Финансисты, которые изменили мир Сборник

ИССЛЕДОВАТЕЛЬ КОНКУРЕНЦИИ

Стратегическое планирование – обязательное условие развития любого бизнеса. Азбучные истины бизнес-стратегии сформулировал Майкл Портер – блестящий теоретик, чьи идеи были тысячекратно проверены на практике. Сегодня он по праву считается ведущим бизнес-консультантом мира, получившим признание профессионального сообщества.

Самый молодой профессор

Майкл Портер (Michael Porter) родился 23 мая 1947 года в городе Энн-Арбор. Отец Майкла был военным, и семья постоянно переезжала с места на место. Майкл часто менял школы, но это не мешало ему отлично учиться. В старших классах он увлекался американским футболом и бейсболом.

После окончания колледжа Майкл дослужился до звания капитана армии США. Видимо, пример отца заставил молодого человека поразмышлять над своей дальнейшей судьбой. Но выбор был сделан. После перевода в резерв Майкл поступил в Принстонский университет, который с отличием окончил в 1969 году, получив степень бакалавра в области аэрокосмической промышленности и машиностроения. В университете юноша играл в гольф в студенческой лиге и стал чемпионом Новой Англии[398] в этом виде спорта, а позднее даже вошел в сборную по гольфу Национальной ассоциации студенческого спорта[399]. Майкл также вел активную общественную жизнь и стал членом двух престижных студенческих сообществ – Phi Beta Kappa и Tau Beta Pi.

В 1971 году Портер получил степень мастера делового администрирования (MBA) в Гарвардской школе бизнеса. Два года спустя он стал доктором философии по экономике предприятий в Гарвардском университете и профессором Гарвардской школы бизнеса, самым молодым в истории школы. Еще в период обучения в аспирантуре Портер посещал курс Ричарда Кейвса[400] по организации производства. Именно на лекциях Кейвса Портер решил, что в науку организации производства необходимо внести стратегическую составляющую, чем он и стал заниматься в будущем.

Портер вспоминал: «В Гарвардской школе бизнеса среди исследователей существовала традиция рассматривать компанию как невероятно сложный организм. Имели значение тысячи нюансов. Каждая ситуация уникальна, поскольку в ней участвуют разные лица, работающие на разных рынках и с разными продуктами. Поэтому единственным способом постичь искусство управления стало глубокое изучение конкретных примеров и наблюдение на местах… Традиция экономической науки совершенно иная. В экономике явления моделируются. Модель… не пытается воспроизводить явление во всей его полноте. Экономические модели абстрагируют сущность явления и представляют его математически».

Стратегический ум

Один из самых больших вкладов Портера в экономику – его модель «анализа пяти сил»[401] – методика для анализа отраслей и выработки подходящей стратегии для каждой сферы бизнеса. Модель была разработана в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году. Модель Портера включает в себя анализ угрозы появления продуктов-заменителей, анализ угрозы появления новых игроков, анализ власти поставщиков, анализ власти потребителей, анализ уровня конкурентной борьбы. Эти пять сил определяют привлекательность, то есть достаточную рентабельность ведения бизнеса в конкретной отрасли и место компании в отрасли в целом. Пять сил, по мнению Портера, – это микросреда бизнеса, и при изменении любой из этих сил компания должна пересмотреть свое место на рынке. Компания в любой отрасли должна разработать модель для анализа по меньшей мере одной силы Портера для этой отрасли. Бизнес-консультанты пользуются «анализом пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Модель служит отправной точкой для дальнейшего анализа. «Анализ пяти сил Портера» является лишь частью стратегических моделей Портера. Большим вкладом в экономическую теорию является разработка Портером концепции «цепочки ценности», концепции «стратегических групп» и модели «четырех углов»[402].

В 1980 году, после выхода книги «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»[403], Портер был признан мировым научным сообществом как ученый-интервент, разработавший научно-прикладную методику планирования рыночной стратегии.

«Суть стратегии заключается в выборе того, чего делать не следует»

Портер заслужил авторитет в качестве правительственного консультанта. Он был назначен в комиссию по вопросам отраслевой конкуренции[404] при президенте Рональде Рейгане, был председателем губернаторского совета по экономическому развитию и технологиям[405] штата Массачусетс, консультировал правительства Индии, Новой Зеландии, Канады, Португалии, Южной Кореи.

Портер занимался и предпринимательской деятельностью. В 1983 году вместе с партнерами он основал консалтинговую компанию Monitor Group. Компания оказывала консультационные услуги по вопросам стратегий, инноваций, организации и лидерства, экономического развития и защиты, маркетинга и ценообразования. В 2011 году компания была близка к банкротству и в январе 2013 года приобретена корпорацией Deloitte. С 2000 года Портер – один из 24 почетных профессоров Гарвардского университета.

В 2006 году по заказу правительства России Портер провел исследование с целью анализа конкурентоспособности страны, выделив главной российской проблемой «однобокую сырьевую направленность и наличие массы вертикально интегрированных компаний». В настоящий момент является специалистом по развитию региональной стратегии стран Центральной Америки.

Творческое наследие

Главный научный интерес Портера – это то, как компания или регион могут использовать свои конкурентные преимущества и развить собственную корпоративную стратегию. По мнению ученого, чем сильнее развита внутренняя конкуренция в стране, тем больше вероятность успеха страны на международной арене. На вопрос, почему он стал заниматься именно областью конкуренции и конкурентных стратегий, Портер ответил: «Нам нужен был более дисциплинированный взгляд на стратегию. Нам нужен был более строгий подход, систематичный взгляд на различные отрасли и фирмы в них».

«Слишком часто в компаниях думают, что любой рост – это хорошо. Возникает тенденция к избыточной деятельности: добавлять линии продуктов, усложнять сегментирование рынка или завоевывать новые рынки – а все это нарушает нормальное функционирование системы, размывает уникальность, уменьшает согласованность и в конечном счете подрывает конкурентное преимущество»

Портер написал около 20 книг и более 80 статей по экономическим вопросам. В число его самых известных работ входят уже названная книга «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов» (1980), «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость»[406] (1985), «Конкуренция в глобальных отраслях»[407] (1986), в соавторстве с Альфредом Чандлером[408]. Его фундаментальным трудом считается книга «Конкурентные преимущества стран»[409] (1990). Несмотря на то что основной предмет исследований Майкла Портера – конкуренция и стратегия компаний, он занимается широким спектром и других проблем: корпоративная социальная ответственность, охрана окружающей среды, конкурентоспособность, экономическое развитие, экономически неблагополучные общины. В последнее время Портер интересуется деловым администрированием в области искусства, музыки и живописи, сотрудничает с различными художественными организациями по вопросам стратегического развития. Например, в последние годы он работал над проблемами реформирования системы здравоохранения и улучшения качества услуг в этой области в США и других странах.

