Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса Олет Билл
• Способность слушать и вызывать людей на откровенный разговор.
• Открытость и непредубежденность, отсутствие готового решения (его следует искать, а не отстаивать то, что вы уже приняли).
• Умение объяснить суть вашего предложения, сохраняя при этом гибкость в выборе решения.
• Время и терпение, помогающие не торопясь преодолеть этот важный этап.
При проведении первичного исследования рынка не забывайте о трех важных аспектах:
1. У вас нет «единственно верного ответа» для потенциальных покупателей и их потребностей.
2. У потенциальных покупателей нет «единственно верного ответа» для вас.
3. Разговаривая с потенциальными покупателями, стремитесь выяснить что-то новое для себя, а не подтвердить собственную позицию или продать товар. Слушайте собеседника, не пытаясь убедить его немедленно что-то купить.
Организация исследования. Ниже перечислены основные категории каждого рынка, по которым вы хотите получить информацию.
1. Конечный пользователь. Кто будет пользоваться вашим продуктом? Часто конечный пользователь – это лидер вашей команды, который нужен, чтобы продукт успешно адаптировался к рынку. Вы уже достаточно сузили представление о конечном пользователе, но в процессе первичного исследования рынка, возможно, выяснится, что эту категорию можно сегментировать далее. (Конечный пользователь – это не всегда тот человек, который принимает решение о приобретении продукта. Об этом подробно говорится в разделе «Определите самостоятельную хозяйственную единицу покупателя (СХЕ)» в главе «Шаг 12».) Если вы создаете детскую компьютерную игру, то конечный пользователь – ребенок, поскольку именно он пытается убедить родителей, экономических покупателей, приобрести продукт.
2. Применение. С какой целью конечный пользователь будет применять ваш продукт? Решение какой задачи поможет упростить ваша компания?
3. Выгоды. Какую выгоду конечный пользователь получит от использования вашего продукта? Речь идет не о новых замечательных функциях, а о том, что конкретно извлечет из продукта купивший его человек. Сэкономит время? Деньги? Получит дополнительный доход?
4. Ведущие покупатели. Существуют ли наиболее влиятельные потребители, те, на чью непредвзятость в принятии новых технологий равняются остальные? Иногда их называют покупателями-маяками, поскольку их согласие на покупку – это сигнал для всех прочих сделать то же самое, то есть моментально оказать вам доверие. Порой таких людей называют «ранними последователями», но ведущие покупатели – не обязательно приверженцы технологий. Остальные должны видеть в них инновационных и успешных потребителей, приобретающих продукт не для саморекламы, а потому что он приносит реальную пользу.
5. Характеристики рынка. Что на данном рынке помогает или мешает принятию новой технологии?
6. Партнеры (игроки). С какими компаниями нужно совместно работать, чтобы обеспечить решение, которое впишется в рабочий цикл потребителя? Иногда эта категория непосредственно связана с категорией «необходимые добавочные активы».
7. Размер рынка. Сколько у вас будет потенциальных покупателей, если вы достигнете стопроцентного проникновения на рынок?
8. Конкуренция. Выпускает ли кто-то похожие (или сходные лишь в сознании покупателей) продукты? Помните: нужно смотреть на это с точки зрения потребителя, а не только со своей собственной.
9. Необходимые добавочные активы. Что еще нужно покупателю для «полного решения» проблемы, то есть возможности полнофункционального использования вашего продукта? Видимо, придется сгруппировать его с товарами других производителей, чтобы покупатель приобретал в результате возможность полнофункционального использования. Для этого вам как минимум потребуется определить, что ваш потребитель должен докупить. Например, если вы разрабатываете компьютерную игру для консоли Sega Dreamcast, то вашим клиентам, разумеется, придется приобрести и консоль.
Проще всего оформить данные в виде таблицы, где в заголовки столбцов выносятся потенциальные рыночные возможности, а для каждой категории информации есть отдельная строка. Я покажу, как создать такую таблицу, на примере SensAble. Для вас могут оказаться важными и другие категории, а некоторые строки из моего примера, наоборот, будут ненужными. Но в целом табличная форма – хорошая точка отсчета для того, чтобы приблизить этот пример к вашим реалиям. Эта таблица принесла пользу уже сотням компаний. Некоторые добавляли или удаляли отдельные категории, чтобы таблица больше соответствовала их ситуации.
Сколько времени нужно потратить на сегментацию рынка?
Посвятите этому исследованию несколько недель (а по возможности и больше времени). Убедитесь, что у вас есть возможность поговорить с покупателями на целевом рынке, чтобы получить надежные данные. Количество потраченного времени во многом зависит от эффективности вашей команды на этапе первичного исследования рынка. Не жалейте времени на то, чтобы как можно точнее заполнить таблицу для всех основных сегментов. Недостаточно просто искать информацию в интернете и обсуждать ее в офисе. Скорее всего, вы так и не найдете идеальной рыночной возможности. Но идеал вообще редко встречается в жизни.
Не впадайте в «ступор анализа». Сегментация рынка не должна стать нескончаемым процессом. Ее цель – собрать данные для приемлемой оценки рыночных возможностей и перейти к следующему шагу. Не забывайте, что впереди их еще 23. Вероятно, вы пересмотрите этот шаг, когда получите информацию на дальнейших этапах работы. Для простоты изложения я перечисляю шаги последовательно, но они, как правило, итеративны. Это хорошо видно на рисунке в начале главы «Шесть тем двадцати четырех шагов».
