Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса Олет Билл

На этом этапе вы сможете

• Определить, сколько стоит привлечение покупателя в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе на основании процесса продаж.

Мы любим предпринимателей и их оптимизм, но он почти всегда мешает им реально смотреть на стоимость привлечения клиента. Необходимы максимально точные вычисления и своевременные поправки.

Внимание! Стоимость привлечения клиента (СПК) – чрезвычайно важный показатель, понять и подсчитать который сразу трудно. Требуется много усилий и системное мышление. Ни в коем случае не пропускайте этот шаг, потому что правильные расчеты СПК сложны и необходимы.

Процесс продаж, который вы определили на предыдущем шаге 18, непосредственно влияет на вашу СПК. При определении стоимости привлечения клиентов понадобятся все расходы на продажи и маркетинг, необходимые для окончательного привлечения среднего клиента. СПК не включает фиксированные производственные расходы и другие траты помимо затрат на продажу и маркетинг продукта, например на исследования и разработку, финансовые, административные и накладные расходы. Однако в СПК входят все затраты на продажи и маркетинг, даже в том случае, когда потенциальный покупатель решает не приобретать ваш продукт. На этом этапе вы подсчитаете СПК для трех непрерывных временных периодов, первый из которых начинается с первоначальных затрат на продажи.

Когда вы дальше продвинетесь в процессе продаж, вы внесете изменения в подсчет СПК. Для определения стартовой стоимости привлечения покупателя нужно понять, какие факторы на нее воздействуют, установить реалистичные значения для них и решить, что вы можете предпринять, чтобы со временем СПК начала снижаться.

Почему СПК так важна

Как правило, на ранних стадиях процесса продаж СПК превосходит пожизненную стоимость привлеченного покупателя. В устойчивых предприятиях СПК со временем уменьшается, пока не становится существенно меньше, чем ПЦП. Один из основных вопросов вашего бизнеса состоит в том, сколько времени пройдет, прежде чем СПК упадет ниже пожизненной ценности покупателя, поскольку до этой отметки ваш бизнес будет тратить больше, чем зарабатывать (см. рис. 19.1).

Рис. 19.1. В жизнеспособном бизнесе стоимость привлечения клиента (СПК) постепенно упадет ниже пожизненной ценности покупателя (ПЦП). Во время долгосрочной стадии процесса продаж СПК начнет постепенно снижаться и, хотя по-прежнему потребует некоторых инвестиций (представленных на диаграмме пунктирной линией), ее значение будет ниже ПЦП. Часто ПЦП со временем увеличивается благодаря дополнительным возможностям продаж существующим покупателям («отрицательному перемешиванию», как называет это Дэвид Скок). Если ваш продукт становится стандартом, а конкуренции мало, то порой увеличивается и резерв ценообразования. На графике отражен особенно агрессивный рост ПЦП: в реальной жизни такое бывает редко, но он добавляет графику наглядности. Красная зона отражает отрицательное сальдо до достижения положительного притока средств

Как не надо рассчитывать спк: восходящая перспектива

Допустим, мы продаем деталь с торговым циклом в полгода и одна двадцатая рабочего времени нашего специалиста по прямым продажам уходит на то, чтобы определить, заинтересовать, отследить, поддержать покупателя, продать ему товар и получить с него деньги.

Мы платим этому менеджеру по продажам 150 000 долларов в год, если он достигнет стопроцентного результата (часто это называют сдельной оплатой). Предположим, что менеджер добился нужного результата. Сколько тогда мы должны заплатить менеджеру по продажам за привлечение одного потребителя? Чтобы определить стоимость услуг менеджера по продажам за один торговый цикл, умножим его годовую зарплату на продолжительность цикла продаж: 150 000 долларов 0,5 года = 75 000 долларов за цикл. Если на оформление одной продажи у менеджера уходит двадцатая часть его времени, то расходы на менеджера за одну сделку составят 75 000 1 / 20 = 3750 долларов. Хотя все кажется логичным, эта сумма даже не приближается к подлинной стоимости привлечения покупателя. Перед нами цена лишь одного компонента продажи – менеджера по продажам.

Во-первых, при этом подсчете не были приняты во внимание все остальные расходы, связанные с оформлением сделки. Бонусный пакет менеджера по продажам (страховка, отпуск, пенсионный план и т. д.) обычно обходится в 25–30 процентов его заработка. Есть еще расходы на поездки и представительские расходы, демонстрационные модели товара, техническая поддержка, счета на оплату мобильных телефонов, расходы на выставки-продажи, маркетинговые кампании по лидогенерации, стоимость интернет-данных и т. д. Мы могли бы провести восходящий анализ, скрупулезно изучая чеки и счета и относя расходы к каждому покупателю. Нужно также принять во внимание и другие расходы, связанные с менеджерами по продажам: офисную мебель, компьютер, счета за интернет и телефон, стоимость аренды или покупки офиса и т. д. Допустим, все эти расходы, сложенные и разделенные на число новых покупателей, составят еще 2500 долларов на клиента. Итак, наша СПК: 3750 + 2500 = 6250 долларов? Нет!

Когда мы говорили, что менеджер по продажам уделяет двадцатую часть своего времени на оформление одной сделки, и делили его зарплату за торговый цикл на 20, получая таким образом стоимость расходов в пересчете на покупателя, мы предполагали, что менеджеру удается закрыть все сделки, над которыми он работает (20 сделок за шестимесячный торговый цикл). Однако это предположение крайне неправдоподобно: ни один менеджер по продажам не в состоянии успешно завершить каждую сделку. Если он закрывает хотя бы 50 процентов сделок с клиентами, то, вероятно, зарабатывает гораздо больше, чем 150 000 долларов, а стало быть, вряд ли работает в вашей компании. Даже если предположить, что менеджер закрывает 25 процентов сделок (а это очень смелое предположение), то окажется, что он продает 5, а вовсе не 20 единиц товара за торговый цикл. Таким образом, на каждую двадцатую часть времени, которое менеджер по продажам тратит на покупателя, приобретающего товар, приходятся еще три двадцатые, проведенные с потенциальными клиентами, которые в итоге продукт не купят. Эти расходы тоже должны быть учтены в СПК.

