, просто отдав соответствующее распоряжение о том, что что-то должно быть сделано, даже в военной организации. Вместо этого руководству больше всего требуется умение добиваться согласия и сила убеждения. С чиновничеством самая большая проблема состоит в очевидности того, что, по словам Рональда Рейгана, оно «ближе всего к вечной жизни на земле». Чиновничий аппарат в любой организации переживет любого руководителя.

Если вы приказываете бюрократии совершить что-нибудь, что она не хочет делать, очень часто она сделает все, чтобы ваша попытка внести изменения потерпела провал, и докажет всем, что она была права с самого начала. Или еще – она обратится к проверенной временем тактике «медленной бочки»[29]. В связи с тем, что бюрократический аппарат почти всегда может пережить своего руководителя, внешне всегда делается вид, что выполняются указания сверху. А на самом деле все будет сведено к крайнему минимуму, с обеспечением того, чтобы то самое малое изменение, если вообще какое бы то ни было, было завершено.

За шесть лет после моего последнего срока пребывания на посту министра я, возможно, смог бы посчитать на пальцах обеих рук количество раз, когда я издавал прямой приказ, кроме случаев ясного указания от президента Соединенных Штатов Америки. Таких случаев было чрезвычайно мало. Более эффективным способом является некое подобие метода Сократа – постановка ряда вопросов, помогающих двигаться к желаемому результату[30]. В этом состояла одна из причин того, что я разослал почти 20 тысяч «снежинок» и записок, пока я был в Пентагоне. В этих записках и заметках содержалось огромное количество вопросов и совсем мало указаний. Когда я формулировал специфическое предложение или предлагал какой-то шаг, то, как правило, за ним следовала фраза типа «Не могли бы вы сказать мне, что здесь неверно?», или «Почему это неправильно?», или «Что вы думаете по этому поводу?». На это уходило больше времени, чем на выпуск приказов, но было больше шансов добиться результатов.

Находите пути для децентрализации и сокращения штатов сотрудников, не затрагивая тонкий слой, требуемый для того, чтобы вы могли справляться с делами.

Когда сверху только одно лицо принимает решения, это истощает творческий подход и подавляет новаторство. Такое положение не так эффективно, как создание центров со многими руководителями, каждый из которых имеет полномочия выступать с инициативой. Есть такие люди, которые предпочитают передавать трудную проблему вверх по командной цепочке, чтобы не нести ответственность за принятие трудного решения, однако вам следует обеспечить соответствующие стимулы для них, чтобы они могли сами принимать те решения. Поощрение других на выдвижение инициатив ведет к значительно более эффективным результатам.

В Пентагоне суть гражданского руководства заключается в выдвижении способных президентских назначенцев, одобренных сенатом, на ключевые руководящие посты. За последние шесть лет моего пребывания в нем, однако, мы работали, имея вакантными четверть из 49 ведущих старших должностей. Для этого было множество причин – длительные сроки прохождения процедур, связанных с проверкой на безопасность, задержки на длительный срок с одобрением со стороны Белого дома, медленное прохождение утверждений кандидатов в сенате США и проблемы с уговорами людей покинуть их посты в частном секторе и перейти на правительственную службу. Управлять Пентагоном без полностью заполненных вакансий утвержденными сенатом назначенцами было все равно что пытаться поднять одну сторону пианино двумя пальцами. Какой бы организацией вы ни управляли, важно определить, какие руководящие должности являются ключевыми для достижения вами своих целей, и сделать все возможное, чтобы заполнить эти должности людьми, которые обладают способностями и смогут нормально реагировать на ваши указания и ваш темперамент.

Походите вокруг. Если вас не замечают, таинственность вашей должности может сохранить ложные представления. В конце концов, вы можете оказаться не таким уж плохим, как говорят некоторые.

Попытка посмотреть на свою организацию глазами тех, кто там находится для того, чтобы она работала, очень помогает. Один из наилучших способов это сделать – оказаться доступным для тех, с кем вы непосредственно не соприкасаетесь в повседневной жизни. Есть вероятность того, что если у людей имеются беспокоящие проблемы и жалобы, то это небезосновательно. Их озабоченности, возможно, прежде игнорировались вышестоящими лицами. Выясните, чем занимаются эти люди, чем они озабочены, что их удивляет и какие мысли им, возможно, приходят в голову. Выяснение новых фактов и налаживание новых отношений потребуют времени от руководителя, однако это того стоит.

