Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Система контроля и отчетности персонала

1. Что такое система контроля и отчетности

Это система, которая позволяет контролировать количество действий, совершенных сотрудниками, и их соответствие стандартам, принятым на предприятии. Всю информацию нужно анализировать, чтобы корректировать направления, а также технологии продаж.

У многих моих клиентов я сталкиваюсь с одной и той же проблемой: замеры показателей ведутся, но систематически не анализируются, то есть компания наращивает большой объем статистики. Например, записи телефонных разговоров ведутся, но нет ответственного, который бы анализировал звонки, делил их на успешные и провальные, проводил разбор полетов в отделе продаж.

Без системы контроля и отчетности эффективно не работают ни скрипты, ни офферы (специальные предложения), ни системы продаж и найма – ничего из того, что должно работать системно. Особенно на этапе внедрения, когда сотрудникам приходится выполнять новые функции за прежнюю зарплату. Если вы не замеряете количественно и качественно выполнение каких-либо процессов, вы их не контролируете. А если не контролируете, со временем их перестанут выполнять либо будут делать криво, для галочки или в 10 раз меньше, чем вы хотите.

2. Какие мероприятия могут входить в систему

Отчеты по выполнению процессов и по результатам работы.

Разные звукозаписывающие и видеозаписывающие системы, которые позволяют контролировать качество совершаемых звонков, проводимых встреч и других видов обслуживания клиентов.

Проведение акции «Тайный клиент», позволяющей получить срез качества обслуживания клиентов.

Планерки и совещания, на которых обсуждаются показатели и создаются планы на следующую неделю, месяц, квартал.

Назначение ответственных за реализацию функций системы контроля и отчетности.

3. Два основополагающих момента в системе

Первый момент – контроль за процессом. Предполагает контроль за выполнением работы сотрудниками в соответствии с регламентами, принятыми в компании. Чтобы контролировать процесс, он должен быть подробно прописан, чтобы каждый сотрудник понимал, как правильно выполнять даже самые мелкие детали процесса. Контролировать процесс можно лишь выборочно: если полностью, придется нанять в штат по контролеру для каждого сотрудника. Выборочный контроль предполагает набор контрольно-ревизионных действий, которые проводятся систематически и постоянно. Пример: выборочное прослушивание телефонных разговоров менеджеров и выявление их соответствия скрипту телефонного разговора, по которому они должны работать. Важно, чтобы время выборочного контроля нельзя было предугадать, но сотрудники знали, что он проводится. Для этого нужно раз в месяц на планерке говорить, что сделано хорошо, а что можно улучшить, со ссылками на телефонные переговоры и записи встреч с клиентами.

Что можно контролировать в процессе

Телефонные разговоры по скриптам.

Грамотную отработку возражений.

Проведение встречи по сценарию.

Время прихода на работу.

Работу с рекламациями.

Соответствие рабочего дня менеджера рабочим блокам.

Качество консультации по продукту при личной беседе в офисе.

Второй момент – контроль за результатом Такой контроль предполагает замер результатов действий сотрудников. Например, конверсия исходящих телефонных разговоров отдела по привлечению клиентов (Lead Generation), если сотрудники делают 50 звонков в день и по их итогам назначают две встречи, равна 2 %. Важно, чтобы вы знали не только, какие действия и в каком количестве совершают ваши сотрудники, но и какие результаты они дают. Для этого их нужно замерять и требовать отчеты от сотрудников. Результаты работы должны быть измеримы!

Какие результаты можно контролировать

Объем продаж за день.

Количество отправленных счетов.

Количество проведенных встреч.

Количество звонков.

Конверсию звонков (процент перехода из потенциальных клиентов в реальные, которые сделали покупку).

Количество новых клиентов в день/неделю.

Количество допродаж.

Средний чек на допродажу.

Количество товаров в среднем чеке.

Еще важно назначить ответственного за контроль и отчетность, определить, кто будет отвечать за то, чтобы все отчеты были заполнены в срок, проверять менеджеров, сверять фактическую информацию с представленной в отчете, готовить сводную таблицу генеральному директору. Чаще всего это руководитель отдела продаж. Но можно передать эту функцию специальному подразделению – отделу внутреннего контроля.

4. Пошаговая инструкция построения системы

Как говорилось выше, система контроля и отчетности состоит из двух блоков – контроля за процессом и контроля за результатом.

1. Определить, для каких сотрудников строится система контроля и отчетности. Например, отдел продаж (менеджеры отдела продаж и его руководитель).

2. Определить, какие измеримые действия сотрудников приводят к результату. Например, холодные звонки, назначенные встречи, количество допродаж и т. д. Выписать их.

3. Составить график рабочей недели/рабочего дня. Расписать все крупными блоками по три-четыре часа.

Например:

8:45 – приход на работу

9:00–9:15 – утренняя летучка

10:00–12:00 – блок холодных звонков

12:00–13:00 – звонки теплым клиентам

13:00–14:00 – обед

14:00–17:00 – подготовка коммерческих предложений (по вторникам – встречи)

17:00–18:00 – заполнение отчетности, составление списка для обзвона на завтрашний день, электронная почта.