Пример
SensAble Technologies
История компании SensAble Technologies началась с мощной, но непроработанной технологии, которая позволяет людям осязать трехмерные (3D) объекты, созданные компьютером. В лаборатории искусственного интеллекта и лаборатории робототехники МТИ под руководством профессора Ронни Брукса старшекурсник Томас Мэсси вместе с профессором Кеном Солсбери создали новое устройство. Оно давало пользователю ощущение прикосновения к виртуальным объектам при работе через интерфейс на основе стилуса. Устройство назвали PHANToM. Оно имитировало формы, движение, вес и многие другие физические свойства, увеличивая и снижая сопротивление или силу, которую пользователь чувствовал при движении пальца или стилуса (см. рис. 1.2).
Рис. 1.2. PHANToM компании SensAble
Когда прошел слух об этой прорывной идее и ее технологической реализации, Мэсси получил запросы о потенциальном использовании новой технологии со всего света. Он стал продавать лабораторные версии продукта. Однако его «ранними последователями» были в основном представители университетов и исследовательских лабораторий – технологические энтузиасты, стремящиеся купить любой инновационный продукт. (Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок»[13] подробно рассказывает о технологических энтузиастах. Он пишет, что эти покупатели могут стать первой ступенькой к самому желанному широкому рынку – «раннему большинству».)
Когда я познакомился с Томасом, он продавал эти устройства исследователям от имени компании SensAble Devices. Но его мечтой был коммерчески ориентированный бизнес, который сильнее влиял бы на мир. Мы объединили усилия и создали SensAble Technologies. Нам долго пришлось искать серьезную рыночную возможность, которая позволила бы достичь поставленной бизнес-цели: как минимум через пять лет компания должна была стоить десятки миллионов долларов. Я работал с менеджером по развитию бизнеса Джоном Рантой, который имел опыт определения рыночных возможностей для своих предыдущих стартапов. Он готов был взять на себя сложную задачу первичного исследования рынка совместно с покупателями, чтобы определить их истинные потребности. Мы несколько недель составляли список потенциальных рынков на основании отзывов существующих покупателей, рецензий с выставок-продаж, поступающих запросов на товар, а также нашего собственного воображения как источника идей.
Ни одна идея не казалась нам безумной: телеканал про бокс, ремонт космических станций, вибрирующая компьютерная мышь, совершенствование хирургических операций, новые компьютерные игры, возможности для образования, анализ данных, симуляторы полета, виртуальные миры, музеи, спортивные тренировки, компьютеры для слепых. Мы не отвергали ничего, напротив, старались охватить как можно больше сфер деятельности. Обсуждения длились неделями, иногда происходили по ночам. Мы определяли ключевые ценности и личные пристрастия, которые делали определенные рынки непривлекательными. Одним из итогов мозгового штурма стало понимание истинной ценности нашего продукта: его применение должно быть связано с 3D-данными, а не с двухмерной информацией.
Составив полный список возможностей, мы проанализировали его и сократили до восьми отраслей. Затем сформировали таблицу сегментации рынка (см. табл. 1.1) и несколько недель занимались первичным исследованием рынка, чтобы заполнить новую таблицу. Примерно 90 процентов информации для нее получено благодаря общению с потенциальными покупателями из этих товарных областей – из разговоров об их условиях, болевых точках, возможностях и характеристиках рынка. Остальные данные позаимствованы из исследовательских отчетов крупных маркетинговых компаний или из интернета. Все эти сегменты рынка претендовали на то, чтобы стать нашим плацдармом. Все они различались набором покупателей, конечных пользователей и применений. Например, «развлечения» были выбраны в качестве потенциального рынка из-за выраженного интереса компьютерных аниматоров, которые создавали такие 3D-мультфильмы, как «История игрушек»[14]. Наше устройство давало им возможность легче выполнять компьютерные разработки с большим приближением к реальности. С его помощью они могли работать продуктивнее.
Табл. 1.1. Сегментация рынка для SensAble
Подобно тем данным, что мы получили об отрасли цифровых технологий в развлечении, с позиции применения мы выбрали «промышленный дизайн». Ведь дизайнерам продукта тоже нужно создавать 3D-модели на компьютерах, а с нашим устройством это было почти так же легко, как работать с настоящей глиной.
Точно так же для каждой группы – «Медицинская визуализация 3D-данных», «Хирургические симуляторы и обучение», «Микрохирургия» (роботизированные процедуры в операционной), «Геофизическая визуализация» (анализ сейсмических 3D-данных), «Невизуальный ЧМИ» (человеко-машинный интерфейс для слепых, использующих компьютер) и «Создание прототипов» (создание виртуальных прототипов файлов CAD/CAM для анализа их совместной работы, например, чтобы обнаружить осуществимость сборки) – у нас были достаточные основания полагать, что рынок будет удовлетворен семью ключевыми предложениями, которые я уже приводил в этой главе.
Чтобы заполнить таблицу, для каждого из этих сегментов понадобилось провести первичное исследование рынка. Нам повезло: благодаря продажам прибора технологическим энтузиастам удалось выручить достаточно средств, чтобы мы могли без ущерба для себя потратить на анализ сегментации рынка более трех месяцев. Вам потребуется несколько недель, но вряд ли так повезет, что вы сможете посвятить этому несколько месяцев.
