Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса Олет Билл

На этом этапе вы сможете

• В общих чертах определить, на какие будущие рынки вы будете расширяться, достигнув доминирования на начальной позиции.

• Подсчитать размер этих будущих рынков.

Продолжая внимательно и постоянно следить за своей позицией для завоевания рынка, вы должны провести небольшой анализ того, что произойдет, если и когда вы достигнете доминирования на ней. Решите, какие следующие рынки вы наметите и насколько они будут велики.

Пока что вы сосредоточивались на клиентах и своей позиции для завоевания рынка, и правильно делали. На этом этапе надо сделать шаг назад, чтобы вкратце ознакомиться с наличием и размерами других, похожих будущих рынков, на которые вы нацелитесь, достигнув лидирующей позиции на старте. Эта проверка поможет определить, что вы движетесь в верном направлении к построению серьезного бизнеса, а также напомнит о размере и специфике более крупных возможностей.

Существует два типа будущих рынков. Один из них состоит в продаже тому же потребителю дополнительных продуктов или приложений и известен как увеличение объема покупки. Поскольку вы благодаря своим исследованиям хорошо знакомы с нуждами и приоритетами целевого потребителя, используйте эти знания, чтобы определить, какие дополнительные продукты можно создать или заново продать покупателю. Преимущество здесь в том, что используются существующие каналы сбыта для продажи новых продуктов, привлечения инвестиций и сохранения позитивных отношений, которые вы успели построить с покупателем.

Однако создание дополнительных продуктов, скорее всего, выведет ваш бизнес за пределы его ядра. Это может сказаться на конкурентных преимуществах для данных рынков, если только ядро не связано со взаимоотношениями с клиентом. Второй тип рынка – путь, который чаще выбирают инновационные стартапы, – продавать тот же самый продукт на «прилегающих рынках», похожих на ваш стартовый. Хотя работа на новых рынках обычно требует создания дополнительных функций, исправления и улучшения продукта, другой упаковки, работы с потенциальными покупателями и ценообразования, вы эксплуатируете то же самое ядро, пользуясь опытом и масштабом бизнеса, наработанными на стартовой позиции. Основная проблема здесь – построить отношения с новыми клиентами на каждом из прилегающих рынков, что может быть рискованным и дорогостоящим занятием.

Ядро инновационных стартапов часто ведет ко второму типу стратегии, но после завоевания начальной позиции на рынке можно руководствоваться любым из двух подходов или их сочетанием. Джеффри Мур в уже упомянутой нами книге «Преодоление пропасти» использует аналогию кеглей для боулинга. Первая кегля, стоящая перед остальными, – это ваша позиция для завоевания рынка, кегли слева – прилегающие рынки, кегли справа – это дополнительные приложения для покупателя на исходном рынке (рис. 14.1).

Рис. 14.1. Модификация метафоры Мура с кеглями для боулинга

На этом этапе вы определите некоторые из своих будущих рынков и подсчитаете ОАР для них. Не нужно прямо сейчас тратить много времени на этот шаг: достаточно примерно одной десятой тех усилий, что вы израсходовали на анализ позиции для завоевания рынка. Кроме того, большую часть информации, которая понадобится на этом шаге, вы уже собрали при проведении сегментации рынка.

Какие выгоды приносит эта работа? Вы не забываете о долгосрочном потенциале бизнеса при начале разработки продукта и развитии навыков. Вы можете заинтересовать менеджеров, сотрудников и инвесторов, показав, что в перспективе бизнес может стать очень успешным. Вы лучше узнаете потенциальные рынки на тот случай, если ваша позиция для завоевания рынка окажется более проблематичной, чем казалось, и вы решите либо отказаться от нее, либо вернуться к иным вариантам.

Однако важно помнить, что более широкий рынок и связанные с ним вычисления ОАР не должны отвлекать вас от стартовой позиции. Подсчет более широкого ОАР должен побудить вашу команду сначала захватить позицию для завоевания рынка, не забывая о важности развития и роста ядра бизнеса. Как показано на картинке в начале этого шага, успех на будущих рынках возможен, только если вы доминируете на исходной рыночной позиции.

Как подсчитать ОАР для более широкого рынка

Обдумайте, какие прилегающие рынки и возможности увеличения объема продаж логически вытекают из свойств вашего продукта. Нужно попытаться определить минимум пять или шесть будущих рынков. Применяйте те же общие методы для подсчета ОАР для каждого будущего рынка, которыми вы пользовались и при подсчете ОАР для позиции для завоевания рынка на шаге 4.

Если вы хотите привлечь венчурный капитал и создать крупный бизнес, общее правило гласит: более широкий ОАР (для 10 или менее будущих рынков) вкупе с ОАР для позиции для завоевания рынка должен составлять более миллиарда долларов. Используйте все приемы, о которых рассказывалось в шаге 4, но при этом сейчас вам понадобится гораздо меньше работы по первичному исследованию рынка.

Пример

Smart Skin Care

Эта команда выбрала в качестве позиции для завоевания рынка сферу солнцезащитных средств для спортсменов-экстремалов. ОАР составил 20 млн долларов. Поскольку прибыль должна быть очень высокой, размер стартового рынка был определен хорошо: он позволял запуститься и набрать импульс для атаки на более крупные рынки, например солнцезащитных средств для всех потребителей. Этот рынок имел потенциальный размер ОАР уже в несколько миллиардов долларов.

Участники команды не забывали и о других будущих рынках, определяя, могут ли использовать лежащую в основе их работы технологию для быстрого выхода на эти рынки и получения крупной доли. Каждая из рыночных возможностей на созданном ими графике (рис. 14.2) составляла не менее 100 млн долларов в год, а суммарный ОАР был определен примерно как 2 млрд долларов в год. Вдаваться в подробности глубже, чем показано на этом графике, не стоит, хотя нужно включить сумму для каждого будущего рынка в долларах и общий ОАР, отсутствующие на рисунке.

Рис. 14.2. Оценка более широкого ОАР для компании Smart Skin Care

Краткие итоги

Подсчет более широкого ОАР призван быстро проверить существование более крупного рынка и убедить членов команды и инвесторов, что у вашего бизнеса отличные перспективы – как краткосрочные, так и долгосрочные.

На этом этапе вы сможете

• Проанализировать существующие в разных отраслях бизнеса модели, чтобы позаимствовать некоторые идеи о ценности вашего продукта для покупателя.

• Используйте проделанную на предыдущих этапах работу, чтобы при помощи мозгового штурма выработать инновационную модель для вашего предприятия.

Как достичь прироста созданной стоимости – вот тема, которая заслуживает большего внимания, чем обычно уделяют ей предприниматели.

Предприниматели часто уделяют непропорционально мало времени работе над своей бизнес-моделью. Они много трудятся над созданием профиля конечного потребителя, определением продукта и ценностным предложением, демонстрируют, как будут создавать ценность для покупателя, но почти не обращают внимания на то, как превратить это в доходный бизнес. Они так поглощены выводом продукта на рынок, что ограничиваются адаптацией бизнес-модели, наиболее популярной на схожих рынках.

Но зачем тратить время на работу с инновациями в области технологий и проектирования продукта, если совершенно не заниматься инновациями в области бизнес-моделей? История показывает, что компании, готовые тратить время и силы на инновационные бизнес-модели, позднее не сожалели об этом и получали весомую отдачу. Поиск Google – великолепный пример инновационной бизнес-модели. До Google на рынке превалировала бизнес-модель, она же «структура прироста стоимости», заключавшаяся в привлечении на страницу результатов поиска как можно большего количества рекламных баннеров, и желательно по максимальной цене.

Google же, напротив, стала использовать простые текстовые объявления, ориентированные по ключевым словам, употребленным в конкретном поиске. Рекламодатели посчитали, что эта технология более привлекательна, чем рекламные баннеры: данные говорили о большей эффективности индивидуализированной рекламы, что позволяло создавать более успешные объявления. Именно эта новаторская бизнес-модель, а вовсе не техническое совершенство поискового алгоритма и сделала Google настоящим колоссом бизнеса. При этом, как ни странно, идея коммерчески жизнеспособного контекстного поиска принадлежит не Google. Она позаимствована у Overture, проекта компании Idealab, который впервые представил на коммерческом рынке GoTo.com – успешное решение в области рекламы по ключевым словам. Google просто с энтузиазмом отнеслась к этой идее и разработала план ее внедрения, который сделал компанию фактическим лидером в области онлайн-рекламы.