Восходящий анализ, учитывающий все эти расходы, вскоре собьется с правильного пути и при этом может породить ложное ощущение точности. По опыту знаю, что этот метод не работает. Абсолютно точную оценку стоимости приобретения одного нового покупателя дать сложно, но можно с уверенностью сказать: оценка СПК в 6250 долларов – это серьезная ошибка, это всего лишь вершина айсберга подлинной СПК. Реальная СПК в описанном примере, вероятно, в 10–20 раз больше приведенного числа (рис. 19.2).

Рис. 19.2. Осторожнее с восходящими подсчетами СПК: они могут содержать существенную недооценку

Как правильно считать СПК: нисходящая перспектива

Более эффективный способ точного подсчета СПК таков: свести в таблицу суммарные расходы на продажи и маркетинг за определенный временной период и разделить на общее количество новых привлеченных покупателей за тот же период. Поскольку СПК(t) будет существенно изменяться со временем, так как трансформируется сам процесс продаж, ваша организация извлекает важные уроки и о ней распространяется положительная информация в целевой аудитории, СПК нужно периодически пересчитывать. Я рекомендую делать это трижды, что поможет выявить тенденции.

Соответствующие периоды зависят от жиненного цикла вашего продукта, который непосредственно связан со временем, необходимым вашим покупателям на осознание ценностного предложения нового продукта. Обычный способ определить первых три временных периода для подсчета СПК – взять первый год продаж, потом второй и третий, а затем четвертый и пятый годы. В зависимости от типа нового предприятия эти периоды могут быть различными. Но в большинстве сомнительных случаев подходит именно такое деление: первый, второй и третий, четвертый и пятый годы.

Подсчитывая затраты на продажи и маркетинг, не забудьте включить все ключевые элементы плана продаж и маркетинга: услуги менеджеров по продажам, расходы на автомобили, командировки и представительские расходы, счета за телефон и интернет, демонстрационные модели, техподдержку продаж, разработку сайта, услуги консультантов, выставки-продажи, недвижимость, административную поддержку, компьютеры и т. д. Подсчитайте также время, которое менеджеры вашей команды вынуждены тратить на продажи, как если бы это были очень ощутимые и значительные расходы.

Это требует четкого понимания процесса продаж. Не волнуйтесь, если ваши вычисления вначале окажутся не вполне точными, но постарайтесь привлечь опытного человека к разработке бюджетных ожиданий. Необходимо понять, как изменение расходов воздействует на доходность вашего бизнеса.

Разделение стоимости расходов на продажи и маркетинг на определенный период времени выльется в подсчет общих расходов на маркетинг и продажи за период времени, или ОРМП(t), где t – первый, второй или третий период времени. Если большую долю ваших ОРМП(t) составляет стоимость удержания существующих покупателей, а не приобретения новых, вычтите ее из ОРМП(t). Мы будем называть стоимость удержания расходами на поддержание клиентской базы за период времени, или РПКБ(t). Теперь определите количество новых клиентов, сделки с которыми вы закроете за этот период (то есть предоставите им продукт и получите деньги). Это будут новые покупатели за период, или НП(t). Выработав эти определения, предлагаем такую формулу подсчета СПК для любого данного периода:

Получив числа за каждый из трех периодов, поместите их на график, где ось x – время, а ось y – СПК за этот период. Можно провести также наилучшую кривую. Рис. 19.3 иллюстрирует хорошую СПК, которая со временем уменьшается. Горизонтальная линия на отметке х представляет устойчивое состояние СПК, когда продажи набирают объем и наступает состояние зрелости продукта, компании и рынка, что обычно происходит на долгосрочной стадии вашего процесса продаж.

Рис. 19.3. График изменения СПК со временем

Как снизить СПК

Как видно на рис. 19.3, СПК почти всегда начинается на очень высоком уровне (то есть гораздо выше, чем итоговая СПК, и почти наверняка выше, чем ПЦП), потому что сначала нужно создать рынок. Ваша компания будет искать способы снизить эти расходы, чтобы бизнес стал гораздо более привлекательным. Вот несколько обычных методов.

1. Хотя прямые продажи – мощнейший инструмент, используйте их с осторожностью, потому что они очень дороги. Наем команды по прямым продажам может оказаться необходимым, но это очень дорогое удовольствие. Обдумайте альтернативный вариант – инвестирование в технологии: телефонный маркетинг, эффективное присутствие в интернете, работа в социальных сетях помогают существенно снизить расходы.

2. Автоматизация и еще раз автоматизация. При любом удобном случае старайтесь автоматизировать процесс привлечения покупателей, даже если это требует существенных инвестиций. Например, старайтесь продвигать продукт на сайтах, имеющих большую сеть пользователей, добивайтесь вирусной рекламы. Как сетевые эффекты Facebook и LinkedIn, так и механизмы предпочтений Amazon.com – это отличные каналы распространения информации о продукте. Вы можете автоматизировать и маркетинг, создав побудительные схемы для клиентов, подобно тем, которые прославила Avon, или тем, что использовала компания Groupon, стоимость которой сейчас оценивается в несколько миллиардов долларов.

3. Повысьте коэффициент обращаемости в продажах. Всегда старайтесь улучшить коэффициент обращаемости от своих лидов. Как вы могли видеть при анализе восходящих расчетов, существуют значительные расходы на сделки, которые впоследствии не удается закрыть. Если получится улучшить коэффициент обращаемости, то можно проводить больше сделок, что увеличит выручку и снизит СПК.

4. Снизьте стоимость лидов и улучшите их качество. Если вы раздадите на бизнес-выставке пачку визиток, это принесет вам много лидов (и притом по низкой цене), но, вероятно, они будут низкого качества. Стоимость лидов можно снизить без ущерба для качества, воспользовавшись такими техниками, как, например, стратегия вовлекающего маркетинга, которую взяла на вооружение компания HubSpot. Внедрение в процесс продаж инструментов и методов, повышающих качество лидов, внимание к тому, откуда берутся лиды, улучшит коэффициент обращаемости.