Портер является шестикратным обладателем премии McKinsey за лучшую статью года в Harvard Business Review, книжной премии Джорджа Терри от Академии менеджмента США за «конкурентное преимущество как выдающийся вклад в развитие менеджмента», а также премии Адама Смита от Национальной ассоциации экономики предприятий[410]. Портер – член Академии менеджмента с 1988 года и член Шведской королевской академии наук с 1991 года.

Идеи Майкла Портера широко применяются на практике, и поэтому очень важно, чтобы они были корректно доведены до общественности. С этой целью в 2011 году Джоан Магретта[411], ученица, соратница и коллега Портера, написала книгу «Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии»[412]. В этой книге автор изложила основные идеи Портера, которые очень часто неправильно интерпретируются. Портер отвечает на многочисленные вопросы в форме интервью.

Одним из самых распространенных является вопрос об ошибках и препятствиях в бизнесе. Главная ошибка, по мнению Портера, – «следовать тем же путем, каким идут все остальные, и думать, что на этом пути каким-то образом можно достичь наилучших результатов». Он называет такие распространенные ошибки, как смешивание маркетинговой политики со стратегией, переоценка своих сил, тенденция определять свой бизнес слишком широко, когда компании объявляют себя интернациональными, в сущности охватывая лишь несколько государств.

«Худшая и наиболее распространенная ошибка заключается в полном отказе от стратегии. Большинство руководителей думают, что они имеют стратегию, тогда как на самом деле у них ее нет»

Портер дает несколько основных советов. Во-первых, никого не копировать. Всегда лучше искать новую нишу. Во-вторых, следует углублять стратегию, а не расширять ее, – более глубоко проникать в области, в которых есть преимущества, а не искать новые возможности в других областях. Именно такая стратегия даст наибольшую прибыль, так как повышает уникальность компании на рынке. И в-третьих, расширять географический охват своего бизнеса, но делать это целенаправленно и лишь после того, как компания укрепилась на внутреннем рынке. Географическая экспансия, по мнению Портера, может принести огромные выгоды, но для этого необходимо остерегаться чрезмерного увлечения дифференциацией и продолжать ориентироваться лишь на целевой сегмент.

Ведущий консультант

Портер известен не только как ученый, профессор, писатель и предприниматель. Он также является крупным деятелем в сфере корпоративной социальной ответственности, отрасли, набирающей обороты в последнее время. Портер называет корпоративную социальную ответственность «более усложненной формой капитализма» и подчеркивает, что «участие в решении социальных проблем – необходимое условие повышения прибыли компании». В этой сфере Портер основал некоммерческую организацию FSG – Social Impact Advisors, занимающуюся консультированием в области корпоративной социальной ответственности.

В настоящее время Портер – специалист в консалтинге с мировым именем. Он считается отцом современной корпоративной стратегии. Его идеи развивают во всех школах бизнеса мира. Портер занимался бизнес-консультированием в ряде крупнейших корпораций, таких как AT&T, DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Caterpillar, Taiwan Semiconductor, входил в совет директоров Thermo Fisher Scientific и Parametric Technology Corporation.

Портер – основатель и председатель национальной некоммерческой организации Initiative for a Competitive Inner City[413], которая занимается новаторскими разработками в области экономической жизни американских городов. Является основателем и до 2005 года был членом совета директоров некоммерческой организации Center for Effective Philanthropy[414], деятельность которой направлена на исследование эффективности благотворительных мероприятий.

Портер разведен, ведет тихую, спокойную жизнь в Бруклине. У него две взрослые дочери.

Портера заслуженно считают самым высокооплачиваемым консультантом в Америке. Этого положения он добился исключительно собственным трудом. Видный экономист современности, лауреат Нобелевской премии в области экономических наук Роберт Солоу однажды заметил, что «Майкл Портер приходит к своим заключениям старомодным путем: он добывает их основательными исследованиями. Поэтому все его рекомендации содержат точные и глубокие выводы».

Известные высказывания Майкла Портера

• Сценарии – один из важнейших инструментов планирования, позаимствованный из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы неспособны предсказывать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому – быть может, его посетит правильное решение…

• Чтобы стать конкурентоспособными, ключевые корпорации не должны строиться на концепции национальной безопасности. Концепция национальных лидеров умерла вместе с General Motors – в нее никто не верит. Сердце экономики – небольшие мобильные компании.

• Никогда никого не копируйте.

• Если вы выходите на иностранный рынок, помните: не пытайтесь обслужить его целиком. Надо искать сегмент покупателей, которые оценят то, что вы делаете. Итак, если вы выходите на рынок Испании, не пытайтесь конкурировать так, как это делают работающие на этом рынке испанские компании. Ищите клиентов, которые точно вам подходят. Поначалу такие клиенты могут составлять малую часть рынка, но со временем эту долю можно увеличить.

Основные даты жизни и деятельности

1947 г. Родился в городе Энн-Арбор

1969 г. Получил степень бакалавра в Принстонском университете

1971 г. Получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса

1973 г. Получил степень доктора философии в Гарвардском университете, стал профессором Гарвардской школы бизнеса

1979 г. Разработал модель «анализа пяти сил»

1980 г. Опубликована книга «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов»

1983 г. Основал консалтинговую фирму Monitor Group

1986 г. Опубликована книга «Конкурентные преимущества стран»

2000 г. Получил звание почетного профессора Гарвардского университета

СТРАТЕГ

«Вместо того чтобы бороться с другими за место под солнцем, лучше искать свой собственный путь» – таково кредо Чан Кима, возможно, лучшего бизнес-теоретика современности. Созданная им концепция «голубого океана» является не только универсальной бизнес-стратегией, но и квинтэссецией жизненной мудрости. Ведь прогресс человечества возможен только благодаря вечному поиску новых идей, новых форм, новых решений.

Путь к вершине

Чан Ким (W. Chan Kim) родился в 1951 году в высокогорном южнокорейском городе Чинджу на юге Корейского полустрова. Детство и юность он провел в родной провинции. Отец Чана был видным борцом за освобождение Кореи от японской оккупации, которое произошло только после окончания Второй мировой войны. За заслуги перед нацией был похоронен на Национальном кладбище Республики Корея.

Чан окончил среднюю школу и поступил в бакалавриат Сеульского национального университета, после успешного завершения которого, получив степень бакалавра искусств, поступил в магистратуру Азиатского института менеджмента (Asian Institute of Management, AIM) на Филиппинах, основанного в 1968 году при участии Гарвардской школы бизнеса. Из AIM молодой Чан вышел со степенью магистра бизнеса и менеджмента.

Получив высшее образование, Ким продолжил свою деятельность в академических стенах и поступил в аспирантуру школы бизнеса имени Стивена Росса при Мичиганском университете. Чан успешно закончил аспирантуру и получил степень доктора философии по стратегическому и международному менеджменту. Там же он начал преподавательскую деятельность и стал профессором стратегического и международного менеджмента.