То же самое произошло и с iTunes, проектом Apple. До iTunes стандартным методом прироста стоимости цифровой музыки было взимание ежемесячной платы за доступ к музыкальной библиотеке, при этом без оплаты доступ запрещался. Apple успешно выделилась на фоне остальных, взимая однократную плату за песню в размере 99 центов. После этого пользователь мог сохранить песню навсегда. Изначально такая модель воспринималась как рискованная. Apple пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить музыкальные лейблы дать согласие и объяснить пользователям ее преимущества. В итоге модель стала одним из главных факторов успеха iTunes по сравнению с другими музыкальными сервисами, и Apple с лихвой окупила инвестиции благодаря тщательно продуманному инновационному решению модели прироста стоимости.

Не стесняйтесь тратить время на обдумывание бизнес-модели, не ограничивайтесь общепринятыми стандартами в этой отрасли. Когда вы начинаете бизнес, перед вами открывается много вариантов бизнес-моделей, но гораздо труднее сменить бизнес-модель с существующей клиентской базой. Это и есть преимущество, которое вы имеете перед давно работающими в вашей отрасли поставщиками. Поэтому оцените свою бизнес-модель с точки зрения покупателя на этапе запуска и подумайте, не попробовать ли другие варианты, прежде чем окончательно остановиться на той модели, которую вы будете в дальнейшем использовать для прироста стоимости.

Бизнес-модель – это не ценообразование

Бизнес-модель – это рамка, в соответствии с которой вы извлекаете из покупателей определенный процент ценности, создаваемой для них вашим продуктом. Идея состоит в следующем: вашему предприятию платят за то, что клиент извлекает из вашего продукта выгоду, а не согласно произвольной оценке, основанной на ваших затратах. Нужно постоянно работать над тем, чтобы ваша бизнес-модель и ценообразование соответствовали ценности, даже если приходится временно отходить от этого принципа (например, при контрактах на совместную разработку, правительственных проектах, пилотных проектах неопределенного масштаба и с высоким риском). Как ни странно, ценообразование значит гораздо меньше, чем создание эффективной бизнес-модели, так как последняя оказывает непосредственное влияние на вашу способность извлекать ценности в течение всего жизненного цикла бизнеса.

Ключевые факторы при разработке бизнес-модели

Обдумывая подходящую бизнес-модель для своего проекта, вы не должны стремиться к единому, универсальному ответу, так как все зависит от ситуации. Однако есть четыре ключевых фактора, которые, по моему убеждению, предприниматели обязаны принимать во внимание.

1. Потребитель. Нужно понять, что захочется сделать потребителю. И здесь бесценными окажутся знания, которые вы почерпнули при составлении схем самостоятельной хозяйственной единицы и процесса привлечения платежеспособного покупателя.

2. Капитализация и прирост стоимости. Оцените, какую ценность и когда ваш продукт представляет для потребителя. Затем решите, какие способы прироста стоимости лучше всего соответствуют этому. Здесь поможет количественная оценка ценностного предложения.

3. Конкуренция. Поймите, что делают конкуренты.

4. Сбыт. Убедитесь, что у ваших каналов сбыта достаточно мотивации продавать именно ваш продукт.

Бесплатно – это не бизнес-модель

Существует два типа так называемых бизнес-моделей, которые особенно распространены среди веб-компаний. Одна – условно-бесплатная – основана на том, что с пользователей не взимаются деньги за базовую функциональность продукта. Платить они должны лишь за специальные функции – либо через подписку, либо покупая расширения. Вторая модель – «мы вам скоро что-то предложим» – опирается на деньги инвесторов для создания существенной клиентской базы, а затем пытается перейти на способы увеличения доходности. Но ни то ни другое бизнес-моделью не является: у вас нет бизнеса, пока за ваш продукт никто не платит.

Дэн Ариели, писатель и уважаемый специалист в области поведенческой экономики, в своей книге «Предсказуемая иррациональность»[19] говорит, что все будут положительно относиться к вашему продукту, пока он поставляется по нулевой цене, потому что не приходится переживать покупательский выбор: ваш продукт в любом случае будет иметь преимущество перед любым платным. Бесплатность побудит многих попробовать ваш продукт и может стать частью стратегии уменьшения стоимости привлечения клиента. Но это всё: вы ведь не продемонстрировали, что хоть кто-то из ваших «покупателей» согласен заплатить за ваш продукт хоть ломаный грош. И пока эти «клиенты» бесплатно пользуются вашим продуктом, вы тратите больше и больше средств на его производство. Нужен какой-то источник дохода для продолжения бизнеса, желательно платежеспособные потребители.

Instagram – хороший пример бизнеса, который, с моей точки зрения, не был таковым, пока не обрел своего первого платежеспособного покупателя – Facebook, купившую компанию целиком. Такие «случайные встречи» способны привлечь множество пользователей и порой приводят к успешным поглощениям, но не представляют собой жизнеспособную модель для долгосрочного бизнеса. Условно-бесплатный подход и вариант «мы вам скоро что-то предложим» могут быть средством работы, но не бизнес-моделью, поскольку не доказано, что здесь присутствует реальный бизнес.

Обобщенные категории бизнес-моделей

Знакомство с несколькими наиболее распространенными типами бизнес-моделей поможет вам лучше понять, какая из них оптимальна для вас. Возможно, вы остановите выбор на гибридной бизнес-модели, включающей элементы различных категорий. Интересно будет рассмотреть и бизнес-модели в других отраслях: подобный прыжок в сторону часто дает результат в виде креативных и эффективных бизнес-моделей. Этот список призван ознакомить вас с возможными вариантами, но не стоит им ограничиваться при разработке собственной бизнес-модели.

1. Разовый авансовый платеж плюс текущие расходы. Это наиболее распространенная бизнес-модель, когда покупатель платит крупную сумму вперед, чтобы приобрести продукт, и имеет возможность получать его обновления или техобслуживание за определенную плату. Авансовый платеж, возможно, исходит из капитального бюджета покупателя, особенно если траты крупные, а вывод денег из капитального бюджета может оказаться длительным процессом, требующим формальных утверждений. Плата за последующее техобслуживание поступает из текущего бюджета потребителя. Для вашего бизнеса крупные авансовые вливания, бесспорно, хороши, так как помогают сводить баланс при крупных затратах капитала, но при таком решении вы, видимо, минимизируете шансы на получение постоянных доходов.

2. Дополнительная цена. При таком сценарии покупатель выплачивает установленный процент сверх себестоимости продукта. Он обычен для госконтрактов, а также для ситуаций, когда вы и потребитель готовы совместно принять на себя риск производства продукта. Проблема при таком подходе в том, что соглашение подписывается на основании предположений, что указанные цифры верны и останутся таковыми. Модель может быть привлекательной и в том случае, когда продукт еще не до конца готов и ожидается расширение границ объекта. Но когда предложение созреет, можно перейти на иную бизнес-модель. Иногда оказывается, что реализация такой модели поощряет деятельность без прогресса, что может плохо кончиться и для вас, и для покупателя.

3. Почасовая оплата. Эта модель тоже порой поощряет деятельность, а не прогресс, что может оказаться неверным стимулом. Но в случае если проект плохо определен или очень динамичен, эта модель может быть предпочтительной. Ее часто выбирают компании, работающие в сфере услуг, она близка к номеру 2, но оплата определяется не себестоимостью, а требованиями рынка.

4. Подписка или лизинг. Это установленная оплата, которая поступает каждый месяц или в другой заданный период времени. Отличный способ получить постоянный денежный поток. Включает несколько разновидностей, в том числе:

А.-Годовое или многолетнее обязательство. Оно связывает покупателя и предоставляет в обмен предсказуемо низкие платежи по контрасту с однократной авансовой оплатой. Один из типов – предоплаченную подписку – использовал ведущий лектор МТИ Говард Андерсон, создавая Yankee Group. Он брал за год вперед деньги за подписку на ежемесячную рассылку, получаемый в итоге денежный поток уменьшал зависимость от капитала. (Заметьте, что получение предоплаты, даже если при этом приходится делать скидки, в целом полезно для стартапов.)