5. Скорость прохождения воронки продаж. Сконцентрировавшись на скорости, на которой ваши проекты проходят торговый цикл, вы можете его сократить, что положительно скажется на снижении СПК.

6. Выбирайте бизнес-модель, не забывая о СПК. Строение бизнес-модели может серьезно повлиять на СПК. Джим Догерти убедился в этом в IntraLinks – компании, которая предоставляет безопасную онлайн-площадку, где инвестиционные банкиры и юристы делятся документами со своими клиентами. Его бизнес-модель основывалась на использовании, но продать ее покупателям было тяжело: они не могли даже приблизительно предположить, сколько могут потратить на продукт. Когда он переключился на «модель мобильного телефона», при которой потребители ежемесячно платят фиксированную сумму за заранее оговоренный тип услуги, оказалось: это дает возможность легче осуществлять продажи и сокращает торговый цикл.

7. Слухи. Главный фактор, оказывающий влияние на снижение СПК, – распространение положительной информации о компании и ее продукте. Это позволяет заметно сократить торговый цикл, уменьшает желание покупателя добиваться от вас скидок и привлекает квалифицированных потребителей. Последние уже понимают, что им нужен ваш продукт, так что менеджеры по продажам легче могут достигнуть успеха и закрыть с ними сделки. Многие современные компании, большие и малые, пытаются управлять слухами – измеряют их при помощи индекса потребительской лояльности (индекс NPS)[25]. Они тщательно отслеживают их, используют в ходе своей деятельности, сообщают менеджерам и даже обсуждают на советах директоров. Со слухами тесно связаны бонусы, так как проверенное реальностью убеждение гласит, что это хороший показатель силы молвы, распространяемой вашими покупателями.

8. Продолжайте сосредоточиваться на целевом рынке. Концентрируясь на своей позиции для завоевания рынка с самых ранних этапов процесса, не размениваясь на потребителей вне избранного рынка, вы поможете создать положительную молву и сделаете более продуктивными ваших менеджеров по продажам. Они станут подлинными экспертами в своей области, а продолжительность торгового цикла сократится (постоянные продажи одной и той же СХЕ в ходе одного и того же процесса привлечения платежеспособного покупателя придают продуктивности любому менеджеру по продажам). Соответственно сократится и СПК.

Примеры

Associated Gas Energy: использование модели прямых продаж

При бурении нефтяных скважин обычно выделяется попутный газ. Работы по его утилизации стоят дорого и наносят вред окружающей среде. Часто на месте бурения нет никакой инфраструктуры, чтобы доставлять газ туда, где его могут купить. Мои студенты разработали новый венчурный план – Associated Gas Energy, помогавший нефтедобытчикам трансформировать операционные расходы на утилизацию попутного газа в доход. Посредством технологии сжижения попутный газ превращался в нефть-сырец, что стоило покупателю 70 долларов за баррель. Эту нефть он мог перепродать по рыночным ценам. Если они составляют около 100 долларов за баррель, то покупатель получает прибыль 30 долларов за баррель. Экономия на расходах по обратному закачиванию газа составляла еще 10 долларов за баррель.

Идея была очень разумной, финансовые основания тоже казались убедительными, но требовалось тщательно обдумать СПК. Целевой потребитель оказался очень консервативен, ему следовало продавать товар старомодными методами прямых продаж, по крайней мере вначале. Требовалось выполнить большой объем чисто миссионерской работы, чтобы сдвинуться с места. Считалось, что товарный цикл этого дорогого продукта (300 тысяч долларов за первую установку плюс ежегодные отчисления на обслуживание) должен был составить примерно год, несмотря на убедительное ценностное предложение. У компании имелась хорошая технология, но требовалось нанять опытного менеджера по продажам, а также специалиста по технической поддержке, пользующегося доверием клиентуры и понимающего динамику продаж. Кроме того, они собирались в первый год воспользоваться услугами консультанта, чтобы помочь прорваться сквозь потребительскую инерцию и нежелание первыми заиметь такую систему (не забудьте, что это консервативный рынок!), а также позаботиться о нормативных проблемах, всегда сопровождающих проекты, связанные с энергетикой и экологией. Они предполагали, что менеджерам по продажам понадобится время для разгона. Поэтому, по реалистичным предположениям, за первый год наметили продать всего одну систему. Первая продажа должна была стать и самой сложной, после этого консультант уже не понадобился бы. Накопив технический опыт, команда нового предприятия смогла бы начать продажи самостоятельно. Кроме того, наличие успешно работающей установки помогло бы сократить торговый цикл.

Хотя СПК для первого года была очень высока, если бы продукт заработал так, как ожидалось, они смогли бы подтвердить свое ценностное предложение, отбросить фактор крупного риска, получить позитивные отклики и ускорить процесс реализации товара менеджером по продажам. На следующий год можно было бы нанять второго менеджера по продажам и специалиста по техподдержке для увеличения продаж. В табл. 19.1 приведены полные расчеты бюджета на маркетинг и расходы и планы роста. В итоге СПК должна была упасть до 150 тысяч долларов – достаточно крупная сумма, которая впоследствии сократилась бы.

Табл. 19.1. Подсчет СПК для Associated Gas Energy (пример прямых продаж)

FillBee

Команда проекта FillBee великолепно провела работу над СПК. Их план показал, как разработать творческую, убедительную и действенную маркетинговую стратегию, которая к тому же позволяла бы команде следить за количественными показателями своей СПК. Все было сделано очень хорошо. Вы видите план и расчеты, которые эффективно используют современные инструменты и тактики систематического периодического снижения СПК (см. рис. 19.4).

Детальная визуализация общей маркетинговой стратегии компании, включая ориентировочные расходы и лидогенерацию для потребителей для года 1, приведена ниже:

FillBee обращается к технологической стратегии продаж, стремясь динамически оптимизировать опыт пользователя. Компания концентрируется на поставке адресного контента и делает конкретные предложения своим покупателям, тем самым до предела доводя оборачиваемость как мебели, так и образцов дизайна.

Ниже приводится детальная визуализация стратегии продаж компании и соответствующей ей воронки.