Ищите предложения со всех уровней. Когда Берни Маркус был председателем совета директоров собственной торговой сети по продаже стройматериалов и инструментов для ремонта «Хоум депо» (аналог «Все для дома»), он, бывало, посещал магазины и ходил пешком по проходам со складированными материалами, чтобы посмотреть, как идут дела. Мой бывший коллега по конгрессу покойный Эд Кох, когда был мэром, ездил в подземке и ходил по улицам Нью-Йорка, задавал вопросы, которые фактически имели прямое отношение к его должности: «Как я справляюсь со своими делами?»

В «Серл Фарма» каждый месяц я несколько раз обедал в столовой для сотрудников, а не в своем кабинете или со старшими руководителями компании. И в Пентагоне я частенько ходил по зданию, перекусывал в кафетерии, играл в сквош в спортзале и проводил общие собрания, на которых любой рядовой или капрал мог задать вопрос или высказать свое мнение министру обороны. Только если вы выбираетесь из своего кабинета, вы сможете выяснить, как чувствуют себя на самом деле военнослужащие, спросить их об их семьях, выслушать и узнать для себя что-то новое.

Метод проб и ошибок важен для совершения открытия. Ваша организация должна приветствовать и то, и другое.

Экспериментирование нужно не только для совершения открытия; оно может также вести к успешному бизнесу и новым с организационной точки зрения идеям. Наиболее успешные организации создают окружающую среду, которая не враждебна принятию на себя рисков, инновациям и творческому порыву. Когда я работал в фармацевтической промышленности, многие из важных нововведений в компании были получены только в результате применения метода проб и ошибок, а также после серий неудачных тупиковых ситуаций, каждая из которых хотя и рассматривалась как «поражение» в одном смысле, но в итоге вела к получению ценной информации, которую можно было изучать и на которой можно было бы чему-то учиться. Это касалось открытия аспартама, которое явилось результатом комбинации проб и ошибок, с долей счастливой случайности. Говорят, что один техник из лаборатории, работавший с двумя видами аминокислот, лизнул свой палец, чтобы перевернуть лист бумаги, и заметил сладковатый привкус, именно так родился продукт, названный нутрасвитом, который совершил революцию в пищевой промышленности и производстве напитков.

Никто никогда ничего бы не сделал, если бы вначале надо было устранить все возможные препятствия.

Доктор Сэмюэль Джонсон

В 1983 году президент Рейган выдвинул идею создания щита противоракетной обороны, чтобы защитить американский народ от огромного ядерного арсенала Советского Союза. Его предложение встретило раздраженное противодействие со стороны конгресса, органов контроля над вооружениями, бюрократического аппарата Государственного департамента, которому не хотелось сталкиваться с жалобами других стран, а также даже со стороны членов собственного аппарата президента. Оно также вызвало противодействие внутри самого министерства обороны, интересы которого были завязаны на более традиционные системы вооружений и которое не хотело перевода средств на новые и непроверенные программы.

Почти два десятилетия мечта Рейгана о создании действующей системы противоракетной обороны именно этим и оставалась – мечтой. Но подчас единственное, что остается сделать с повторяющимися возражениями, – продолжить продвижение вперед, даже несмотря на сопротивление. Посему в 2001 году администрация Джорджа Буша предприняла меры по преодолению политического, бюрократического и законодательного тупиков. Во-первых, президенту потребовалось сделать шаг и выйти из Договора о противоракетной обороне (ПРО) 1972 года, который запрещал США и СССР наращивание обороны против межконтинентальных баллистических ракет (МБР). Договор являлся пережитком «холодной войны», он был предназначен для предотвращения ядерных конфликтов путем официального оформления политики «взаимного гарантированного уничтожения». Мы стали первой администрацией, которая взяла на себя реальное обязательство разместить систему противоракетной обороны – систему, которая могла бы справиться с вполне вероятной угрозой нападения со стороны какого-либо государства-изгоя, а не щит со 100-процентной защитой от многих сотен МБР, как предусматривалось изначально. Мы знали, что нам не удастся начать с совершенной системы. Вместо этого мы взяли на вооружение прием из арсенала Силиконовой долины, который они называют «развитие по спирали».