В таблице есть пункт «платформа», относящийся к операционной системе компьютера и его компонентам, которые потребуются нашей технологии, чтобы она преуспела на этом сегменте рынка. Для вас это может оказаться не так важно, но для нас было очень существенно: одно дело – работать на специальных графических компьютерах (в то время на Silicon Graphics Incorporated – SGI), а другое – на значительно более дешевых ПК.
Строка под названием «Необходимые добавочные активы» зависела от того, на какую отрасль мы нацелимся. У нас значение этой строки существенно менялось. Например, для аниматора в сегменте рынка «развлечения» мы добавили NURBS (то есть неоднородный рациональный В-сплайн), который позволяет выводить файлы с данными в модуль визуальной анимации Alias Wavefront. Эта программа использовалась мультипликаторами всего мира для создания цветных трехмерных анимированных изображений. Именно с ее помощью создавались те впечатляющие сцены, которые вы сейчас видите в мультфильмах. В составе оборудования также нужен был стилус, потому что аниматоры любят рисовать в плоскости и давно к этому привыкли. Последнее, что требовалось, – это устройство динамического отображения, чтобы фигура двигалась реалистично. Все эти элементы были легкодоступными, так что не являлись критичными. Однако важно было понять, что именно используют конечные пользователи, чтобы знать, как еще наша система должна дополнять уже существующие, и получить доступ к информации или технологии через других поставщиков.
Для партнеров и покупателей наличие NURBS было обязательным требованием, которое мы должны были выполнить, потому что в этот формат уже вложили значительные средства. Другими словами, следовало понять, какие данные были жизненно важными для нашего решения, как их получить, какие факторы менее значимы для нашего решения и как выводить готовые файлы.
Краткие итоги
В процессе сегментации рынка обнаруживаются многочисленные рыночные возможности. Получив список потенциальных рынков, вы проводите анализ конечного числа сегментов на основе их исследования, который поможет определить, какие рынки больше подходят вашей идее или технологии. Цель исследования – не обеспечить идеальное решение, а представить широкий спектр рыночных возможностей, после чего можно определить, на чем будет сосредоточен ваш бизнес. Первичное исследование рынка, включающее беседы с покупателями и наблюдение за ними, – это наилучший способ определить оптимальные рыночные возможности. Оно поможет на следующем шаге – выборе позиции для завоевания рынка.
Шаг 2
Выбор позиции для завоевания рынка
На этом этапе вы сможете
• Проанализировать 6–12 основных рыночных возможностей и выбрать одну из них.
• Заняться дальнейшей сегментацией этого рынка, определив позицию для его завоевания.
Выбор позиции для завоевания рынка – это часть жизненно необходимого процесса сужения фокуса внимания до единственного плацдарма для атаки.
На предыдущем этапе сегментации рынка вы построили матричную таблицу на основании первичного исследования основных 6–12 рынков. Теперь надо выбрать одну рыночную возможность в качестве позиции для завоевания сегмента рынка, игнорируя остальные потенциальные сегменты. Почти все начинающие предприниматели приходят к выводу, что игнорирование рыночных возможностей – дело нелегкое. Они цепко держатся за идею, что чем больше рынков, тем выше шансы на успех и что лучше диверсифицировать ставки, пока один из рынков не возобладает.
Но такой настрой снижает ваши шансы, поскольку и вам, и вашей компании будет не хватать необходимой специализации для успешной работы. Ключевой фактор успеха предпринимателя – способность выбрать нужный рынок и удержаться от того, чтобы заниматься другими рынками. Это сложно. Люди обычно держатся за все доступные возможности, даже если это противоречит их интересам. Об этом в своей книге «Поведенческая экономика. Почему люди ведут себя иррационально и как заработать на этом»[15] пишет бывший профессор МТИ Дэн Ариели. По его мнению, если людям кажется, что им предоставляется несколько возможностей добиться успеха, они будут цепко держаться за каждую из них, даже если выбор одного варианта гарантирует им крупную удачу.
Выбрав конкретный рынок, ваш стартап скорее добьется на нем сильных позиций. Более вероятен и приток капитала, прежде чем ваши собственные ресурсы закончатся. Сфокусировав усилия на чем-то одном, вы легче добьетесь распространения выгодной для себя информации «из уст в уста», которая часто становится основным фактором успеха или неудачи.
Как выбрать позицию для завоевания рынка
Если армия собирается вторгнуться на территорию врага с моря, командующий может применить стратегию плацдарма: на побережье вражеской территории высаживается десант и контролирует этот участок, который служит плацдармом для поступления подкрепления и атаки на другие принадлежащие противнику территории. Вторжение союзников в контролируемую нацистами Европу в 1944 году – один из самых ярких примеров применения стратегии плацдарма. Союзники высадились на берегах Нормандии, что позволило постепенно захватить всю подконтрольную нацистам территорию в Европе. Без плацдармов не было бы позиций для наступления. Ваш плацдарм для завоевания рынка – это отрасль, в которой вы доминируете и с которой вы можете атаковать соседние рынки различными предложениями, постоянно расширяя свою компанию.
Часто существует несколько путей к успеху, так что не так обязательно выбирать идеальный рынок. (SensAble – пример технологии, которая была бы успешной почти на всех сегментах рынка.) Итак, лучше действовать, чем впадать в «ступор анализа». Ваша цель – основать компанию, а не стать профессиональным аналитиком-маркетологом. Действия принесут реальные данные, которые быстро помогут понять, жизнеспособен ли данный рынок.