Рис. 19.4. Подсчет СПК для FillBee

Пример использования сопоставительного анализа: Speakeasy

Вот еще один способ убедиться, насколько разумно выглядит ваша СПК. План компании Speakeasy состоял в том, чтобы при помощи семинаров в интернете учить людей умению выступать. Привлечение менеджеров по прямым продажам не планировалось, предполагалось, что целевая аудитория узнает о компании через социальные сети. Они составили следующую схему подсчета СПК, которая, по моему мнению, просто великолепна.

Стоимость приобретения клиента для Speakeasy

При определении стоимости привлечения клиента мы провели сопоставительный анализ стоимости по отношению к другим SaaS-компаниям, использующим вовлекающий маркетинг, главным образом Zynga и Groupon. Мы понимаем: наше предприятие не настолько зрелое, как эти компании, но данные позволяют провести сопоставление.

Поскольку наша стратегия привлечения клиента ближе к Zynga, чем к Groupon, мы использовали показатели Zynga в качестве основания для наших оценок (см. табл. 19.2). За последние кварталы СПК Zynga вырос с 0,30 до 0,85 доллара. Чтобы быть консервативнее, мы воспользовались верхним пределом диапазона Zynga. Ориентировочная СПК нашей компании в первый год выше из-за того, что мы гораздо больше полагаемся на исходящий маркетинг, чем на вовлекающий. Во второй и третий годы мы начнем применять исключительно стратегию вовлекающего маркетинга и слухи. Наконец, мы считаем, что использование СПК на единицу товара как фактора, оказывающего влияние на общие маркетинговые расходы, резонно, поскольку позволяет обеспечить четкое сопоставление с другими SaaS-компаниями (см. табл. 19.3).

Табл. 19.2. Сравнение СПК Groupon и Zynga

Табл. 19.3. СПК для SpeakEasy

Пример творческого подхода к снижению СПК: Dollar Shave Club

Один из моих любимых примеров серьезного и творческого подхода к понижению СПК – компания Dollar Shave Club. Ее основатель и CEO Майк Дубин увидел отличную возможность получить значительную долю на рынке товаров для бритья. Исключив посредников, то есть розничные магазины, и используя обычные лезвия без различных дополнений, он смог поставлять товар по низкой цене. При этом ценностное предложение для покупателей состояло не только в дешевизне: им предлагалось экономить время, так как лезвия доставлялись на дом. Это ценностное предложение подкреплялось инновационной бизнес-моделью, в которой впервые в индустрии товаров для бритья применялась концепция подписки и доставки.

Все это представляло собой замечательную стратегию голубого океана, но оставалась одна проблема: нужно было дать знать о себе покупателям. Причем присутствующие на рынке компании обладали огромными маркетинговыми бюджетами, которые могли просто опрокинуть новое предприятие Майка. Как предприниматель-дебютант он не мог позволить себе прямые продажи или даже дистрибьюторов, что, впрочем, и не вписывалось в его модель. Он мог попытаться дать знать о своем продукте через рекламу, но это тоже стоило дорого и к тому же могло вызвать быструю реакцию более крупных игроков рынка. СПК Майка, очевидно, была слишком высока. Требовался творческий подход.

Майк раньше занимался производством клипов и эстрадным юмором, и у него остались друзья в этой отрасли. Как представитель стартапа он мог снять такой клип, который выходил бы за рамки, установленные для уважаемых компаний типа Procter & Gamble. И львиную долю своих ресурсов Майк направил на съемки эпатажного, но профессионального ролика о Dollar Shave Club (рис. 19.5). Сначала Майк объясняет концепцию компании («за доллар в месяц мы поставляем высококачественные лезвия прямо к вашей двери»), а на экране в это время появляется слоган Shave Time. Shave Money[26]. Все в полном соответствии с ценностным предложением. Но потом он начинает идти на камеру, и этот момент помнят все. Он спрашивает: «Хороши ли наши бритвы?» Камера переезжает на постер, который отвечает на вопрос и определяет тон всей последующей части клипа: «Нет, наши бритвы чертовски хороши».

Рис. 19.5. Скриншот: рекламный клип Dollar Shave Club

Майк продолжает храбро высмеивать конкурентов, позиционируя себя перед целевой аудиторией (молодые, технически подкованные, занятые мужчины, живущие в городе), как обаятельный Давид, стоящий перед Голиафом. Видео сразу же стало вирусным. Время и энергия, которые Dollar Shave Club потратила на клип, были, возможно, лучшим капиталовложением в истории компании. Хотя он не оказал непосредственного влияния на СПК (ведь просмотр клипа не означал немедленного приобретения продукта), этот клип породил много дешевых лидов, и сейчас вопрос только в том, насколько Dollar Shave Club сможет обратить их в платежеспособных покупателей. Конечный продукт можно увидеть на www.dollarshaveclub.com. Используйте его как источник вдохновения, размышляя о нетривиальных способах уменьшения СПК.

Краткие итоги

На этом этапе вы совершили много важных шагов по определению того, насколько прочна финансовая составляющая вашего бизнеса. Анализ ПЦП и СПК может убить на корню многие инициативы, сразу же определив проблемы, но чаще всего он подчеркивает значимость контроля за ключевыми факторами, которые делают бизнес успешным. Это гораздо лучше демонстрирует состояние компании, чем финансовые заявления, и позволяет вносить правки и улучшения. Ваш путь к успеху становится более очевидным. Не будьте излишне оптимистичны: это отвлечет вас от вычислений. Числа должны быть реальными, а не такими, как вам бы хотелось.

На этом этапе вы сможете

• Определить, какие предположения относительно вашего бизнеса пока не подверглись тщательной проверке.

• Выделить 5–10 главных предположений в порядке очередности.

Все может выглядеть очень обнадеживающе, но перед началом разработки, когда у вас появилось больше опыта, посмотрите на ваш продукт еще раз. Какие ключевые предположения должны оправдаться, чтобы предприятие заработало?

Теперь вы понимаете, кто ваш покупатель, какую ценность представляет для него ваш продукт, как он будет его приобретать, сколько стоит привлечь клиента и какой доход он принесет. Но не забывайте: вы начинаете новый бизнес с продуктом, который до этого не существовал. Вы делаете ряд предположений на основании логики и исследований, но без определения и тщательной проверки этих предположений вы не узнаете, насколько они верны. Некоторые из них уже подверглись проверке на предыдущих шагах. На этом этапе вы будете тщательно тестировать свои ключевые предположения.