С начала 1980-х годов стали появляться статьи Кима по стратегиям и управлению международными корпорациями. Они публиковались в ведущих изданиях по менеджменту, среди которых были: Asia Pacific Journal of Management, Journal of Business Strategy, Academy of Management Journal, Management Science, Organization Science, Strategic Management Journal, Administrative Science Quarterly, Journal of International Business Studies, Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Journal of Product Innovation Management, Long Range Planning. Чан Ким – постоянный автор ведущих деловых газет: The Financial Times, The New York Times, The Wall Street Journal, The South China Morning Post, журнала The Economist и других изданий.

В школе бизнеса Росса Ким познакомился с Рене Моборн[415], в то время студенткой, которая в последующем стала его бессменным партнером по научно-исследовательской деятельности и соавтором большинства работ, включая всемирный бестселлер – книгу «Стратегия голубого океана»[416]. Совместную работу они начали еще в США и затем продолжили во Франции и в Азии во время регулярных совместных деловых поездок. Обычно, когда речь идет о научных работах, наградах или публикациях Кима, все сказанное относится и к Рене Моборн.

В 1992 году Ким перебрался во Францию и продолжил преподавательскую деятельность по специальности в школе бизнеса INSEAD, расположенной в парижском пригороде Фонтенбло, которая поставила перед собой цель стать передовым образовательным центром в области международного бизнеса и привлекала молодых исследователей с высоким потенциалом. Ким вел курсы по программам подготовки MBA и докторов философии для студентов, желающих сделать карьеру как в академической, так и в практической сфере (руководители высшего звена, консультанты, государственные служащие).

В июне 1995 года Чан Кима пригласили на позицию заведующего кафедрой международного менеджмента в INSEAD, финансируемой эндаумент-фондом The Boston Consulting Group имени Брюса Хендерсона[417]. Согласие Кима было восторженно встречено как президентом и CEO BCG Джоном Кларксоном, так и содеканами INSEAD Антонио Борхесом[418] и Лудо ван дер Хейденом.

Фото предоставлено информационным агентством «Интерфакс-Запад» (www.interfax.by)

Ключевые идеи

В начале 1997 года вышла в свет одна из ключевых статей Чан Кима «Инновация ценности: стратегическая логика быстрого роста»[419]. Автор считает, что стратегия должна строиться на основе инновации ценности. Это стратегический шаг, помогающий компании стать более ценной для потребителей, который в результате приводит к созданию новых рынков посредством одновременной модификации продукции и снижения затрат. Такой подход расходится с традиционным представлением о том, что для потребителей можно создать высокую ценность за счет высоких затрат либо разумную ценность, но при низких затратах. По мнению Кима, ценность и инновация являются или должны быть нераздельны и равновесны. Ценность без инновации может включать создание ценности, которая лишь будет улучшать существующие блага, но не позволит выделиться среди конкурентов. Инновация без ценности приводит к увлечению технологиями и оторвана от нужд пользователей, и за это они не готовы платить. Если компании не удается связать ценность и инновацию, тогда за нее это сделает конкурент. Инновация ценности достигается только тогда, когда вся система деятельности компании в области ценности, цены и затрат должным образом скоординирована.

Летом того же года на страницах Harvard Business Review увидела свет еще одна знаменитая статья Кима – «Справедливый процесс: управление в экономике знаний»[420]. В статье автор рассказывает о том, как с помощью честности и открытости с сотрудниками можно добиться лучшего исполнения указаний с наибольшей самоотдачей, а также согласия пойти на какие-то уступки, пожертвовать личным временем во благо компании в долгосрочной перспективе.

По мнению Кима, преданность, доверие и добровольное сотрудничество – не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если работодатель не сумеет правильно распорядиться этим капиталом, то ему не удастся реализовать свою гениальную бизнес-идею. Поэтому необходимо вовлекать сотрудников в диалог, не только объяснять, но и спрашивать их мнения. Сотрудники должны быть уверены, что они будут услышаны и что у них есть возможность реализовать собственные идеи. В дальнейшем сотрудникам необходимо объяснять, почему было принято то или иное решение. Функция принятия окончательного решения остается за руководителем, но он получает возможность выбирать лучшие идеи.

«Какой вы руководитель? Например, если я глупый руководитель и я об этом знаю, то буду привлекать к сотрудничеству гениев. И благодаря им заработаю много денег. А если я глупый руководитель, но считаю себя гением и поэтому все свои “гениальные” идеи начинаю воплощать, то это уже большая проблема»

Ким добавляет, что руководителю нужно быть честным и в отношении целей и ожиданий, при этом он должен быть уверен, что все правила и внутренняя политика поняты и приняты сотрудниками. Истинный руководитель должен в случае успеха говорить об общем вкладе всех работников в дело, а в случае ошибок или неудач винить в первую очередь себя.

Статьи Чан Кима в Harvard Business Review завоевали огромную популярность во всем мире и были изданы в общей сложности более чем полумиллионным тиражом, а «Инновация ценности» и «Справедливый процесс» стали одними из лучших статей, когда-либо публиковавшихся в журнале. Успехом пользовались и другие статьи, напечатанные в Harvard Business Review: «Создавая новое рыночное пространство»[421], «Как осознать выигрышность бизнес-идеи»[422], «Планирование будущего вашей компании»[423], «Управление переломным моментом»[424], «Стратегия голубого океана»[425] и «Как стратегия формирует структуру»[426].

В конце 1990-х годов во всю раздувался «пузырь доткомов», возник кризис ликвидности, падала рентабельность компаний, которые в рамках оптимизации бюджета сокращали инвестиции в образование персонала. Кризис ликвидности коснулся и INSEAD, а также ряда других школ бизнеса. Чан Ким сумел найти выход из этой ситуации, разработав краткосрочные программы для руководителей компаний, и обеспечил школе необходимый денежный поток.

В 2001 году Ким вместе с Моборн основали Value Innovation Network (VIN)[427] – глобальное сообщество исследователей и практиков по реализации концепций инноваций ценности на основе методологий, разработанных учеными. Ким координирует деятельность сообщества, отслеживает успехи его участников и оказывает им поддержку в издании материалов, отражающих их накопленный опыт, составляет кейсы, преподает, выступает на конференциях и других публичных мероприятиях.

В том же 2001 году Чан Ким вошел в только что появившийся международный рейтинг лучших экспертов в области менеджмента Thinkers50. Рейтинг составляется раз в два года, и с тех пор Ким не покидает его, раз от раза поднимаясь все выше и выше: 31-я строчка, 16-я, 6-я, 5-я и наконец, в 2011 году, – 2-я.

В 2004 году Ким вошел в совет директоров сингапурской некоммерческой организации Value Innovation Action Tank (VIAT), учредителями которой стали 15 министерств и правительственных агентств Сингапура. VIAT стала своего рода испытательной площадкой для воплощения идей Кима, привнесения инноваций ценности в частный, государственный и общественный сектора Сингапура путем применения разнообразных систем, процессов, инструментов и образовательных программ.

Opus magnum

В 2005 году увидел свет итог многолетней научной деятельности Кима – книга «Стратегия голубого океана», которая сразу была восторженно встречена мировым бизнес-сообществом.