Семь критериев для сужения рыночных возможностей, о которых я писал в главе «Шаг 1», полезны при выборе позиции для завоевания рынка.
1. Достаточно ли обеспечен ваш целевой потребитель?
2. Доступен ли целевой потребитель вашим менеджерам по продажам?
3. Есть ли у целевого потребителя убедительные причины покупать?
4. Можете ли вы уже сегодня при помощи партнеров представить полный продукт?
5. Есть ли в отрасли сложившаяся конкуренция, способная блокировать ваши достижения?
6. Если вы завоюете данный сегмент, то сможете ли воспользоваться этим обстоятельством для завоевания дополнительных сегментов?
7. Соответствует ли рынок ценностям, увлечениям и целям команды основателей?
Желательно избегать слишком крупных рынков, даже если они выглядят предпочтительными сегментами. Первый рынок, который вы попытаетесь завоевать, даст немалый опыт и многому научит. Делать это лучше на мелком рынке, где легче стать известным среди потенциальных покупателей. Этот принцип применяется и в спорте: можно многое почерпнуть у тех, кто играет немного лучше вас. Если вы вступите в борьбу с профессионалами, то узнаете только одно: они прекрасные специалисты в своем деле. С тем же успехом можно смотреть на игру с трибуны. Выбирайте менее крупный плацдарм для атаки рынков. Например, если вы живете в небольшом регионе, начните оттуда и лишь постепенно продвигайтесь в более крупный. Большие компании поступают так же: они тестируют новые продукты на небольших рынках в маленьких странах и регионах, прежде чем выводить их на глобальный уровень.
Вашу позицию для завоевания рынка нужно подвергнуть дальнейшей сегментации
Начав фокусировать усилия на плацдарме для атаки на рынок, вы скоро обнаружите, что его, скорее всего, стоит разделить на более мелкие. Это проверенный временем метод. Не беспокойтесь, что вам достанется слишком маленький рынок (мы проверим общий адресуемый рынок на одном из следующих этапов). На моей памяти ни один предприниматель не был чрезмерно сосредоточен на своем рынке. Скорее наоборот, им не хватает сфокусированности. Вы хотите выйти на рынки, где у вас будут хорошие возможности быстро достичь доминирования? Узкий, сфокусированный рынок – лучший способ этого добиться.
Как определить, что ваш рынок достаточно специализирован? Продолжайте сегментацию, пока рыночная возможность не будет удовлетворять трем условиям, определяющим рынок. Они расширяют перечень, который приводит Джеффри Мур в книге «Внутри торнадо».
Три условия, которые определяют рынок
1. Все потребители на этом рынке покупают сходные продукты.
2. Покупатели на рынке имеют схожий цикл продаж, и их ожидания от продуктов и приносимой ими пользы тоже похожи. Ваши менеджеры по продажам могут переключаться с одного покупателя на другого и оставаться по-прежнему очень эффективными, практически или вовсе не снижая производительности.
3. Потребители часто опираются на слухи, то есть могут при совершении покупок служить ценными и убедительными рекомендациями друг для друга. Например, они могут принадлежать к одним и тем же профессиональным организациям или работать в одном регионе. Если вы находите потенциальную рыночную возможность там, где покупатели не общаются друг с другом, вашему стартапу придется нелегко.
Эти три критерия определения рынка означают, что вы сможете повысить эффективность и получите шанс стать «вирусными». А это главная мечта всех основателей стартапов.
Пример
SensAble Technologies
После долгих обсуждений мы, основываясь на семи критериях, пришли к выводу: нашим плацдармом для захвата рынка будет отрасль промышленного дизайна. Мы не подвергали этот рынок дальнейшей сегментации и после окончательного выбора обнаружили, что промышленные дизайнеры могут (и должны) быть разделены на три группы. Одна выбирает прямоугольные формы с острыми краями, часто используя простую геометрию. Вторая предпочитает стилизованные формы с гладкими поверхностями, которые лучше всего описываются математическими уравнениями. Третья группа работает с органическими и скульптурными формами, нередко используя глину.
Наш продукт лучше всего подходил для дизайнеров, работающих со свободными формами, поэтому третья группа представлялась оптимальным рынком. Покупателями здесь выступали преимущественно компании по производству игрушек и обуви. Они часто работают с глиной, а среди их дизайнеров много скульпторов (рис. 2.1). К нашему удивлению, выбранные нами компании можно было отнести к одному рынку. Промышленные дизайнеры в этих отраслях действовали похожим образом и полностью удовлетворяли трем условиям рынка, приведенным выше.
Рис. 2.1. Рынки производства игрушек и обуви стали нашей первой целью. Соседними рынками должны были стать мультипликация и ювелирная промышленность, но следовало провести дополнительные исследования, прежде чем расширять рынок
В обеих отраслях использовали много глины, чтобы создавать органические 3D-модели. Последние отсылались в Китай согласно очень жесткому расписанию. Они покупали одну и ту же продукцию для дизайна и использовали ее одинаковым образом. И проблемы у них были схожими. Процессы продаж и ценностные предложения также были идентичными. Более того, дизайнеры часто переходили из компаний по производству игрушек в обувные и обратно, они даже принадлежали к одной и той же подгруппе Общества промышленного дизайна Америки.
