Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса Олет Билл

На этом этапе вы сможете

• Выбрать одного конечного пользователя среди потенциальных покупателей в качестве образа.

• Создать детальное описание этого человека как реального.

• Сделать этот образ доступным всем участникам новой компании, чтобы постоянно обращаться к нему в ходе работы.

Образ гарантирует, что все сотрудники будут надежно сконцентрированы на одной и той же цели.

Один из самых интересных и объединяющих этапов 24 шагов – это создание образа. В отличие от профиля конечного потребителя из шага 3, который является усреднением вашей целевой аудитории, образ – это человек, лучше всего представляющий первичного покупателя. Создаваемый вами образ относится к одному конечному пользователю из одного из потенциальных покупателей. Это наилучший конкретный пример профиля конечного потребителя. Процесс определения образа делает осязаемым целевого потребителя, так что все основатели новой компании и ее сотрудники обретают ясное понимание стоящих задач и сосредоточиваются на одной цели – сделать целевого потребителя успешным и счастливым. Те, кто знаком с маркетингом, вероятно, найдут сходство с типовым клиентом, которого именуют Мэри Маркетинг или Вилли Владелец: это составной образ, возникающий в мозгу маркетологов при мысли о типичном клиенте компании. Этот образ создается в чрезвычайно полезной для профессионалов программе HubSpot. Он, конечно, способен помочь, но лучше пойти еще дальше. Образом должен служить реальный человек, а не фоторобот.

Выбрав реально существующего конечного потребителя, вы придаете образу осязаемую форму. Нравится ли вашему целевому потребителю система образования в регионе? Не желает ли он завести щенка? Что он предпочитает: закрытую программную экосистему, как в iPhone от Apple, или открытую экосистему, которую представляет операционная система Android? Или ему достаточно по ходу дела проверить электронную почту? Вы можете сколько угодно обсуждать эти вопросы внутри команды, но если ваш образ – это реальный человек, то ответ может быть только один. Ни один конечный пользователь не представляет абсолютно всех характеристик из профиля конечного потребителя. Но при работе по определению образа вы сможете найти того, кто наилучшим образом представляет этот профиль. После этого стройте разработку продукта вокруг этого человека, а не общего профиля конечного потребителя.

Как выбрать и построить образ

Процесс создания образа очень важен, поэтому им должны заниматься все основные члены команды независимо от роли в группе. Те, кто участвует в этом процессе, даже не считая свою помощь достаточной, с радостью извлекут пользу из процесса создания образа. Они почувствуют ответственность и осознают нюансы образа, которые в ином случае трудно зафиксировать. Кроме того, они по заслугам оценят других членов группы и их перспективы. Если вы уже осуществляете продажи, ценную информацию даст анализ самых успешных покупателей. Это хороший старт для начала работы. Если же продаж еще нет, то проанализируйте первичное исследование рынка и покупателей, проявивших наибольший интерес к вашей потенциальной разработке. Убедитесь, что они действительно готовы платить и их интерес не праздный. Это существенная разница.

Ответьте на вопрос: «Если мне надо было бы выбрать одного конечного пользователя для представления профиля конечного потребителя, кто бы это был?» Профиль конечного потребителя – хорошее начало. Образ должен полностью вписываться в этот профиль, а также давать более конкретные подробности. При выборе покупателя в качестве образа вашей команде нужно обсудить все за и против первичного анализа рынка, который вы уже проделали по отношению к потенциальным клиентам, и профиля конечного потребителя. Выполнив все это, вы выбираете образ. Безусловно, позже, располагая более полной информацией, вы сможете изменить свой выбор. Пусть вас не смущает, что ваш образ неидеален. Просто постарайтесь сделать все очень тщательно и начинайте.

Затем подготовьте фактическую информацию об образе на основании уже имеющихся данных. Добавьте рисунок или фотографию этого человека. Полезно также внести биографические данные (где родился, как воспитывался, где учился, семья, возраст и т. д.) и сведения о работе (название компании, сколько лет работает, какую имеет подготовку, кто его менеджеры, уровень зарплаты, показатели производительности, если работает в бизнес-сегменте, и т. д.). Информация должна быть максимально конкретной и не ограничиваться фразами вроде «зарплата пятизначная, живет на северо-востоке страны». Укажите точный заработок, например 65 000 долларов, и название города проживания. Подготовив такую информацию, ваша команда определит и ключевые факты для вашего бизнеса, которые вы должны включить в описание образа: они принесут пользу.

В сведениях об образе используется имя конкретного человека. Если этот вариант вам не подходит – примените псевдоним. Обычно люди, понимая цель и роль образа, охотно называют настоящие имена, по крайней мере внутри компании. Главное – перечислить критерии покупок, которые делают образ с точки зрения приоритетности, поскольку именно это влияет на принятие решения о покупке. Главный приоритет – это те заботы, из-за которых ваш образ не спит по ночам, то, чего он больше всего боится или не желает. Это станет причиной его увольнения или повышения, это обычно самая очевидная вещь, которая может закончиться хорошо или плохо. Важно понимать, как ваш образ определяет приоритеты своих желаний и потребностей. Этим списком вы будете руководствоваться в течение всех 24 шагов. Перечень, предоставленный конечным пользователем, – это хорошая отправная точка, но необязательно верить всему, что там перечислено. Советуем вам все перепроверить. Часто конечный потребитель искренне верит в то, что говорит, но делает все по-другому.

Теперь вы определили, какие факты имеются (или не имеются) в вашем распоряжении. Поговорите еще раз с конечным пользователем, которого вы выбрали на роль образа (предполагаю, что вы уже встречались в ходе первичного исследования рынка). Так вы заполните существующие пробелы. Беседа должна проходить в свободной форме: вероятно, вы узнаете дополнительные факты, значимые для вашего образа. Добавьте данные к уже полученной информации и приведите их на следующем собрании команды, чтобы убедиться, что все вы одинаково поняли образ и никто не просмотрел ключевых подробностей. Помимо рассказа образа обратите внимание и на другие детали. Хорошо ли организовано его рабочее место? Есть ли в офисе картины или фотографии? Какую одежду он предпочитает? Отличается ли какими-то странностями, как, например, наш образ Чак Кэрролл (см. табл. 5.1), до сих пор пользующийся пейджером? Эти мелочи зачастую особенно красноречивы.

Табл. 5.1. Образ Чака Кэрролла

Закончив вписывать данные, составьте на большом листе бумаги резюме по нескольким ключевым позициям и повесьте на стену, чтобы команда не забывала, на кого направлен бизнес (см. рис. 5.1). В некоторых компаниях силуэт образа вырезают из картона и помещают на самое видное место в офисе. Другие ведущие компании создают электронную версию образа, помогающую им принимать важные решения, подсказывая, каково может быть его мнение по тому или иному поводу.