В высокотехнологичных сферах бизнеса, типа программное обеспечение компьютеров, «развитие по спирали» является проверенным путем разработок более совершенных систем. Первоначальная версия запускается в производство и поступает к потребителю, который высказывает свое мнение о продукте, которое может привести к внесению улучшений в следующую версию. И процесс, таким образом, продолжается путем осуществления серии циклов. У «Майкрософта» были десятки версий программного обеспечения «Виндоус» – каждая новая версия была улучшенной, предусматривающей внесение исправлений в случаях кратковременных сбоев, возникновения проблем и усиление возможностей по сравнению с предыдущими версиями. Точно так же «Эппл» сейчас разрабатывает пятую версию своего «Интернет-телефона» – «айфона».

Стремление сделать лучшее как врага хорошего – это излюбленный прием тех в бюрократической системе, чья цель заключается в сохранении всего в неприкосновенности. Несмотря на критику со всех сторон в наш адрес, мы продолжали тестировать и совершенствовать систему ПРО, а не ждать, когда мы поймем, что у нас наконец появился «готовый продукт», который мог бы делать все, что нам потребуется. Был проведен ряд испытаний, которые наши критики моментально окрестили в СМИ и в конгрессе «провалом», потому что первые усилия были, как и следовало предположить, далеки от совершенства. Критики упускали один важный момент: что каждое «неудачное» испытание на самом деле давало полезные уроки и данные, которые в конечном счете позволили нам определить возможности ракетной обороны с перехватчиками на Аляске и в Калифорнии, которые сегодня уже в состоянии предупредить ядерный шантаж стран-изгоев.

Помните «соотношение между зубами и хвостом». Единственная роль «хвоста» – поддерживать «зубы».

«Соотношение между зубами и хвостом» – важный принцип для любого, кто пытается прорубить проход через бюрократические препоны. Применительно к военной сфере эта фраза касается числа вспомогательного личного состава («хвост»), требуемого для обеспечения и поддержки боевых войск на линиях фронта («зубы»). Слишком длинный «хвост» означает дорогостоящее и неэффективное использование ресурсов для организации, чья главная цель – действительно, в этом и состоит его главное предназначение – зависит от «зубов». Секрет состоит в том, чтобы попытаться сохранять число вспомогательного персонала на как можно более низком уровне, при этом не уменьшая возможностей находящихся на передовой линии в плане выполнения своей работы.

Стремитесь принимать решения, которые немедленно вступали бы в силу. По мере роста степени самостоятельности в принятии решений растет и время, которое необходимо бюрократии на вмешательство, ее издержки и размеры.

В 2001 году я обнаружил, что из сотен тысяч народа в министерстве обороны только 14 процентов имеют прямое отношение к боевым действиям («зубам»). Большинство оставшегося персонала представляло собой административную поддержку или было вовлечено в действия, которые имели мало или вообще не имели ничего общего с ведением боевых действий («хвост»). Число этого рода задействованных людей мы могли сокращать, не подвергая опасности общую боеспособность.

В каждой организации есть свой персонал, работающий на переднем крае, на острие, кто создает ценности для организации. Задача в том, чтобы вычислить, сколько человек на самом деле необходимо им для поддержки в их работе, а затем постоянно отслеживайте, можно ли сократить «хвост» без ущерба для производства.

Сокращайте управленческие звенья.

Они увеличивают расстояние между верхушкой организации и клиентами.

Со временем любая организация имеет тенденцию набирать больше людей, чем ей это необходимо. Обычно их находят в среднем звене, где они заняты тем, что присматривают за людьми, работающими в низшем звене. Подчас события выходят из-под контроля, когда середина становится все больше и больше. До того как вы это поймете, создается целое сообщество людей, следящих за людьми, следящими за другими людьми, которые следят за совсем другими людьми.

Это феномен, носящий повальный характер, хотя и не уникальный, во всяком случае, для правительства. Когда я вновь вернулся в Пентагон в 2001 году, я спросил, сколько звеньев стоит между министром обороны и строевым офицером в войсках. Когда узнал ответ, даже я был страшно удивлен. Оказалось, что существует 17 уровней управления, разделяющих министра обороны и того офицера.

Большая часть офицеров в этом промежутке имеют опыт службы в армии от 10 до 16 лет. Они вполне могли принимать решения, не нуждаясь в одобрении 16 различных уровней. Более того, мы четко знали, что в «Аль-Каиде» нет 17 уровней одобрения принятого решения. Они работают мелкими сообществами, что позволяет им действовать быстрее, чем большому и бюрократическому правительству США. Разумеется, это дает преимущество противнику.