Smart Skin Care (Умный уход за кожей)
На одном из моих занятий студент Педро Валенсия представил новую технологию, разработанную в лаборатории профессора МТИ Боба Лангера. Этот молодой человек обнаружил способ более быстрого синтеза наночастиц для медицинских нужд. Одно из применений этого способа – создание нанополимерного покрытия, которое прикрепляется к коже и медленно, в течение 24 часов, дозирует лекарство. Педро и его команда много недель изучали возможности другого применения этого полимера, в том числе в больницах и амбулаториях и даже для лечения рака.
Еще одним сегментом рынка, который они рассматривали, была защита от солнца. Возможность медленной дозировки использовалась для постепенного высвобождения блокирующих солнечное излучение химических веществ в течение длительного периода. В итоге они решили, что потребительский рынок, такой как защита от солнца, требует наименьшего количества вложений (выход на медицинские рынки зависел от Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов). Потребительский рынок позволял команде работать непосредственно с покупателями и постоянно получать от них отзывы, чтобы более эффективно превратить технологию в продукт.
Однако рынок защитных средств от солнца оказался слишком крупным и диверсифицированным, поэтому команда решила продолжить сегментацию при помощи первичного изучения клиентуры. В итоге они остановились на одном из подсегментов – спортсменах в возрасте за тридцать, занимающихся триатлоном. Эти атлеты постоянно конкурируют друг с другом, обладают высоким доходом и готовы тратить средства на спорт. Когда команда обратилась к некоторым из спортсменов, они отнеслись к идее (или к потенциальному продукту) с энтузиазмом. Было понятно: если эти атлеты купят продукт, то пройти на другие рынки будет легче. Спортсмены-экстремалы оказались удачным выбором в качестве отправной точки для завоевания рынка.
Краткие итоги
Выберите для работы единственный рынок и сегментируйте, пока не получите на выходе хорошо определенную и однородную рыночную возможность, которая удовлетворяет трем условиям рынка. Сфокусированность – ваш главный союзник.
Шаг 3
Создание профиля конечного потребителя
На этом этапе вы сможете
• Использовать первичное исследование рынка, чтобы разработать детальное описание типичного конечного потребителя в пределах вашего рыночного сегмента.
Начните с определения вашего покупателя, составив профиль целевого потребителя.
Теперь, когда вы определили конкретную позицию для завоевания рынка, нужно больше узнать о целевом потребителе. Важно понимать: для успеха следует строить клиентоориентированный бизнес, а не проталкивать на рынок продукт, который вы просто хотите продать.
Каждый потребитель состоит из конечного пользователя и самостоятельной хозяйственной единицы, принимающей решение о покупке. Конечный потребитель чаще всего является неотъемлемой частью этой самостоятельной единицы, но может быть или не быть самым важным в ее составе. Опишем это более конкретно:
• Конечный потребитель. Человек (реально существующий), который будет пользоваться вашим продуктом. Конечный потребитель – это обычно член семьи или организация, приобретающая ваш продукт.
• Самостоятельная хозяйственная единица. Человек (люди), принимающий решение, будет ли потребитель покупать ваш продукт. В СХЕ входят:
• Защитник идеи. Человек, желающий, чтобы продукт был приобретен, – часто это конечный пользователь.
• Первичный экономический покупатель. Тот, кто вправе тратить деньги на приобретение продукта. Иногда это и есть конечный пользователь.
• Силы влияния, право вето, департамент закупок и т. д. Люди, прямо или косвенно контролирующие решения первичного экономического покупателя.
На этом этапе вы составите профиль конечного потребителя, достаточно конкретный для того, чтобы подсчитать размер общего адресуемого рынка для вашего плацдарма. Позднее вы добавите специфичности, определив одного конечного пользователя, вписывающегося в профиль конечного потребителя, который будет служить образом позиции рынка. Вы сосредоточитесь на конечном пользователе, потому что если ему не нужен ваш продукт, то вы не сможете добраться до покупателя.
Возможно, вы полагаете, что после выбора позиции для завоевания рынка создать профиль конечного пользователя несложно. Однако на это, как правило, требуется много времени, раздумий и исследований. Вы выясните, что даже на вашем небольшом плацдарме не все конечные пользователи одинаковы. Для начала нужно снова сконцентрироваться – выбрать конечного пользователя с конкретными демографическими данными.
Зачем ориентироваться на демографические данные
Даже если ваш первичный рынок узок, целевые конечные потребители различны. Они могут быть молодыми или пожилыми, жить или работать в городе, пригороде, деревне, путешествовать или провести всю жизнь на одном месте. Важнее всего, что у них могут быть разные цели, устремления и опасения. При запуске стартапа придется исключить многих потенциальных покупателей, чтобы сфокусироваться на относительно однородной ключевой группе конечных потребителей, которые и обеспечат первичный приток средств.
В моей книге будет постоянно звучать мысль о том, что нужно активно взаимодействовать с целевыми потребителями, наблюдать за ними с целью получить нужную информацию и убедиться в ее истинности. Первичное исследование рынка жизненно необходимо для успеха. Это единственный способ собрать бесценные сведения, которые нельзя получить иным путем, и разобраться, что за ними стоит. Когда первичное исследование рынка окончено, из него вы наверняка вынесете самые полезные данные. Глубокое исследование клиентуры – главная часть этого процесса, нельзя сидеть в одиночестве и обдумывать ее самостоятельно.