Рис. 5.1. Визуализация образа предполагает, что все члены команды полностью вовлечены в процесс, имея образ перед глазами

Образ – это не просто упражнение

Важность образа сохранится и после завершения этого шага. Образ должен стать точкой соприкосновения с клиентом при обдумывании следующих решений. Какие функции сделать приоритетными, а какие наоборот? Как распределить ресурсы? Кого нанять для продаж продукта? Каким должно быть послание клиентам? С кем наладить партнерские отношения? Где найти покупателей? Кто оказывает влияние на мнение покупателей о вашем продукте?

Процесс поиска ответов на эти вопросы объединяет команду и решает проблему недопонимания, которая в противном случае обязательно возникла бы. Когда образ покупателя закончен, сохраняйте единство и на дальнейших этапах. Если это удастся, то польза будет ощущаться для всех последующих решений и создаст единые цели у сотрудников.

Возможно, выяснится, что при заполнении таблицы вы допустили ошибки или ваш образ неточно представляет профиль конечного пользователя. В этом случае надо вернуться к этому шагу и пересмотреть образ клиента на дальнейших этапах. Такая процедура полезна, а упражнение продуктивно. Создание образа – не разовое действие. Оно должно быть зримым или по крайней мере доступно для всех членов команды в ходе развития бизнеса. Образ должен стать вашей путеводной звездой.

Нужно ли создавать несколько образов, и если да, то когда

Как уже упоминалось при описании шага 1, обсуждая выявление возможных покупателей, компании, близкие по задачам к eBay и Google, должны начинать с создания двух образов. Причина не в недостатке сконцентрированности, а в том, что их основной бизнес связан с двусторонними рынками. А для каждого рынка нужен свой образ. Например, когда eBay только открывала свой сайт аукционов, компании требовался один образ для покупателя и совершенно другой – для продавца. Google также в начале работы нуждалась как в образе целевого пользователя поиска, так и в образе целевого покупателя рекламных мест.

Сейчас Google и eBay настолько крупные компании, что у них есть множество образов для множества отраслей бизнеса. Предприниматели иногда указывают на эти сервисы как на пример того, что стартапы тоже могут иметь несколько образов клиентов. Безусловно, крупные организации обладают ресурсами, чтобы покрывать множество рынков и иметь массу образов. Но у вас такой возможности нет, так что сосредоточьтесь на единственном образе или, если вы работаете на многогранном рынке, на одном образе для каждой грани.

Образ помогает сосредоточиться на том, что нужно и чего не нужно делать

Можно создать образ не только желательного клиента, но и образ тех, кого вы отвергаете как целевую аудиторию. Это упражнение поможет вам не разбрасываться драгоценными ресурсами. Можно заранее обсудить, как взаимодействовать с этими покупателями и эффективно перенаправлять их. Умение отказываться от предложений требует от предпринимателей немалой практики. Но именно сфокусированность позволит вам создать доходный бизнес. Часто успехи в предпринимательстве определяются не только тем, что вы делаете, но и тем, чего не совершаете.

Примеры

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Команда, работавшая над этим проектом, пыталась внедрить систему очистки воды, идеально подходившую, по их мнению, для бизнес-сегмента. Она успешно могла работать в системах охлаждения центров обработки данных, управлением которых занимались крупные компании или организации по торговле недвижимостью. Подсчитанный ОАР составлял 50 млн долларов в год, а общий годовой рост – 20 процентов. Это был перспективный рынок, но он тут же привлек бы к себе внимание конкурентов. Поэтому надо было сфокусироваться и быстро этот рынок завоевать.

Изначально команда считала, что их конечный пользователь – менеджер центра обработки данных. Но в результате первичного исследования рынка оказалось, что это его подчиненный – менеджер по эксплуатации. Он контролировал и бюджет, который можно было потратить на такую систему. После пяти-шести собеседований с менеджерами по эксплуатации команда четко понимала, кто настоящий конечный пользователь. Члены команды пришли к выводу, что один из потенциальных конечных потребителей, Чак Кэрролл, – это типичный представитель менеджеров по эксплуатации, которым предназначался продукт. (Я изменил имя этого человека и некоторые подробности из соображений конфиденциальности.) Он был выбран из многих потребителей, так как, по мнению команды, лучше других представлял собой клиентскую базу. Кроме того, он с готовностью откликался на просьбы и отвечал на вопросы. После переговоров с потребителями процесс казался совершенно органичным и очевидным, поскольку возникла соответствующая модель, в которую отлично вписался Чак (см. табл. 5.1).

Заметьте, что по этим деталям можно очень хорошо представить себе Чака. Данные о нем помогают понять давление общества, которое он испытывает, и стимулы, которые ощущает. (На самом деле команда узнала о Чаке гораздо больше, разобралась, что он за личность, какова его душевная организация, но для краткости я резюмировал ключевые моменты.) Информация о карьере помогает понять, что движет им в работе (повышения, бонусы и признание), и то, насколько прочно он закрепился в компании. Они выясняют, где он черпает информацию. Это очень важно, поскольку Чак будет сопротивляться получению данных, которыми команда будет пытаться его снабжать, если они противоречат сведениям из привычных для него источников.

Это не обобщения и не предположения, основанные на стереотипах. Эти наблюдения основаны на общении с Чаком и другими конечными пользователями, подтверждавшими полученные наблюдения для этой позиции на рынке. Не каждый пожарный-доброволец похож на Чака, но многие менеджеры по эксплуатации центров обработки данных имеют схожее восприятие, даже если не носят с собой пейджер и не являются членами добровольной пожарной охраны (хотя, как ни странно, многие из них делают и то и другое).

Особенно важны приоритеты Чака при принятии решений о покупке. Когда команда начинала работу, она рассчитывала на уникальную экологичность своего предложения. Но при первичном исследовании рынка оказалось, что Чак намного больше заботился о надежности, чем об уменьшении своего вклада во вредных выбросах. Конечно, о «зеленых центрах обработки данных» речь заходила часто, но они были скорее желательны, чем необходимы. Прежде всего Чак стремился к тому, чтобы эти центры как можно меньше простаивали. Ведь его клиенты (вышестоящие лица в его компании) и клиенты его клиентов (оплачивающие услугу конечные пользователи) надеялись, что центры обработки данных будут такими же надежными, как электроприборы. Если бы система полетела, у Чака сразу же зазвонил бы телефон, и он бы этому вряд ли обрадовался. Ведь звонить мог, например, CEO его подразделения. Он отличный парень, но наверняка был бы разъярен. Этого Чак боялся больше всего на свете. Он стремился сделать все возможное, чтобы обеспечить бесперебойную работу центра.