Вы уже общались с потребителями, наблюдали их за работой, изучали их – беседовали с ними и проверяли, считают ли они ваш план соответствующим своим нуждам. Теперь отступите на шаг назад, обдумайте ваши ключевые предположения и проверьте их на соответствие реальности – той, что существует на самом деле, а не в вашем воображении или в головах потребителей. Определение и классификация ключевых предположений – дело не очень сложное. Но многие предприниматели предпочитают пропустить этот шаг, полагаясь на интуицию или анализ вместо проверки бизнеса и предположений о поведении покупателей. Но пока вы не проверили предположений, на которых основывается ваш бизнес, и не показали его преимуществ по сравнению с прочими, в вашей работе слишком много уверений, что не соответствует концепции организованного предпринимательства. Дела надежнее слов.

Тот, кто знаком с методологией бережливого стартапа, увидит сходство с идеей «минимально жизнеспособного продукта» (МЖП). Однако в системе 24 шагов продукт должен быть завершенным, чтобы потребитель смог извлечь из него ценность. Идея МЖП же включает в определение «продуктов» действия, необходимые для проверки индивидуальных предположений относительно идеи нового предприятия. Поэтому в шагах 20 и 21 приводится детальное описание процесса определения и проверки предположений, а в шаге 22 я ввожу понятие «минимально жизнеспособного бизнес-продукта» (МЖБП). Оно отличается от идеи МЖП, используемой в концепции бережливого стартапа. Процесс определения МЖБП – это системная проверка того, будет ли покупатель платить за то, что вы предлагаете. Как не существует подлинного бизнеса, пока никто не платит за ваш продукт, так и у бизнеса нет подлинного продукта, пока его никто не купил, не извлек ценность и не дал информативного отзыва.

В ходе ближайших шагов вы определите ваши предположения и занесете в список по приоритетам, чтобы подвергнуть эмпирической проверке до запуска МЖБП.

Как определить ключевые предположения

Сначала пересмотрите каждый сделанный шаг и составьте список пунктов, где вы делали логические умозаключения на основании первичного исследования рынка. Верно ли вы определили приоритеты вашего образа? Посчитает ли потребитель привлекательным ваше ценностное предложение, если дело дойдет до решения о покупке? Найдется ли у клиента достаточно времени и энергии, чтобы встроить продукт в свой рабочий процесс?

Одна из ключевых областей, относительно которой нужно еще раз обдумать свои предположения, – это валовая прибыль. Насколько верны ваши подсчеты расходов? Если ваш продукт – аппаратное решение, изучите счет на материалы и проанализируйте в нем стоимость самых важных пунктов. Если вы занимаетесь программными разработками, сделайте то же самое, перечислив ключевые проблемы разработки, предположения и стоимость пунктов счета. Выявление этих легко верифицируемых гипотез и более пристальный взгляд на них дает возможность более глубокого анализа самых важных проблем проекта.

Другие важнейшие точки проверки – 10 следующих покупателей и самостоятельная хозяйственная единица. Является ли кто-то из уже определенных следующих клиентов покупателем-маяком, вслед за которым продукт купят и остальные? Есть ли ключевой покупатель, решение которого не приобретать продукт передастся и остальным? Существуют ли еще такие покупатели, которых вы не сумели выявить? И самое важное: действительно ли все эти ключевые покупатели и маяки заинтересованы в приобретении вашего продукта?

Пример

Sasa

Этот проект запустили три молодых предпринимателя – Элла Пейнович, Гвен Флойд и Кэтрин Махугу. Он представляет собой коммерческое предприятие социальной направленности, цель которого – помочь африканским женщинам продавать свое рукоделие по всему миру при помощи мобильных телефонов.

Поскольку команда искала возможность начать бизнес в условиях ограниченного капитала, она тщательно определила свои предположения и проверила их, чтобы не тратить зря время и деньги. Рынок был двусторонним: существовали изготовители – африканские ремесленницы и потребители – покупатели со всего света (позицией для завоевания рынка были выбраны США). Поэтому ключевые предположения определены для каждой стороны рынка (рис. 20.1–20.2). Заметьте, что некоторые предположения с потребительской стороны недостаточно специфичны и со временем их нужно будет разбить на несколько разных предположений.

Рис. 20.1. Предположения потребителя Sasa об изготовителях

Рис. 20.2. Предположения потребителя Sasa о веб-потребителях

Краткие итоги

Определение ключевых предположений – первая часть процесса подтверждения результатов первичного исследования рынка. Затем, на следующем этапе, мы будем рассматривать конкретные действия покупателей. Прежде чем проверять предположения, их нужно разбить на составные части, чтобы каждая представляла собой конкретную идею, которую на следующем шаге можно было бы подвергнуть эмпирической проверке в ходе отдельного эксперимента. Пока не время думать о том, как провести такой эксперимент. Сосредоточьтесь на классификации ключевых предположений. Если вы упустите из виду какое-либо из них или решите, что проверять его слишком трудно, то проигнорируете потенциально важный фактор для вашего бизнеса.

На этом этапе вы сможете

• На основе имеющегося списка ключевых предположений провести их эмпирическую проверку, после чего подтвердить их или опровергнуть.

• Провести эмпирическую проверку, быстро и эффективно работая на снижение рискованности вашего стартапа.

Теперь, когда мы определили ключевые предположения, давайте воспользуемся научным подходом и проверим каждое из них, прежде чем объединить и надеяться, что результат слияния заработает.

Определив ключевые предположения, вы должны провести эксперименты, чтобы проверить эти предположения. Причем сделать это как можно дешевле, быстрее и проще. Цель состоит в том, чтобы собрать эмпирические данные, которые поддерживают ваши предположения или идут с ними вразрез. Эти эксперименты вряд ли потребуют создания физических товаров или написания кода. Достаточно логического мышления, которое позволит разработать простые, но эффективные тесты. Вы уже провели тщательное первичное исследование рынка и сконцентрировались на создании образа клиента, и результаты этого очень важны при проверке предположений. После нее эти эксперименты могут показаться настолько простыми, что странно, что их не провели раньше. Но не расстраивайтесь: все, что вы делали до сих пор, давало возможность для выбора ключевых предположений. Накопив знания и сконцентрировавшись на соответствии рынку, вы легко разработаете и проведете эффективные эксперименты.