«Стратегию голубого океана» помогли претворить в жизнь 15-летние исследования более 150 компаний из более чем 30 отраслей за 120-летний период (1880–2000). С момента выхода книги исследования Кима по данной тематике не прекращались; они были расширены и охватили также некоммерческие организации, государственный сектор и даже целые страны. Сейчас автор работает над продолжением книги, так как изложенные в ней бизнес-идеи получили широкое практическое применение по всему миру.

Поясняя отличие «Стратегии голубого океана» от тысяч других книг по стратегиям бизнеса на рынке, Чан Ким подчеркнул, что его книга явилась плодом длительных научных изысканий и практической деятельности. Другие же книги, как правило, являются концептуальными, умозрительными.

«Мы говорим о том, что открыли систему создания новых рынков на основе инноваций. Это не случайный процесс, поэтому мы можем его структурировать. Книга предлагает такую систему читателю, и это действительно неожиданно»

Весь мир бизнеса Чан Ким условно разделил на алые океаны (red oceans) и голубые океаны (blue oceans). Алый океан – это известное, современное высококонкурентное рыночное пространство, включающее все существующие отрасли. Голубой океан представляет собой неизвестное, свободное от конкуренции пространство, еще не созданные отрасли.

По утверждению Кима, в мире, в котором компании борются за существование в переполненных отраслях, сталкиваясь лицом к лицу с конкурентами и в извечном сражении порождая «океан, алый от крови соперников, бьющихся за утекающую долю прибыли» и конкурентное преимущество и дифференциацию, тяжело достичь успехов из-за ограниченного пространства для развития. Будущие же лидеры бизнеса будут способны преуспеть и плодотворно развиваться, не сражаясь с конкурентами и не оглядываясь на них: они могут создавать новые ниши – «чистые голубые океаны незанятого рыночного пространства посредством разработки инновации ценности». В голубом океане клиентов не нужно завоевывать: выпуская уникальный продукт, компания будет создавать новый спрос, не переманивая клиентов из других компаний, а привлекая новых потребителей.

Компании в поисках новых источников прибыли в первую очередь анализируют окружение на рынке и ближайших конкурентов. В результате такого анализа и последующей разработки продуктов на рынке часто появляется избыток похожих продуктов, приводящий к перенасыщению рынков и замешательству потребителей, неспособных отличить одно предложение от другого (похожие стиральные порошки, зубная паста, когда бренд зачастую не имеет значения и на первое место выходит цена). Однако можно не и делить с конкурентами падающий спрос, а уйти от конкуренции, изменить границы рынка и внедрять новую стратегию быстро и с оптимальными затратами.

Чан Ким называет голубые океаны двигателем прогресса. Компания, открывшая голубой океан, может много лет работать на рынке без конкурентов и получать колоссальную прибыль. Однако, несмотря на привлекательность голубых океанов, лишь немногие компании смогли в них попасть. Традиционное мышление упорно заставляет сражаться с очень большим числом конкурентов. Автор показал, как сделать процветающим бизнес, у которого нет конкурентов. Так появилась модель, которую почти каждый может применить на деле (в прошлом же голубые океаны открывались неосознанно). Однако выпрыгнуть из традиционного рынка не удастся, если попытаться использовать бизнес-модель механически. Нужно изначально изменить способ мышления. И это именно то, чего Чан Ким добивается в своих выступлениях.

«Вам не нужно ничего особо изобретать. Вам нужно быть мудрыми, чтобы зарабатывать деньги»

В книге предлагается набор аналитических инструментов, указывающих, какие последовательные шаги необходимо предпринимать, а затем рассматриваются принципы, определяющие стратегию голубого океана и отличающие ее от конкурентных стратегий. Методика достижения лидерства, изложенная в книге, облегчает компаниям поиск новых возможностей и снижает риски такого поиска. При этом не нужно выбирать между инновациями и снижением издержек – инструменты стратегии голубого океана позволяют внедрять инновации с минимальными затратами.

Книга «Стратегия голубого океана» переведена уже более чем на 40 языков и разошлась по всему миру двухмиллионным тиражом, став мировым бестселлером и одной из самых успешных книг по бизнесу за всю историю, классикой деловой литературы. Книга была названа лучшей книгой года, бестселлером рядом ведущих издательств (The Wall Street Journal, BusinessWeek и другими), «Национальным американским бестселлером». Книга побила рекорд издательства Harvard Business School Publishing по количеству переводов на иностранные языки, победила в номинации «Лучшая деловая книга 2005 года» на Франкфуртской книжной ярмарке, стала книгой номер один по стратегиям 2005 года, по версии ведущего делового журнала «Стратегия + Бизнес» глобальной консалтинговой фирмы Booz Allen Hamilton, вошла в топ-10 деловых книг 2005 года, по версии Amazon.com, и получила целый ряд других престижных наград.

Мировое признание

В 2007 году Чан Ким и Рене Моборн возглавили Институт стратегии голубого океана (INSEAD Blue Ocean Strategy Institute, IBOSI), учрежденный школой бизнеса INSEAD. IBOSI стал научным центром глобального сообщества по изучению стратегии голубого океана (Blue Ocean Strategy Network, BOSN). Он возник в результате повсеместного высокого интереса к концепции, методам и аналитической базе этой стратегии. В IBOSI работают специалисты, приглашенные из лучших бизнес-школ мира. Подразделения института открылись в США, Бразилии и Малайзии. Кроме этого, на основе малазийского университета USCI был создан региональный центр института с охватом ряда стран Азиатско-Тихоокеанского региона – Австралии, Индии, Индонезии, Канады, Китая, Сингапура, Тайваня, Таиланда и Филиппин.

В 2008 году Ким стал лауреатом премий Nobels Colloquia Prize за лидерство в деловом и экономическом мышлении и Eldridge Haynes Prize за лучший оригинальный труд в области международного бизнеса.

В 2009 году издание Journal of International Management признало Кима одним из наиболее влиятельных в мире научных авторов по глобальному стратегическому менеджменту. В том же году он стал лауреатом премии «Лучшие бизнес-лидеры Франции» (Prix DCF) в категории «Бизнес-стратегии». Французский журнал L’Expansion назвал Кима и Моборн «гуру номер один будущего», британская газета The Observer – «гуру будущего, которые поразят деловой мир», а The Sunday Times – «двумя ярчайшими европейскими мыслителями, которые бросили серьезный вызов тому, как менеджеры разрабатывают и претворяют в жизнь их стратегии». Ким – лауреат нескольких премий британского центра по продвижению методов ситуационного анализа в менеджменте The Case Centre, включая «Лучший кейс по стратегическому менеджменту» (Best Case in Strategy) и «Лучший кейс» (Best Overall Case).

В 2011 году Ким Чан стал победителем в номинации Strategy Award («Награда за стратегию») рейтинга Thinkers50, а «Стратегия голубого океана» была признана лучшей деловой книгой десятилетия. В том же году Ким вошел в Зал славы лидеров 2011 года журнала Fast Company.