Ваша цель – создать описание узкого сегмента конечных пользователей с похожими характеристиками и запросами. Искать такой сегмент – примерно то же самое, что определять позицию для завоевания рынка. Попытка продать продукт широкому кругу конечных пользователей – такая же ошибка, как стремление запустить продажи на множестве рынков. Стратегия продаж вряд ли будет одинаково эффективной для 25-летних и 50-летних, наборы функций могут отличаться в зависимости от приоритетов конечных потребителей. Не стоит пытаться описывать каждого из них. Не тратьте время и силы, стараясь угодить всем.
Потенциальные характеристики для включения в профиль конечного потребителя
• Каков их пол?
• Каковы их возрастные границы?
• Каковы границы их дохода?
• Где они находятся географически?
• Что ими движет?
• Чего они больше всего опасаются?
• Кто их кумир?
• Куда они ездят в отпуск? Где обедают? Куда забегают перед работой?
• Какие газеты они читают? На какие сайты заходят? Какие телепередачи смотрят?
• Для чего они покупают этот продукт: ради экономии, имиджа или по примеру соседей?
• Что делает этих людей особенными, чем они отличаются от других?
• Какова история их жизни?
Наверное, вы пока не можете ответить на большинство из этих вопросов. Не исключено, что в вашем случае они не имеют большого значения (или вы так считаете). Вероятно, многие из этих и других вопросов не понадобятся на шаге 5, когда вы будете создавать образ.
Есть ли в вашей команде основателей человек, соответствующий профилю конечного потребителя?
Наличие в команде человека, который соответствует профилю конечного потребителя, – большая удача. Полученные в связи с этим знания станут для вас важным фактором успеха. Наличие представителя конечных пользователей в вашей группе даст возможность не полагаться на умозрительные предположения о том, что это за люди и чего они хотят. Но если в команде нет такого человека, привлекайте целевых конечных потребителей в ваш коллектив менеджеров.
Примеры
SensAble Technologies
Сформировав профиль конечного пользователя для SensAble, который приведен в табл. 3.1, мы начинаем понимать нашего целевого потребителя значительно конкретнее. В подсчете размера рынка на следующем этапе нам помогла (и это важно!) демографическая группа. Но имеет значение и более широкий контекст, ценность которого со временем увеличивается: он поможет нашим выкладкам обрести реальность и в итоге станет решающим фактором успеха.
Табл. 3.1. Профиль конечного пользователя компании SensAble
Российская компания совместного владения автомобилями
Группа студентов решила создать новый сервис совместного владения машинами для московских клиентов, которые до этого ничем подобным не пользовались. Они сфокусировались на молодых технически подкованных водителях – наиболее вероятных потребителях такой услуги. Организаторы собирались широко применять в работе мобильные телефоны и социальные сети, что должно было обеспечить невозможную прежде эффективность капиталовложений.
Когда они представили профиль конечного пользователя, выяснилось, что ему не хватает демографической конкретности. Компания старалась создать максимально широкий профиль, но в итоге потеряла фокус. Так, например, они указали лиц обоего пола в возрасте от 17 до 40 лет. Это чересчур обобщенная демографическая группа. Не может быть, чтобы все мужчины и женщины этой возрастной группы имели одни и те же цели, стремления и опасения.
В качестве профессий конечного потребителя были перечислены студенты, молодые специалисты, приезжие из регионов и менеджеры среднего звена. Но это недостаточная сегментация позиции на рынке. Следовало спросить себя: «Почему конечный пользователь захочет купить наш продукт?» Это помогло бы в дальнейшей сегментации.
Указана была также маловразумительная категория «общественное положение». В нее входили пользователи с «высоким и средним» общественным положением. Что означает подобная категория и как можно конкретнее описать общественное положение ваших конечных потребителей?
Было перечислено еще несколько факторов, например наличие у конечного потребителя смартфона, но его тип не был указан, а это важно. Порой между группами, которые пользуются различными брендами смартфонов или услугами разных провайдеров, видны существенные различия. Сообщалось, что их пользователи – технически подкованные последователи новых технологических продуктов и активные пользователи соцсетей. Все это следовало конкретизировать (например, указать названия социальных сетей).
Команде полезно было бы отступить на шаг назад и провести качественный первичный анализ рынка, а также создать более конкретный профиль конечного потребителя. Сужение таких категорий, как пол, возраст и профессия, придает конкретику демографическим приоритетам, позиционированию продукта, функциям, которые нужно развивать в первую очередь, основной идее и проблеме распространения положительной информации о товаре.
Клуб любителей бейсбола
Эта команда хотела создать веб-площадку для спортивных болельщиков (прежде всего фанатов бейсбола), где можно было бы получить информацию о любимой команде и пообщаться с другими фанатами. Задумывался аналог сочетанию передачи ESPN, но без редактирования, и Sports Talk Radio, более интерактивный и многомерный. Сайт должен был эксплуатировать и возраставший в то время интерес к участию в спортивных фэнтези-лигах.
Команда решила сфокусироваться на конкретной группе спортивных болельщиков: молодых мужчинах 18–34 лет, уверенных пользователях интернета. Завоевать этот сегмент было очень привлекательной задачей. Алкогольные, автомобильные и электронные компании с радостью предлагали бы рекламу для этой демографической группы: она начинала получать значительные доходы и формировать покупательские привычки, которые могли сохраниться на всю жизнь. Команда провела первичное исследование рынка и нашла отклик у потребителей. Затем она проделала вторичное исследование, чтобы лучше узнать свою демографическую аудиторию.
