Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса Олет Билл

На этом этапе вы сможете

• Объяснить, что ваш бизнес сможет снабдить потребителей решением, которое отличается от предложений конкурентов в лучшую сторону.

Нужно объяснить, почему ваша деятельность дает вам в глазах покупателей преимущество над всеми остальными. Это и будет настоящий бриллиант в короне нового предприятия.

До сих пор вы фокусировались в основном на удовлетворении потребностей установленного целевого клиента. Теперь пора заглянуть в будущее и понять, почему ваш бизнес особенный, в чем его изюминка. Ядро – это то, что позволяет приносить потребителям преимущества эффективнее, чем конкуренты. Нужно найти тот элемент, который будет камнем преткновения для любой компании, желающей с вами сразиться. Это может быть очень небольшая часть общего решения, но без нее решение было бы намного менее ценным. Итак, в чем вы лучше, чем все остальные?

Ядро обеспечивает также определенный уровень защиты – гарантирует, что вы проделали тяжелую работу по созданию нового рынка или категории продукта не для того, чтобы туда пришли конкуренты с похожим бизнесом и собрали все выращенные вами плоды. Итак, что в вашем продукте конкуренты не смогут воссоздать с легкостью? Это и есть ядро.

Некоторые примеры ядер

Определение ядра бизнеса – задача, которая зависит от ситуации. Требуются активные размышления, и вариантов ядра может быть много. Я не буду учить вас, как определить ядро, а приведу несколько примеров категорий, которые могут либо сами стать вашим ядром, либо подтолкнуть к поиску.

• Эффект сетевой выгоды. Если ваше ядро заключается в этом, то вы становитесь стандартом индустрии, поскольку набрали такую критическую массу на рынке, что потенциальные потребители не видят смысла в пользовании другим продуктом. Ценность этого продукта для клиента подчиняется закону Меткалфа, который гласит, что полезность сети для каждого его участника экспоненциально связана с числом пользователей этой сети. Наиболее интересна компания с наибольшим числом пользователей, так что для новых клиентов логичным будет выбрать ее. В результате сеть становится еще могущественнее, это цепь положительной обратной связи. Примеры такого бизнеса – это eBay (для покупателей и продавцов), LinkedIn, Facebook и Google for Advertisers. MySpace изначально имела все преимущества сетевого эффекта, но не сумела их распознать и не делала на него ставку как на ядро. Это позволяет понять, почему Facebook сумела быстро заполучить существенную долю рынка за счет MySpace. Сегодня Facebook добилась эффектов и сетевой выгоды и сохраняет почти неколебимую позицию на рынке.

• Клиентское обслуживание. Организовав работу и создав корпоративную культуру, которая сосредоточена на отличном клиентском обслуживании, вы сможете обрести очень высокий по сравнению с конкурентами уровень лояльности покупателей и тем самым избежать их дорогостоящего оттока. Это позволит вам привлекать и сохранять клиентов эффективнее, чем остальным участникам рынка, поскольку первые из них поражены уровнем обслуживания и фактически становятся для вас менеджерами по продажам, распространяя о вас добрую молву. Такое ядро требует четкой работы всей организации и фанатичной концентрации на повышении уровня удовлетворенности потребителя. Часто при этом принимаются экстраординарные меры, которые не могут повторить остальные, например «возврат денег по первому требованию» или другие недешево обходящиеся способы. Наглядные примеры использования такого ядра – Zappos, Warby Parker, Nordstrom, Commerce Bank и IBM в определенные периоды их истории. Эту стратегию трудно выполнить так, чтобы конкуренты не смогли ее скопировать и свести на нет все достижения. Но когда она работает (а я уже привел примеры этого), она может быть очень эффективной.

• Самая низкая цена. Еще одно ядро, в соответствии с которым вы можете так развить навыки, отношения, методы, объемы продаж, накладные расходы и корпоративную культуру, что превзойдете всех на рынке и станете долгосрочным бюджетным игроком. Это ядро оказалось успешной стратегией Walmart и частично реализуется во многих азиатских компаниях, особенно в китайских, которые недавно вышли на рынок экологически чистой энергии. Облегчить эксплуатацию этого ядра можно, если добиться существенной экономии. Часто это не ядро, а начальная стратегия компаний, которые затем выбирают другое направление конкуренции. Например, Honda появилась на американском рынке как бюджетный производитель косилок, скутеров, мотоциклов, газонокосилок и автомобилей, однако со временем цена на эту продукцию перестала быть низкой. Сейчас их ядро в том, что они создают отличные моторы, а сниженная цена была лишь средством выхода на новый рынок.

• Восприятие пользователя. В ядро может трансформироваться множество новых стратегий. Одна из самых распространенных сегодня основана на восприятии пользователя (ВП). Судя по всему, она часто встречается на рынке (по крайней мере на его существенной части). Это стало серьезным фактором в недавнем подъеме предпринимательской активности в Нью-Йорке, где сосредоточено много талантов в области дизайна и моды, которые могут удовлетворить эту потребность бизнеса. Стратегия таких компаний – стать лучшими в создании и постоянном улучшении позитивного ВП, непрерывно концентрируясь именно на нем. Сосредоточенность на этом моменте одной из компаний (Gemvara) – всех ее сотрудников, начиная с CEO, – привела к приглашению на работу талантливых сотрудников, приоритизации в операционном аудите и созданию культуры, в которой каждый понимает, что планка задана очень высоко и стремиться нужно только к совершенству. Примером такого ядра можно считать и Apple, производящую продукцию, эксплуатирующую возможности компании и преданность ее своему делу для достижения высокого уровня восприятия пользователя.

Это всего несколько примеров определения ядра. В любом случае важно, чтобы оно было определено четко, а ваша команда преследовала единую цель. Ядро – это то направление бизнеса, которое необходимо непрерывно развивать и всегда ставить на первое место при планировании и реализации любой стратегии. Ядро – это последний рубеж вашего бизнеса в конкурентной борьбе.

Как определить ядро

Из всех шагов, сделанных на данный момент, определение ядра – это наименее аналитически обоснованный и наиболее интуитивный процесс, направленный скорее внутрь себя. Здесь нужно полагаться на самоанализ в сочетании с собранной информацией и результатами исследований. Хотя сначала процесс может показаться слишком общим, конечное определение ядра должно быть конкретным и специфичным.