Мой совет руководителям любой организации состоит в том, чтобы определиться с количеством звеньев между ними и теми, кто отвечает за выполнение фундаментальных задач данного учреждения. Есть все шансы, что они обнаружат ненужные управленческие уровни. Попытайтесь сократить их и дать им какую-то более производительную работу.

Юристы напоминают бобров. Они стараются пробраться в середину потока, чтобы перекрыть его дамбой.

Перед тем как поговорить о юристах, раскрою один секрет: я бросил юридический вуз. Я хорошо учился в юридическом институте, мне он нравился, но я решил, что юридическая карьера не по мне. Я мог бы быть одним из немногих, кто работал в Вашингтоне и кто пришел к такому заключению достаточно рано. Или так иногда казалось. Я никогда не видел такого места, где так много людей имеют юридическую степень, однако не ведут юридическую практику и не имеют какого-либо интереса заниматься этим. Существовали еще другие юристы, которые, казалось, плодились спонтанно. Когда вы находите одного, то вдруг вы обнаруживаете еще нескольких.

Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять, почему у нас так много юристов. Мы живем в самом сутяжническом обществе на земле. Когда я входил в совет директоров международной энергетической компании «Эй-Би-Би»[31], управленческий аппарат был вынужден принять этот факт во внимание. Часто, когда им требовалось построить новый объект, они делали это за пределами Соединенных Штатов, и одной из приводимых причин был практикуемый юристами нашей страны отказ от сделки путем уплаты штрафа.

В обществе судебных дел, в какое превратилось наше общество, вполне естественно, что руководители должны стремиться получить юридическую консультацию. Но в этой реальности есть свои недостатки. Согласно одним статистическим исследованиям, которые поражают меня до сего дня, Пентагон приютил более десяти тысяч юристов. Чем примечательна эта цифра? Что ж, вот вам информация для размышления: в Пентагоне работает больше юристов, чем в министерстве юстиции! Как и все другие, юристы предпочитают чем-нибудь заниматься. А поскольку к Пентагону выдвигается так много судебных исков, многие из которых весьма пустые, каждое звено в министерстве, сверху донизу по командной цепочке, вынуждено регулярно получать юридическую консультацию дело за делом. Совет одного юриста может быть очень полезным. Два юриста, предлагающие свою консультацию, могут порой быть полезными, даже если они противоречат друг другу. Но 10 тысяч юристов – ну, тут можно сказать только одно: это уж слишком.

Наличие большого числа юристов может создать проблемы в любой организации. Работа юриста, по определению, заключается в даче консультации относительно правомочности тех или иных действий. Но совсем скоро в интересах «защиты» министерства юристы могут стать препоной для осуществления вообще каких-либо действий.

Юристы могут помочь своими консультациями военным официальным лицам, но меня очень беспокоит, когда юристы уже начинают принимать решения за политических деятелей или за тех, кто находится на передовых позициях, а не просто дают им юридическую консультацию. Если вы работаете в организации и обнаружите, что правовики принимают решения вместо того, чтобы давать советы по каким-то вопросам, тогда, возможно, вам следует сократить их число. Если же вам действительно нужна армия юристов по любому вопросу, которым занимается ваша организация, тогда, вероятно, у вас совсем другая проблема.

Иногда необходимо убить курицу, чтобы напугать обезьян.

Китайская пословица[32]

Когда вам действительно необходимо сразиться с чиновничеством напрямую в ходе того, что, по всей вероятности, окажется весьма резонансным сражением, вспомните слова Наполеона: «Если вы начали брать Вену, берите Вену». Немногие, кто начинает и терпит поражение в крупном кровавом сражении против бюрократии, имеют смелость и силы попытаться сделать это еще раз.

Одна из наших трудных битв с бюрократией в Пентагоне шла вокруг создания системы кадров национальной безопасности. Из-за правил, предписаний, профсоюзов гражданскому руководителю стало трудно принимать на работу, увольнять, продвигать по службе, стимулировать или переводить штатских сотрудников. Все дело шло к тому, что когда управленцам требовалось выполнить специфическую задачу, они чувствовали себя вынужденными подключать военный персонал или контрактников для выполнения данной работы. Делали это они по понятной причине: военный персонал может быть задействован очень быстро, а когда работа завершена, его можно убрать. То же самое относится и к контрактникам. Но не так с гражданскими служащими.