В настоящее время учебные материалы по стратегии голубого океана используются в 1600 университетах 101 страны мира и выходят за привычные рамки кейс-методов[428], включая мультимедийные кейсы с охватом как исторических примеров (модель «Т» автомобиля Ford[429]), так и современных (Skype). Эти кейсы, содержащие разнообразные по формату серьезные интерактивные задачи, помогают слушателям более глубоко понять ключевые концепции стратегии. Глобальный охват деятельности института позволяет Киму с полной ответственностью говорить о том, что он имеет учеников и последователей по всему миру.

Самодостаточная личность

Чан Ким не афиширует свой возраст и личную жизнь. Он по-восточному мудр, скромен в быту. Его лекции – самые высокооплачиваемые в мире, но при этом он сторонится излишеств и роскоши; во время поездок может спокойно поселиться в простой гостинице. Любитель корейской и французской кухни. Его хобби – чтение и классическая музыка. За последние десять лет он провел более тысячи встреч, в том числе лекции, консультации в компаниях по всему миру, встречи с чиновниками. Он постоянно находится в центре внимания СМИ, но при этом редко дает интервью.

Лекции Чан Кима всегда собирают полные аудитории. Его выступления отличаются высокой энергетикой и насыщенностью. Он умеет донести информацию, пробудить интерес в слушателях и сохранить их внимание в течение всей встречи независимо от того, где выступает – в маленькой аудитории или большом конференц-зале, будь то непродолжительная беседа или многочасовая лекция. Проникая в умы слушателей, профессор Ким меняет и расширяет их мировоззрение, взгляды на бизнес и жизнь.

В разное время Чан Ким был членом советов директоров и советником ряда международных корпораций Европы, США и Азиатско-Тихоокеанского региона. Чан Ким – почетный гость Всемирного экономического форума в Давосе, член рабочей группы Центра экономической политики (Economic Policy Centre, EPC) при Европейском союзе, а также государственный советник ряда стран.

Профессор Ким проводит лекции по следующим тематикам: стратегия голубого океана, управление бизнесом, корпоративная стратегия, развитие международного бизнеса, управление международными корпорациями, инновация ценности. Его научные интересы в рамках основных исследований – стратегический и международный менеджмент, в рамках междисциплинарных исследований – реконструкционистская теория[430] и справедливые процессы[431].

Известные высказывания Чан Кима

• Решение за вами – станьте сильными, уверенными. Если вы будете идти за кем-то шаг за шагом, вы всегда будете за кем-то следовать и в лучшем случае станете вторыми. Станьте первыми.

• Логика стратегии голубого океана существенно отличается от традиционных моделей, нацеленных на борьбу в существующем рыночном пространстве. Я считаю, что непонимание менеджерами разницы между стратегиями алого и голубого океанов – основная причина трудностей, с которыми сталкивается большинство компаний, стараясь бороться с конкуренцией.

• Великие стратегические озарения, подобные стратегии голубого океана, являются не столько следствием гениальности, сколько результатом практических наблюдений и решимости выйти за рамки границ конкуренции.

• Чтобы ваша организация реализовала стратегию голубого океана, нужно «разбудить» сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен. Нужно изначально встроить в стратегию процесс реализации, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество.

Основные даты жизни и деятельности

1951 г. Родился в Чинджу в Южной Корее

1992 г. Переехал во Францию и стал профессором стратегического и международного менеджмента в крупнейшей школе бизнеса INSEAD в Фонтенбло

1995 г. Возглавил кафедру стратегического и международного менеджмента в крупнейшей школе бизнеса INSEAD во Франции

2001 г. Основал Value Innovation Network

2004 г. Вошел в совет директоров сингапурской некоммерческой организации Value Innovation Action Tank (VIAT)

2005 г. В соавторстве с Рене Моборн издал на текущий момент свой главный труд по стратегическому менеджменту «Стратегия голубого океана», ставший мировым бестселлером и получивший множество наград

2007 г. Стал содиректором Института стратегии голубого океана школы бизнеса INSEAD

ПОВЕЛИТЕЛЬ ДОЛЛАРА

Финансовый мир, затаив дыхание, внимает каждому слову Бена Бернанке – некогда прилежного ученика и студента и способного ученого-теоретика, а сегодня – главы Федеральной резервной системы США и одного из самых влиятельных людей в мире. Спокойствие и внимание помогли ему стать успешным министром финансов: во многом именно благодаря его личным качествам Америка сумела выйти из последнего кризиса с наименьшими потерями.

Ненавистная провинция

Бен Бернанке (Ben Bernanke) родился 13 декабря 1953 года в городе Огаста в еврейской семье. Его мать Эдна была учительницей, а отец Филипп – фармацевтом. У Бена есть младшие брат и сестра. В середине 1950-х годов семья переехала в город Диллон в Южной Каролине, где Филипп Бернанке возглавил семейный аптечный бизнес. В маленьком городке, большинство населения которого исповедовало христианство, к евреям и темнокожим относились с неприязнью, и среди сверстников юный Бен чувствовал себя отшельником. «С самого детства, – признается Бен, – я мечтал только об одном: уехать из Диллона».

Возможно, если бы не переезд, жизнь будущего главы ФРС сложилась бы иначе. Все свободное время, которое при других обстоятельствах он мог бы проводить с друзьями, Бен тратил на учебу. К тому же Бен был разносторонне одаренным ребенком, почти всегда добивался успеха в своих начинаниях. Так, в одиннадцать лет он стал победителем штата в состязании по орфографии, позже освоил технику скорочтения, в старших классах написал роман о подростковых проблемах[432], а также был назван одним из лучших саксофонистов штата. Кроме всего, Бен выучил иврит (позже это помогло ему проводить церемонии, которые обычно проводит раввин). Однако настоящей страстью будущего выдающегося экономиста стала математика. Уже в три года он знал цифры, легко производил операции сложения и вычитания. Еще школьником Бен совершенствовал знания по математике, анализируя статистику своей любимой игры – бейсбола. Также он самостоятельно изучил высшую математику и показал лучший результат в штате на экзамене SAТ[433], получив невероятные 1590 баллов из 1600 возможных.

Со студенческой скамьи – в кресло декана

Когда пришло время получать высшее образование, Бен решил поступать в Гарвардский университет. Поначалу родители не были довольны выбором сына, опасаясь, что он потеряет связь с иудаизмом. Однако Бернанке и его друг, Кеннет Маннинг, убедили их в необходимости этого шага. Как признается Кеннет, ныне профессор Массачусетского технологического института, «тогда я просто не хотел, чтобы такой талант пропал зря».

Самый прилежный ученик в школе, практически все свободное время проводивший за книгами, Бен и в студенчестве не изменил себе. Его интересовали математика, физика, английский язык, экономические дисциплины. В 1975 году Бернанке получил диплом бакалавра экономики с отличием.

Выдающиеся успехи в учебе помогли Бену завоевать авторитет в университетской среде, и он был принят в престижное студенческое братство «Фи-Бета-Каппа» (Phi Beta Kappa Society), в котором в то время состоял Джордж Буш-старший.

Через четыре года, в 1979 году, Бернанке была присвоена ученая степень доктора философии в Массачусетском технологическом институте. В аспирантуре, под руководством выдающегося ученого-экономиста Стэнли Фишера, который сегодня является главой Банка Израиля, Бернанке написал диссертацию на тему «Долгосрочные обязательства, динамическая оптимизация и экономические циклы».

Получив престижное экономическое образование, Бернанке решил остаться в академической среде. В 1979–1985 годах он преподавал экономику и обществознание в школе бизнеса Стэнфордского университета, затем стал профессором Школы общественных и международных исследований имени Вудро Вильсона в Принстонском университете. Через девять лет Бен занял пост декана экономического факультета Принстонского университета и заслужил большое уважение среди своих коллег. Многие считали его прекрасным руководителем и признавали его дипломатический талант. Сам Бернанке к похвалам относился спокойно и скромно. Он любил повторять, что является лишь первым среди равных и разница между ним и остальными профессорами состоит только в том, что у него есть кресло декана.

Историк Великой депрессии

Сегодня Бернанке считается знатоком одной из самых трагических страниц экономической истории США – Великой депрессии 1929–1939 годов. Серьезным изучением этого периода экономист впервые занялся в Принстонском университете.

По сей день ученые всего мира спорят о причинах Великой депрессии. Бен Бернарке придерживается мнения известного лауреата Нобелевской премии и основоположника монетаризма Милтона Фридмана (см. очерк 20. Милтон Фридман). Фридман считал, что главной причиной Великой депрессии было огромное, почти на треть, сокращение денежной массы. Увеличив денежную массу, ФРС могла бы предотвратить депрессию, начинавшуюся с обычной рецессии, однако только усугубила кризис бездействием. В 2002 году, на конференции в честь 90-летия Милтона Фридмана, уже будучи членом совета управляющих ФРС, Бернанке заявил в конце своего выступления: «Я хотел бы сказать о том, что касается Великой депрессии. Это было. Но благодаря вам мы не допустим этого снова».

Автор и соавтор многочисленных работ и исследований, посвященных монетарной и валютной политике, Бернанке – признанный авторитет среди коллег в академической среде и успешных предпринимателей и финансистов страны. В 1987–1996 годах многие крупные университеты и банки Филадельфии, Массачусетса, Принстона и Нью-Йорка приглашали Бернанке читать лекции. С 1990-го по 2002 год он был членом консультационного совета Федерального резервного банка Нью-Йорка.

Заслуги в области науки позволили Бернарке в 1999 году стать стипендиатом фонда Гуггенхайма и получить 35 тысяч долларов.

В июле 2001 года Бернанке стал редактором одного из самых старейших и уважаемых американских экономических журналов – American Economic Review[434].

«Книжный червь» в ФРС

В 2002 году Белый дом пригласил видного ученого-экономиста поработать в ФРС. Бернанке стал одним из семи членов, управляющих самой могущественной организацией Соединенных Штатов. В то время главой ФРС США был легендарный Алан Гринспен (см. очерк 23. Алан Гринспен), практически единолично управлявший системой с 1987 года. Вначале карьеры Бернанке в ФРС Гринспен отнесся к новичку скептически: он сомневался, что ученый и книжный червь может находиться среди управляющих ФРС, и опасался, что Бернанке начнет критиковать его политику. Однако гибкость и коммуникабельность вкупе с активной жизненной позицией и незаурядными аналитическими способностями помогли Бену завоевать уважение главы ФРС. «У нас с Беном никогда не было разногласий», – вспоминает Алан Гринспен.

С 21 июня 2005-го по 31 января 2006-го Бернанке возглавлял президентский Совет экономических экспертов. Такой высокий пост многими был расценен как испытательный срок перед назначением на должность председателя ФРС, по значимости не уступающую посту президента.

Среди американцев сложилось почти единодушное мнение, что члены ФРС – властелины мира, в руках которых сосредоточена реальная власть над рынком, а глава организации – и вовсе небожитель, решающий, как будет развиваться мировая экономика. Смена главы ФРС была бы для публики потрясением. Общественность за долгие годы правления Гринспена настолько привыкла к нему, что просто не могла представить на его месте кого-то еще, пусть даже гениального экономиста. Сенатор Маккейн даже предложил: «если Алан Гринспен, не дай бог, умрет, это нужно будет сохранить в тайне, посадив его в кресло и сделав вид, что ничего не случилось!» Гринспен был истинным воплощением стабильности американской экономики, его боялись, с трепетом ловили каждое его слово.

Казалось непостижимым, что Гринспен может просто взять и оставить свой пост по истечении срока. Однако 31 января 2006 года это произошло, а на следующий день, 1 февраля, кресло председателя Федеральной резервной системы занял Бен Бернанке.

Конечно, претендентов на высокую должность, отмеченных аналитиками, было несколько. Среди них – главный помощник и бывший член ФРС Дональд Кон, ректор школы бизнеса Колумбийского университета Гленн Хаббард, президент Национального бюро экономических исследований и профессор Гарвардского университета Мартин Фельдстайн.

Однако 24 октября 2005 года президент Джордж Буш-младший выдвинул на пост главы ФРС кандидатуру Бернанке. Буш сказал: «За время своей деятельности, отмеченной значительными достижениями, Бен проделал большую работу в сфере денежной политики: преподавал экономическую теорию в ряде наших ведущих университетов и успешно работал в совете управляющих Федеральной резервной системы. Он известен своими выдающимися интеллектуальными качествами, целеустремленностью, пользуется глубоким уважением международного финансового сообщества. Он будет прекрасным руководителем ФРС».

«Если с моим назначением согласится Сенат, то вместе с моими коллегами из Федеральной резервной системы я сделаю все от меня зависящее, чтобы обеспечить процветание и стабильность американской экономики. Моей главной задачей будет поддержание преемственности политики и стратегии, которая существовала во времена Гринспена»

Сенат США одобрил выбор президента практически единогласно – против был подан только один голос.

Суровые будни

В наследство от Гринспена Бену Бернанке достался низкий уровень инфляции и безработицы. Будучи председателем ФРС, Гринспен почти безболезненно сумел вывести страну из нескольких экономических кризисов, однако практический совет для преемника у него был только один: «Нужно действовать по ситуации и стараться избегать любых догм. Главный секрет успешного управления экономикой – гибкость».

Взяв бразды правления американской экономикой в свои руки, Бернанке заявил, что собирается следовать по тому же пути, что и его предшественник. Однако выяснилось, что в ряде важных экономических вопросов Бернанке не является единомышленником Гринспена. Так, политика Гринспена подразумевала постоянное сдерживание роста инфляции. Бернанке же, напротив, считает, что умеренная инфляция благоприятно воздействует на экономику. Свое мнение на этот счет будущий председатель ФРС выразил еще в 2002 году, выступая с докладом о монетарной политике. Тогда Бернанке указал на опасность дефляции для экономики и заявил: у США всегда под рукой средство борьбы с ней – печатный станок. В той же речи Бен использовал знаменитый образ своего кумира Милтона Фридмана (см. очерк 20. Милтон Фридман), однажды заявившего, что государство может вливать деньги в экономику простым способом – разбрасывая их с вертолета на счастливое население. За эту речь эксперты прозвали Бернанке Вертолетным Беном (Helicopter Ben). Прозвище закрепилось настолько прочно, что даже сегодня некоторые так его называют.