Б.-Месячное обязательство. При этом методе пользователь обладает большей гибкостью, но вы часто имеете возможность взимать более высокую плату по сравнению с годовым или многолетним обязательством.

5. Лицензирование. Предоставление клиентам лицензии на вашу интеллектуальную собственность и получение роялти может вылиться в очень высокую валовую прибыль (валовая прибыль – это разница между предельным доходом и предельным уровнем издержек). Кроме того, выдавая лицензию на продукт, вы не обязаны совершать крупные инвестиции в его производство и сбыт. Однако и в этой стратегии много минусов. Лицензирование обычно работает, только если интеллектуальная собственность очень надежна. Еще одно соображение: вы полагаетесь на сторонние компании в том, что они возьмут вашу интеллектуальную собственность и создадут новые прорывные продукты, а они, возможно, не будут торопиться, так как это может повредить их краткосрочным и среднесрочным планам по реализации собственных продуктов. Вашему клиенту, возможно, захочется изыскать способы создавать такие продукты, для которых необязательно использование вашей интеллектуальной собственности, поскольку, избегая выплат за лицензию, они увеличат валовую прибыль. Еще один недостаток в том, что вы мало времени проводите с конечным пользователем, не понимаете его нужд и начинаете терять способность к непрерывным инновациям. Кроме того, размер ваших роялти обычно ограничивается примерно одной двадцатой долей прибыли или даже меньше. Следовательно, ОАР в размере примерно пяти процентов – это лучшее, на что вы можете рассчитывать. Однако лицензирование – неплохая возможность в таких отраслях, как биотехнологии, где воссоздание всей инфраструктуры, необходимой для производства, чрезвычайно затратно.

6. Расходные материалы. Еще один вариант прироста стоимости, который может оказаться привлекательным как для потребителя, так и для вашего бизнеса, – это модель расходных материалов. Для покупателя выгода состоит в низком авансовом платеже, а размер текущих платежей зависит от использования, которое потребитель обычно в состоянии контролировать. Клиенту может быть сложно заплатить крупную сумму авансом, но после начала использования выплачивать средства станет легче. Начав применять продукт, они могут свободно провести такую статью расходов, как приобретение расходных материалов. Сумма, на которую нужно совершить покупку расходных средств, напрямую связана с их использованием. Кроме того, во многих случаях ваш клиент может переложить оплату на собственных потребителей. В случае вашего бизнеса это может облегчить поиск новых покупателей и тем самым снизить себестоимость, а также увеличить количество денег, которые вы получите от потребителя в долгосрочной перспективе. Это очень популярная модель для медицинских приборов, но часто используется и в потребительской отрасли. Хорошо известный и часто приводимый пример – прославленная Gillette модель продаж «станок-лезвие». Еще один пример – HP, почти весь (а возможно, и весь) доход которой от принтеров поступает на самом деле от продажи картриджей.

7. Увеличение суммы покупки путем добавления высокодоходных продуктов. Как и в случае с расходными материалами, основной продукт реализуется с очень низкой прибылью, но общие доходы увеличиваются благодаря продажам высокодоходных сопутствующих товаров. Эта бизнес-модель часто используется в магазинах электроники, на сайтах, а порой и при продаже новых автомобилей. Магазин электроники может продавать, например, фотоаппарат по цене, незначительно превышающей себестоимость. Это привлекает клиента, который затем покупает дополнения к товару по более высокой цене. Потом ему продают продление гарантии на год, два, три – все по очень высокой стоимости. То же самое происходит и при продаже автомобилей: продление гарантии, аксессуары, защита от ржавчины и тому подобное – все это приносит большие доходы, которые составляют львиную долю прибыли продавца.

8. Реклама. Газеты и журналы эпохи расцвета печатной прессы, современные сайты способны привлекать и удерживать внимание желаемого контингента потенциальных покупателей. Они могут монетизировать эту возможность, продав третьей стороне доступ к привлеченным клиентам. При удачной реализации в нужном масштабе эта модель может оказаться очень успешной, как показал пример Google и других компаний. Но многие стартапы испытали серьезные проблемы, пытаясь полностью полагаться на рекламу. Для таких компаний, как LinkedIn, реклама – это часть широкого спектра потоков выручки.

9. Перепродажа собранных данных или временного доступа к ним. Это нечто близкое к рекламной модели. Перепродажа данных пользователей предполагает изначальное привлечение конечных пользователей бесплатным продуктом, получение денег от третьей стороны, которая платит за доступ к личным данным клиентов. Это основной источник доходов LinkedIn, продающей специальные пакеты для сотрудников отделов кадров, которые включают доступ к обширному массиву данных о пользователях сети. В медицинской промышленности тоже принято продавать данные пользователей для исследования рынка.

10. Комиссия за транзакции. Онлайн-магазины часто платят или получают комиссию за ссылки, которые приводят к продажам. Один из очевидных примеров – eBay, взимающая комиссию за каждый успешный аукцион с продавца. Эта модель напоминает работу компаний по выпуску кредитных карт: определенный процент с каждой транзакции уходит к такой организации.

11. Плата за пользование. Модель платы за пользование, например при расчете тарифов за электроэнергию, используется в целом ряде других сфер бизнеса. Продукты облачных вычислений, в частности облачный сервис Amazon, на котором располагаются сайты, взимают плату за место на диске, что позволяет клиентам лучше контролировать свои расходы. Они платят только за используемый диапазон, а не за дополнительные функции, которыми не пользуются.

12. План «мобильный телефон». Это предсказуемое постоянное списание средств за определенный срок непрерывного использования с дополнительными расценками, обычно гораздо более серьезными, если клиент израсходовал больше, чем было заложено в лимите. Базовая ставка, как правило, гораздо ниже, чем тарифы при ее превышении. Благодаря ей вы получаете предсказуемость, как и покупатель, который знает, что может использовать. Кроме того, он имеет известную гибкость, если нуждается в дополнительных функциях. Ведущий лектор МТИ Джим Догерти, работая в IntraLinks, применял эту стратегию, чтобы эффективно монетизировать свой основной продукт – онлайн-интерфейс для юристов и инвестиционных банкиров. Им требовалось защищенное соединение для пересылки документов клиентам. В результате клиентская база только выиграла.

13. Стратегия счетчика времени или штрафов. Когда я жил в Кембридже, меня всегда удивляло наличие в городе огромных и дорогостоящих счетчиков времени парковки, которые с превеликой осторожностью устанавливались у тротуара. И при этом довольно долго стоимость самой парковки составляла всего 25 центов в час. Абсурдным казалось, чтобы четвертак в час оправдывал дорогостоящее приобретение и установку счетчика, а также работу тех, кто собирал эти 25 центов. В итоге я все-таки понял, как они делают деньги: вернувшись к своей машине, я обнаружил штрафную квитанцию на 25 долларов, которые по истечении 10 дней, если бы я не успел заплатить, превратились в 40. Вот это бизнес-модель! Неудивительно, что на парковках работает столько людей. Но именно такую бизнес-модель используют и компании по выпуску кредитных карт. Некоторое время ее придерживалась и компания видеопроката Blockbuster, штрафовавшая за просрочку. Однако впоследствии Blockbuster выяснила, что такие штрафы могут отпугнуть лояльных клиентов. Когда возникла Netflix под лозунгом «никаких штрафов за просрочку», Blockbuster потеряла значительную долю на рынке и так и не оправилась от этого. Урок очевиден: не пытайтесь строить свою бизнес-модель на извлечении выгоды из наивности клиентов.

14. Микротранзакции. Это новая успешная модель, которая прославилась благодаря компьютерным играм в онлайне. Сейчас проверяется, можно ли с ее помощью спасти газеты. В этой модели потребителя просят предоставить свою кредитную карту, после чего с нее производятся очень небольшие (меньше 12 долларов, но чаще это всего доллар или меньше) списания за цифровые товары (у которых почти нет предельной себестоимости, потому что это всего лишь электроны). Их очень много, поэтому они могут составлять существенную сумму.