Более того, если вы проверили ряд возникших у вас гипотез и некоторые эксперименты выглядят удачными, то это еще не гарантия успеха. Помните: в социологии гипотезы не столько доказываются, сколько опровергаются. Так что успешный эксперимент только подкрепляет успешное предприятие. Сочетание первичного исследования рынка и эмпирических экспериментов, которые вы будете проводить на этом этапе, помогут лучше понять покупателя и повысят шансы на успех.

Теперь, когда вы определили предположения, давайте их тестировать

Когда ключевые предположения уже определены, проверить их обычно несложно. Например, для проверки ценообразования направьте поставщикам неофициальный запрос котировок или спецификацию товара, чтобы убедиться, что ваши расчеты объема закупок и разработок точны. Вы должны уметь быстро определять цены, не соответствующие действительности. Чтобы узнать, насколько заинтересованы в вашем продукте покупатели-маяки и ключевые покупатели, проверьте, готовы ли они к следующим действиям:

• Произвести предоплату вашего решения (лучше всего):

• Предоставить аванс (хорошо).

• Прислать письмо о намерениях (нормально).

• Согласиться на демонстрационную версию (приемлемо).

• Высказать устойчивый интерес к приобретению на определенных условиях (звучит не очень ободряюще, но может оказаться приемлемым).

Если вы общаетесь с потребителями лично, возьмите с собой опытного консультанта, который поможет понять, действительно ли покупатель заинтересован в вашем продукте и намерен его приобрести или просто проявляет вежливость либо собирает информацию. Чтобы понять, имеются ли на вашем рынке покупатели-маяки или ключевые покупатели, повторите ту же процедуру с другими потребителями, проверьте, не зависит ли их решение относительно покупки от других клиентов, и ищите модели их поведения.

Примеры легко проверяемых предположений: студенческие команды

Предположение: пользователи смартфонов в возрасте от 25 до 34 лет проверяют прогноз погоды на телефоне, чтобы решить, что надеть

Команда изначально считала это единым предположением, но на самом деле здесь два посыла, на которые и нужно разбить утверждение. Предположение 1 состоит в том, что обладатели смартфонов проверяют на них прогноз погоды. Предположение 2 – прогноз погоды со смартфонов проверяют, чтобы решить, что надеть.

Для проверки первого предположения члены команды обратились к целевой аудитории (в фитнес-клубах, ресторанах, на улице) и спросили, есть ли у них на телефоне приложение с прогнозом погоды и используется ли оно. Более 90 процентов ответили положительно, подтвердив первое предложение. При проверке второго предположения были получены смешанные результаты. В одной группе менее 30 процентов признались, что обращаются к прогнозу погоды, решая, как одеться, в то время как в другой утвердительно ответили более 70 процентов. Команда догадалась, что основная отличительная характеристика первой группы в следующем: все отвечавшие – мужчины. Вторая группа состояла из женщин. Таким образом, команда нащупала важный сегментирующий фактор, который ранее не был выявлен. Оказалось, что различия в приоритетах объясняются половой принадлежностью.

Эксперимент снабдил команду новой ценной информацией, при этом получить ее оказалось дешево и несложно. Таким образом, было выявлено, что их предположение верно для более узкой группы целевой аудитории.

Предположение: «неохиппи» в возрасте 25–35 лет, совершая покупки в супермаркете, собирают информацию при помощи смартфонов

Эта команда хотела выйти на рынок с приложением для смартфонов, представляющим собой помощника при покупках в магазинах здорового питания (например, в Whole Foods Market). Члены команды пользовались смартфонами, совершая покупки, и предположили, что их потенциальные клиенты поступают так же. Это ключевое предположение нуждалось в проверке.

Команда отправилась в Whole Foods и понаблюдала за людьми, подходящими под описанную демографическую группу. Почти никто из них, покупая, не пользовался смартфоном. Это вызвало у членов команды удивление, но в другом Whole Foods результат оказался таким же. Студенты провели опрос. Выяснилось, что, хотя многие покупатели владели iPhone (эксперимент проводился примерно в то время, когда первый iPhone только появился), они не пользовались им, так как привыкли к прежнему способу совершения покупок и не хотели ничего менять. В результате команда сменила направление работы и занялась другим мобильным приложением для иной целевой аудитории. Может быть, в наши дни рынок для такого приложения существует, но тогда было слишком рано.

Предположение: опросы общественного мнения гораздо лучше проводить при помощи Facebook, чем традиционным методом обзвона

Студент-политолог заинтересовался опросами общественного мнения и тем, что на их точность влияет растущее число тех, кто отказывается от стационарной связи в пользу сотовых телефонов. Американские законы запрещают автоматический набор мобильных номеров. Опросчики, желающие позвонить на сотовый, вынуждены делать это вручную. В результате звонок на сотовый телефон обходится гораздо дороже, чем на стационарный.

Опросы могли давать неверные результаты, потому что представители определенных социальных групп с большей вероятностью, чем члены других групп, пользовались только мобильными телефонами. Студент предположил, что, поскольку Facebook позволяет давать целевую рекламу для определенной аудитории и предоставляет доступ к демографическим данным для баннеров, можно использовать эту рекламу для быстрого и недорогого проведения опросов. Они будут точнее и потребуют меньше усилий, чем телефонные.

Будущий политолог проверил свою гипотезу в тот же вечер, потратив менее 100 долларов на объявления в сети Facebook. В его первом эксперименте сравнивались результаты, полученные при помощью баннеров, с президентскими праймериз 2012 года в Нью-Гемпшире и сводными результатами профессиональных опросов общественного мнения по этому поводу. Данные баннеров не так удачно предсказывали исход праймериз. Он предположил, что дело в дизайне баннеров, изменив который можно добиться более точных результатов. Менее чем через неделю, потратив еще 50 долларов, он испробовал другой формат заголовков баннеров (рис. 21.1).