Определить ядро бизнеса не так просто. Это не абстрактное интеллектуальное упражнение. Оно должно включать в себя множество соображений (чего хочет покупатель, какими активами вы обладаете, чем вы хотели бы заниматься, что могут делать остальные члены вашей компании и каковы их личные и финансовые цели). Процесс должен быть эффективным (то есть не занимать много времени) и очень точным, чтобы вы в итоге пришли к наиболее достоверному ответу. При этом нельзя менять ядро, подобно другим элементам, – все время после определения оно должно оставаться неизменным. В противном случае вы действуете на свой страх и риск и часто теряете все созданные преимущества. Но порой ядро действительно приходится менять, когда поступает более подробная информация о рынке, покупателях и собственных особенностях компании. Главный пример – Google: изначально они считали своим ядром технологическое совершенство алгоритма поиска, но в итоге главную роль сыграла их новая бизнес-модель, построенная вокруг контекстной рекламы в поиске и помогающая первыми достичь эффекта сетевой выгоды.

А как насчет интеллектуальной собственности… или культуры

В качестве ядра может выступать интеллектуальная собственность. Ее эффективность в этой роли полностью зависит от индустрии, в которой вы работаете. В медицине, особенно в сфере биотехнологий, патенты невероятно важны для успеха продукта или новой компании. В других отраслях они могут обладать определенной ценностью, но часто их недостаточно, чтобы гарантировать успех в бизнесе. Они, как правило, статичны, а рынок динамичен. Профессиональная квалификация обычно лучше, чем патент, хотя для полной уверенности хорошо обладать и тем и другим. Например, команды с высоким уровнем профессиональной подготовки в своей сфере смогут постоянно выдавать инновационные продукты и со временем превзойдут тех, кто создает предприятия вокруг одного или нескольких патентов (за исключением определенных отраслей, например биотехнологической).

Некоторые компании получат на рынке преимущество, создав такую методику работы и корпоративную культуру, которые будут выдавать инновации с невероятной скоростью. Они постоянно находятся в контакте с потребителем и сосредоточены на разработке продукта, в том числе при помощи гибких технологий, чтобы со временем обратить свой первичный рывок в постоянно растущее преимущество. Однако эту стратегию сложно сохранять в качестве уникального ядра при росте организации. Ведь когда на рынок выйдут более мелкие компании, у них появятся конкурентные преимущества, которые позволят им тоже быть гибкими и, возможно, превзойти вас в темпах инноваций, поскольку ваш бизнес уже станет крупным. Большинство предприятий разумно не полагаются только на скорость инноваций как на ядро бизнеса, но используют ее как мотиватор и средство защиты до того, как остановиться на другом типе ядра. Проще говоря, любой бизнес должен ставить своей целью быстрые инновации независимо от того, что считает своим ядром, но мало кто способен преуспеть в темпе инноваций, не имея другого ядра.

Ядро – это не конкурентное преимущество

Очень вероятно, что клиенты ничего не узнают о вашем ядре и будут покупать не благодаря ему. Они заинтересуются вашей конкурентной позицией, которую мы опишем в шаге 11. Ядро будет влиять на ваши способности предоставить определенные преимущества потребителю, который должен обратить их в ценности (в соответствии с основными приоритетами покупателя). Это приведет к более устойчивой конкурентной позиции. Ядро – возможность выработать отличия от конкурентов, которые не так просто воспроизвести. Это наиболее концентрированный способ отделить себя от текущих и потенциальных конкурентов, чтобы сосредоточить ваши небольшие ресурсы и получить максимальную выгоду для предприятия.

Преимущество первого хода – это не ядро

Один из наиболее неправильно и избыточно используемых терминов при определении ядра – это «преимущество первого хода». Этот термин относится к компании, которая успешна исключительно потому, что является первой на рынке. Однако на деле большинство компаний, первыми вступающих на рынок, уступают его новичкам, которые показывают более высокую, чем они, производительность. Преимущество первого хода само по себе не может быть обращено в устойчивое ядро и скорее становится недостатком. Оно способно помочь компании с хорошо определенным ядром. Но нельзя завоевать рынок только потому, что вы пришли туда первыми, – нужно трансформировать это преимущество, например закрепить за собой ключевых покупателей, добиться эффектов сетевой выгоды для компании, нанять ведущих специалистов в данной отрасли и т. д.

Фиксация поставщиков обычно не является ядром

Один из способов получения конкурентного преимущества – предугадать ключевые элементы вашего решения и заключить с поставщиками эксклюзивное или функционально эксклюзивное соглашение. Обычно вы можете требовать эксклюзивности в обмен на другие пункты соглашения, например сумму минимального заказа, особенно если поставщик продает свой товар совсем не на вашем рынке или если вы покупаете в больших объемах и у относительно мелкого поставщика. Эффективно реализует эту стратегию Apple, которая достигает благодаря этому очень высоких прибылей, дающих компании множество ресурсов и высокую гибкость. Однако ядро бизнеса корпорации состоит в поддержании культуры совершенства и изменения моделей сознания, что было внедрено благодаря покойному Стиву Джобсу.

Как и интеллектуальная собственность, фиксация ключевых поставщиков – это хорошая защитная стратегия, ставящая преграды перед потенциальными конкурентами, которую нужно при необходимости интенсивно использовать. Но это не то ядро, к которому вы стремитесь, а просто ловушка на пути преследователей. Ставить как можно больше ловушек для конкурентов – отличная стратегия, но ядро должно быть всего одно. Ядро – это бриллиант в короне, то последнее препятствие, через которое конкуренты не смогут прорваться.

Пример

SensAble Technologies

Когда мы обдумывали, каким должно быть ядро бизнеса SensAble, некоторым ответ казался очевидным. У нас было уникальное роботизированное устройство PHANToM, известное своим отличным дизайном. Мы имели очень важный патент на «тактильный интерфейс с отражением усилий» (патент США № 5625576), один из самых влиятельных для своего времени[18]. У нас был также Томас Мэсси, чей интеллект создал эту технологию, восходящая звезда МТИ в области машиностроения, который полностью вложился в компанию. Конечно же, это и есть ядро?

Однако когда мы стали обдумывать наши приоритеты как основателей, то поняли: перед нами стоит задача добиться серьезного успеха за относительно короткий отрезок времени. Сооснователи Томас и Ронда Мэсси хотели через четыре-пять лет вернуться в Кентукки. Я же мечтал сделать нечто крупное, что могло быстро вырасти в масштабах и привлечь интересы венчурного капитала, тоже примерно через пять лет.