15. Совместная экономия. Эта бизнес-модель часто приходит в голову при мозговом штурме, но редко используется из-за сложностей в реализации, несмотря на всю элегантность идеи. При таком сценарии покупатель платит только тогда, когда начинает осознавать экономию или выгоды, получаемые благодаря продукту. Одна из отраслей, в которых такая стратегия успешно используется, – это услуги по оптимизации энергетической эффективности. Их, например, оказывает компания Ameresco. Обычно же ее не внедряют, потому что сложно определить, какая доля экономии действительно связана с продуктом, особенно применительно к многолетнему отрезку времени. Одна из сфер, где модель работает благодаря прозрачности бухгалтерии, – это венчурный капитал. Здесь CEO получает примерно 20 процентов доходов от своих инвестиций (это называется комиссией за управление).

16. Франчайзинг. Если предприниматель выступает с плодотворной идеей, которую может осуществить, но ему не хватает для ее развертывания желания, навыков или денег, он может использовать франчайзинговую модель. В этом случае можно получить процент с продаж и большой начальный взнос со стартапа в обмен на предоставление знаний, опыта и бренда. Вы можете также продавать право присваивать ваш бренд распространяемым продуктам.

17. Операционное и техническое обслуживание. Новое предприятие, возможно, не собирается продавать реальный продукт, а решило получать плату за управление или другие операции. Хотя это во многом напоминает консалтинговые соглашения, здесь у потребителя больше стимулов контролировать или урезать расходы, поскольку это повлияет на доходы клиента. Такая модель обычна для энергетического сектора.

Это не исчерпывающий список бизнес-моделей, но он поможет вам подумать о других способах прироста стоимости бизнеса. Вариантов много – от использования гибридов вышеперечисленных моделей до, как вы увидите далее, инноваций в области создания бизнес-моделей. Устройте мозговой штурм и при возможности поэкспериментируйте с разными вариантами.

Мыслите вне существующих категорий

Компания Amie Street из штата Род-Айленд использовала инновационную бизнес-модель прироста стоимости скачивания песен. Первые скачивания были бесплатными, но с ростом их числа увеличивалась плата, взимаемая с покупателя. Клиентов поощрили слушать музыку, чтобы определить, смогут ли они предсказать популярность песен. Если они рекомендовали песню, которая изначально продавалась по низкой цене, а затем набирала обороты и стремительно дорожала, то получали 50 процентов от ценовой разницы[20]. Amie Street была приобретена Amazon в сентябре 2010 года, причем стоимость покупки не разглашалась. Привлекательной компанию сделали динамическое ценообразование и умелые схемы стимулирования. Однако не стоит слишком увлекаться сложными бизнес-моделями, иначе вы забудете о капитализации. Эти две стороны бизнеса – капитализация и прирост стоимости через бизнес-модель – должны уравновешивать друг друга.

Краткие итоги

Бизнес-модель – это важное решение, на которое вы должны потратить время. Ваши решения на этом этапе окажут влияние на доходность, измеряемую двумя ключевыми переменными мира предпринимательства – пожизненной ценностью привлеченного потребителя (ПЦП) и стоимостью привлечения клиента (СПК). Не занимайтесь ценообразованием на этом этапе: выбор бизнес-модели оказывает гораздо более существенное влияние на доходность, чем ценовая политика. Приняв на вооружение бизнес-модель, вы можете ее изменить, но обычно это непросто. Поэтому нужно выбрать такую модель, которая будет отличать вас от конкурентов и давать преимущество над ними, поскольку им будет сложно изменить свою бизнес-модель так, чтобы она соответствовала вашей.

На этом этапе вы сможете

• При помощи количественной оценки ценностного предложения и бизнес-модели определить первичные рамки ценообразования для своего продукта.

Теперь, когда вы задали бизнес-модель, пора начинать обдумывать стратегию ценообразования. Настройка этой стратегии может существенно повлиять на ваш заработок.

Определившись с бизнес-моделью, можно провести первые прикидки по ценообразованию, хотя следует понимать, что после завершения всех 24 шагов цена наверняка изменится. Этот шаг – начало процесса ценообразования: сделав его, вы, вероятно, получите несколько ценовых точек и ценовых стратегий, со временем повторите свои действия, получив от рынка отзывы. Хотя ваша бизнес-модель вряд ли изменится, ценовые точки трансформируются часто в зависимости от условий рынка.

В некоторых типах бизнеса (например, в заправочном) принято менять цены ежедневно или, что еще сложнее, в реальном времени (например, при ценообразовании авиабилетов). Ваша цель в данное время – создать первичную стратегию, позволяющую подсчитать пожизненную ценность привлеченного потребителя, которая наряду со стоимостью привлечения клиента считается переменной, отражающей доходность вашего бизнеса. Проще будет вернуться к ценовой стратегии и изменить ее после следующих подсчетов, чем пытаться сразу сделать все идеально. Как и большинство остальных шагов в этой книге, правильное ценообразование – это постоянный итеративный процесс, когда вы начинаете в точке наибольшего приближения и затем по спирали постепенно идете к наилучшему решению.

Модель ценообразования очень важна, так как влияет на доходность, поэтому необходимо точно оценить свой продукт. В книге The 1 % Windfall Рафи Мохаммед ссылается на исследование McKinsey & Company, которое показывает, что для компаний, находящихся в числе 1200 крупнейших в мире, повышение цены на один процент приведет к 11-процентному росту общей прибыли, поскольку после выплаты стоимости производства вся остальная выручка – это чистый доход. Конечно, всегда есть верхний предел вашей цены, связанный с динамикой самостоятельной хозяйственной единицы, процессом привлечения платежеспособного покупателя и циклом продаж. Модель ценообразования – это попытка достичь баланса между получением максимально возможной прибыли и максимально возможного числа покупателей.

Основные принципы ценообразования

1. Стоимость производства не должна играть роли при определении цены.

Ценообразование основывается на ценности, которую покупатель извлекает из вашего продукта, а не на ваших затратах. Стратегии, основанные на затратах, почти всегда ведут к выбрасыванию денег на ветер. Например, в программировании добавочная себестоимость (стоимость производства добавочной единицы продукции, то есть программы) практически равна нулю, и ценообразование на основе стоимости производства приведет к тому, что дохода получить не удастся. Вместо этого стоит использовать количественную оценку ценностного предложения: определите, какую ценность потребитель получает от продукта, и назначьте ценой какую-то ее часть. Точная доля зависит от конкуренции и области промышленности, но 20 процентов – это вполне разумная стартовая позиция: вы оставляете 80 процентов ценности покупателю, который идет на риск, внедряя ваш продукт в свою инфраструктуру. Некоторые компании, например Microsoft и Intel, способны, пользуясь преимуществом своего монопольного положения, устанавливать еще более высокую цену. Но краткосрочные приобретения в этой стратегии могут вызывать долгосрочные проблемы бизнеса, если покупатели решат, что вы их надуваете. А тем временем другие компании выступят с иными или более дешевыми продуктами.

Доля потребительской ценности, на которую вы можете претендовать в ценообразовании, зависит от вашей бизнес-модели и риска, который требуется от клиента. Модель месячной подписки (когда потребитель платит за период использования, но может в любой момент отказаться от продления соглашения) позволяет устанавливать более высокую цену, чем при авансовом платеже (когда покупатель принимает на себя дополнительный риск, полностью оплачивая продукт еще до знакомства с его преимуществами).

Если в разговорах о продукте всплывает упоминание стоимости производства, постарайтесь разъяснить, что ваши цены основаны не на ней. Переведите обсуждение на создаваемую потребительскую ценность. Стиву Вальске, успешному CEO компании Parametric Technologies, приписывается следующая фраза: «Мой бизнес очень прост. Мои покупатели отдают мне два доллара и получают десять. Вот секрет нашего успеха».