В результате, естественно, идет напрасная трата денег налогоплательщиков. Министерство платит зарплаты гражданским работникам, но обходится без них, потому что ими трудно эффективно управлять. Хуже того, министерство задействует военный личный состав, снимая его с военных работ для выполнения гражданских задач. И министерство платит находящимся на контрактной службе за выполнение заданий, которые могли бы быть сделаны гражданской рабочей силой.

Профсоюзные боссы не хотят внесения изменений в существующую систему, которую они помогали формировать, – и по понятным причинам. Статус-кво их вполне устраивал. Но в 2005 году, после длительного сражения нам в конце концов удалось ввести в действие систему кадров национальной безопасности, которая включала обычный для частного сектора принцип «оплата по результатам». Однако на это потребовались многолетние усилия.

Хотя новая система нас не совсем устраивала, это было только начало. К моему сожалению, после того как я покинул министерство, эта победа была в большой степени утрачена. Возможно, кто-то в министерстве полагал, что битва выиграна, или, возможно, там не понимали важности того, что мы пытались сделать. Каковы бы ни были причины, профсоюзы в правительственных учреждениях оказались в состоянии успешно прикончить все основные элементы новой кадровой системы. Сегодня министерство вновь почти вернулось на те же позиции, на которых оно находилось ранее, и потребуется больше времени для возможной победы в повторной битве. Урок, конечно, состоит в том, что даже если вы выигрываете трудное сражение против бюрократии, вы не можете ни на секунду отвернуться в сторону.

Говоря о такой, казалось бы, закоснелой организации, как министерство обороны (читателя этой главы можно было бы простить за мысль о том, что управлять ею является бесполезным занятием), следует подчеркнуть, что в ней работают поистине замечательные люди – как военные, так и гражданские, в сущности, несколько миллионов человек. Они все много работают, очень находчивы, и они посвятили свою жизнь защите американского народа. Почти 2,5 миллиона мужчин и женщин, служащих в военной форме, причем каждый из них является добровольцем. Они – пример преданности и патриотизма, которые хорошо подготовленные люди с высоким уровнем мотивации могут привнести в эту организацию. В целом армия США со всей очевидностью самое замечательное руководящее учреждение в мире.

Глава одиннадцатая. Уроки самых успешных в мире руководящих организаций

Вашингтон. Грант. Паттон. Маршалл. Эйзенхауэр. Нимиц. Каждый из них был успешным руководителем. И тем не менее у каждого была своя отличительная черта, своя индивидуальность и свой стиль. Современники описывали Джорджа Вашингтона как чопорного и церемонного человека. О спокойном Улиссе С. Гранте Линкольн однажды сказал: «Он из всех людей, которых вы когда-либо знавали, привлекал к себе минимум внимания. Я полагаю, что он находился в этой комнате минуту или около того назад, а я мог и не заметить, что он был здесь». Паттон, напротив, всегда стремился привлечь к себе внимание окружающих. С преисполненной важностью походкой, напыщенный и склонный к конфронтации Паттон был человеком, который вызывал чувство великой верности в своих войсках, и тем не менее на него обрушился поток нареканий за то, что он сквернословил и занимался рукоприкладством в отношении собственных солдат.

Джордж Маршалл был олицетворением сдержанности и официальности. Говорят, что генерал вставал на дыбы, когда его звали по имени, даже если это делал президент Соединенных Штатов. И напротив, одной из отличительных черт Эйзенхауэра была его доброта, которая наряду с острым политическим чутьем заставляла его иметь дело с беспрецедентным эгоизмом и соперничеством между странами во время войны в составе коалиции.

Адмирал Честер Нимиц, который перестроил Тихоокеанский флот после Перл-Харбора, попал в Военно-морскую академию США, не имея даже аттестата средней школы. Только после того, как его назначили адмиралом флота (один из всего лишь девяти человек в американской истории, кто носил пять звезд на своем мундире), он получил аттестат об окончании средней школы высшей ступени. Нимиц признавался в том, что он «ужасно страдал от морской качки» во время своей первой вахты. А вскоре после этого посадил свой корабль на мель в Манильском заливе, что в наши дни означало бы конец карьеры. Он не мучился от того, что еще две крупнейшие фигуры тихоокеанского театра боевых действий времен Второй мировой войны тоже купались в лучах славы – генерал Дуглас Макартур и адмирал Уильям «Буйвол» Хэлси.