Если бы мы сконцентрировались на интеллектуальной собственности, то поставили бы себя в зависимость от других, а временные рамки оказались бы непредсказуемыми. При этом пришлось бы стать экспертами в области права, чтобы следить за тем, как конкуренты пытаются игнорировать или обходить наши патенты. Это нас не интересовало и не соответствовало личным целям и пристрастиям. Такой сценарий выглядел непривлекательно. Хотя мы активно наращивали портфолио интеллектуальной собственности при помощи юриста в сфере высоких технологий Стива Бауэра и МТИ, это было всего лишь одно из препятствий на пути к нашему замку (как на картинке в начале этого шага), а не бриллиант в короне (ядро), который нужно было бы хранить в главном зале крепости.

Если бы мы сконцентрировались на устройствах, то, чтобы добиться успеха, потребовалось бы много времени и денег. Кроме того, компании по производству аппаратуры не так интересны инвесторам, как производители программ. Робототехника в середине 1990-х вообще переживала спад. Подумав, мы решили, что не должны позиционировать себя как робототехническую компанию. Ведь позиция, которую мы выбрали для завоевания рынка, не имела ничего общего с роботами, а касалась сферы дизайна. Однако, как и в случае с интеллектуальной собственностью, мы всячески защищали и улучшали свое устройство PHANToM, хотя и это был всего лишь один из барьеров, а не ядро бизнеса.

Мы смогли зафиксировать поставку ключевого компонента (высокоточных моторов), что дало нашей компании огромное преимущество по сравнению с предложениями конкурентов и создало серьезное препятствие для входа на рынок. Но при благоприятных рыночных условиях конкуренты нашли бы возможность самостоятельно производить ключевые компоненты. Вместо этого мы решили, что нашим ядром станет программное обеспечение, которое могло обеспечить больший рост и стать более ценным. В беседах с Томасом выяснилось, что программы для PHANToM очень сложны (его виртуальная рука в прямом смысле быстрее взгляда – нам удалось достичь частоты 1000 кадров в секунду для имитации прикосновения по сравнению с 20–30 кадрами в секунду при выводе визуальных изображений на экраны телевизоров и кинотеатров). И речь шла не только о программах для интерфейса, но и о представлении веса, форм, текстуры, деформаций и многих других физических свойств объектов, созданных на компьютере, и их взаимодействия. В итоге мы решили определить ядро как «физику трехмерного прикосновения». Это ядро предстояло воплотить в программном движке, который создавал на компьютере трехмерные объекты не для визуального отображения, а для прикосновения к ним.

Теперь, когда мы получили формализованное определение ядра, нужно было трансформировать его в осязаемое преимущество, которое росло бы со временем. Поэтому мы быстро определили, кто в нашей команде обладает необходимыми навыками для поддержки ядра. Затем мы нашли лидеров в этой области за пределами компании и постарались создать устойчивые взаимоотношения с ними и закрепить их связи с нами. Мы определили коммерческие и некоммерческие организации, где можно найти этих людей (соответствующие факультеты МТИ, университета Брауна и Стэнфордского университета), и стали работать над своей известностью, репутацией и связями, чтобы нанять лучших – самых ярких будущих звезд. Это стало основной задачей Томаса Мэсси, нашего технического директора, который как минимум раз в квартал докладывал о результатах этой работы на стратегических совещаниях.

Мы постарались составить убедительный план разработок в этой области, и наша система поощрений отразила этот приоритет высокими компенсациями и большими грантами опционов акций. Так мы разработали ядро, которое защищало нас и давало огромное конкурентное преимущество при хорошем развитии рынка. Конечно, в начале работы такое направление было неочевидным – казавшееся само собой разумеющимся решение было бы менее оптимальным, так что дополнительное внимание к определению ядра оправдалось, принося со временем все больше дивидендов.

Краткие итоги

Определение ядра – это первый шаг, на котором вы в основном занимаетесь внутренней работой, в отличие от концентрированной клиентоориентированности большинства предыдущих этапов. Ядро – это то, что есть у вас и чего нет у конкурентов. Его вы защищаете прежде всего и на его улучшение и расширение тратите больше всего времени. Определившись с ядром, не меняйте его без особой надобности. Напротив, нужно постоянно усиливать ядро. Если оно все время меняется – это плохой знак: судя по всему, вам не удалось создать его достаточно эффективно. Однако его действительно можно изменить, когда вы обнаружите, что выше всего ценится покупателями и в чем наиболее сильны вы сами. Определение ядра – не самый простой и, казалось бы, абстрактный процесс, но это необходимый шаг для увеличения ценности вашего нового бизнеса.

На этом этапе вы сможете

• Показать, насколько удачно ваш продукт согласуется с двумя основными приоритетами образа.

• Показать, насколько удачно приоритеты образа удовлетворяются существующими продуктами по сравнению с вашим.

• Проанализировать, насколько та рыночная возможность, которую вы выбрали, соответствует ядру вашего бизнеса и приоритетам образа клиента.

Конкурентная позиция появляется там, где вы трансформируете ядро вашего бизнеса во что-то имеющее подлинную ценность и значимость для покупателя.

Когда вы собираетесь создать новый рынок, то начинаете с чистого листа, а не пытаетесь улучшить существующий продукт. В ранее упомянутой книге «Стратегия голубого океана» авторы пишут: если вы концентрируетесь на работе с недостаточно удовлетворенным покупателем и делаете для него продукт, действительно соответствующий его потребностям, то нет необходимости сосредоточиваться на конкуренции. Ваша постоянная концентрация делает конкуренцию неважной. Хотя это ценная и во многом верная точка зрения, в реальности покупатели принимают решение о покупке на основе сравнения, рассматривая все возможности и определяя, какая из них больше соответствует их приоритетам. Диаграмма конкурентоспособного позиционирования позволит проанализировать, окажетесь ли вы лучшим в конкурентной борьбе. В процессе могут выявиться и слабые стороны. Вместе с количественной оценкой ценностного предложения диаграмма покажет, что в вашем продукте нуждаются и изготовить его можете именно вы.

На диаграмме показано, насколько успешно вы можете удовлетворить две наиболее приоритетные потребности образа по сравнению с конкурентами в этой области. Цель диаграммы – показать, что ваша конкурентная позиция эксплуатирует ядро бизнеса, а ваш продукт удовлетворяет приоритеты образа клиента лучше, чем существующие продукты или те, что будут созданы в будущем. Если оба эти утверждения неверны, то, видимо, стоит пересмотреть либо ядро бизнеса, либо выбор рынка. Хотя в отношении ядра допустима определенная гибкость, она обычно ограничена. Невозможность трансформировать ядро бизнеса в преимущества для покупателя не всегда значит, что неверно само ядро, поскольку оно отражает активы и потенциал вашей команды. Вероятно, существует лучшая рыночная возможность, к которой ядро подойдет больше. Конкурентная позиция – это связь между ядром бизнеса и приоритетами образа клиентов, которая показывает, что ваш продукт подходит к избранному вами рынку.