Не разглашайте стоимость производства никому, кроме тех, кто должен это знать. Не следует ни о чем говорить отделу продаж, потому что хороший менеджер по продажам будет использовать любые ресурсы, чтобы продать товар, даже если в итоге цена опустится до себестоимости. Именно благодаря такому подходу вы их наняли и цените, поэтому они так эффективны. (Если вы сомневаетесь, то прочтите о поведении риелтора в книге Стивена Левитта и Стивена Дабнера «Фрикономика»[21].) Если вдаваться в рассуждения о стоимости производства, то могут начаться ненужные разговоры о вашем ценообразовании, что приведет к ухудшению настроения, производительности, а в перспективе и доходности.

2. Используйте СХЕ и процесс привлечения платежеспособного покупателя, чтобы определить ключевые ценовые точки.

Самостоятельная хозяйственная единица и процесс привлечения платежеспособного покупателя могут предоставить неоценимую информацию о том, как устроен бюджет вашего потребителя. Если знать пределы покупательной ответственности клиента, это помогает избежать недоразумений в процессе покупки. Примером использования этих данных для принятия информированного решения по ценообразованию может служить опыт фирмы Kinova из Монреаля (Канада). Kinova продает роботизированные руки-помощники для людей, прикованных к инвалидным коляскам (см. рис. 16.1). Когда Kinova входила на нидерландский рынок, первичные исследования показали, что медицинская страховка покрывала не более 28 000 евро из суммы, необходимой для покупки продукта. Если бы цена была выше этой суммы, разницу покупатели платили бы из своего кармана, что препятствовало бы процессу продаж.

Рис. 16.1. Роботизированная рука-помощник Jaco компании Kinova

Несмотря на очень хорошее ценностное предложение, которым можно было бы оправдать и более высокую цену, Kinova установила стоимость продукта на уровне 28 000 евро, что сократило торговый цикл и стоимость приобретения покупателя. В результате продажи быстро взлетели, и компания получила гораздо более серьезную долю на рынке, чем если бы продукт продавался по более высокой цене.

3. Узнайте цены альтернативных предложений для потребителя.

Крайне важно узнать, какие существуют альтернативные с точки зрения покупателя продукты и сколько покупатель готов платить за каждый из них. Тщательно исследуйте остальные альтернативы: предоставляют ли они примерно те же преимущества покупателю, сколько стоят, насколько превосходят ваше решение. На этом этапе очень важен сбор данных и их анализ.

4. Разные типы покупателей готовы платить разную цену.

Когда я начинал создавать продукт с нуля в одной из своих компаний, мне посчастливилось познакомиться с легендарным предпринимателем Митчем Капором, и он дал мудрый совет: «Плохая новость состоит в том, что вы продадите примерно половину товаров от того количества, на которое рассчитываете. А хорошая в том, что первой группе покупателей вы сможете продать товар по цене в два раза больше, чем та, на которую вы рассчитываете». Он попал в самую точку, и причины этого объясняет Джеффри Мур в своей книге «Преодоление пропасти», о которой мы уже не раз упоминали. Разные типы покупателей будут платить неодинаковую цену в зависимости то того, насколько раньше или позже они совершат покупку. Поэтому дифференцированная стратегия и структура ценообразования для этих отдельных потребителей приведет к значительному росту доходов вашего бизнеса. Мур выделяет пять волн покупателей:

• Технологические энтузиасты первыми приобретают продукт. Они любят технологии и всегда их покупают. Некоторые из этих людей – индивидуальные потребители, другие работают в университетских исследовательских лабораториях, национальных лабораториях или таких компаниях, как General Electric. Все они возьмут лишь по одному образцу (то есть половину от того, что вы ожидаете), но, поскольку им нужно купить немедленно, они готовы заплатить более высокую цену (отсюда удвоение цены).

• Ранние последователи тоже готовы платить много, но они очень хотят чувствовать себя так, будто заключили специальное соглашение. Им потребуется много внимания и особое обслуживание, так что не забудьте встроить эти факторы в модель ценообразования.

• Раннее большинство (прагматики) – именно с его приходом вы получаете серьезную и действительно крупную компанию. Как раз об этой ценовой точке думает большинство из нас, когда мы обсуждаем и планируем ценовую стратегию.

• Позднее большинство (консерваторы) присоединяются к процессу позже, к тому времени ваша ценовая стратегия уже очень четкая. Они любят хорошо выстроенные, взвешенные планы.

• Поздние последователи (скептики) появляются на той стадии, когда вы, возможно, уже продали всю компанию.

5. Проявляйте гибкость при установлении цены для ранних тестировщиков и покупателей-маяков.

Эти два типа покупателей полезно иметь с самого начала. Ранние тестировщики будут сотрудничать с вами ради улучшения продукта, а покупатели-маяки оказывают влияние на решение других о необходимости приобретения. Учтите возможность гибкого ценообразования в отношении этих двух групп. Сделайте скидку при авансовом платеже либо установите бесплатный или дешевый пробный период, поскольку очень важно, чтобы людям понравился ваш продукт, принес удовлетворение. Они могут помочь вам создать конкретные примеры, провести выездной семинар для продвижения товара или же послужить хорошей рекомендацией на рынке. Однако не отдавайте продукт бесплатно даже этой группе и не делайте скидок со следующих потоков наличных средств. Это может послужить сигналом, что ценность вашего продукта низкая, и создать опасный прецедент. Подпишите с первыми покупателями соглашение о конфиденциальности условий приобретения ими ваших товаров. А с поздними покупателями, которые могут попытаться добиться для себя тех же условий, будьте тверды. Нельзя допустить, чтобы разовые ранние сделки определяли вашу общую стратегию ценообразования. Кроме того, если у вас есть выбор между скидками на программную и аппаратную часть продукции, я предлагаю понизить цену на аппаратуру, а в области программ гнуть свою линию. Покупателям проще осознать ценность аппаратуры, чем программного обеспечения, поэтому впоследствии проще поднять цену на аппаратуру, чем на программы.

6. Всегда проще понизить цену, чем поднять ее.

Лучше изначально установить высокую цену и делать с нее скидки, чем понять, что цена низка и ее нужно поднять. Обычно у первых покупателей бюджет выше, чем у последующих, которые будут готовы согласиться на не самую передовую технологию в обмен на невысокую цену. Кроме того, трудно убедить покупателей платить больше, когда они уже привыкли к дешевизне. Иногда увеличение цены необходимо по результатам более тесного знакомства с рынком, но успешное повышение цены – скорее исключение, чем правило.

Пример

Helios

Эта команда студентов работала над разработкой замечательной инновационной технологии выпуска тонкой пленки, которая накапливала солнечную энергию и могла в нужный момент ее излучать. Для первоначального завоевания молодые люди выбрали рынок удаленной противообледенительной обработки окон в автопарках корпораций и правительственных организаций. Команда приняла во внимание, что основная альтернатива их продукту – ручное удаление льда либо водителями, либо сотрудниками автосервиса. Необходимо было учесть также правила и пожелания профсоюзов. Для принятия информированного решения по ценообразованию команда должна была иметь четкое представление о количественной оценке своего ценностного предложения, а также рациональные и эмоциональные качества СХЕ.

Команда создала первичную модель ценообразования, а после подсчета пожизненной стоимости привлеченного покупателя и стоимости привлечения потребителя на дальнейших этапах пересмотрела эту модель. В этой редакции цена была установлена по 100 долларов за штуку, что должно было принести в первый год продажи на 100 000 долларов (если средний размер автопарка целевого клиента составляет 1000 машин). Учитывая средний 20-процентный оборот автопарка, сетевая прибыль после этого должна была составить 20 000 долларов в год. В рамках этой модели они сравнили свою технологию с тонированием стекол, посчитав, что покупатели будут сопоставлять их цены с тем, что было ранее заплачено за тонирование. Предусматривалась также система скидок для первых клиентов, чтобы сразу создать добрую славу о продукте.

Этот пример – напоминание о том, насколько взаимосвязаны разные этапы и как важно постоянно возвращаться к своим оценкам и пересматривать их по итогам работы, проделанной на следующих шагах.