На рис. 3.1 представлены ключевые компоненты профиля их конечного пользователя. Диаграмма показывает, что команде удалось сузить целевую аудиторию: в ней остались только мужчины 25–34 лет с доходом более 75 000 долларов в год. Разумеется, при этом выборе предполагается, что другие демографические категории отметаются и ставка делается лишь на выбранную группу пользователей.
Рис. 3.1. Ключевые компоненты профиля конечного пользователя
Критерии «интересов целевой аудитории» – хороший пример того, что необходимо иметь дело с реальными демографическими фактами, а не смотреть на конечного пользователя сквозь розовые очки. Из вторичного исследования рынка видно: представители демографической группы – «мужчины в возрасте от 18 до 34 лет» заходят в основном на сайты, где можно рассматривать девушек (мы надеемся, что это замечательные сайты, но придется разобраться, так ли это на самом деле, чтобы глубже понять конечного пользователя), и на спортивные сайты.
Краткие итоги
Ваш анализ целевого потребителя не окончен, но профиль конечного пользователя поможет двигаться в правильном направлении на следующих шагах. Путешествие только начинается, и вы сделали верный шаг – четко определили целевого потребителя. Это критический момент в поисках специфичности на пути к конкретному, вполне осязаемому покупателю. Важно и то, что вы твердо решили строить компанию вокруг требований покупателя, а не исходя из своих интересов и возможностей. Ваши предпочтения имеют значение, но, размышляя о своем бизнесе, вы не должны выдвигать их на первый план.
Шаг 4
Подсчитайте размер общего адресуемого рынка для вашей позиции
На этом этапе вы сможете
• Использовать демографические данные из профиля конечного пользователя, чтобы количественно определить, насколько велик ваш плацдарм для атаки рынка.
• Узнав размер своего рынка, определить, не нужно ли сегментировать его далее, чтобы позиция для его завоевания была прочнее.
Важно как можно раньше осознать размеры рынка, на который вы нацеливаетесь. Со временем вы будете его изменять. Но полезно начать думать об этом как можно раньше и хотя бы приблизительно очертить размер рынка, чтобы понять: вы на верном пути.
Определение позиции для завоевания рынка и создание профиля конечного пользователя дают достаточную степень определенности, чтобы заняться первичным подсчетом размеров общего адресуемого рынка (ОАР) для выбора позиции для атаки рынка. ОАР для создания плацдарма – это количество ежегодной выручки в долларах в год, которой достигнет ваш бизнес, если вы добьетесь стопроцентной рыночной доли.
Чтобы подсчитать ОАР, нужно определить, сколько конечных пользователей удовлетворяет созданному вами профилю конечного потребителя при помощи восходящего анализа на основе первичного исследования рынка. Затем его следует дополнить нисходящим анализом, чтобы подтвердить ваши выводы. После этого определите, какую ежегодную выручку обеспечит вам каждый конечный пользователь. Умножение результатов даст в итоге ОАР.
Вы стремитесь к рынку достаточно крупному, чтобы дойти до критической массы, развить ключевые умения и добиться положительного потока денежных средств. Но если рынок слишком велик, то, скорее всего, вам не хватит ресурсов быть конкурентоспособным. Вы окажетесь перегруженными и либо проиграете, либо вынужденно обратитесь к потенциальным инвесторам, которые к тому времени еще не успеют оценить по достоинству потенциал вашего бизнеса.
Предприниматели часто проявляют неуместный оптимизм и преувеличивают ОАР, но больше – не всегда лучше. Цель этого упражнения – не произвести впечатление на окружающих, а прийти к осторожной оценке размера ОАР, который вы наверняка сможете отстоять.
Восходящий анализ
Лучше всего подсчитать количество конечных пользователей, которые будут соответствовать вашему профилю конечного потребителя, при помощи восходящего анализа (его еще называют «подсчетом по головам»). Списки покупателей, торговые ассоциации и другие ресурсы информации о потребителе помогут определить, сколько у вас покупателей и сколько у каждого из них конечных пользователей. Название «подсчет по головам» связано с тем, что приходится использовать индивидуальные оценки и узнавать каждого потенциального покупателя.
Нисходящий анализ
Нисходящий анализ начинается с изучения результатов вторичного исследования рынка, например отчетов маркетологов. Его цель – определить, сколько конечных потребителей удовлетворяют различным характеристикам. Эти данные обычно представляются в виде перевернутой пирамиды с несколькими горизонтальными уровнями. Нижний уровень – наименьший и состоит из всех конечных потребителей, которые удовлетворяют вашему профилю конечного пользователя. Нисходящий анализ должен сочетаться с восходящим по двум причинам. Во-первых, при нисходящем анализе легко переоценить количество конечных потребителей, потому что это исследование недостаточно конкретно. Во-вторых, увлечение нисходящим анализом приводит к тому, что таблицы заслоняют живых покупателей.