Самый серьезный конкурент – это желание покупателя оставить все как есть

Часто самым сложным оказывается убедить покупателей изменить существующее положение дел. Когда создали плеер Sony Walkman, конкурирующих устройств почти не было. Главной задачей для Sony стало продать плеер покупателям, которые раньше никогда не слушали музыку на ходу. Привычным для них было прослушивание музыки дома или посещение концертов.

При количественной оценке ценностного предложения уже выявляются проблемы с соответствием продукта основным приоритетам образа клиента. Но сравнение продукта с существующим положением дел дает возможность убедиться, что у вас есть настоящий, а не вымышленный рынок.

Часто мои студенты выступают с идеей, но обнаруживают, что другая компания уже реализует похожий проект. В первый момент у них возникает чувство досады: опоздали! Потом приходят мысли о конкуренции, и они начинают верить, что могут и должны превзойти другой небольшой стартап. Они вкладывают массу энергии в стремление к победе над предполагаемыми прямыми конкурентами, вместо того чтобы разрабатывать продукт, который будет удовлетворять нужды покупателей. Однако и они, и их конкуренты вместе взятые, возможно, получат лишь крайне незначительную долю на рынке.

Гораздо больший сегмент ОАР будет охвачен, если заставить клиентов изменить свой образ жизни, преодолеть естественную человеческую и организационную инерцию. Лучше обращаться к нетронутому рынку, на котором «покупатель ничего не делает», чем концентрироваться на борьбе с другим стартапом. В конечном счете, если у вас хорошее ядро бизнеса и вам удастся убедить клиентов обратить внимание на ваше решение, рынок сдвинется с места: и вы, и ваш конкурент получите большую пользу. В этом случае возможны несколько вариантов: вы сольетесь с конкурентом, вас обоих купят более крупные фирмы, или же и вы, и он будете расширяться. Если у вас есть ядро бизнеса и конкурентная позиция, не тратьте время на конкурентов. Лучше работайте с покупателями, развивайте ядро бизнеса и выводите продукты на рынок.

Как составить диаграмму конкурентного позиционирования

Как и в случае с другими шагами, все просто и логично: главное – извлечь нужную информацию из первичного исследования рынка. Этот процесс позволит вам также вернуться к покупателю и проверить свое положение.

Определение конкурентной позиции начинается с того, что вы указываете два основных приоритета вашего образа клиента и исходите из предположения, что только они и имеют значение. Ваше ядро бизнеса, вероятно, глубоко продумано и создано в порыве вдохновения, у продукта отличная функциональность, но приоритеты потребителя определяются не этим. Теперь создайте график, как указано ниже.

1. Разделите надвое оси x и y.

2. На оси x напишите главный приоритет вашего образа клиента.

3. На половине оси x, расположенной ближе к началу, зафиксируйте плохое состояние этого приоритета (например, если приоритет – «надежность», пишите – «низкая»).

4. На другой половине оси x укажите хорошее состояние этого приоритета (например, для «надежности» – «высокая»).

5. На оси y разместите второй по важности приоритет вашего образа клиента. На половине оси y, расположенной ближе к началу, зафиксируйте плохое состояние приоритета, а на другой – его хорошее состояние.

6. Нанесите ваш бизнес на график наряду с бизнесом конкурентов (текущих и будущих). Включите также опцию «покупатель не делает ничего», или «сохранение статус-кво».

Рис. 11.1 описывает текущее состояние образа, а также других компаний, чьи продукты направлены на удовлетворение одной или обеих главных потребностей образа.

Рис. 11.1. Диаграмма конкурентного позиционирования

Если вы провели хорошее первичное исследование рынка, то ваш бизнес должен оказаться в верхней правой четверти графика, на вершине каждого из «хороших состояний» обоих приоритетов. Левая нижняя четверть – это место, где вам не стоит появляться. Остальные варианты расположения на графике не самые плохие. Но если вы оказались не в правом верхнем углу диаграммы, возможно, стоит провести переоценку продукта по отношению к конкурентам.

После этого обратитесь к целевой аудитории за оценкой графика и отзывами. Исправьте график, чтобы он как можно точнее описывал ваш продукт и изделия конкурентов по отношению к двум главным приоритетам образа клиента.

Примеры

SensAble Technologies

Некоторые сотрудники считали, что наша конкурентная позиция основана на использовании устройства PHANToM или возможности осязать предметы при помощи компьютера. Однако заинтересованность в этих функциях была в основном техническая. Они не были причиной для покупки обычным клиентом нашего продукта – FreeForm. Работа над образом клиента выявила, что основным приоритетом была скорость выхода на рынок, а вторым – возможность передать дизайнерскую идею.

В принципе члены команды дизайнеров нуждались в решении, которое обладало бы такой же простотой в использовании и возможностью передать дизайнерскую идею, как глина, но при этом имело бы гибкость и технологическую простоту программных продуктов CAD/CAM (автоматизированное моделирование / автоматизированное производство). Программы CAD/CAM, на использовании которых настаивали менеджеры, не были до конца восприняты дизайнерами, поскольку создавались без учета их потребностей. Программы CAD/CAM и Alias/Wavefront CAID (автоматизированные программы промышленного дизайна) давали возможность создавать впечатляющие математические отображения создаваемых форм, что придавало конечной модели высокую точность, но при этом ограничивали возможные варианты и не были интуитивно понятны дизайнеру. Работа с ними напоминала сжатие надутого шара: при внесении изменений в одни элементы дизайна могли автоматически произойти изменения и в других частях модели, причем независимо от желания пользователя.

Рис. 11.2 быстро и лаконично продемонстрировал разницу между нашим предложением и сохранением статус-кво при использовании глины, а также предложениями конкурентов – программами CAD/CAM и CAID companies. Наша конкурентная позиция эксплуатировала ядро бизнеса SensAble – трехмерный программный механизм и уникальное оборудование PHANToM.

Рис. 11.2. Конкурентная позиция SensAble

Поэтому никто другой не мог с уверенностью заявить, что способен так же успешно справиться с задачей удовлетворения приоритетных нужд потребителя, как продукт FreeForm от SensAble.

SunSpring

Эта команда студентов МТИ и Гарварда, посещавших мои курсы «Энергия предпринимательства», имела доступ к уникальной технологии фильтрации воды при помощи солнечной энергии. Они определили позицию для завоевания рынка – фильтрация питьевой воды для воинских частей, лишенных надежного доступа к электрической сети.