Краткие итоги

Ценообразование – это прежде всего определение ценности, приносимой покупателю вашим продуктом, и установление той ее части, которая пойдет обратно в ваш бизнес. Себестоимость не имеет значения при определении структуры ценообразования. Можно установить для ранних покупателей более высокую цену, чем для последующих, но следует проявлять гибкость, предлагая специальные разовые скидки для ранних тестировщиков и покупателей-маяков, потому что они окажутся намного важнее для успеха вашего продукта, чем усредненный ранний покупатель. В отличие от бизнес-модели ценообразование постоянно меняется как в результате появления новой информации на каждом последующем шаге, так и в ответ на трансформирующиеся условия рынка.

На этом этапе вы сможете

• Подсчитать выручку, ожидаемую от одного клиента.

• Учесть разницу между выручкой и теми средствами, которые вам со временем придется выплатить инвесторам.

Сейчас, когда вы определили по меньшей мере первый шаг на пути к созданию модели прироста стоимости, начните базовые математические расчеты для нового мероприятия. Можете ли вы привлечь покупателей такой ценой, которая будет существенно меньше, чем их ценность для вашего предприятия, в течение всей их жизни?

Вы уже провели важнейший анализ на основании взаимодействия с покупателями в реальном мире и в целом понимаете, будет ли работать ваше новое предприятие, и если да, то каким образом. Пришла пора начать расчеты микроэкономического плана, чтобы выяснить, насколько ваш бизнес жизнеспособен и привлекателен с этой точки зрения. Подсчет пожизненной ценности привлеченного покупателя (ПЦП) наряду со стоимостью привлечения клиента (СПК) поможет определить, насколько доходным ваш бизнес окажется на позиции для завоевания рынка. ПЦП служит наиболее фундаментальной проверкой того, насколько жизнеспособно предприятие. Оно также показывает, хорошо ли вы представляете себе, от чего зависит надежность и доходность вашего бизнеса, так что можно будет, сосредоточившись на этом, двигаться дальше.

Конкретный пример важности столь дорого обошедшихся ПЦП, СПК и микроэкономических расчетов – история Pets.com. Компания была основана в августе 1998 года, чтобы продавать пользователям интернета продукты для домашних питомцев. Идея состояла в следующем: люди готовы тратить много денег на домашних животных, а новая компания способна завоевать этот рынок и стать крупной и доходной, построив новую бизнес-модель, которая не включала расходы на поддержание розничных магазинов. Эта идея и сильная команда управленцев позволили Pets.com привлечь миллионы долларов инвестиций. Стремясь к созданию узнаваемого бренда и привлечению покупателей, они агрессивно рекламировали свой сайт – даже давали резонансную рекламу во время Супербоула в 2000 году. Они привлекали покупателей, но не провели анализа юнит-экономики[22]. Когда же команда все-таки этим занялась, то все оказалось не так радужно. Вопреки ожиданиям из-за низкой прибыльности продаваемых продуктов и очень высокой стоимости привлечения клиента, которая оставалась примерно на одном уровне, не уменьшаясь, компания теряла деньги с каждым новым привлеченным покупателем.

Денег не хватало, но руководство удвоило ставки и заявило: это всего лишь вопрос объема, и когда клиентская база будет велика, движение средств станет положительным. Однако это были пустые мечтания, а не настоящий экономический анализ. Руководство не разработало ни конкретного пути увеличения ПЦП, ни четкого плана по существенному снижению СПК. Поэтому нехватка денег с притоком покупателей только увеличилась. Вскоре инвесторы поняли, что математика расчетов Pets.com не сработала. В ноябре 2000 года компания была закрыта, а ее активы ликвидированы. Триста миллионов долларов инвесторских денег были потеряны. Если искать в этом положительные моменты, то это плата за урок. Всегда следует прежде всего убедиться, что предприниматели честны в своей юнит-экономике и достаточно подготовлены, прежде чем они вложат в предприятие слишком много времени, денег и энергии.

Можно было ожидать, что этот урок отучит от ошибок в будущем, но не тут-то было. Новым, более дорогостоящим примером пренебрежения к юнит-экономике при создании нового предприятия, судя по всему, станет Groupon. Она была основана в 2008 году и поначалу росла медленно, но потом стала быстро расширять свой продукт. Это предполагало во многих регионах ежедневные скидки для разных отраслей бизнеса. Компания использовала вирусную рекламу в социальных сетях, чтобы ускорить рост; она стала любимчиком почти всех – инвесторов, прессы, покупателей, но в этом и таился корень проблемы. Groupon не создала жизнеспособного ядра бизнеса, поэтому с усилением конкуренции ее ПЦП, вероятно, снизится, а СПК пойдет вверх, потому что сражаться за новых покупателей на переполненном рынке сложно. Они никогда не занимались юнит-экономикой, и, когда шум утих и команда все-таки занялась финансовыми показателями, проблема вскрылась. На момент написания книги история сервиса еще не подошла к печальному финалу Pets.com. Но уверяю вас, уже многие сожалеют, что не потратили больше времени на юнит-экономику в начале функционирования компании.

На следующих трех этапах вы будете определять ПЦП и СПК. Начнем с ПЦП. Важны оба показателя, поскольку если не существует очевидного пути закончить работу с ПЦП существенно большего размера, чем СПК, то вы не сможете покрыть издержки своего бизнеса – разработку продукта, финансовый контроль, управление и накладные расходы. Вся работа, которую вы проделали на предыдущих шагах – определение СХЕ, составление схемы процесса привлечения покупателя, определение ядра бизнеса и планирование его роста, – поможет со временем определить юнит-экономику. Крупные перемены, затрагивающие эти факторы, например СХЕ, могут повлиять и на юнит-экономику. Нужно стремиться, чтобы результаты вашей предыдущей деятельности были как можно достовернее, и вовремя реагировать на происходящие изменения.

Основные исходные данные для подсчета ПЦП

Сейчас я объясню, как именно рассчитывать пожизненную ценность покупателя. Хотя конечная цифра, вероятно, получится приблизительной, важно понимать, от чего зависит величина ПЦП. Иными словами, нужно знать не только сумму: следует понимать все факторы, от которых она зависит, чтобы вовремя определить риски и способы со временем увеличить ПЦП. Это поможет и тогда, когда у вас появятся реальные платежеспособные покупатели и нужно будет определить, какова их ПЦП и ее тенденции. Вот почему и тогда вы будете вносить поправки, следя за тем, чтобы ваша юнит-экономика продвигалась к надежному и привлекательному будущему. Привожу ключевые исходные данные, которые нужно рассмотреть, чтобы оценить ПЦП:

1. Разовый приток средств, если он существует. Обычно разовый приток средств – это авансовый платеж за ваш продукт.

2. Регулярные притоки средств, если они существуют. Стоимость подписки и техобслуживания, а также постоянное приобретение расходных материалов образуют регулярные притоки средств.

3. Дополнительные возможности прибыли. Если есть возможность продать покупателю больше, когда он приобретает дополнительные продукты с минимальными дополнительными усилиями со стороны вашей команды продаж, включите эту возможность в качестве притока средств. Не забывайте учитывать СХЕ и торговый цикл, которые вы определили ранее. Недооценка любого из этих факторов может привести к искажению восприятия.

4. Валовая прибыль от каждого из потоков поступления дохода. Валовая прибыль – это цена продукта минус стоимость производства одной единицы товара. Эта стоимость производства не включает затраты на продажи и маркетинг (они учтены в СПК) или накладные расходы, например расходы на разработку или административные затраты.

5. Доля сохранения клиентов. Для каждого регулярного потока средств это доля клиентов, которые продолжают регулярно выплачивать деньги за продукт. Обычно ее выражают в процентах за месяц или за год. (Противоположность доле сохранения клиентов – доля потерь: доля клиентов, которых вы потеряли.) Предположите для простоты, что, когда покупатель прекращает осуществлять регулярные выплаты, ему больше ничего не удастся продать. Не исходите из того, что клиенты с многолетним или многомесячным контрактом выплатят все, что положено. Досрочное прекращение контракта со стороны покупателя должно быть учтено в доле сохранения клиентов.

6. Жизнь продукта. Для каждого разового потока доходов это промежуток времени, в течение которого, по вашим расчетам, продукт должен функционировать, прежде чем покупатель будет вынужден либо приобретать замену, либо прекращать им пользоваться.