Вторая по важности (после профилактики простоев) задача – удовлетворение потребности подразделения в расширении. Его руководитель был очень влиятельным лицом, он требовал результата и постоянно стремился к повышению по службе. А это было возможно только в случае продолжения роста центра обработки данных. Если бы Чак не соответствовал этим задачам, руководитель подразделения стал бы давить на его шефа – менеджера центра обработки данных. И Чак рисковал бы потерять работу.

Третий по значимости пункт – соответствие бюджету, превышение которого немедленно отразилось бы на аттестации Чака. Конечно, более веские причины для увольнения – это недостаточная надежность или несоответствие перспективам компании. Но оставаться в рамках бюджета – тоже немаловажная задача. Впрочем, если бы он отлично справлялся с первыми двумя пунктами, на проблемы с бюджетом смотрели бы сквозь пальцы.

Экологические проблемы волновали его только в четвертую очередь. Он обязан был знать их и составлять ежегодный отчет руководству и новому специалисту по экологии, сидящему в офисе, о том, какие экологически важные меры предприняты. Но работа, относящаяся к экологии, воспринимается им так же, как студентом – дополнительная задача на контрольной работе: решил – хорошо, но это не главное.

SensAble Technologies

В SensAble был образ, который, однако, не полностью коррелировал с нашим профилем конечного потребителя. Назовем наш образ Эдом Чампом (имя вымышленное). Эд руководил дизайнерами, ему было 40 лет (примерно на 10 лет старше нашей основной целевой аудитории), он хорошо понимал нужды подчиненных и сочувствовал их проблемам. Он был молод душой и при этом хорошо разбирался в предмете, давая подробные ответы на наши вопросы. Как и герой предыдущего примера, он не только хорошо знал свое дело, но и понимал рациональные, эмоциональные и социальные соображения, возникающие у нашего конечного пользователя. Ведь он сам относился к этой группе и до сих пор работал в этой же сфере. Кроме того, у нас сразу установились отличные отношения. Если возникали вопросы по разработке продукта (например, нас интересовала приоритетность и общая ценность тех или иных функций) или по продажам и маркетингу (ценообразование, общий посыл рекламной кампании, процесс принятия решений) и мы не могли ответить на них, используя описание образа, мы тут же звонили Эду.

Профиль Эда Чампа приведен в табл. 5.2. Прошло много лет, но я до сих пор будто вижу перед собой этого человека, его седые волнистые волосы и коренастую фигуру. Когда я писал книгу, то это описание записывал по памяти, оно было заучено наизусть: он словно был членом моей семьи.

Табл. 5.2. Образ Эда Чампа

Краткие выводы

Процесс создания образа включает выявление подробностей о первичном потребителе для завоевания рынка. Сейчас вы продаете не в соответствии с абстрактным профилем конечного пользователя, а конкретной личности. Вся команда должна принимать участие в процессе, чтобы было ясно: все ее члены находятся на одном и том же этапе и понимают специфику образа. Это нужно для выработки клиентоориентированного подхода. Одна из наиболее важных особенностей образа клиента, которую нужно узнать, – это его критерии при покупке в порядке убывания приоритетности. Нужно хорошо понимать своего покупателя и то, что им движет, не только на рациональном, но и на эмоциональном и социальном уровне. Чем больше вы знаете о потребностях, поведении и мотивации вашего образа, тем успешнее создадите продукт и компанию для удовлетворения его нужд. Визуализировав образ и заполнив фактами таблицу, убедитесь, что она доступна всем членам вашей команды, чтобы они работали ради достижения общей цели.

На этом этапе вы сможете

• Детально описать, как ваш образ узнаёт о продукте, приобретает его, использует, извлекает из него пользу, оплачивает, покупает еще один или рассказывает о нем другим.

• Понять, почему этот расширенный сценарий работы так важен, чтобы определить и решить проблемы наиболее своевременным и экономичным способом.

• Добавить ясности задачам команды и укрепить ее единство, подробно рассмотрев различные аспекты сценария работы для полного жизненного цикла.

Создание полного жизненного цикла заостряет вопрос о том, чем ваш продукт может быть полезен покупателю… и что он будет с ним делать.

Теперь, когда вы подробно познакомились со своим конечным пользователем и сосредоточились на конечном потребителе, нужно собрать сведения о том, как этот человек собирается применять ваш продукт. Вы создадите сценарий работы, но в более широком понимании, чем традиционная трактовка этого термина. Каковы основные особенности интерфейса? Почему покупателям захочется приобрести этот товар? Какие барьеры могут возникнуть при его использовании? Сценарий работы для полного жизненного цикла должен описывать не только то, как потребитель будет использовать продукт, но и его приобретение (включая оплату) и процесс поддержания работоспособности. Чтобы довершить анализ, важно понять, купит ли пользователь продукт еще раз и когда это может произойти.

Нужно не просто описывать, как образ клиента будет применять продукт, но и уяснить, как конечный пользователь определяет, что данный продукт стал необходим. Затем узнайте, как проходит процесс покупки и, наконец, каким образом платят за товар. Начните с полной схематизации процесса для вашего образа клиента и затем выясните, подходит ли эта схема для остальных потенциальных покупателей. Проще всего начать со схемы того, как ваш образ использует продукт после приобретения. Затем составьте сценарии приобретения и поддержания дальнейшей работоспособности покупки.

И вновь вы обращаетесь к первичному исследованию рынка. В этом процессе необходимо смотреть на продукт с позиции покупателя, а не со своей точки зрения. Когда предприниматели рассматривают сценарий работы для полного жизненного цикла со своей колокольни, они многое переоценивают, и прежде всего энтузиазм покупателя в отношении их продукта. Кроме того, они излишне оптимистичны по поводу его выгод для потребителя и простоты использования. Такой тип сценария работы для полного жизненного цикла обычно имеет мало общего с реальностью. Упускается из виду, что у пользователя много конкурирующих вариантов, поэтому его, вероятно, не очень заинтересуют перспективы интеграции нового продукта новой компании в свою цепочку добавленной стоимости. Без убедительного сценария работы для полного жизненного цикла вы не заметите проблем, пока объем заказов не начнет уменьшаться, а вы не вступите в борьбу за первичных и постоянных покупателей.

Что включить в сценарий работы для полного жизненного цикла

Сценарий работы для полного жизненного цикла должен прежде всего объяснять, как образ клиента определяет, что его потребности нельзя удовлетворить существующими продуктами, и как узнает о вашем продукте. Поскольку вы уже провели первичное исследование рынка, вероятно, образ клиента узнал о товаре в ходе этого процесса. Теперь можно сосредоточиться на том, как бы клиент услышал о продукте, если бы это была совершенно новая идея.

Полезно представить себе текущие рабочие процессы потребителя, потому что это облегчит интеграцию продукта. Пользователи, довольные тем, как организована их работа, редко соглашаются на ее радикальный пересмотр, даже если ваш продукт сулит немалые выгоды. Приведенные ниже факторы – это существенная часть сценария работы для полного жизненного цикла.

1. Как конечные пользователи определяют, что у них есть потребность (возможность) сделать что-то не так, как обычно.

2. Как они узнают о вашем продукте.

3. Как они его анализируют.

4. Как они приобретают ваш продукт.

5. Как они его устанавливают.

6. Как они используют ваш продукт (см. пример Satisfier ниже).

7. Как они определяют извлеченную из него выгоду.

8. Как они платят за ваш продукт.

9. Как они получают для него поддержку.

10. Как они покупают продукт вторично или распространяют о нем сведения (предположительно позитивные).

Сценарий работы для полного жизненного цикла должен быть визуальным. Он выполняется при помощи диаграмм, графиков или других методик, обеспечивающих наглядность.

Примеры

Раздел сценария работы «Как они используют ваши продукты»: Satisfier

Индустрия гостеприимства полностью зависит от качества работы с клиентом. От гостиниц и ресторанов до развлекательных площадок – везде доход и продажи снижаются, если клиент недоволен. Региональные менеджеры, которым приходится контролировать несколько объектов, испытывают дополнительные трудности, потому что им нужно обеспечивать удовлетворенность большого числа клиентов. Они ищут способы точно и быстро оценить уровень удовлетворенности потребителей тем или иным сервисом.

Одна студенческая команда решила извлечь выгоду из смартфонов и с их помощью предоставлять отчеты об удовлетворенности клиентов в режиме реального времени. После первичного исследования рынка они выяснили, что самый быстрый и наименее затратный способ начать работу – это обращение к конкретной целевой аудитории – кейтеринговым компаниям, обслуживающим университеты.

Идея команды состояла в том, чтобы повесить постеры с фотографиями блюд дневного меню на выходе из столовой. В нижней части каждого постера располагались два QR-кода, позволявших потребителю быстро сообщать о степени своей удовлетворенности выбором. При таком сценарии кейтеринговые компании могли получить немедленную обратную связь в отношении своего меню.

Команда подготовила небольшой сценарий работы (см. рис. 6.1), описав, как потребитель будет использовать их продукт.

1. Руководство компании создает одно или несколько исследований на сайте Satisfier

2. Постер или флаер размещается в столовой

3. Потребители с помощью смартфонов оценивают свои впечатления

4. Результаты сразу появляются на сайте Satisfier

Рис. 6.1. Сценарий работы Satisfier

Это доступный сегмент сценария работы для полного жизненного цикла, который можно предъявить для оценки потенциальным конечным потребителям. Команда предусмотрела, как продукт будет использоваться для создания стоимости. В этом примере потребовалось конкретизировать многие вещи. Они включили не только описание продукта (из шага 7) и образа клиента (из шага 5), но и смогли описать их взаимодействие и представить общую модель работы. Выяснилось, какие роли и люди будут для них ключевыми. Это стало основой для понимания общих задач и единства команды при решении проблемы с помощью своего продукта.

Возможно, такой сценарий кажется очевидным, но создать его гораздо труднее, чем кажется. Он всегда становится отправной точкой для начала работы и дальнейшего продвижения. Но этот безусловно полезный сценарий неполон, потому что в нем опущены первые шаги (как ваш покупатель узнал о продукте и решил его опробовать?) и последующие действия (как ваш потребитель оплатит продукт, получит для него техническую поддержку и, наконец, поддержит ваш бизнес, купив еще раз или распространив информацию о вашей компании?). Однако именно с середины начинают многие компании, а уже потом достраиваются начало и конец.

Более полноценный сценарий работы: FillBee

Еще одна студенческая команда искала возможность произвести революцию в покупке мебели. Предполагалось, что клиент, прежде чем что-либо приобрести, сможет оценить, как будет выглядеть покупка в его доме. Благодаря сложной 3D-платформе, которая принимает пропорции дома или квартиры, создается трехмерный мир, где пользователь при помощи компьютера может поместить любые предметы мебели, прежде чем их купить. Это звучало великолепно, но то, что хорошо как идея, часто не выдерживает испытания реальностью.

FillBee начала составлять сценарий работы, выясняя взгляды клиентов на то, как покупается мебель в текущий момент. Основная болевая точка процесса приобретения мебели – то, что порой она плохо смотрится в доме и подлежит возврату, – видна на рис. 6.2. Чтобы достичь этой точки, команде пришлось совершить ряд визуальных итераций при помощи специалистов самого разного профиля. Затем FillBee определила пункт «исследование и планирование» как тот шаг, на котором возможны улучшения – измерение комнат и мебели. Продукт FillBee сводит некоторые шаги – «исследование и планирование», «просмотр» и «покупка» – в один онлайн-процесс, исключая необходимость личного присутствия.

Рис. 6.2. FillBee: кошмар на улице Мебели (пример сценария работы для полного жизненного цикла до внедрения нового решения)

FillBee – хороший пример продукта для двустороннего рынка. Потребители FillBee – и покупатели мебели, и ее продавцы. Поэтому команда создала сценарий работы для полного жизненного цикла для обеих сторон рынка. На шаге «как они используют ваш продукт» команда показала, как образ клиента будет связан с каждым этапом процесса, приведя множество подробностей, чтобы продемонстрировать, как их образ покупателя, Аманда Филлипс, собирается использовать продукт. Чем больше деталей, тем проще найти слабые звенья в вашем плане на основании знаний об образе. Чем лучше вы знакомы с потенциальным клиентом, тем полезнее это для анализа. Он должен повысить вашу уверенность в себе, и это гораздо экономичнее, чем попытки решить возникшие проблемы позже.

Как видно на рис. 6.3, сценарий работы FillBee богат деталями. Очевидно, что команда много времени уделила работе с образом. Когда Аманда говорит, что хотела бы использовать такую систему и готова за нее заплатить, она не имеет в виду «когда-нибудь в будущем», но понимает, что согласна сделать это сразу же.

Рис. 6.3. Сценарий работы FillBee с Амандой Филлипс, неплохой, но некоторые начальные и конечные элементы по-прежнему отсутствуют

Краткие итоги

Создание визуального представления полного жизненного цикла вашего продукта позволяет понять, как он впишется в цепочку создания добавочной стоимости потребителя и какие барьеры могут стоять на пути его внедрения. Простая демонстрация того, как покупатель будет использовать продукт (типичное определение «сценария работы»), не даст исчерпывающей картины, позволяющей осознать, какие препятствия могут возникнуть на вашем пути при попытке продать свой товар целевой группе потребителей.

На этом этапе вы сможете

• Создать визуальное представление своего продукта.

• Сосредоточиться на выгодах, которые могут принести функции, имеющиеся в вашем продукте, а не на самих функциях.

Своевременное определение высокоуровневой спецификации продукта гарантирует высокую сосредоточенность на целевом потребителе, к тому же все придут к единому пониманию, что имеется в виду.

Мы уже добрались до шага 7, но только сейчас начинаем обрисовывать контуры будущего продукта. За это время вы четко определили, кто ваши клиенты, что нужно этим людям и как они будут использовать то, что вы хотите им продать. Но сам продукт имеет пока туманные контуры. Теперь все изменится. Начните с общего определения продукта. Вы будете продолжать учиться новому и улучшать определение продукта в течение последующих шагов.

Приверженцы традиционного подхода уверены, что этот этап наступает слишком поздно. Но если начать не с распознавания клиента, а с определения продукта, то он вряд ли будет сочетаться с нуждами покупателя. Даже будучи уверенными, что вы знаете, каким должен быть продукт, всегда начинайте с потребностей человека и уже потом переходите к продукту. Таким образом вы подстроите его под конкретную позицию для завоевания рынка, где сможете завоевать свою долю, вместо того чтобы пытаться сразу вывести продукт на рынок, где он, скорее всего, затеряется в общей массе.

Создание высокоуровневой спецификации продукта

Высокоуровневая спецификация – это, по сути, рисунок. Это визуальное отображение вашего продукта по окончании разработки, основанное на том, что вы знаете на данном этапе работы. Вы создаете ее, еще не понимая всех деталей, но она обеспечивает наличие у команды общих представлений о том, в каком направлении работать.

Удивительно, насколько простой рисунок, отражающий представления о будущем продукте, сплачивает людей и устраняет недопонимание. На первый взгляд это просто. Но обычно предприниматели с удивлением понимают, что процесс этот сложный и в ходе работы в группе возникают разногласия. Сейчас пора устранить все подобные проблемы. Если вы будете иметь с ними дело после создания нового предприятия и не достигнете согласия в отношении конечной цели, то цена окажется гораздо выше и больше времени будет израсходовано неэффективно.

Если ваш продукт – программа или сайт, нужно сделать рекламную раскадровку, которая показывала бы логические переходы пользователя от одного экрана к другому. Если это компоненты компьютера, тогда полезны диаграммы. Важно создать что-то конкретное и специфичное, над чем вся команда могла бы подумать и тщательно усвоить. При улучшении продукта (с множеством итераций в результате контактов с целевым потребителем) все вы сможете понять, что он собой представляет.

На этой стадии продукт создавать не нужно, так как это вызовет немотивированные расходы, а результат может вызвать излишнюю привязанность команды к плодам своих трудов. Пусть все остается на верхнем уровне разработки, не отвлекайтесь ни на что постороннее. Если вы начнете разработку уже на этом этапе, это помимо лишних расходов отвлечет внимание команды, которая займется не тем, чем нужно, например особенностями технологии.

Теперь можно показать потенциальным клиентам, как выглядит ваш продукт, чтобы они начали четко понимать, чего им ждать. Вы сейчас не занимаетесь продажей, а просто общаетесь с клиентами, чтобы лучше понять сильные и слабые стороны вашего товара. Это очень важно. Вам еще многое предстоит узнать, прежде чем вы поймете, что ваш продукт хорош и как его изготовлять, какую цену назначить и как распространять. Спецификация продукта со временем будет меняться и уточняться, как и многие шаги, описанные в книге.

Теперь создайте брошюру о продукте

Процесс определения и визуализации высокоуровневой спецификации продукта продолжается. Нужно описать его функции, объяснить, как они реализуются, и, главное, рассказать о преимуществах продукта, которые получат пользователи от каждой из его функций. Говоря о вашем предложении, будьте максимально конкретны. Подробно объясняйте, чем каждый элемент может быть полезен покупателю, зачем целевому потребителю нужен ваш продукт.

Некоторые предпочитают издавать краткий, одностраничный пресс-релиз о продукте. Хотя он тоже может принести пользу, я предпочитаю брошюру. Она должна подстраиваться под ваш образ клиента и использовать анализ, проводившийся на двух предыдущих этапах (шаг 5 – создание образа и шаг 6 – сценарий работы для полного жизненного цикла), и визуальное представление продукта, над которым вы только что трудились.

Написание брошюры позволяет увидеть продукт глазами пользователя и снабжает вас своего рода моделью, которую вы с клиентом сможете проверить (рис. 7.1). Вы видите свое новое предприятие с точки зрения покупателя, слышите его слова. Это дает возможность проверить свои идеи и удостовериться, что вы на верном пути. Часто предприниматели, начиная записывать функции, слишком ограничены собственной точкой зрения. Создание брошюры позволяет не попасться в эту ловушку.

Рис. 7.1. Инновационный процесс создания продукта развивается по спирали, но его можно ускорить, написав брошюру. Хотя не стоит ей слепо следовать; это лишь средство сконцентрироваться на получении и передаче знаний

Примеры

Altaeros Energies

Студенты, создавшие Altaeros, начали с концепции постройки ветрогенератора, расположенного достаточно высоко, чтобы на него постоянно дул ветер, и прикрепленного к океанской платформе. Идея выглядела несложно, но, когда команда попыталась объяснить идею сокурсникам, инструкторам и потенциальным клиентам, им задали множество вопросов, уточняя, как именно они собираются ее внедрять.

Построить полноценный диалог не получалось. Наконец компания представила картину того, каким должен быть их продукт, и оказалось, что даже внутри команды существовали разногласия по этому поводу. В итоге остановились на визуализации, которая представлена на рис. 7.2. К концу работы команда обрела общие представления о продукте и могла использовать его спецификацию как основу для более глубокого изучения клиентуры.

Рис. 7.2. Высокоуровневая спецификация продукта: Altaeros

Клуб любителей бейсбола

Я уже описывал сайт о бейсболе в шаге 3. В его основу была положена идея, что молодые мужчины в возрасте 25–34 лет, зарабатывающие более 75 000 долларов, – это очень привлекательная демографическая группа, внимание которой можно завоевать на несколько часов в день, создав сайт, посвященный одному из их главных хобби – спортивным фэнтези-командам. Концепция была здравой и стоила того, чтобы ею заняться.

Команда сайта о бейсболе разработала хороший образ клиента, но сценарий работы для полного жизненного цикла был слабее, так что высокоуровневая спецификация продукта частично создавалась и для того, чтобы внести ясность в сценарий. Скриншот с сайта приведен на рис. 7.3. Команда рассчитывала создать единый источник для всех бейсбольных новостей, интересующих пользователя. Национальная страница, которую вы видите, – это один из трех разделов домашней страницы наряду с местной и личной. Команда разработала дизайн местной и личной страниц и затем показала их потенциальным клиентам, получив от них четкую информацию о том, что им понравилось или не понравилось.

Рис. 7.3. Скриншот: национальная страница клуба любителей бейсбола

В то время кода для этих экранов еще не существовало, потому что для пояснения своего предложения продукта команде он не требовался. Тратить время и деньги на написание сайта было неразумно: у команды еще не было четкого понимания продукта, требовалось проявить гибкость в соответствии с отзывами потребителей. Иными словами, еще было слишком много неопределенности для начала разработки.

Моя коллега, лектор МТИ Элейн Чен, заметила, что дизайн сайта содержит слишком много деталей и клиенты отвлекутся на картинки или цветовое решение, вместо того чтобы обращать внимание на функции, их реализацию и преимущества продукта. Элейн рекомендовала использовать инструмент каркасного моделирования, например Balsamiq® Mockups, чтобы сосредоточиться на рабочем процессе и остаться на уровне функций, а не погружаться в детали, как это сделала команда. Такой подход слишком отвлекает и мешает производительности.

SensAble Technologies

Наша «цифровая глина», которую мы назвали FreeForm, состояла из аппаратуры (физически существующий PHANToM) и программного обеспечения. Для нового рабочего места для формовки аппаратура была не слишком критична: мы предполагали, что аппарат станет меньше и будет выглядеть стильно. Мы даже считали, что при необходимости сможем отдать производство этого компонента субподрядчикам. Сложнее было разработать программное обеспечение, на чем мы и сосредоточились.

Основная цель – создать продукт, с которым можно работать так же просто, как с глиной. При этом результаты могли записываться в файлы, которые сохранялись, изменялись и отсылались по электронной почте по всему миру. При необходимости клиенты могли бы получить обновленные версии и доработки.

Мы начали разрабатывать высокоуровневую спецификацию продукта в виде набора слайдов PowerPoint, менее подробного, чем в примере с бейсбольным сайтом. Мы продемонстрировали инструменты, которыми в то время пользовались дизайнеры, а затем показали, как их набор не только повторяется, но и расширяется благодаря нашей системе цифровой глины (рис. 7.4). Предполагались также ниспадающие меню, которые позволяли пользователю выбрать материалы, инструмент, средство управления и – при необходимости – шаблон (см. рис. 7.5). Так нам было проще сосредоточиться и проверить жизнеспособность некоторых идей на себе как на потенциальных потребителях.

Рис. 7.4. SensAble замещает и расширяет текущий набор инструментов

Рис. 7.5. Списки выбора пользователя в SensAble

Еще на одном скриншоте была изображена студия для работы с глиной, где в центре лежали комья глины. При помощи ниспадающих меню, размещенных в верхней части, дизайнерам объяснялся интерфейс для лепки из цифровой глины.

Наша высокоуровневая спецификация позволила получить хорошие отзывы на продукт от потребителей. Конечный продукт выглядел во многом иначе, но спецификация все равно была успешной, поскольку нам нужно было с чего-то начать, что-то проверить и улучшить. Описание основных частей нашего решения продукта было несложно составить, и это не заняло много времени, однако стало отличным упражнением и средством общения между партнерами.

Пример брошюры: Lifetime Supply

В этом примере действуют два предприимчивых программиста – Макс Кантер и Колин Сидоти. Они разрабатывают план новой компании под названием Lifetime Supply, которая может обеспечить клиентам пожизненную доставку любого из предлагаемых продуктов. Изначальная идея состояла в следующем: молодой состоятельный инвестиционный банкир Айвэн не очень хочет ходить по магазинам, но понимает, что ему всю жизнь будут необходимы белые спортивные носки, и менять своих предпочтений он не собирается. Для таких людей и создается новое предприятие, которое будет брать с Айвэна деньги и всегда предоставлять ему эту услугу.

Когда они начали изучать идею, стало ясно, что лучше оформить ее в виде подписки. При этом обе стороны могут ежегодно возобновлять соглашение, а стоимость услуги может меняться. При разумном ценообразовании и логистическом опыте это могло стать неплохим бизнесом. Сооснователи не сомневались, что смогут создать сайт и мобильное приложение. Важно было стать доступными и с мобильных телефонов, потому что в ходе первичного исследования рынка оказалось, что главное преимущество сервиса – удобство. Если бы клиентам удавалось возобновлять заказ одним касанием экрана смартфона, концепция стала бы гораздо более ценной. Но создание сайта и мобильного приложения выглядело легкой задачей. Сложнее было понять, что именно создавать и как привлечь потребителей.

После анализа и бесед с множеством потенциальных покупателей в качестве позиции для завоевания рынка были выбраны родители студентов колледжей. У них были и финансовые возможности купить подписку, и желание поддерживать своих детей и оставаться с ними на связи, особенно когда речь шла о таких вещах, как личная гигиена. Они решили описать свой продукт этой целевой аудитории простым и эффективным способом – выпустив брошюру (на рис. 7.6 изображена обложка, а на рис. 7.7 показано содержание брошюры, которая была изготовлена методом фальцовки в два сложения).

Рис. 7.6. Брошюра Lifetime Supply, вид снаружи

Рис. 7.7. Брошюра Lifetime Supply, вид изнутри. Оригинальная брошюра содержала также логотипы популярных брендов во всех семи категориях

Как видите, задача создания брошюры потребовала от команды дать ответы на многие вопросы. В чем выгода для студента? В чем польза для родителей? Какие продукты будет предлагать Lifetime Supply? Как начать думать о ценах? Правда, включив вопрос цены, команда создала отвлекающий фактор и для себя, и для потенциальных покупателей. Если бы клиенты не согласились на предложенные цены, они вряд ли отозвались бы на основную идею предприятия – поставку студентам колледжей любой продукции.

Как можно заметить, скриншотов сайта или мобильного приложения Lifetime Supply не представлено. Команда уже подготовила скриншоты и рекламные раскадровки того, как пользуются продуктом, но детальное описание каждой веб-страницы, которую видит клиент, для этой брошюры не имеет значения.

Брошюра лучше, чем рекламные раскадровки, показывает, каким будет конечный продукт. Окончательный вариант предложения Lifetime Supply сильно отличался от приведенного здесь, потому что с выпуска брошюры начался процесс улучшения. В итоге компания смогла сформировать лучшее предложение.

Краткие итоги

Визуализация продукта позволит команде и потенциальным клиентам прийти к общему пониманию того, что представляет собой продукт и какие выгоды он несет покупателям. Она начинается с верхнего уровня, без излишних деталей и даже физического прототипа, что позволяет быстро пересмотреть концепцию, не тратя много времени и ресурсов на ранней стадии создания новой компании. Формирование визуального представления продукта, вероятно, окажется сложнее, чем вы думаете, но в результате все будут двигаться к единой цели, что со временем станет особенно важно. Брошюра с описанием функций, их реализации и выгод для покупателя прояснит ваше предложение и станет отличным дополнением к рисункам, создающим визуализацию продукта.

На этом этапе вы сможете

• Определить, как преимущества вашего продукта обращаются в ценности, которые потребитель извлекает из него.