«Несмотря на то что низкий уровень инфляции – это, в общем, неплохо, слишком низкая инфляция может создавать угрозу для экономики, особенно когда экономика находится в тяжелом состоянии»

Заступая на пост председателя ФРС, Бернанке, знаток Великой депрессии, не предполагал, что сам окажется в эпицентре похожих событий. Финансовый кризис, начавшийся в 2008 году, дал Бернанке возможность доказать, что на юбилее Милтона Фридмана он произнес не пустые слова и ФРС сможет с гораздо менее разрушительными последствиями, чем в 1930-е годы, справиться с кризисом. В интервью американской газете Time в 2009 году Бернанке признался: «Конечно, я не ожидал подобных событий, когда приехал в 2002 году в Вашингтон. Став председателем ФРС в 2006 году, я надеялся, что моими основными целями будут совершенствование управления, взаимодействия и мониторинг политики. Мы были осведомлены о рисках возникновения финансового кризиса, однако таких масштабов и уровня опасности мы не предполагали».

Уже в конце 2006 года положение американской экономики пошатнулось – тому виной оказался ипотечный кризис. Низкая процентная ставка ФРС, избыток ликвидности и легкомысленное отношение компаний к заемщикам стали причиной появления гигантского ипотечного пузыря, который, лопнув, нанес огромный урон мировой экономике. В 2007 году центральные банки были вынуждены взять на себя финансовые обязательства, чтобы обеспечить ликвидность банковской системы. Но попытка предотвратить кризис провалилась, и это привело к банкротству пятидесяти банков и других финансовых учреждений. Это не могло не отразиться на биржевых котировках, потреблении и сбережениях населения. В 2008 году Бернанке в целях стимулирования экономики решился на экстренное снижение ставки рефинансирования. Однако это лишь несколько приостановило обвал национального и мирового фондовых рынков.

В апреле 2008 года глава ФРС признал: «Экономика США переживает рецессию». На грани банкротства находились крупнейшие компании США: страховая компания American International Group (AIG), ипотечные агентства Fannie Mae и Freddie Mac, банк Bear Stearns. Государство было вынуждено оказывать им финансовую помощь – в противном случае они могли просто прекратить существование, как, например, один из ведущих банков США Lehman Brothers. Для спасения национальной экономики требовались серьезные меры, и осенью 2008 года министр финансов США Генри Полсон предложил вложить в экономику 700 миллиардов долларов. Бернанке был среди тех, кто выступал в поддержку «плана Полсона». Федеральная резервная система на протяжении кризиса придерживалась политики уменьшения процентных ставок и денежной эмиссии. Проводилась политика «количественного смягчения»[435]: ФРС скупала финансовые активы для последующего вливания в экономику.

В начале 2009 года Бернанке заявил, что острый период кризиса завершен и уже к концу года страна может выйти из рецессии.

«Лучший борец с кризисом»

Кризис 2008 года стал лакмусовой бумажкой, показавшей, что Бернанке – отличный глава ФРС. Теперь даже самые заядлые скептики, считавшие Бена «простым теоретиком» и «тенью великого Гринспена», вынуждены признать, что Бернанке не только теоретик, но и практик, и его политика помогла США выйти из кризиса насколько возможно благополучно. По данным агентства Bloomberg, в 2009 году ведущие специалисты признали Бена «лучшим борцом с кризисом в мире».

Бернанке не похож на своего знаменитого предшественника. В то время как Гринспен все ключевые решения принимал единолично, Бернанке выносит их на обсуждение совета управляющих, прислушивается к каждому мнению и только затем высказывается сам. В своих решениях, как признается сам Бен, он руководствуется не интуицией, а фактами и математическим анализом. Репутация хладнокровного, последовательного, уважающего других руководителя помогла Бернанке завоевать доверие властей.

Бернанке отличается оригинальностью мышления и не прочь пошутить. Например, однажды Бен пришел на заседание в Овальный кабинет в желтых носках. На замечание президента Джорджа Буша-младшего глава ФРС ответил сдержанным кивком и, казалось, принял его к сведению. Но на следующем заседании президента ждал сюрприз. Все сидящие в зале, включая вице-президента Дика Чейни, были в желтых носках, которые им раздал пришедший пораньше Бернанке! Главе государства не оставалось ничего другого, как посмеяться вместе со всеми.

25 августа 2009 года президент США Барак Обама предложил назначить Бена председателем ФРС на второй срок.

Прогноз Бернанке о том, что острый период кризиса закончился, подтвердился. В посткризисные годы экономика США почти оправилась от потрясения, произошло сокращение безработицы, ВВП ежегодно растет на 2–3 %. «На сегодняшний день экономика стала существенно сильнее, чем четыре года назад, хотя очевидно, что ситуация все еще далека от той, которой бы нам хотелось», – заявил Бернанке в 2012 году.

Сегодня Бен Бернанке такая же неотъемлемая и, кажется, незаменимая часть ФРС США, как Алан Гринспен шесть лет назад. Однако Бернанке, похоже, не собирается оставаться на своей почетной должности на третий срок. «Не думаю, что я единственный в мире человек, способный завершить программу по стимулированию экономики», – сказал он журналистам.

Известные высказывания Бена Бернанке

• Лучший способ выйти из беды – это в первую очередь не попадать в нее.

• США в любой момент могут напечатать столько долларов, сколько необходимо.

• Поскольку члены ФРС – чиновники, от решений которых зависит жизнь каждого гражданина, в демократическом обществе они обязаны давать народу и его избранникам полные и убедительные объяснения своих решений.

• Мы продолжим работать с Конгрессом, чтобы воплотить всеобъемлющую реформу системы финансового регулирования. По мере продвижения мы должны делать все возможное, чтобы гарантировать, что наша экономика никогда не подвергнется финансовому краху. ФРС по закону и по политическим традициям независима и автономна. В интересах поддержания общественной, экономической и финансовой стабильности мы должны сохранять нашу независимость.

• В экономике существует немало значимых областей, в которых царит согласие, но имеются также и области раздора. Это неизбежно.

• В зону ответственности Федеральной резервной системы не входит (да это и было бы неприемлемо) защита кредиторов и инвесторов от последствий их финансовых решений.

Основные даты жизни и деятельности

1953 г. Родился в городе Огаста

1975 г. С отличием окончил факультет экономики Гарвардского университета

1979–1985 гг. Преподавал экономику в Стэнфордском университете

1985–2002 гг. Профессор Принстонского университета

2002 г. Назначен членом совета управляющих Федеральной резервной системы США

2006 г. Занял пост председателя ФРС США

2009 г. Переизбран на второй срок

ТВОРЕЦ СТАБИЛЬНОСТИ

Алексей Кудрин был одним из тех, кто стоял у истоков перехода отечественной экономики от планового к рыночному типу. За 11 лет, которые он занимал пост министра финансов, России удалось расплатиться с внешним госдолгом, создать Стабилизационный фонд, усовершенствовать налоговую систему. Он последовательно и неуклонно выводил страну из критического состояния. «Благополучные 2000-е» во многом получились такими благодаря взвешенной политике министерства финансов с Кудриным во главе[436].