7. Доля покупки следующего продукта. Для каждого разового потока доходов эта доля показывает относительное количество потребителей, которые приобретут у вас продукт на замену, когда жизнь предыдущего окончена.

8. Доля стоимости привлечения капитала для вашего бизнеса. Обычно это годовая доля. Она выражает, во сколько вам обходится (в долгах или в собственном капитале) получение денег у инвесторов. Для начинающего предпринимателя, не имеющего предыдущих проектов, такая доля обычно составляет от 35 до 75 процентов в год[23]. Она велика, потому что деньги, которыми снабжает вас инвестор, он не может окупить в течение нескольких лет (неликвидное вложение). К тому же он сильно рискует, инвестируя в совершенно новый бизнес. Все это означает, что инвесторы сорвут с вас кругленькую сумму.

Как считать пожизненную ценность

Пожизненная ценность – это чистая текущая стоимость ваших доходов с года 0 до года 5. Как новый бизнес, вы будете рассчитывать пожизненную ценность за пятилетний промежуток времени. При расчете более чем на пять лет суммарная стоимость привлечения капитала для стартапа так велика, что превосходит все средства, которые вы получите от потребителей за пятилетний срок. Покупатель продолжает приносить прибыль и через пять лет, но вы должны учесть в своих расчетах долю стоимости привлечения капитала.

ПЦП выражается в долларах на покупателя, так что для подсчетов используйте ту цену, которую платит отдельно взятый клиент. Для каждого потока доходов возьмите валовую прибыль и долю сохранения клиентов, чтобы подсчитать сначала доход за первый год, когда покупатель приобретает у вас продукт («год 0»), а затем и за последующие пять лет. (При подсчете за те годы, когда покупателю придется приобретать продукт на замену, используйте не долю сохранения клиентов, а долю покупки следующего продукта.)

Затем сложите все доходы от всех потоков за каждый год. Прежде чем получить ПЦП, нужно сделать еще кое-что. Последняя переменная называется текущей прибылью выше стоимости привлечения капитала. Она учитывает, что инвесторам нужно с лихвой возвратить свои вложения в ваш бизнес. Текущая стоимость для года 0 равна годовым доходам. Чтобы подсчитать текущую стоимость для следующих лет, воспользуйтесь формулой:

Текущая стоимость = Доход (1 – стоимость привлечения капитала)^t,

где t = количество лет после года 0.

ПЦП сама по себе не объяснит, насколько привлекателен ваш бизнес. Для этого нужно подсчитать СПК, чем вы займетесь на следующих этапах. ПЦП размером 10 000 долларов на покупателя – прекрасный показатель, если ваша СПК составляет 1000 долларов, но плохой или проблемный, если СПК равняется 50 000 долларов на покупателя.

Венчурный капиталист Дэвид Скок прекрасно пишет о юнит-экономике в своем блоге www.forentrepreneurs.com. Ему удается максимально упростить объяснения. Он считает, что для компаний, занимающихся программным обеспечением как услугой (SaaS), неплохое отношение ПЦП к СПК – 3 к 1. Хотя эта идея кажется агрессивной, у нее есть как минимум три главные причины. Во-первых, помните, что ПЦП не включает многие другие расходы бизнеса – исследования и разработку, финансовые и административные расходы, иные накладные расходы (о доходах здесь не говорим). Таким образом, эти факторы вам необходимо учесть самим. Во-вторых, обычно в ПЦП и СПК предполагается чрезмерный оптимизм; отношение 3 к 1 оставляет пространство для возможных ошибок. В-третьих, новое предприятие – чрезвычайно изменчивая система, поэтому высокое соотношение – 3 к 1 или больше – обеспечит вам возможность продержаться при наступлении трудных времен, в момент неожиданных неприятностей (например, задержек в производстве продукта, ответных мер конкурентов, кризиса).

Как подсчитать ПЦП: «виджет» плюс ежегодное обслуживание

Ниже следует пример подсчета ПЦП для компании, которая производит «детали». В бизнес-модели предусмотрены разовый платеж за саму деталь и ежегодные постоянные платежи за обслуживание.

• Разовая прибыль: стоимость детали – 10 000 долларов.

• Регулярная прибыль: стоимость годового обслуживания составляет 15 процентов в год после шестимесячного гарантийного периода. Таким образом, стоимость обслуживания – 750 долларов в год 0 и 1500 долларов в последующие годы.

• Дополнительные возможности прибыли: нет.

• Валовая прибыль от каждого из потоков поступления дохода: деталь – 65 процентов; обслуживание – 85 процентов.

• Доля сохранения клиентов: обслуживание – 100 процентов в год для первого года, 90 процентов в год для следующих лет.

• Срок жизни продукта: пять лет.

• Доля покупки следующего продукта: 75 процентов тех покупателей, которые по-прежнему выплачивают за обслуживание детали ко времени покупки следующего продукта.

• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.

Как видно из табл. 17.1, все перечисленные факторы имеют значение при оценке ПЦП. Однако самое главное, что новые компании вынуждены платить высокую стоимость привлечения капитала, поскольку имеют ограниченную способность привлекать инвестиции. Это значит, что будущие доходы гораздо менее ценны, чем сегодняшние. Следовательно, бизнес-модели, основанные на подписке и расходных материалах, вовсе не так успешны, как кажется. Среди других серьезных факторов – валовая прибыль со всех потоков доходов и доля сохранения клиентов. Обычно дешевлеудержать имеющегося клиента, чем привлечь нового.

Табл. 17.1. ПЦП для детали

Пункты «Доля сохранения клиентов» и «Стоимость привлечения капитала» не являются частью вычислений: их надо пересчитать в «кумулятивную долю сохранения клиентов» и «фактор чистой текущей стоимости» соответственно.

Существует множество факторов, на которые предприниматели сначала не обращают внимания при определении пожизненной ценности своих потребителей. Но главный из них – стоимость привлечения капитала. Если у вас есть доступ к дешевому капиталу, это может стать решающим фактором. Когда предприниматели проделывают эти подсчеты, оказывается, что пожизненная ценность потребителя для их бизнеса удивительно низка.

Нужно отметить также, что, хотя мы используем для определения ПЦП стоимость привлечения капитала, неплохо было бы знать и абсолютную величину притока доходов и пользователей во все годы. Это может стать решающим фактором для ценности созданного вами актива, что позволит проще получить доступ к дешевому капиталу и потенциально сделать вас привлекательной целью для приобретения. Так что если ПЦП критична для того, чтобы сделать ваш стартап жизнеспособным и независимым от других, то ее общее понимание едва ли не значимее, чем сам цифровой показатель. Для вас как для предпринимателя важно руководствоваться не слепым оптимизмом, а реальными цифрами и понимать, что за ними стоит.

Важно учитывать дополнительные факторы

При определении пожизненной стоимости покупателя нужно учитывать и ряд менее значимых факторов. Даже если ПЦП окажется слишком низкой, чтобы продукт был жизнеспособен, проверьте, насколько верны эти элементы, а затем подумайте, нельзя ли оказать положительное влияние на ПЦП, исправив некоторые из них.

1. Очень важен выбор бизнес-модели. Он может повлиять на ПЦП и сумму выручки. Модели постоянного дохода, например подписка, часто увеличивают доход, но требуют больше инвестиционного капитала, так что стоимость привлечения капитала становится очень высокой. Разовый авансовый платеж снижает потребность в инвестициях, но эта модель не так доходна, как регулярные платежи.

2. ПЦП имеет отношение к доходу, а не к прибыли. Ваша валовая прибыль и стоимость привлечения капитала – неотъемлемые элементы для точного определения ПЦП. Самая распространенная ошибка при подсчете ПЦП состоит в том, что предприниматели просто суммируют потоки прибыли, но главное – это итоговый доход.

3. Нельзя пренебрегать накладными расходами. Чтобы упростить подсчет ПЦП, из него исключены накладные расходы, но в этом случае ПЦП должна быть существенно выше, чем СПК. Эти накладные расходы, включающие и затраты на исследования и разработку, а также административные расходы, не учитываются при определении валовой прибыли продукта. Эти расходы можно распространить на общее количество проданных единиц продукта: когда объем продаж возрастает, расходы на единицу товара падают.