В этом случае цена не входила в число приоритетов военных. Ключевыми элементами считались надежность и эффективность, поскольку продукт должен был поставляться в отдаленные регионы, где нельзя починить установку или получить доступ к дополнительным источникам воды. Любой продукт, удовлетворяющий потребности военных, должен был работать постоянно и обеспечивать как можно большим количеством воды. Эти приоритеты отлично сочетались с ядром бизнеса команды – технологической мощью, однако конкурентная позиция выражается в том, насколько продукт удовлетворяет нужды потребителя (рис. 11.3).

Ценностное предложение SunSpring заключается в повышенной эффективности, гибкости, мобильности, надежности и простоте в использовании по сравнению с конкурентами

Рис. 11.3. Конкурентная позиция SunSpring

Краткие итоги

Определение конкурентной позиции – быстрый способ проверить, насколько ваш продукт выдерживает конкуренцию (в том числе если покупатель сохраняет статус-кво), на основании двух основных потребностей образа клиента. Если ваша команда окажется не в правом верхнем углу получившейся диаграммы, необходимо провести переоценку продукта или хотя бы способа его представления. Это очень эффективный инструмент донесения качественной (не количественной) оценки вашего ценностного предложения до целевой аудитории в соответствии с ее пожеланиями.

На этом этапе вы сможете

• Узнать, кто в конечном счете принимает решение приобрести ваш продукт и кто будет отстаивать его покупку.

• Познакомиться с советчиками, которые оказывают влияние на решение о покупке.

Наверняка целевой потребитель имеет самостоятельную хозяйственную единицу, состоящую более чем из одного человека. Понять, что это за группа, и узнать, какова точная роль и интересы каждого ее участника, жизненно необходимо не только для продаж: они понадобятся гораздо раньше, при разработке продукта и всего, что с ним связано.

На этом этапе вы уже знаете, что ваш образ получит существенную выгоду от использования вашего продукта, а ваше предложение уникально. Теперь нужно убедиться, что образ клиента и 10 следующих покупателей купят ваш продукт. Процесс приобретения редко бывает простым.

Хотя почти любой продукт приобретается или приспосабливается для использования на потребительском рынке или в бизнес-сегменте, вам придется убедить многих, что продукт стоит купить. Чтобы успешно продавать, нужно определить всех, кто будет вовлечен в принятие решения по приобретению продукта для конечного пользователя. Некоторые из этих людей будут активно продвигать или же блокировать идею покупки; другие выскажут мнения, которые окажут влияние на процесс приобретения.

Этот процесс (или его варианты) представлен в программах тренингов продаж и уже несколько десятилетий претворяется в жизнь. В этой книге я постараюсь описать его доступным языком и внедрить в систему 24 шагов. Процесс работает и для бизнес-сегмента, и для потребительского сектора, хотя в последнем, вероятно, включает меньше людей, каждый из которых может играть несколько ролей.

Основные роли в самостоятельной хозяйственной единице (СХЕ)

• Защитник идеи. Этот человек хочет, чтобы продукт был приобретен. Обычно (но не всегда) это конечный пользователь. Данную роль могут выполнять несколько человек. Защитник идеи – это «тот, кто будоражит окружающих». Иногда его также называют адвокатом.

• Конечный пользователь. Этот человек и будет пользоваться продуктом для создания ценностей, описанных в шаге 8 «Дайте количественную оценку ваших ценностных предложений». Часто он же – защитник идеи, но в любом случае играет важную роль при приобретении.

• Первичный экономический покупатель. Этот человек принимает основное решение, поскольку все остальные ждут от него сигнала, что он готов потратить деньги на приобретение продукта. Чаще всего он контролирует бюджет. Иногда первичный экономический покупатель и есть защитник идеи и (или) конечный пользователь. Это существенно упрощает вашу задачу, но не полностью нейтрализует воздействие влиятельных лиц и тех, кто может выступать против приобретения.

Дополнительные роли в самостоятельной хозяйственной единице (СХЕ)

• Первичные и вторичные влиятельные лица. Эти люди обычно обладают существенным опытом в рассматриваемом вопросе и могут влиять на остальных членов СХЕ, в том числе на защитника идеи и конечного пользователя. Часто влиятельных лиц можно разделить на первичных (играющих важную роль в процессе принятия решений) и вторичных (играющих некоторую роль в этом процессе). Иногда у влиятельных лиц есть и формальное право вето, но чаще им настолько доверяют, что их слова могут восприниматься как фактическое вето. Среди других влиятельных участников процесса принятия решений могут быть публикации в прессе, независимые журналисты, внешние подрядчики, семья и друзья, промышленные группы, сайты, блоги и все остальные, к кому первичный экономический покупатель обращается за информацией и отзывами.

• Человек с правом вето. Эти люди могут отказать в покупке на любом основании. В бизнес-среде они обычно стоят в корпоративной иерархии выше адвоката и конечного пользователя.

• На потребительском рынке у человека редко есть право вето, но первичные влиятельные лица могут иметь достаточно авторитета или уважения окружающих, чтобы наложить фактическое вето. Один из примеров наличия настоящего права вето в потребительской среде – ассоциация домовладельцев или городские правила зонирования, которые требуют получения специального разрешения от этой ассоциации или города, прежде чем устанавливать или использовать ваш продукт. В этом случае ассоциация или город считаются частью самостоятельной хозяйственной единицы. В корпорациях IT-отдел часто имеет право вето на приобретение компьютерных программ и устройств, если они не соответствуют корпоративным стандартам.

• Профсоюзы и коллективные трудовые договоры могут блокировать приобретение вашего продукта ввиду определенных условий, которые стали необходимыми элементами соответствующей отрасли бизнеса.

• Отдел закупок. Этот отдел управляет логистикой закупок. Он также способен создавать препятствия, поскольку обычно старается как можно сильнее снизить цену, даже если решение о покупке уже принято первичным экономическим пользователем. Отдел иногда отказывает на основании определенных правил закупок, установленных компанией. Обычно это лишь звено в цепочке, которое надо нейтрализовать, а не рассматривать как покупателя.

Понять самостоятельную хозяйственную единицу (СХЕ) вашего покупателя жизненно необходимо, чтобы определить, как вы будете разрабатывать, позиционировать и продавать свой продукт. Это поможет вам оценить шансы на успех, а также, что очень важно, понять, сколько ресурсов, навыков и времени потребуется новому покупателю для приобретения продукта.

Вы получите больше информации о процессе покупки в шаге «Составьте график процесса привлечения платежеспособного покупателя» и в других разделах книги, но начинать работу лучше именно отсюда.

Как определить самостоятельную хозяйственную единицу

Снова отметим, что полезно включить режим «исследователя», а не «продавца»: это поможет получить полезную информацию о СХЕ. Если покупатель считает, что у вашего продукта хорошее ценностное предложение, то диалог будет разворачиваться сам собой. Сейчас уместно спросить покупателя: «Если считать, что мы сможем создать тот продукт, который описали, что нужно сделать, чтобы вынести его на проверку? Кто, кроме вас (убедитесь, кстати, что с ним-то проблем не возникнет!), будет вовлечен в решение о покупке? Кто будет обладать наибольшим влиянием? Кто может заблокировать покупку? Если продукт будет способен на то, о чем мы говорили, чьим бюджетом вы будете располагать для его покупки? Нужно ли ответственному за бюджет предоставить что-то еще? Кто почувствует себя некомфортно из-за покупки и как отреагирует на это?»

Затем придется вернуться к проделанной работе. Когда вы создавали образ клиента, вы уже получили информацию о том, кто или что оказывает влияние на образ – от людей и организаций до сайтов, публикаций и гуру СМИ. Если адвокат или первичный экономический покупатель не является вашим образом, вам стоит построить подобную таблицу с информацией для каждой роли. Придется подумать о таком подходе к ним, который гарантирует положительную или хотя бы нейтральную реакцию. Собрав данные, создайте такое их визуальное представление, чтобы оно не допускало возможности двоякого истолкования. После этого можно показать таблицу вашему образу клиента и 10 следующим покупателям для получения быстрого отзыва, который поможет пересмотреть схему, пока она не будет точно отражать СХЕ для первых 10 покупателей. Схема поможет вам делиться информацией со своими сотрудниками. СХЕ для каждого покупателя должны быть похожими, нужно видеть, как при этом появляются шаблоны. Если этого не происходит, то либо ваши покупатели не соответствуют образу клиента, либо вы не провели достаточной сегментации рынка.

Примеры

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Мы уже рассматривали компанию Mechanical Water Filtration Systems, которая решила сосредоточиться на изготовлении систем очистки воды для центров обработки данных и создала образ клиента – Чака Кэрролла. При определении СХЕ образа клиента и ее проверке на материале 10 следующих покупателей команда выяснила, что Чак был и первичным экономическим покупателем, и адвокатом идеи, и конечным пользователем. Но следовало принять во внимание и других ключевых игроков.

Определить вторичных влиятельных лиц оказалось несложно: среди них были блог Hamilton and Manos, совещания всемирной конференции сотрудников центров обработки данных, которые он посещал, и события Института бесперебойных процессов, в которых он порой принимал участие (в том числе их новостная рассылка). СХЕ внутри компании, однако, была довольно сложной.

Сначала команда предпринимателей изучила отношения между менеджером по эксплуатации, менеджером центра обработки данных и директором по информационным технологиям как в компании образа, так и в фирмах 10 следующих покупателей. Выяснилось, что типичный менеджер центра обработки данных больше вовлечен в процесс покупки, чем менеджер Чака. Обычно менеджеры центров обработки данных считали себя вторичными покупателями, поскольку бюджет менеджера по эксплуатации был ограничен общим бюджетом менеджера центра обработки данных, который, таким образом, обретал право вето. Но если менеджер по эксплуатации приводил убедительные аргументы в пользу приобретения, то менеджер центра обработки данных своим правом вето не пользовался.

Директор по информационным технологиям был вовлечен в процесс покупки косвенно. Он не побуждал к принятию возможного решения, но если приобретение не соответствовало его целям или рассматривалось им как рискованное, то пользовался правом вето. Он мог задавать вопросы по предложению, но почти не имел влияния. Кроме того, вряд ли он смог бы заблокировать решение, которое поддерживали и менеджер по эксплуатации, и менеджер центра обработки данных.

Команда сначала считала, что директор по экологическим вопросам станет адвокатом их продукта. Однако исследования показали: менеджер по эксплуатации просто не воспринимал его всерьез. Директор по экологии мог защищать перед CEO необходимость однократно выделить средства на покупку, но он был вторичным игроком, более полезным в качестве не двигателя процесса, а источника информации о возможности усовершенствования бизнес-стратегии.

Однако команда недооценила влияние, которое оказывали на процесс принятия решений внешние подрядчики. Выяснилось, что менеджер по эксплуатации находился под их сильным воздействием: они постоянно строили и совершенствовали центры обработки данных – опыт, которого менеджер по эксплуатации не имел. Поэтому он рассматривал их как крупный источник информации по вопросу охлаждения воды. Команда поняла, что необходимо создать для подрядчиков такую же таблицу с данными, как и для образа клиента, и выступить с ценностным предложением, из которого было бы ясно, что решение компании будет иметь положительный эффект и для подрядчиков. Команде нужно было определить и внутреннюю группу в компании, которая рекомендовала бы внешних консультантов и работала с ними на постоянной основе.

Непонимание любой из этих составляющих могло привести к серьезным отсрочкам в процессе покупок. Оскорбление одной из заинтересованных сторон или выдвижение противоречащего их интересам предложения стало бы для последнего приговором. Не следовало забывать и о других игроках с рис. 12.1, хотя они и не первичные участники процесса. Непосредственный подрядчик не обладал большим влиянием, но команде хватило мудрости заблаговременно связаться с ним и убедиться, что он не собирается заменить их решение более дешевым вариантом. Не так много влияния было и у отдела закупок. Он находился в конце цепочки, но команде требовалось знать их методы и правила работы, чтобы гарантировать отсутствие ошибок в этой части. Весь процесс показан на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Самостоятельная хозяйственная единица Чака Кэрролла

Пример для бизнес-сегмента: курьезная история «оздоровления» воздуха

Анализ самостоятельной хозяйственной единицы (СХЕ) поможет вам решить проблемы, возникшие в ходе прошлой работы в рамках 24 шагов. Несколько моих студентов задумали создать продукт, использующий новую технологию для борьбы с микробами, более эффективную, чем предыдущие методы. Когда пришло время определять позицию для завоевания рынка, один из членов команды, молодой отец, решил, что детские сады – это удачный выбор. Команда не стала возражать и не провела тщательного анализа рынка на первом этапе процесса. Допущенная ошибка привела к тому, что в качестве образа клиента они выбрали владельца детского сада. Ценностное предложение сформулировали так, что выходило: родители будут охотнее отдавать в такие учреждения детей, платя больше за гарантию здоровья. Команда продемонстрировала, что родители видели ценность в их продукте.