Рис. 21.1. Скриншот: второй вариант баннера «Я выбираю Германа Кейна»

Итоги второй попытки сравнивались с результатом президентских праймериз для другого штата. Результаты были схожи с профессиональными опросами, стоившими 100 тысяч долларов и занявшими несколько дней. Интересно, что в ходе проверки гипотезы он нашел еще более удачное приложение идеи: опросчики заинтересовались использованием демографического таргетирования баннеров в Facebook для организации гипертаргетированных фокус-групп. Эта рыночная возможность имела гораздо более широкое применение, чем простое предсказание результатов выборов.

Предположение: людям понравятся классные доски с подсказками

Команда студентов выступила с идеей, которая казалась нелогичной и лишенной настоящей мотивации. Она состояла в попытке капитализировать тенденции увеличения потребления кофе и роста передвижных продуктовых фургонов – завести кофейный фургон поблизости от университетских кампусов, где нет «хороших» кофеен.

Эти фургоны студенты назвали Inspired (вдохновленный) и решили, что для привлечения лояльных клиентов достаточно покрыть боковые стенки фургона классными досками, на которых можно писать (см. рис. 21.2). На них были шаблоны-подсказки, которые побуждали бы людей писать, а созданные ими сообщения вдохновляли бы других потенциальных покупателей. В сочетании с высококачественным кофе это должно было привлечь клиентов. Итак, ключевое предположение, имевшее фундаментальное значение для бизнес-модели (но при этом не единственное), состояло в том, что они могут заинтересовывать потенциальных покупателей, предлагая им писать на обычных школьных досках о том, что именно побуждает их к тем или иным действиям.

Рис. 21.2. Кофейный фургон Inspired

Затем команда решила проверить, захотят ли люди это делать. Участники нашли большую доску в Стата-центре в МТИ, располагавшуюся в коридоре, по которому проходило много людей (примерно столько же, как там, где они хотели припарковать свой кофейный фургон), и написали на ней подсказку (см. рис. 21.3). Как видите, здесь написано «Я улыбаюсь, потому что …» После этого команда стала наблюдать, как будут вести себя студенты. В полдень (через четыре часа) стена выглядела так, как показано на рис. 21.4. Вся стена была заполнена, молодые люди увлеклись процессом, и им понравилась возможность самовыражения. Фразы были не только разумны, но и доказывали, что писавшие старались проявить творческий подход. Интересно, что одна из надписей гласила: «Я улыбаюсь, потому что выпил кофе», что впоследствии оказало команде большую поддержку.

Рис. 21.3. Доска с шаблоном «Я улыбаюсь, потому что …» в 8 утра

Рис. 21.4. Доска с шаблоном «Я улыбаюсь, потому что …» в полдень

Команда повторила эксперимент в другой день с другой фразой (см. рис. 21.5). На этот раз было написано: «Прежде чем я умру, я хочу …» – и вот чудеса! Уже к полудню доска не только была вся заполнена – исписан был каждый ее кусочек, дополнительные комментарии оставляли даже на прилегающем пространстве. Не стоит и говорить, что команда подтвердила свое ключевое предположение гораздо убедительнее, чем если бы взывала к простой логике. Теперь у нее были реальные подкрепляющие данные. За это задание я поставил им высшую оценку. Проверка предположения гораздо интереснее, чем абстрактные рассуждения, и при этом она оказалась куда эффективнее.

Рис. 21.5. Доска с шаблоном «Прежде чем я умру…» в 8 утра

Рис. 21.6. Доска с шаблоном «Прежде чем я умру…» в полдень

Некоторые предположения нужно проверить еще на стадии создания образа, проводя первичный анализ. Но я включаю этот и предыдущий шаги, чтобы вы могли вернуться к ним с новообретенными знаниями и лучше оценить ситуацию, прежде чем ринетесь в бой. Новые знания должны позволить вам определить ключевые предположения, которые вы видели и раньше или сначала пропустили. Теперь вы знаете, что вы на верном пути. Нереально при основании стартапа полностью исключить риск, но его можно серьезно уменьшить. Причем процесс будет идти быстро и эффективно.

Краткие итоги

Проверка ключевых предположений, особенно наиболее значимых, таких как ценообразование и интерес покупателей-маяков, дает хорошую подготовку к будущим продажам продукта, поскольку дополняет первичное исследование рынка, которое у вас уже готово. Соответствие итогов исследования рынка эмпирическим результатам экспериментов дает возможность произвести первую версию продукта и начать продавать ее клиентам.

На этом этапе вы сможете

• Интегрировать свои предположения для системной проверки, определяющей тот минимальный продукт, за который покупатель будет готов платить.

Сейчас мы уверены в своем продукте, но требуется самообладание. Мы переходим Рубикон и запускаем минимально жизнеспособный продукт, за который готов платить покупатель, но при этом его функциональность будет как можно более простой, чтобы минимизировать риски и продолжать проверку своих предположений в научном ключе.

Предыдущие два этапа были сосредоточены на проверке одиночных предположений. На этом и следующем шаге мы разработаем и проверим то, что я называю минимально жизнеспособным бизнес-продуктом (МЖБП). МЖБП сочетает ваши наиболее важные ключевые предположения в один интегрированный продукт, который можно продавать. МЖБП заставляет вас выполнить проверку самого важного предположения, включающего в себя все остальные: покупатели будут платить за ваш продукт. Как уже говорилось на предыдущем шаге, определение минимально жизнеспособного продукта в рамках теории бережливого стартапа слишком ограничено и не дает точного описания понятия «продукт». Продукт, создаваемый на этом шаге, должен удовлетворять трем условиям МЖБП.

Три условия для минимально жизнеспособного бизнес-продукта

Чтобы у вас получился МЖБП, нужны три основных элемента. Все они должны присутствовать на этом этапе, чтобы он был успешно завершен. Вот они:

1. Потребитель извлекает ценность из использования продукта.

2. Потребитель платит за продукт.

3. Продукта оказывается достаточно, чтобы запустить обратную связь, благодаря которой вы сможете постоянно улучшать качество продукта.