4. Валовая прибыль очень важна. ПЦП существенно повысится, если вам удастся вместе с основным низкоприбыльным продуктом продавать высокодоходное дополнение к нему. LARK Technologies начинали с продаж бесшумного будильника – аппаратного решения. Однако их бизнес-модель была неустойчива, пока они не обнаружили новый источник доходов – подписку на программу, которая предоставляла экспертный анализ сна пользователя. Это не только увеличило общую выручку, но и создало гораздо более доходный постоянный поток денежных средств и позволило LARK не отдаляться от покупателей, чтобы при случае в будущем продать им другие продукты.

5. Значима также доля сохранения клиентов. Чем дольше вы сможете сохранить клиента, тем лучше будет выглядеть ваша ПЦП. Это одна из тех вещей, которые можно легко контролировать и тем самым улучшить доходность бизнеса. Небольшое увеличение доли сохранения клиентов приведет к существенному увеличению кумулятивных доходов.

6. Чрезвычайно привлекательный вариант – найти дополнительные возможности для новых продаж. Продажа дополнительных продуктов покупателям может существенно повысить ваши доходы, как следует из приведенного выше примера LARK Technologies. Однако эти дополнительные продукты должны отвечать потребностям вашего образа клиента, а не создаваться лишь для улучшения ПЦП. Компании, которые слишком активно ими торгуют, могут позабыть, какую, собственно, ценность они создают для клиента, и лишиться его доверия.

Пример: Helios

Как уже говорилось в главе «Шаг 16», Helios создала противообледенительное покрытие для ветровых стекол. Они решили, что цена составит 100 долларов за штуку. Эта сумма (ожидаемая чистая цена после всех скидок) включала как само покрытие, так и годовую подписку на программу для удаленного управления им.

На основе бизнес-модели, ценовых решений и изучения того, сколько тратит на типичную транзакцию средний потребитель, команда определила, что годовой доход составит 100 000 долларов на потребителя. Типичный автопарк потребителя, на которого они нацеливались, составлял 1000 машин (какой-то меньше, какой-то больше, но средняя величина парка примерно такова), отсюда и сумма чистого ежегодного дохода (100 000 долларов). В последующие годы предполагалось, что 20 процентов автопарка будет заменено, так что новым автомобилям тоже понадобится покрытие, что обеспечит постоянный приток доходов.

Как видно из табл. 17.2, было запланировано ежегодное пятипроцентное увеличение цены, 90-процентное обновление состава покупателей (агрессивное предположение), 97 процентов валовой прибыли благодаря дополнительным сервисам и стоимости обслуживания автопарка, а также 40-процентная стоимость привлечения капитала, поскольку у бизнесменов нашелся доступ к относительно дешевым фондам для начала.

Табл. 17.2. Расчеты ПЦП для Helios

Числа могут не совсем соответствовать ПЦП для автопарка из-за округления.

Как видно из вычислений, если потребитель – это автопарк (что справедливо), то ПЦП имеет оценку между 100 000 и 125 000. На примере Helios мы видим много интересных пунктов, как это обычно и бывает при вычислении ПЦП. Они значительно отличаются друг от друга, и понимание оказывающих влияние факторов и точек приложения влияния очень важно.

Это предприятие было создано, чтобы быстро совершить крупную продажу автопарку и двигаться дальше, а не для создания «прилипчивого» продукта, который побуждал бы довольных клиентов покупать его снова и снова. Крупнейшие платежи поступили бы в первый год (100 000 долларов на экипировку всех машин среднего автопарка – число, которое не нужно уменьшать из-за стоимости привлечения капитала). Поэтому мотивы работать дальше с покупателями и получать последующие заказы в случае 20-процентной замены автопарка были довольно слабыми. Кроме того, 90-процентное сохранение клиентов (то есть 90 процентов покупателей, установивших продукт, продолжат приобретать его и для новых поступлений в свой автопарк) казалось слишком оптимистичной оценкой по сравнению с опытом других компаний.

Удивило также, что ПЦП оказалась слишком низкой, но из-за выбора бизнес-модели и ценообразования компания была вынуждена смириться с этим. Продажа товара новому автопарку занимала много времени, усилий и, главное, средств. СПК превышала бы 30 000, даже 50 000 долларов из-за необходимости большой работы по продвижению товара. После подсчета ПЦП Helios осознала, что ей нужно пересмотреть бизнес-модель и ценообразование и поискать лучшие варианты монетизации и потенциального расширения ценностного предложения, добавления функциональности и большего использования мобильного приложения, которое и активировало противообледенительную систему на транспортных средствах.

Крайний случай ПЦП: Pet Rock

Один из примеров, который я использую, чтобы показать, почему продажа аппаратуры без регулярных потоков дохода может оказаться сложным бизнесом для юнит-экономики, – это Pet Rock, «булыжник в картонной коробке». В 1975 году эту идею предложил менеджер по рекламе Гэри Даль. Pet Rock – это такой «домашний питомец»: за ним не нужно ухаживать, он не требовал никаких расходов, кроме акта самого приобретения. В том и состояла главная привлекательность такого «продукта» (который можно посчитать причудой или еще хуже – аферой). Стоил он 3,95 доллара за штуку. Все было просто и позволяло сделать несложные вычисления. Гэри получал по доллару за размещение рекламы. Не предусматривалось ни регулярных доходов, ни устаревания продукта, после которого покупатель приобретал бы новый, ни расходных материалов, сопряженных с покупкой. Это было ценностное предложение для целевого потребителя, которое создавало дилемму для компании-производителя. Подробности привожу ниже.

• Разовая прибыль: стоимость детали – 3,95 доллара.

• Регулярная прибыль: нет.

• Дополнительные возможности прибыли: нет.

• Валовая прибыль при разовом приобретении (она же единственная прибыль): 25 процентов.

• Доля сохранения клиентов: не имеет значения, потому что потока доходов нет и больше покупать не будут.

• Срок жизни продукта: бесконечен.

• Доля покупки следующего продукта: 0 процентов (больше покупать не будут – на шутке бизнес не построишь).

• Стоимость привлечения капитала: 50 процентов.

Гэри Даль получил по доллару за «камень», а компания (состоявшая из того же Гэри Даля) за год заработала миллион. Ядро у компании отсутствовало, к тому же нагрянули конкуренты. Через год шутка приелась. ПЦП составляла всего доллар, а ее ОАР был очень ограниченным. Это даже нельзя считать общественным или интерактивным преходящим увлечением, которое имело бы вирусный характер и могло бы не только увеличить ОАР, но и сделать возможными дальнейшие продажи, подобно йо-йо или хула-хуп. ПЦП составляла доллар, и этим все сказано. Это не модель для новых инновационных предприятий, которые мы учим здесь создавать. Ваша модель не должна быть похожа на Pet Rock.

Краткие итоги

Расчет пожизненной ценности привлеченного покупателя – это подсчет дохода, который в среднем принесет каждый новый клиент, за вычетом высокой стоимости привлечения капитала, с которой вынужден мириться любой стартап. Важно, чтобы ПЦП была реалистичной, а не оптимистичной. Необходимо понимать факторы, лежащие в основе ПЦП, чтобы работать над ее увеличением. ПЦП нужно сравнивать с СПК. Соотношение ПЦП и СПК, составляющее 3 к 1 и выше, – это то, к чему вы должны стремиться.

На этом этапе вы сможете

• Разработать краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную стратегию продаж для вашего продукта.

Детальное понимание особенностей привлечения покупателя поможет вам узнать факторы, влияющие на расходы, и со временем вы поймете, как сделать процесс продаж более быстрым и дешевым.

Когда вы сделаете первые оценки пожизненной ценности каждого покупателя для вашего бизнеса, перед вами встанет вопрос: «Сколько будет стоить привлечение нового покупателя для продукта?» Определение ПЦП может показаться нелегким делом, но стоимость привлечения клиента (СПК) – еще более сложный показатель, который часто высчитывается неправильно. Идея СПК проста, но предприниматели (и я в том числе) обычно недооценивают расходы на привлечение нового покупателя на старте проекта.