Но когда команда проанализировала СХЕ, им пришлось с горечью признать: нужна другая позиция для завоевания рынка. Обратившись к владельцам детских садов, предприниматели обнаружили, что те перекладывают ответственность на своих подчиненных, управляющих конкретными группами, так как считают решение недостаточно важным. При общении с этими сотрудниками команда обычно встречала самый теплый прием, однако один из управляющих открыто высказался против идеи и объяснил почему. Профилактика детских заболеваний не была мотиватором для детских садов, потому что не влияла на бизнес или доходы компании. Родители обычно вносили за детей предоплату. Поэтому детский сад ничего не терял, если дети заболевали и оставались дома. Кроме того, отсутствие больных детей в группах значило, что присматривать за остальными становилось легче. Конечно, детские сады не поощряли заболеваемость, но у них было недостаточно причин с ней бороться. Команда обдумывала различные варианты того, как обойти эти возражения, но в итоге сдалась и выбрала другую позицию для завоевания рынка.

Потребительский пример: LARK Technologies

Одна из наших лучших студенток, Джулия Ху, основала компанию, собиравшуюся выпускать беззвучный будильник. Устройство представляло собой вибрирующий браслет, подключенный по беспроводной связи к приложению для iPhone, которое контролировало время включения сигнала. Идея была рассчитана на людей, спящих в одной кровати, но имеющих разные режимы пробуждения. Такой будильник позволял сохранять удобные ритмы жизни и не подскакивать от преждевременного звонка.

Выяснилось, что СХЕ целевого потребителя этого продукта состояла из двух человек – конечного пользователя-«жаворонка» (обычно мужчина) и защитника идеи, «совы» (чаще женщина). Хотя «жаворонок» был одновременно и первичным экономическим покупателем, именно «сова» хотела, чтобы партнер перестал будить ее рано утром. Она оказывала давление на «жаворонка», чтобы он нашел решение проблемы и оплатил его. Оказывается, что конечный пользователь (первичный экономический покупатель) часто посещает сайт Urban Daddy, выступающий, таким образом, в роли влиятельного лица, снабжающего идеями покупок и предлагающего специальные скидки (например, в ходе распродаж).

Джулия и ее команда направились на Urban Daddy, чтобы завладеть вниманием первичного экономического покупателя. Как только продукт дошел до сайта, они стали получать примерно по заказу в минуту.

Краткие итоги

Определив, как ваш продукт создает ценность для потребителя, нужно рассмотреть вопрос его приобретения покупателем. Чтобы успешно его продать, вы должны понять, кто принимает окончательное решение о покупке и влияет на это решение. Наиболее важны здесь адвокат идеи и первичный экономический покупатель, но обладателей права вето и первичных влиятельных лиц тоже нельзя игнорировать. Ситуации, возникающие в бизнес-сегменте, отследить проще, но и для потребительского сектора этот процесс очень важен. Неслучайно крупные производители потребительских товаров, например Procter & Gamble, занимаются этим уже много лет.

На этом этапе вы сможете

• Составить схему процесса принятия покупателем решения о приобретении вашего продукта.

• Оценить торговый цикл вашего продукта.

• Определить все бюджетные, нормативные или контрольные барьеры, которые могут замедлить торговый цикл продукта.

Узнав, кто принимает решения, вы должны выяснить, как эти решения созревают и какие факторы учитываются на каждом этапе, чтобы можно было разработать продукт под эти факторы.

Определение самостоятельной хозяйственной единицы потребителя – важный шаг к тому, чтобы понять, как передать в руки клиента продукт, а в свои – деньги. Однако процесс обращения потенциального покупателя в реального и движение от начального контакта к последнему платежу сложнее, чем простое давление адвоката на первичного экономического покупателя. Создав схему процесса привлечения платежеспособного покупателя, вы сможете:

• Осознать продолжительность торгового цикла – ключевого фактора стоимости привлечения новых покупателей. Кроме того, она жизненно важна для подсчета потока денежных средств. Нужно продвигаться от начального контакта до стадии покупки как можно быстрее, чтобы бизнес стал жизнеспособным.

• Создать основание для подсчета стоимости привлечения клиента. Вам следует достичь той точки, где вы будете больше зарабатывать на имеющихся покупателях, чем тратить на привлечение новых. Поиск новых покупателей стоит намного дороже, чем кажется.

• Определить скрытые препятствия, которые будут замедлять темпы продажи товара и получения выручки. Если в вашем бизнесе есть камень преткновения, лучше узнать об этом сейчас, чем позже, когда вы уже полностью посвятили себя бизнесу, собрали средства и наняли сотрудников.

• Показать вашим потенциальным кредиторам и инвесторам, что вы понимаете процесс принятия покупателем решения о приобретении. Для многих это необходимое условие для инвестиций в чужой бизнес.

Как составить схему процесса

Перечисленные ниже пункты из шага 6 «Сценарий работы для полного жизненного цикла» станут основой для создания схемы процесса привлечения платежеспособного покупателя. Не нужно делать дополнительную работу, чтобы адаптировать эти пункты для использования.

• Как конечные пользователи определяют, что у них есть потребность (возможность) сделать что-то не так, как обычно (то есть приобрести ваш продукт).

• Как они узнают о вашем продукте.

• Как они его анализируют.

• Как они приобретают ваш продукт.

• Как они его устанавливают.

• Как они платят за ваш продукт.

Составив схему процесса привлечения платежеспособного покупателя, вы найдете больше подробностей о каждом из этих пунктов, особенно сейчас, когда можно принять во внимание СХЕ и отразить внутренние механизмы покупки для вашего целевого потребителя. Опытный предприниматель, много лет работающий в соответствующей отрасли, быстро создаст схему процесса, но новичку придется сложнее. Всегда полезно найти представителя группы целевых потребителей, который хорошо разбирается в предмете, и спросить у него совета по конкретным вопросам.

Некоторые элементы схемы будут разниться в зависимости от отрасли промышленности, но основные компоненты процесса включают лидогенерацию, получение доступа к влиятельным лицам, предпродажное планирование, приобретение и установку. Многие из этих элементов состоят из нескольких более мелких сегментов. Например, один компонент – это беседы с конечным пользователем, другой – разговор с его руководителем. Убедитесь, что вы учли все нормы и правила правительственных и близких к правительству организаций, которые могут потенциально повлиять на вашу способность продать продукт.

Должно быть, вы в ходе определения СХЕ (шаг 12) уже выяснили, не обладают ли чиновники правом вето по отношению ко всему проекту, например, когда регулирующая организация должна одобрить отдельный элемент или весь этап процесса. Создание схемы процесса поможет определить, каким нормам должны соответствовать действия, ваши и покупателя, чтобы продать продукт. Один из примеров слишком суровых требований для реализации идеи приведен ниже. Кроме того, в компании целевого потребителя могут существовать внутренние стандарты, которым должен соответствовать ваш продукт, но методы работы будут сходны.