От позиции «сколько конечных пользователей» до позиции «покажите ваши деньги»
Сосчитав количество конечных пользователей, удовлетворяющих профилю конечного потребителя, вы определите, сколько выручки за год принесет каждый пользователь. Умножение выручки от пользователя на число пользователей и дает размер ОАР (в долларах в год). Придется сделать ряд предположений о том, сколько потребитель готов заплатить за каждого конечного пользователя. Постарайтесь как можно лучше обосновать это число исходя из бюджетов потенциальных покупателей, которые нужно определить. Сколько они тратят сейчас на то, что сможет заменить собой ваш продукт? Сколько они уже потратили на другие новые продукты? Какую именно ценность создает для них ваш продукт?
Каким должен быть мой ОАР
Если на этом этапе ориентировочная стоимость вашего ОАР менее 5 млн долларов в год, то, возможно, ваше предприятие не смогло определить достаточно крупную позицию для завоевания рынка, особенно если учесть, что предприниматели склонны скорее преувеличивать и размер рынка, и свою ожидаемую долю на нем. Обычно рынок меньше, чем вы ожидаете. Это знают ваши советники, партнеры и инвесторы. Так что, если ваш ОАР на начальном этапе слишком низок, они предположат, что в реальности он еще меньше. На таком небольшом рынке, вероятно, будет сложно добиться критической массы и положительного баланса.
Обычно хорошим предположением будет ОАР между 20 и 100 млн долларов в год. Если же его размер превышает миллиард, то это явный перебор. Впрочем, есть вероятность, что и изначальный ОАР в 5 млн долларов может привести к успешному развитию бизнеса, если вы сможете быстро захватить рынок. Это возможно при высоком валовом доходе (например, 90 процентов, как это бывает в случае с компьютерными программами, мобильными приложениями, бизнес-моделями, основанными на информации) и ограниченном числе сотрудников. Таким образом будет создан положительный поток денежных средств, что станет значительным достижением и сформирует хорошую позицию для завоевания рынка.
На дальнейших этапах вы узнаете больше, так что, вероятно, пересмотрите расчеты, изменив их для получения большей достоверности. Определение ОАР – это фундаментальный элемент создания успешного продукта. Требуется также отчетливо понимать рынок, чтобы представить идею или технологию остальным – советникам и инвесторам, поскольку им нужно знать сумму ОАР и понимать логику ее расчета. Но не тратьте слишком много времени на расчет ОАР: есть и другие факторы, не менее важные для вашего успеха: валовая прибыль, скорость, потенциал для завоевания доминирующей и жизнеспособной рыночной доли и стратегическая ценность. Когда вы приобретете опыт, вы сможете заняться и темпами роста ОАР. Их измеряют при помощи комплексного годового коэффициента роста (КГКР).
Примеры
SensAble Technologies
Наша четкая сфокусированность помогла за сравнительно короткое время провести восходящий анализ, подсчитав реальных покупателей. Мы уже поговорили с несколькими производителями игрушек, например с Hasbro, и благодаря данным, доступным в библиотеках, выяснили, сколько крупных компаний занимается этим бизнесом. Мы познакомились с сотрудником Американского общества промышленного дизайна, который помог нам исправить список.
Список компаний – изготовителей игрушек, где работают потенциальные потребители:
• Hasbro (США, Азия, Европа)
• Mattel (США, Азия, Европа)
• Fisher-Price (США)
• FP Brands (США)
• Creata (США, Азия)
• Equity Marketing (США, Азия)
• Marketing Store (США)
• Gemmy (США)
• Gentle Giant (США)
• Whitestone (США)
• Bandai (Азия)
• Tomy (Азия)
• Unitec (Азия)
• Hermon Industries (Азия)
• Luen Shing (Азия)
• Synapse (Европа)
• Schleich (Европа)
• Playmobil (Европа)
• Disneyland (Европа)
Стало ясно, что компании по производству игрушек находятся в трех географических регионах – США, Азии и Европе. Мы не смогли адекватно сегментировать этот рынок, поэтому приходилось выбирать один из регионов[16]. Чтобы представить покупателей, оказалось удобным использовать таблицу в три колонки (табл. 4.1).
Табл. 4.1. Список потенциальных клиентов компании SensAble в индустрии игрушек
Затем мы подсчитали количество промышленных дизайнеров в каждой компании. Так как мы часто и доверительно общались с пользователями, нам сразу удалось выяснить число дизайнеров, работающих у потенциального покупателя – Hasbro. Дружеские беседы с сотрудниками Mattel и Fisher-Price помогли определить количество промышленных художников и в этих компаниях. После этого нетрудно было подсчитать так называемую плотность дизайнеров. Мы узнали их количество на тысячу работников и на миллион долларов выручки.
Полученные данные помогли сформировать предположения по другим компаниям, в которых мы не могли (из-за ограниченности времени или связей) «считать по головам».
То же самое мы предприняли применительно к сфере производства обуви. И этот список пришлось сегментировать по регионам.
Список потребителей в обувной промышленности
• Adidas (США, Европа, Азия)
• Nike (США, Азия)
• New Balance (США)
• Reebok (США, Европа, Азия)
• Fila (США, Европа)
• Ecco Design (США, Европа)
• Stride Rite (США)
• Spalding (США)
• Rockport (США)
• Timberland (США)
• Wolverine (США)
• Doc Martens (Европа)
• Alsa (Европа)
• Gabor (Европа)
• Kurt John (Европа)
• Clark (Европа)
• Regra Design (Европа)
• Pou Chen (Азия)
Читать бесплатно другие книги:
