Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса Олет Билл

На этом этапе вы сможете

• Предъявить количественные доказательства, что покупатель будет платить за ваш минимально жизнеспособный бизнес-продукт.

• Разработать систему показателей, которая будет отражать уровень слухов, порождаемых вашим продуктом в среде покупателей.

Итак, вы запустили продукт – теперь предъявите количественные доказательства того, что покупатели примут его. Никаких розовых очков – только факты.

На этом этапе вы предъявляете свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт целевой аудитории и проверяете, примет ли она вашу сводную систему предположений и будет ли за нее платить, тем самым показывая, что ваши единичные предположения, собранные вместе, станут работать в реальном мире. История, изложенная ниже, вымышлена, но в ней можно найти параллели с вполне реальными случаями.

В стране под названием Башня из Слоновой Кости, не за тридевять земель, жил-был химик, который хотел делать совершенное собачье питание. Он провел исследования, чтобы выяснить, какая еда улучшит здоровье, настроение и благополучие собаки. Он предложил прорывной вариант, удобный для всех и стоивший 10 процентов от самой дешевой собачьей еды, существовавшей на рынке. Собаки должны были лучше спать ночью, теряли бы меньше шерсти, их зубы стали бы белее, они были бы дружелюбнее к незнакомцам, их больше любили бы хозяева и т. д. Все казалось логичным. Эта возможность для бизнеса выглядела даже слишком хорошо, чтобы быть правдой. Он приступил к делу, собрал большую сумму и потратил 3 млн долларов на постройку завода по производству собачьего корма. Он заключил контракт с распространителями и запустил масштабную маркетинговую кампанию. Как говорил Джекки Глисон в сериале «Новобрачные»: «Это как полет на Луну, Элис!»

Продукт был изготовлен и доставлен. Владельцы собак насыпали его в миску своим питомцам. А те отказались есть. Компания потерпела крах и с треском прогорела.

«Это чушь! В реальной жизни такого не бывает!» – скажете вы. И тем не менее. Когда в 1980–1990-е годы я работал в IBM, я видел, что электронные медицинские карты казались самой логичной вещью в мире. Поэтому множество умных людей тратили массу времени и денег, чтобы они стали реальностью. И что же? Прошло несколько десятилетий, и оказалось, что, хотя технологии достаточно выверены, а логика неопровержима, врачи не пользуются электронными медицинскими картами – они не хотят «есть собачью еду». Теперь ситуация изменилась, но сотни стартапов в течение двадцати лет не могли преуспеть в этом бизнесе, потому что время еще не пришло.

На основании всех подробностей, которые вы знаете о своем продукте и потребителе, можно сделать вывод, что ваш продукт будет жизнеспособен. Но то, примет ли ваш продукт человек, зависит от него самого, а люди далеко не всегда рациональны. Некоторые специалисты по поведенческой экономике сделали себе имя, сконцентрировав научную деятельность в области исследования нерационального поведения человека. Наиболее известен Дэн Ариели из университета Дьюк, специалист по поведенческой экономике. Так что после построения логичных планов, проведения единичных экспериментов (как в нашей притче про собак) и до того, как вы потратите массу времени и денег, убедитесь в главном: будут ли потребители «есть собачий корм». И конечно, не забудьте выяснить у владельцев домашних питомцев (или у их друзей, о чем говорится в шаге 22 при обсуждении первичных и вторичных покупателей), готовы ли они за эту еду платить.

При решении проблемы, будет ли кто-то платить за собачью еду, изначальная цена продукта менее важна, чем доказательство того, что целевые потребители вообще захотят приобретать ваш продукт. Неплохо будет провести «бета-тестирование кошелька клиента», как выразился Дхармеш Шах, один из основателей HubSpot. Даже если собаки съедят не так много корма, как вы надеялись, это даст множество информации. У вас появятся реальные данные о вашем МЖБП. Вы запустите непрерывную цепочку покупательских отзывов и будете готовы начать намывать то золото, которое сделает вас богатым, – покупательские предпочтения. Современные инструменты предоставляют много возможностей проверить, «едят ли собаки собачий корм», так что стоит чаще ими пользоваться.

Жизненно важно понять, станет ли целевая аудитория покупать и принимать продукт. Не менее существенно – разобраться, будут ли они хвалить остальным участникам ОАР преимущества этого продукта. Какова величина положительных слухов, которые он создает (часто ее называют коэффициентом вирусности)? На этом шаге попытайтесь выяснить всеми доступными средствами, рассказывают ли покупатели о вашем продукте другим, поскольку это создает полезные слухи, которые уменьшат стоимость привлечения клиента.

Примеры

StyleUp

После того как Кендалл и Райан выпустили свой МЖБП, настало время первого измерения вовлеченности и степени принятия продукта целевым потребителем. Нужно было узнать, как женщины реагируют на сервис и рекомендуют ли его подругам. Постоянная вовлеченность и рост – ключевые параметры оценки прогресса и подтверждения наличия возможности для бизнеса. Вовлеченность оценивалась как по тому, открывают ли клиентки электронные письма, так и по тому, переходят ли они на веб-страницы, где можно приобрести наряд, который они видели в этих письмах. Последнее было возможным способом монетизации продукта.

Аналитика StyleUp показывала: женщины открывали электронные письма ежедневно, а некоторые даже по пять раз – то есть получательница либо несколько раз открывала письмо, либо пересылала его подругам. Коэффициент открываемости составлял 70 процентов по сравнению с обычными 14 процентами для данной отрасли (рис. 23.1). Измерения показали, что женщины были вовлечены и ожидали этих писем. Они получили важное, хотя и анекдотичное доказательство: редактор торгового раздела Google Адель Макэлвин писала: «StyleUp вдохновляет меня думать о том, что надеть завтра, и не просто по погоде, но еще и стильно». Кроме того, Кендалл и Райан видели, что помимо вовлеченности клиентки предлагали зарегистрироваться в StyleUp и своим подругам. Это можно было легко количественно отследить по ссылкам для регистрации новых пользователей.

Рис. 23.1. Новые коэффициенты открываемости писем для StyleUp

Хотя основатели проекта в первые несколько месяцев не тратили средств на маркетинг, количество подписчиков благодаря сарафанному радио и минимальной поддержке в прессе достигло 1500. Даже когда подписчиц стало почти 8000, StyleUp уделяла маркетингу минимум внимания. При этом рост количества пользователей составлял 20 процентов в месяц. Цель создать продукт, который настолько понравился бы клиенткам, что они распространяли бы его сами, была достигнута. И количественные данные подтвердили это. Конечно, дополнительные средства расчета удовлетворенности пользователей, например индекс потребительской лояльности, стали бы ценным дополнением для оценки долгосрочной жизнеспособности проекта. Этот индекс измеряет уровень молвы о продукте и вероятность того, что покупатель придет к вам снова.

Второе измерение, о котором мы упоминали выше, заключается в доказательстве, что «собаки» (или те, кто с ними связан) будут платить за собачий корм. Итак, очевидно: продукт пришелся женщинам по вкусу. Но теперь нужно было ответить на вопросы: «Может ли StyleUp получить плату за такую вовлеченность покупателей, способна ли монетизировать возникшую ситуацию?»

TechCrunch сообщила, что StyleUp использовала аффилирующую модель монетизации[27]. Таким образом, чтобы показать, что вторичные покупатели – аффилиаты – найдут способ извлечь ценность из StyleUp и будут готовы платить за доступ к ее первичным клиентам, нужно использовать три важнейших инструмента измерения: рейтинг перехода по ссылкам из открытых электронных писем; сумму, полученную за продажи по этим ссылкам; платежи в пользу StyleUp за эти продажи. Можно подумать, что важен только последний фактор, но на самом деле нужно знать все три, чтобы получить надежный набор данных для возможного регулирования бизнес-модели. Таким образом удастся точнее выяснить, жизнеспособна ли экономика новой компании.

С этим сочетанием показателей StyleUp намерена разработать кейс прежде всего для того, чтобы убедить самих себя, а затем и любых потенциальных стратегических партнеров (например, инвесторов). Это, конечно, не гарантирует успеха, но показывает, что шансы велики.

ThriveHive

Как уже говорилось в главе «Шаг 22», ThriveHive – это маркетинговая платформа для небольших, но амбициозных предприятий. Чтобы проверить свой МЖБП, основатели проекта предложили небольшой группе бета-тестировщиков бесплатно поработать на своей платформе в обмен на предоставление отзывов. Через несколько месяцев было получено достаточно откликов, чтобы понять, какие функции действительно используются и какие необходимо добавить.

Отличный результат, но все же он не доказывал, что «собаки не только будут есть собачий корм, но и платить за него». Требовалось подтверждение. Пока было ясно только, что еду готовы есть бесплатно, но момент истины уже близился. По окончании закрытого бета-тестирования его участникам дали месяц на то, чтобы решить, готовы ли они перейти на платную подписку. Одновременно команда предлагала свой продукт клиентам в виде 30-дневной бесплатной пробной версии. Доказательства того, что «собаки будут есть собачий корм и платить за него» (поскольку он создавал реальную ценность, превосходившую его стоимость), были бы очевидны по коэффициенту обращаемости. Это как раз момент истины.

К счастью для Макса и Адама, 74 процента бета-тестировщиков согласились перейти на платную подписку, что показало успешность МЖБП компании. Итак, потребители извлекали из продукта достаточно ценности, чтобы захотеть платить за его дальнейшее использование. Еще один важный показатель – существенное количество регистраций новых клиентов. Пользуясь достигнутыми результатами, Макс и Адам продолжили разрабатывать продукт. Хотя описанной выше проверки достаточно для удовлетворения основных требований на этом шаге, требуется и более тщательное тестирование. Оно понадобится, когда, реализовав 24 шага, вы перейдете к осуществлению и укрупнению своего проекта.

Чтобы сделать бизнес экономически жизнеспособным и готовым к росту, Макс и Адам сосредоточились на трех основных областях дальнейшей проверки:

1. Доступ на рынок. Можно ли генерировать лиды на целевом рынке, используя повторяющиеся методы?

2. Процесс продаж. Можно ли продавать продукт покупателям с разумной юнит-экономикой?

3. Создание стоимости. Могут ли они [Макс и Адам] создавать больше стоимости, чем получают?

Доступ на рынок

ThriveHive решила направить усилия на очень небольшие предприятия (менее 20 сотрудников). Но возник вопрос: каковы наиболее эластичные и эффективные способы апеллирования к этой аудитории? Хотя некоторые компании, например SCVNGR, использовали с этой целью прямые продажи, ThriveHive предпочла обойтись онлайн-методами, поскольку в этом случае можно было начать с малого и постепенно расширяться. ThriveHive запустила в действие органичный план управления ресурсами, добиваясь присутствия в онлайн-поиске и социальных сетях, но на это требовалось время. Чтобы поскорее получить данные, компания начала кампанию в Google AdWords, которая могла быстро сгенерировать целевой трафик. Все это делалось, чтобы создать столько же лидов, скольких добился бы один менеджер по продажам. Тем самым можно было доказать правильность юнит-экономики ThriveHive. Примерно через полгода компания построила успешный механизм генерации сотен квалифицированных лидов в месяц. Цена лида вполне соответствовала избранной модели юнит-экономики в части продаж. Важно было и то, что ThriveHive показала возможности быстрого повышения генерации лидов, если бы этого потребовал рост компании.

Процесс продаж

Модель процесса продаж доказать сложно. Сосредоточившись на юнит-экономике, ThriveHive привлекла к работе менеджера по продажам, который должен был реализовать сгенерированные лиды. Здесь в игру включились сотни переменных – от самого менеджера по продажам до процесса привлечения клиентов и ценообразования. Проблема состояла в попытке понять, что работает, а что нет, практически при полном отсутствии данных. Процесс продаж шел медленно, количественные показатели оказались невероятно низкими. Невозможно было понять, стоит ли что-то исправлять в ходе процесса или нужно подождать еще какое-то время. Как и в случае с доступом на рынок, примерно через шесть месяцев юнит-экономика начала давать результаты. Все удалось наладить после внесения трех изменений: балансировки продаж и привлечения покупателя (при помощи 30-дневной бесплатной пробной версии), создания должности менеджера по работе с клиентами, который должен был обеспечивать успех бесплатной пробной версии, и создания достаточного числа лидов для работы одного менеджера по продажам.

Создание стоимости

ThriveHive решила сосредоточиться на том, чтобы создавать больше стоимости, чем получать. Хотя этот подход кажется очевидным, множество успешных компаний работают по совершенно противоположному принципу. Вспомните, например, рекламные ролики, предлагающие вам продукты, которые вы никогда не будете использовать. На этом можно построить крупный бизнес, но ThriveHive посчитала, что единственный путь к успеху на рынке долгосрочного бизнеса – это создание стоимости в большем объеме, чем ее получение. Стоимость привлечения клиента была чересчур высока, чтобы прекращать работу с ними слишком рано.

Для оценки прогресса на направлении создания стоимости ThriveHive отслеживала три основных показателя: ежемесячную «текучесть» пользователей, сколько клиентов пришло по рекомендации других потребителей и количественное измерение успеха (то есть что говорят покупатели). Что касается «текучести» клиентов, компания решила сначала обходиться без контрактов (хотя продукт был направлен на то, чтобы создавать стоимость со временем). Это сделало их крайне зависимыми от отзывов. Когда проблемы с доступом на рынок и процессом продаж были решены, ThriveHive смогла продемонстрировать результаты по всем направлениям создания стоимости. Это привело основателей проекта к выводу, что им удается создать больше стоимости, чем они получают.

• Отток клиентов был уже среди наиболее низких по отрасли, даже несмотря на временное несовершенство продукта.

• Более 15 процентов клиентской базы было привлечено рекомендациями других пользователей, которые не имели к тому дополнительных стимулов.

• Более 50 процентов компаний, работавших с ThriveHive с момента запуска платного продукта, расширили свой бизнес благодаря маркетинговым достижениям, которые они в значительной мере связывали с ThriveHive.

Этот вывод удалось сделать только тогда, когда сошлись все три показателя, по которым компания могла судить, что клиенты удовлетворены, готовы платить и их количество растет.

Краткие итоги

Предложите свой минимально жизнеспособный бизнес-продукт покупателям и убедитесь, что они действительно будут его использовать и оплачивать. Соберите данные по его применению и вовлеченности потребителей в этот процесс. Решите, действительно ли они или кто-то связанный с ними будут платить за продукт и рекомендовать его другим. После сбора данных проанализируйте их, следя за тенденциями и выявляя лежащие в их основе факторы. Убедитесь, что вы честны в своих рассуждениях и полагаетесь на реальные данные, а не на абстрактные доводы.

На этом этапе вы сможете

• Принять меры по расширению минимально жизнеспособного бизнес-продукта, чтобы определить, какие функции потребуются для завоевания рынка.

• Определить, на каких соседних рынках вы будете продавать продукт после того, как достигнете доминирования на позиции для завоевания рынка, а также понять, как изменится ваш продукт для каждого нового рынка.

Пора пересмотреть ОАР для будущих рынков и разработать план продукта, чтобы понять, что вы не зашли в тупик.

Установив, что «собаки действительно будут есть собачий корм», вы должны сформулировать стратегию роста вашего продукта. План, который вы составите на данном шаге, основан на работе, проделанной в ходе подсчета размера ОАР для будущих рынков. Устанавливая МЖБП, вы, скорее всего, придержали в резерве многие функции, чтобы сосредоточиться на минимально требуемом наборе. В плане разработки и выпуска продукта выберите, какие из этих функций на основании потребностей образа клиента стоит вернуть в продукт. Возможно, поначалу вы считали их важнейшими, однако в ходе рассмотрения идей о продукте и потребителе оказалось, что они менее значимы, чем другие функции, не принимавшиеся вами во внимание.

Важно разработать такие методы развития продукта, при которых можно обеспечить высокий уровень качества работы. При добавлении новых функций (даже с наилучшими намерениями) обычно оказывается, что устранение появившихся проблем и улучшение продукта требует времени. Полезно внедрить в работу процесс проверки качества новых версий. При этом качество должно быть на первом месте при производстве и в шкале ценностей сотрудников. Если компания планирует непрерывный рост, постоянно внедряя новые функции без обеспечения и повышения качества, то у нее наверняка возникнут с ним проблемы.

Важно также подумать о том, когда нужно расширять рынок. Ваш образ нацелен на конкретный рынок, с которого вы начинаете. Но, захватив на нем сильную позицию, ваш продукт становится эталоном, а предложение получает доминирующую долю на рынке (обычно это 20 процентов, однако в целом чем больше, тем лучше). У компании положительный приток денежных средств, так что, возможно, пора переходить на следующий рынок. Ведь позиция для завоевания рынка – это лишь точка отсчета вашей деятельности.

Для этого следующего рынка, или «кеглей», если вспомнить о метафоре дорожки для боулинга, характерен другой образ клиента. Но ваше ядро бизнеса должно по-прежнему использоваться: из него должен логически следовать переход на новый рынок. Продукт для этого рынка может быть либо абсолютно новым, либо значительно видоизмененным, либо иметь новое оформление. А может быть, это прежний продукт, в котором учтены потребности нового образа и ваша стратегия роста.

План продукта меняется со временем, так что не старайтесь шлифовать детали и не тратьте на него слишком много времени. Однако следует отчетливо понимать, что происходит сейчас и должно происходить дальше, чтобы захватить более широкий ОАР.

Пример

SensAble Technologies

Когда мы стали эталоном в отрасли производства игрушек и обуви, мы решили, смещаясь из центра колоколообразной кривой, переходить на дополнительные рынки (рис. 24.1) – ювелирный, анимационный, потребительских товаров, электроники, автомобилестроения.

Рис. 24.1. План продукта SensAble, версия 1 (V1)

Пристальнее изучив эти рынки на предмет возможности выхода на них, мы поняли, что намереваемся расширить функциональность в двух основных направлениях. Во-первых, мы хотели делать нечто большее, чем просто лепные формы. Мы хотели начать работать с формами, которые было бы проще выразить математически, в особенности с геометрическими и стилизованными. Во-вторых, чтобы встроиться в рабочий процесс новых рынков, нужно было поддерживать больше форматов файлов, сохраняемых в рабочих системах. Требовалось не только продолжать поддерживать стандартные форматы файлов быстрого прототипирования (в особенности. stl), но и добавить поддержку NURBS (неоднородных рациональных B-сплайнов) – стандартного формата файлов для пакетов CAD/CAM во всех промышленных отраслях, точнее отображающего геометрические формы, созданные при дизайне. Кроме того, поскольку мы продолжали расти, нужно было добавить поддержку графов, поскольку это был принятый формат файла на ряде наших целевых рынков, особенно на рынке создания цифрового контента (DCC) для компаний, занимающихся 3D-анимацией (например, Pixar).

Версия 1 нашего продукта была направлена на позицию для завоевания рынка (игрушки и обувь). Затем мы хотели перебраться на ювелирный рынок в версии 2 (см. рис. 24.2). Добившись успеха на первичных рынках, мы планировали расширить деятельность в область ювелирной и мебельной промышленности, добавив в продукт возможность создания геометрических регулярных форм и поддержки экспорта в NURBS. Это позволяло выйти на более широкий круг промышленных дизайнеров. Чтобы сделать продукт привлекательным для новых рынков, мы планировали, что версия 3 сможет создавать и лепные, и стандартные формы, как те, что используются в ювелирной и мебельной промышленности. Она также должна была поддерживать экспорт в традиционные пакеты CAD/CAM, например Pro/E, CATIA, SolidWorks или UniGraphics. Это было жизненно важно для расширения бизнеса, особенно потому, что мы увеличивали свое присутствие в тех отраслях, где заводские операции сложнее.

Рис. 24.2. План продукта SensAble, версия 2 (V2)

Версия 3 продукта FreeForm представлена на рис. 24.3. Как видите, функциональность продукта расширилась. Поскольку мы тесно привязывали его к целевому рынку, рыночные возможности постоянно увеличивались. В плане версии 4 FreeForm эта тенденция продолжалась, и рынок расширялся вследствие добавления специфических функциональных улучшений (см. рис. 24.4). Наконец, в версии 5 FreeForm мы «стреляли вслепую», но примерно понимали, что нужно сделать. Хотелось добиться полного проникновения на рынок промышленного дизайна, чтобы наш инструмент появился в арсенале всех промышленных дизайнеров (см. рис. 24.5). Хотя этот план давал хорошую стартовую точку, позволял понять определенные требования рынка и сгруппировать их внутри плана, мы с самого начала знали, что настоящее развитие продукта будет отличаться от запланированного и это нормально.

Рис. 24.3. План продукта SensAble, версия 3 (V3)

Рис. 24.4. План продукта SensAble, версия 4 (V4)

Рис. 24.5. План продукта SensAble, версия 5 (V5)

Однажды известный генерал, президент, герой войны Дуайт Эйзенхауэр сказал: «Планы – ничто, планирование – всё». Подготавливая план, вы обдумываете новые возможности, можете предугадать потенциальные препятствия и настроиться на то, чего собираетесь достичь. А сам план, хоть он и важен, – это только способ довести дела до конца. Это лишь отправная точка, даже если вы уже знаете, как успешно завершить начатое.

Краткие итоги

Разработка плана продукта напоминает этап подсчета более широкого ОАР. Ее цель – заставить вас думать о будущем, наметить обозримые перспективы и не слишком углубляться в позицию для завоевания рынка, которая является лишь первым шагом для вашего бизнеса. Эту позицию необходимо расширять. План продукта – долгосрочный инструмент, позволяющий работать на перспективу и намечать цели, особенно в создании продукта и развитии компании. Однако не стоит тратить на него слишком много времени, потому что нужно по-прежнему доказывать, что «собаки будут есть собачий корм». Иначе деньги закончатся до того, как вы выйдете на прилегающие рынки. Планы изменятся, когда вы больше узнаете о своей позиции на рынке. Но не иметь никакого плана означает полагаться на удачу, а не на методично проводимый процесс.