Молодой реформатор

Алексей Кудрин родился 12 октября 1960 года в Латвии, где служил его отец, в обычной советской семье. Глава семейства был военнослужащим, связистом, мать работала бухгалтером. Много времени Алексей провел в военных гарнизонах и в детстве мечтал стать летчиком. Школу Кудрин окончил в Архангельске. В школьные годы увлекался авиамоделированием, занимался боксом и играл на ударных в вокально-инструментальном ансамбле. В 1978 году поступил на экономический факультет Ленинградского государственного университета, на вечернее отделение, но уже через два года перевелся на дневное. Учебу в университете совмещал с работой автомехаником в Академии тыла и транспорта. В 1981 году стал членом КПСС – правда, через несколько лет покинул ее ряды. По окончании университета в 1983 году он устроился работать в Институт социально-экономических проблем Академии наук СССР (ИСЭП АН СССР), защитил диссертацию.

Первые попытки участвовать в политической жизни Кудрин делал еще в ИСЭП, где организовал вместе с коллегами ячейку «Коммунисты за демократию». Спустя несколько лет вместе с соратниками – Анатолием Чубайсом[437], Егором Гайдаром[438] и другими молодыми экономистами – консультировал несколько десятков кандидатов на выборах в Ленинградский совет народных депутатов. Это было неспокойное, бурное время перестройки, когда многие стремились к переменам и делали все возможное, чтобы приблизить демократические преобразования в СССР.

Вскоре Кудрина пригласили на работу в Ленинградский горисполком, в комитет по экономическим реформам. Амбициозные реформаторы составили смелый план: провести приватизацию, организовать товарно-сырьевую и фондовую биржи и создать в Ленинграде зону свободного предпринимательства. За претворение в жизнь последнего пункта плана отвечал именно Кудрин, и после долгих мытарств ему все же удалось добиться постановлений Верховного Совета и правительства РФ о создании Ленинградской зоны свободного предпринимательства. С мая 1991 года было разрешено создавать совместные предприятия и регистрировать их в Санкт-Петербурге..

В правительстве Собчака

Непростое время начала 1990-х Кудрин пережил в Санкт-Петербурге, работая в правительстве первого мэра города Анатолия Собчака[439]. В условиях безудержной инфляции и борьбы за выживание Кудрину досталась работа не из легких: удерживать на плаву бюджет города. Расходы значительно превышали доходы, деньги стремительно обесценивались. Для преодоления дефицита бюджета нужно было выполнить невозможную задачу – каким-то образом привлечь заемный капитал. Денег не хватало, но именно тогда Кудрин научился хладнокровно балансировать бюджет: расписывал крошечные доходы, урезал расходы, правильно расставляя приоритеты. Санкт-Петербург стал первым в стране городом с открытым бюджетом.

В середине 1990-х годов ситуация в России незначительно стабилизировалась, появилась возможность получать внешние займы. Кудрин занялся инвестиционной программой Санкт-Петербурга: с его подачи были выпущены муниципальные краткосрочные облигации. Они котировались в России и за рубежом. Деятельность Кудрина была связана и с вопросами реконструкции исторического центра Санкт-Петербурга. Во время его работы в администрации Собчака центр города был включен в список объектов всемирного наследия ЮНЕСКО.

«В Москву, в Москву!»

Летом 1996 года Алексей Леонидович переехал в Москву – Борис Ельцин назначил его заместителем руководителя Администрации, руководителем контрольного управления Президента. Кудрина ожидала работа под началом Чубайса, которого он хорошо знал. Год спустя, когда формировался новый состав правительства, Анатолия Чубайса назначили первым вице-премьером и министром финансов, а Кудрин стал его правой рукой – первым заместителем в Минфине.

Основной экономической проблемой того времени был раздутый из-за слишком большого объема государственных краткосрочных облигаций (ГКО) в обращении бюджет. Это привело к бюджетному кризису. Минфин принял решение секвестировать бюджет. Дополнительные доходы сумели получить, заставив крупных неплательщиков, в частности «Газпром», уплатить налоги. Однако дефицит бюджета все равно сохранялся. Устраняли его как с помощью денежной эмиссии, так и увеличивая государственный долг. Курс рубля поддерживали искусственно.

В августе 1998 года грянул кризис: государство оказалось неспособным рассчитаться по ГКО и объявило дефолт. Толчком послужили падение цен на нефть и кризис в Юго-Восточной Азии, а основной причиной – неэффективная экономическая политика правительства и президента. Экономика страны пребывала в тяжелом состоянии, российский рубль девальвировался. Произошел спад производства, выросли цены, упал уровень жизни населения.

Кудрин в этот период – заместитель министра финансов Михаила Задорнова. Он зачастую выражал несогласие с действиями Минфина в условиях кризиса, высказывал свою точку зрения, но не был услышан. Постепенно в нем созрело решение оставить работу в министерстве. В начале 1999 года он перешел в РАО ЕЭС, вновь под руководство Чубайса. Компания находилась в трудном положении: потребители задолжали колоссальную сумму, половина региональных энергосистем оказались убыточными. Задачей Кудрина было добиться того, чтобы РАО ЕЭС все-таки начало получать деньги за свои услуги. Несколько месяцев напряженной работы – и вот первые результаты: долги реструктурированы, аресты со счетов сняты, со многими кредиторами удалось договориться.

Но в мае 1999 года Алексея Кудрина вновь пригласили в правительство, на сей раз первым заместителем нового главы Минфина Михаила Касьянова. Ключевой функцией Кудрина стала работа с государственным бюджетом. В стране наметился экономический рост, цена на нефть повысилась, начал расти ВВП, и на бюджете это не могло не отразиться. Бюджет 2000 года был принят с совсем небольшим дефицитом – 1,08 %. Но если исключить все заимствования и обслуживание государственного долга, то имел место профицит в 3 %.

Министр финансов

В мае 2000 года Кудрин был назначен министром финансов. Первой масштабной задачей, выполненной командой главы Минфина, стала налоговая реформа. Раньше в стране действовали три ставки подоходного налога: 12, 20 и 30 %. Вместо этого было решено ввести «плоскую шкалу» налога в 13 %. Кроме того, ликвидировали налоги с оборота и с продаж, снизили ставки НДС и налога на прибыль. Общее число налогов сократили в три раза. Были устранены некоторые лазейки в законодательстве, позволявшие уклоняться от налогов, ликвидированы внутренние офшоры. Уменьшились отчисления во внебюджетные фонды: ставка социального налога понизилась до 26 %.

«Моя мечта – 3 % инфляции»

Страницы: «« « ... 4567891011 » »»