• Подсчитать количественную оценку (в большинстве случаев), чтобы продемонстрировать эти ценности потребителю.

Продолжается гонка за специфичностью. Количественная оценка ценностных предложений даст конкретное понимание измеримых выгод, которые ваш продукт принесет целевым потребителям.

Если вы можете измерить то, о чем говорите, и выразить это языком цифр, то вы действительно что-то об этом знаете; когда же вы не можете этого измерить, то ваше знание весьма ограниченно и неудовлетворительно.

Лорд Кельвин

Количественная оценка ценностного предложения превращает те выгоды, которые ваш образ получает от продукта, в осязаемые цифры, которые соответствуют основному или некоторым приоритетам образа.

Продукты обычно приносят много преимуществ. Например, ваш продукт может помочь потребителю упростить процесс перехода на более экологичное производство или дать возможность увеличить продажи. Проще говоря, преимущества можно разделить на три категории: «лучше», «быстрее» и «дешевле». Цель количественной оценки ценностного предложения – четко и кратко сформулировать то, как преимущества продукта соотносятся с тем, что больше всего хотелось бы улучшить покупателю.

Количественная оценка ценностного предложения сосредоточивается на том, что хотят получить потребители. При этом не надо вдаваться в детали технологии, функций и их реализации. Когда покупатель приобретает продукт, он спрашивает себя: «Какую пользу я могу от него получить?» Потребители должны оправдать вложения в покупку продукта, представив себе, какие выгоды получат или как он улучшит их жизнь в действительно важных аспектах.

Связь количественной оценки ценностных предложений с приоритетами вашего образа клиента

Вы уже определили, что важно для вашего образа. Вы создали сценарий работы для полного жизненного цикла и понимаете, как потребитель будет использовать ваш продукт. Сейчас вы должны создать ценностное предложение на основании критериев, которые определили как главные приоритеты вашего образа клиента. Если главный приоритет для него – скорейший выход на рынок, а ценность вашего продукта в том, что он снижает стоимость производства, то ценностное предложение «с нашим продуктом вы сэкономите столько-то долларов в месяц» покупателя не убедит. Ваше ценностное предложение не сочетается с основной задачей потребителя, так что приобретение его не будет приоритетом целевого клиента и затеряется среди множества менее важных проблем. Если же ваш продукт помогает ускорить выход на рынок, то в количественной оценке ценностного предложения нужно это подчеркнуть.

Чем проще, тем лучше: текущее и возможное состояния

Определив приоритеты образа, сосредоточьтесь на них. Предложите простое сравнение текущего состояния, когда ваш продукт не используется и все остается как есть, и возможного состояния, которое, как вы считаете, наступит, если применить ваше решение. В обоих случаях как можно чаще используйте цифры. Разница и будет составлять количественную оценку ценностного предложения. Вот и все, не надо ничего усложнять.

Как только вы сможете сформулировать в одном предложении количественную оценку вашего ценностного предложения, создайте вспомогательную диаграмму, на которой будет приведено сравнение текущего и будущего состояния, иллюстрирующее ценность вашего продукта для покупателя. Обязательно используйте на диаграмме слова покупателей, чтобы убедить их, что она рассчитана на них или по крайней мере на их сферу деятельности.

Определите текущее и возможное состояния как можно конкретнее, чтобы любой целевой потребитель легко мог понять и оценить ситуацию, а затем прокомментируйте эту оценку. Очень поможет глубокое понимание той области, в которой особенно пригодится ваш продукт; кроме того, это увеличит доверие покупателя к вам.

Постарайтесь использовать в графе «возможное состояние» те цифры, в которых вы абсолютно уверены. Не стоит провоцировать завышенные ожидания. Часто предприниматели теряют чувство меры, рассказывая покупателям, насколько выгодным окажется их продукт. В результате ожидания не оправдываются, и люди перестают вам доверять. Даже если потом действительно удается сделать нечто впечатляющее, вера в новое предприятие уже подорвана. Повторяйте как молитву: «Обещай меньше, делай больше». Особенно это актуально для бизнес-ориентированных компаний, стремящихся добиться солидности, поскольку бизнес-сегмент предпочитает стабильных поставщиков.

Примеры

SensAble Technologies

Образом для SensAble стал промышленный дизайнер, работающий в индустрии игрушек. Этот образ подходил и для обувной промышленности, поскольку эти сектора схожи друг с другом. Основной приоритет образа (а особенно его руководства, которое и принимало решение о закупке новых продуктов) – скорейший вывод на рынок новых игрушек. Для тех из них, что базируются на новейшем блокбастере или видеоигре, ускоренный вывод на рынок означает и более быструю оборачиваемость: продавать игрушки нужно как можно быстрее, пока существует это окно возможностей. Для новых игрушек, представляющих персонажей фильма, быстрый вывод на рынок значит также, что компания сможет собрать больше информации о том, насколько успешен фильм, прежде чем делать по нему игрушки. (Для дизайнеров обуви скорость вывода на рынок тоже важна, потому что позволяет создавать больше моделей в год.)

Таким образом, мы сначала определили среднее время вывода на рынок новой игрушки при использовании современных программ. Мы тщательно отследили весь процесс разработки с точки зрения клиента – в нашем случае производителя игрушек – и описали его словами покупателя. Мы проводили итерации вместе с одним из производителей, пока его представители не убедились, что все зафиксировано верно. Затем мы направились к другому производителю игрушек, чтобы понять, насколько схожи их рабочие процессы. Со временем мы сочли, что у нас сложилась достаточно точная картина текущего состояния процесса, без ненужных подробностей. Мы проверили рабочий процесс на обувных предприятиях и обнаружили, что он почти такой же, как и на фабриках игрушек. Затем мы составили схему того, сколько времени будет занимать каждая стадия производства при использовании нашего продукта (см. рис. 8.1), на основе сценария работы для полного жизненного цикла.

Рис. 8.1. Количественная оценка ценностного предложения SensAble

Пятидесятипроцентное ускорение вывода на рынок, которое может предложить наш продукт, означает, что доходы компании смогут вырасти на сотни тысяч и даже миллионы долларов для каждого наименования игрушки или модели обуви. Мы не выразили наше ценностное предложение в долларах, потому что конкретное значение могло варьироваться. Кроме того, производители хорошо знали свои условия работы и понимали, что значит для них пятидесятипроцентное сокращение времени выхода на рынок. Количественная оценка ценностного предложения прекрасно себя зарекомендовала и стала отличным примером для остальных.

InTouch

Не каждое ценностное предложение содержит четко определенные цифры. Пример тому – inTouch, аппаратно-программный продукт для молодых мам, ожидающих первенца и желающих сразу установить тесные отношения со своим еще не родившимся ребенком.