При описании шага 1 «Сегментация рынка» упоминалось, что некоторые бизнес-модели основаны на том, что первичный покупатель пользуется продуктом с существенной скидкой или безвозмездно. Вторичный покупатель платит за продукт, получая доступ к первичному клиенту или информации о нем. В таком случае вы создаете МЖБП так, что для первичного покупателя выполняются первое и третье условия, а для вторичного – все три. Пример МЖБП для бизнес-модели с первичными и вторичными покупателями мы приведем в этом шаге.

В МЖБП должны сочетаться простота и достаточность. Эйнштейн говорил: «Все должно быть сделано настолько простым, насколько возможно, но не проще». Ваши шансы на успех повысятся, если ограничить число переменных в изначальном продукте. Нужно максимально быстро передать в руки покупателя работоспособный продукт, даже если он пока лишен всей функциональности, которую вы хотели бы внедрить. Цель очевидна: составить список всех ключевых предположений, сузить их количество до наиболее важных, превратить их в продукт, которым потребитель может пользоваться, и убедиться, что этот продукт станут покупать.

Примеры

Групповая терапия на дому

Тим Фу, студент, предложивший эту идею, проходил физиотерапию после восстановительной операции на передней крестообразной связке. Он считал, что физиотерапевтические процедуры в период восстановления могут принести больше пользы. Когда появилась система Microsoft Kinect, он увидел в ней возможность предоставить пациентам автоматические отзывы в режиме реального времени о выполняемых ими на дому лечебных упражнениях. Врачи тоже могли наблюдать за домашними упражнениями и давать рекомендации. Была создана система Kinect, сочетавшая аппаратное и программное решения, которые позволяли пользователям взаимодействовать с консолью для видеоигр Xbox при помощи жестов, а не клавиатуры, голоса или сенсорного экрана. Kinect могла работать и на обычных компьютерах. Хотя изначально продукт разрабатывался для игрового рынка, Тим увидел в нем основу для реализации своего приложения.

Осуществить идею оказалось непросто, особенно потому, что у нее как у стартапа было недостаточно ресурсов. Поэтому он решил определить свой МЖБП исходя из того, чем будут пользоваться и за что платить врачи и пациенты, и создал онлайн-систему, помогающую в физиотерапии. Когда Тим только начинал, ему очень хотелось включить в свой продукт систему Kinect. Это устройство приковывало всеобщее внимание, поэтому сначала его размышления о продукте (до МЖБП) выглядели примерно так, как показано на рис. 22.1. Но тщательно продумав, что требуется для минимального запуска и тестирования основных предположений и как получить цепочку отзывов от потребителя, он упростил схему (см. рис. 22.2).

Рис. 22.1. Скриншот: черновой набросок экрана программы групповой терапии на дому

Рис. 22.2. Скриншот: черновой набросок экрана видеонаблюдения программы групповой терапии на дому

Элементы прежнего дизайна, включавшие систему Kinect, исчезли, что я посчитал странным, потому что первоначально именно в ней заключалась суть проекта Тима. Но он оказался прав: для его концепции МЖБП достаточно было использовать онлайн-видео и простое подключение к кабинету физиотерапевта. Это исключало и технологический, и многие другие риски, например проблему получения пациентом аппарата, совместимость его с компьютером пациента, возможный дискомфорт при использовании Kinect и т. д. В этом примере определение МЖБП дало возможность проверить наиболее значимые из возможных предположений, чтобы запустить непрерывную цепочку отзывов.

1. Согласятся ли пациенты?

2. Будут ли они пользоваться новой системой?

3. Согласятся ли врачи?

4. Получим ли мы за это какие-нибудь деньги?

5. Мы изучили клиентов, но как решить, эти ли функции им нужны?

6. Готовы ли покупатели платить за эти функции?

7. Будут ли эти функции нужны покупателям всегда, или их предпочтения со временем изменятся?

Новомодные добавления типа Kinect можно присоединить позже, но на данный момент Тим удачно выбрал свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт, не отвлекаясь на заманчивые перспективы и технологии. Он упростил определение МЖБП и теперь мог проверять ключевые предположения на материале продукта, начиная работать с непрерывной цепочкой клиентских отзывов, что вело его к успеху. Тим проверял свои предположения на друзьях, членах семьи и других пациентах, занимающихся дома лечебной физкультурой. Оказалось, что обучающие видеоклипы особенно полезны пациентам, находящимся на стадии сбора информации. Но в перспективе они ожидали более полезных функций. При определении МЖБП только вы решаете, какими будут его функции и как разработать его предложение таким образом, чтобы получить максимальную ценность для себя и своей компании.

StyleUp

Одна из моих студенток, Кендалл Хербст, была редактором отдела моды в журналах Lucky и New York. Она заметила большой разрыв между традиционными каналами поступления модных советов и тем, что действительно помогает женщине решить, какую вещь купить. Кендалл поступила в школу бизнеса, чтобы отточить свою идею. В первый год обучения она выступила с концепцией предложения советов по поводу моды, заточенных под вкус каждой женщины и учитывающих погодные условия в месте ее проживания. Она подумала, что женщинам интереснее всего читать о моде как раз тогда, когда они одеваются. По ее мнению, сжатая и адресная информация эффективнее, чем 600-страничный журнал. Это предположение она проверила, ежедневно рассылая электронные письма нескольким подругам, предлагая каждой вариант костюма и сообщая прогноз погоды (рис. 22.3).

Рис. 22.3. Скриншот: электронное письмо StyleUp

Женщины идею оценили, вскоре группа выросла почти до 40 человек. Многие из них знали Кендалл лично, поэтому она могла расспросить, что им понравилось, а что нуждается в улучшении. На этой стадии она получила много полезной информации о своем продукте. Например, кто-то предпочитал читать рассылку по вечерам, а другие хотели начинать свой день с письма о моде.

Оказалось, что женщины готовы покупать предлагаемые варианты, если у них не было подходящих предметов одежды. Главное, что Кендалл удалось заинтересовать и незнакомых женщин, они постоянно открывали ее электронные письма. Появилась надежда, что рассылка может перейти в нечто большее, хотя для этого требовалась техническая помощь.