Для каждого компонента процесса ответьте на следующие вопросы:

• Кто из ключевых персон СХЕ будет в него вовлечен?

• Как они воздействуют на процесс? Вероятно, вам пригодится уже полученная на шаге 12 информация о СХЕ, но сейчас мы создаем временную последовательность и строим обоснованные предположения о длительности каждого из компонентов.

• Каков их бюджет (тип и сумма)?

• Сколько времени займет работа над каждым компонентом? Перечислите их в хронологическом порядке, отметив, какие могут идти параллельно. (Будьте усердны: на каждом шаге вам понадобится как минимум 80-процентная уверенность. Ваши оценки должны быть как можно более осторожными: почти всегда предприниматели недооценивают время, необходимое для завершения каждого этапа.)

• Каковы затраты и выгоды этого этапа?

В ходе работы вы лучше поймете особенности бизнеса потребителя и как он может быть связан с вашим продуктом. Составление схемы процесса важно, потому что вы будете повторять его снова и снова, чтобы продавать продукт новым покупателям. Понимание системы принесет дивиденды позже, когда вам будет проще привлекать новых покупателей.

Бюджетный (закупочный) орган

Ключевой фактор для каждого компонента этого этапа состоит в том, чтобы определить бюджетный (закупочный) орган каждого объекта, участвующего в компоненте данного процесса. Вы увидите, что есть общее ограничение: каждый сотрудник может приобретать продукты только на определенную сумму, например до 5000 долларов, далее уже требуется одобрение старшего сотрудника. Иногда утверждение исходит от ответственного за принятие решений, но порой начинается долгий и многоступенчатый процесс с участием отдела закупок. Определение лимитов поможет вам впоследствии при работе над ценообразованием, поскольку цена, установленная ниже лимита, означает, что вы сможете исключить из СХЕ ряд игроков, которые иначе были бы вовлечены в процесс. Это поможет сократить торговый цикл, что может стать решающим фактором, определяющим успех или неудачу вашего предприятия.

Кроме того, важно понять, будет ли поступать оплата из текущего годового или долгосрочного капитального бюджета. Определите, из какого бюджета и как покупатель будет платить за ваш продукт. В некоторых компаниях гораздо проще и быстрее получить одобрение на включение расходов в текущий бюджет, чем в капитальный, а в других – все наоборот. Хотя этот вопрос может показаться частным, от него зависит, будет ли ваш торговый цикл трехмесячным или годичным. Это, в свою очередь, предопределит успех или неудачу бизнеса, особенно если вы не знали ответ заранее.

Главное – время

Убедитесь, что вы приняли во внимание время совершения каждого шага этого процесса. После того как вы сделали все временные прикидки, еще раз проверьте, насколько они верны. Готовы ли вы к задержкам? Оптимистичны или осторожны вы были в своих оценках?

Потребительский рынок и бизнес-сегмент

Схема процесса для потребительского рынка, вероятно, будет проще, чем для бизнес-сектора, но и она дает много материала для размышления. Думайте о своих приобретениях как онлайн-магазины, которые всегда ищут способы сократить процесс покупки (вспомните знаменитую систему Amazon – «покупка за один клик»). Эти предприниматели нашли критическую точку в процессе – когда покупатели могли отказаться от своих покупок в корзине до оплаты – и определили, что нужно улучшить с точки зрения покупателя, чтобы снова запустить процесс оплаты.

Примеры

Пример для бизнес-сегмента: Mechanical Water Filtration Systems

Команда, работавшая над этим продуктом, искала возможность продавать менеджерам по эксплуатации новые системы очистки воды, которые давали возможность энергосбережения их центрам обработки данных. Изначально они предполагали сделать своими клиентами новые центры обработки данных, потому что тогда не нужно было заменять существующую систему и конкурировать с решением, которое уже доказало свою эффективность для данного центра. Кроме того, они чаще получали запросы именно от новых центров, а не от тех, кто собирался перестраиваться. Поэтому решение работать на рынке новых сооружений выглядело логичным.

Проведя ряд собеседований, они составили схему процесса привлечения платежеспособного покупателя в новых центрах и при модернизации существующих. В ходе работы обнаружилась интересная информация. Она заставила изменить направление работы с новых центров на модернизируемые, что привело к переосмыслению образа клиента (см. рис. 13.1). В главе «Шаг 5» я писал, что изначально образом клиента был выбран Чак Кэрролл.

Описание процесса приобретения

Новый проект

• Связаться с директором по информационным технологиям, чтобы получить одобрение и доступ к внутреннему специалисту компании.

• Связаться с внутренним специалистом компании (директором по экологическим проблемам, менеджером по эксплуатации компании), чтобы они повлияли на главного инженера.

• Связаться с инженером-проектировщиком, чтобы вместе работать над определением системы водоснабжения, предоставить спецификации и заставить начать работу.

• Связаться с генеральным подрядчиком и отделом закупок, чтобы обеспечить приобретение и установку оборудования.

Модернизация

• Связаться с менеджером по эксплуатации и помочь ему изложить идею менеджеру центра обработки данных.

• При необходимости связаться с директором по информационным технологиям, чтобы получить одобрение и доступ к внутреннему специалисту компании.

• Связаться с менеджером по эксплуатации (менеджером центра обработки данных, отделом закупок), чтобы обеспечить приобретение и должную установку оборудования.

Новый проект

Рис. 13.1. Процесс заказа Чака Кэрролла

Команда сумела реализовать первую пилотную программу в новом центре обработки данных меньше чем за девять месяцев и пришла к выводу, что это и есть торговый цикл. Однако впоследствии, работая над более общей схемой процесса привлечения платежеспособного покупателя, они поняли: их пилотный проект нельзя повторить для других потребителей. Проанализировав продолжительность процесса покупки новыми центрами обработки данных после пилота, они обнаружили, что подлинный цикл продаж займет два с половиной года. А это слишком долго для стартапа, намеренного выжить, учитывая приток и отток средств, настрой сотрудников и стабильность продукта.

Хотя выручка от пилотного проекта могла помочь оплачивать счета и минимизировать отток средств, команда решила перейти к модернизациям как лучшему способу выхода на рынок благодаря более короткому торговому циклу. Неудобства долгого торгового цикла можно было преодолеть благодаря блестящему (и, вероятно, основанному на опыте) управлению предприятием. Но первый продукт первого бизнеса начинающего предпринимателя был бы, скорее всего, обречен.