Система состояла из подобия пояса, который носит беременная женщина, с сенсорами, считывающими сердцебиение и другие признаки жизни, подаваемые плодом. Система передавала все собранные данные, обрабатывая их по собственному алгоритму и показывая, насколько здоров, доволен и счастлив будущий ребенок. Например, мама могла читать ему книжку, а потом узнавала, делало ли это его счастливым. Можно было также проверять сердцебиение и общее состояние плода.

Вы, вероятно, считаете эту идею абсолютно выигрышной (как и большинство людей). Но это не имеет никакого значения, пока не сформируется достаточно крупный рынок целевых потребителей, которые посчитают концепцию привлекательной и выразят готовность за нее платить. Команда понимала: главный приоритет образа – лишний раз убедиться в хорошем самочувствии плода и установить контакт с еще не рожденным младенцем. В определение «текущее состояние» команда включила дорогие и неуклюжие мониторы сердечной деятельности, неточное и непредсказуемое понятие «интуиция», дорогостоящие и неудобные процедуры УЗИ, а также хаотичные и малоприятные консультации с «доктором Гуглом» (см. рис. 8.2).

Рис. 8.2. Пример ценностного предложения inTouch

Возможное состояние возникало при использовании продукта inTouch, который в то время существовал только в виде высокоуровневой спецификации, и быстро создавало глубокую и тесную связь матери с младенцем. При этом не требовалось проводить оценку глубины этой связи, поскольку визуальное сравнение текущего и возможного состояний хорошо согласовывалось с представлениями молодых мам, которые определяли это сами.

Meater

Эта команда выступила с биосенсорной технологией, которая превосходила имевшиеся на рынке по возможностям, эффективности и цене. Они занялись определением подходящей позиции для завоевания рынка и остановились на выращивании крупного рогатого скота. Команда предлагала биосенсор, который прикреплялся корове на ухо, как это делается сейчас для ранней диагностики заболеваний. Больных коров можно было изолировать от стада, что снижало процент заболеваемости и позволяло эффективнее, чем раньше, лечить больных животных.

Основной мотивацией образа – фермера – стали деньги. Образ не был привязан к животным. Получение максимально возможной суммы – вот приоритет в жизни фермера. Команда сначала определила текущее экономическое положение образа для случая типичного стада на основе данных, полученных от нескольких фермеров, а затем довела картину до максимальной четкости. Потом они определили возможное состояние при использовании их продукта, сделав некоторые осторожные допущения, которые должны быть впоследствии подкреплены убедительными доказательствами. Наконец, команда показала, сколько денег фермер может сэкономить благодаря новому продукту (рис. 8.3). Разница и составила количественную оценку ценностного предложения. Рассчитать ее было легко, потому что главный приоритет образа (деньги) очень легко измерялся.

Рис. 8.3. Сравнение Meater по убыткам из-за заболевания

Такая количественная оценка оказалась убедительной и очень специфичной, разработчикам удалось легко заинтересовать потребителей и уговорить их приобрести продукт. Оценка окажет большую помощь и впоследствии, когда команда будет определять бизнес-модель и стратегию ценообразования.

Краткие итоги

Количественная оценка ценностного предложения формируется вокруг основного приоритета образа клиента. Для начала понятным потребителю способом зафиксируйте текущее состояние при помощи сценария работы для полного жизненного цикла. Потом создайте схему возможного состояния вашего продукта, четко указав, как потребитель получит выгоду, и отталкиваясь от основного приоритета образа. Лучше всего подойдет диаграмма, потому что потребитель сможет увидеть количественную оценку ценностного предложения и показать ее другим для проверки. Хорошая оценка – ценный инструмент, она пригодится на всем протяжении запуска бизнеса, поэтому лишние усилия на ее оптимизацию окупятся с лихвой.

На этом этапе вы сможете

• Определить как минимум 10 других потенциальных покупателей, кроме образа клиента, которые удовлетворяют профилю конечного потребителя.

• Связаться с ними, чтобы узнать, насколько они похожи на ваш образ клиента и готовы ли покупать новый продукт.

Четкое определение 10 следующих за образом клиента покупателей повышает уверенность в том, что вы на верном пути, и, возможно, помогает исправить ошибки более ранних шагов.

Очень важно определить и разработать образ, который будет представлять ваших конечных пользователей, но нужно также уверенно определять и других потенциальных клиентов, чтобы обеспечить успех продукта. Это повысит вероятность, что вам удалось отыскать серьезную возможность, а не решение, подходящее лишь для конкретного покупателя. К тому же вы обретете доверие со стороны потребителей.

Потенциальная опасность концентрации только на своем образе состоит в том, что ваш бизнес станет чрезмерно специфичным. Вы сосредоточитесь на образе, а другим покупателям ничего не сможете продать. Если образ определен верно, то этого не случится. Подсчет ОАР – первый барьер на пути чрезмерной концентрации. Шаг 9 станет следующим. Кроме того, вы получите список 10 следующих потенциальных покупателей, что со временем будет очень важно.

На этом этапе вы выявите 10 покупателей, которые с большой вероятностью станут вашими клиентами. Они подходят к профилю конечного потребителя и хорошо представлены образом клиента. Затем вы свяжетесь с ними для проверки и корректировки первичного исследования рынка. Сначала нужно понять, насколько они соотносятся с образом клиента. Потом проверьте на них всю свою предыдущую работу – сценарий работы для полного жизненного цикла, количественную оценку ценностного предложения и т. д. Если этап пройден успешно, то можно надеяться, что ваш бизнес ожидает успех и вы сможете убедить в этом других, например своих потенциальных партнеров, сотрудников, клиентов, консультантов и инвесторов. Если же на этом этапе возникают проблемы, вы сможете вернуться к предыдущим шагам и выяснить, какие недостатки содержатся в вашем плане. Их следует исправить, прежде чем двигаться дальше.

Определив и проинтервьюировав 10 потенциальных клиентов, вы проверяете все гипотезы, созданные на протяжении восьми предыдущих шагов. Первичное исследование рынка проводилось таким образом, чтобы вы не отступали от нужд покупателей. Но это ваш первый крупный «системный тест», когда вы предъявляете потребителю все, над чем до сих пор работали. Не исключено получение негативных отзывов, если план окажется не вполне корректным. Это нормально и даже полезно. Наверняка вы делали ошибки. И если единственный отзыв, который вы получили в этот момент, звучит как «все в порядке», то покупатели, скорее всего, не заинтересованы в вашем продукте и той ценности, которую он представляет для них. Если же потребитель дает подробный отзыв, пусть и отрицательный, это свидетельствует о том, что ему интересна проблема, которую вы пытаетесь решить. Так что стоит потратить время на исправление ошибок и получить более качественный продукт.

Определив 10 первых покупателей и связавшись с ними, вы снизите риски для своего нового бизнеса, и это выведет вас на прямой, надежный и быстрый путь к успеху.