4. Разработать мероприятия по контролю за процессом.

Контролировать процесс можно, если у вас описаны процессы, функции и есть инструкции на выполнение конкретного вида работ. Тогда контролировать просто – достаточно сравнить реальные действия со стандартом или инструкцией.

5. Разработать мероприятия по контролю за результатом. Для этого нужно стандартизировать минимальное количество действий, которое должен совершать в день сотрудник.

6. Прописать инструкции по осуществлению контроля и его периодичность.

7. Назначить ответственного. Подготовить чек-лист (список) (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Функции контроля процесса и результата (пример)

5. Пример инструкции «Контроль телефонного разговора по скрипту»

Для проверяющего важно знать скрипт продаж наизусть.

Отметить галочкой, если этап продаж выполнен.

Приветствие.

Грамотное выявление потребностей. Задал вопросы по скрипту.

Презентация товара, показать ценность для клиента.

Обработка возражений.

Техника «вбивание крюка».

Получение обязательств от клиента или точная договоренность.

Минимально – попытка менеджера.

Контроль за допродажами.

Выявление потребностей для допродаж.

Задать три вопроса.

Допродажи по таблице upsell.

6. Пример инструкции «Контроль звонков для ответственного»

1. Сохранить 30 записей в mp3-формате:

• четверг, пятница;

• записи более 30 секунд;

• каждого менеджера.

2. Прослушать на предмет выявления нарушения процессов:

• по чек-листу;

• занести данные в мини-отчет.

3. Проверить заполнение таблиц на реактивацию:

• в пятницу;

• в конце рабочего дня;

• заполнить отчет.

Пакет шаблонов по отчетам

1. Отчет по активности

В отчете по активности количественно измеряются действия, которые менеджеры совершили за день, а также итоги дня. В таблицу заносятся:

месяц, дата и день;

опоздание, в минутах;

количество новых холодных звонков;

количество выходов на лиц, принимающих решения (ЛПР);

количество отправленных коммерческих предложений (КП);

количество повторных звонков;

количество результативных звонков;

количество назначенных встреч;

количество проведенных встреч;

количество выставленных счетов;

сумма оплат, в руб.;

ставится отметка о том, что журнал звонков (на следующий день) заполнен и отправлен руководителю отдела продаж РОП (табл. 5.2).

Это один из мощнейших инструментов в отделе продаж. Внедрив его, вы сможете поддерживать производительность труда, так как со временем менеджеры начинают совершать меньше целевых действий. Кроме того, вы сможете контролировать, какое количество действий выполняют менеджеры, и видеть, как меняются конверсия и суммы оплат.

Время заполнения отчета: 10 минут.

2. Рабочий журнал

Рабочий журнал – один из основных рабочих инструментов менеджера по продажам. Он подготавливается в конце рабочего дня на следующий день. В него заносятся контакты для касаний. В конце рабочего дня заполненный рабочий журнал сдается руководителю отдела продаж по электронной почте – если не настроена система общего пользования документами или CRM.

Какие данные заносятся в рабочий журнал.

Организация.

Имя ЛПР.

Телефон и e-mail.

Результат звонка.

Источник сбора контактов (чтобы менеджеры не выбирали самостоятельно некачественные базы) (табл. 5.3).

Таблица 5.2. Журнал звонков

Таблица 5.3. Пример рабочего журнала

Этот инструмент помогает с утра быстро включиться в работу и выполнить звонки блоком за два-три часа, а не искать в Интернете контакты организаций по одному. Средняя скорость менеджера в таком случае будет пять-шесть контактов в час. А имея рабочий журнал, люди приходят на работу и могут сразу же позвонить по готовым контактам.

Если список не сделан с вечера, можете быть уверены, что этому важному процессу менеджер легко посвятит всю первую половину дня.

3. Чек-лист «Расписание дня» (табл. 5.4, 5.5)

Таблица 5.4. Чек-лист для менеджера по продажам

Важно, чтобы работа в отделе была построена блоками: один блок – два-три часа, в рамках которого выполняется один вид работы (преимущественно). Отключите своим менеджерам многозадачность – и сможете увеличить их продуктивность минимум в два с половиной раза. Не верите? Назначьте тестовый месяц и убедитесь сами.

Ученые доказали, что нашему мозгу нужно около 30 минут, чтобы выйти на пик продуктивности и войти в состояние потока. А чтобы из него выйти, хватает мелкого переключения на другое дело, даже на 30 секунд. Это важно понимать. Поэтому нельзя давать менеджерам возможность звонить весь день. У них должен быть блок звонков. Так и с остальными задачами.

Второй плюс здесь – психологический аспект: когда вы ставите себе ограничение по времени на задачу, выполняете ее гораздо быстрее, чем если бы у вас была уйма времени на реализацию.

4. База по дожиму теплых клиентов

База по дожиму клиентов необходима для того, чтобы не потерять потенциальных клиентов, которые связывались с вами, – им выслали коммерческое предложение, может быть, провели встречи, но до продажи дело не дошло. Наша статистика говорит о том, что на данном этапе отваливается 20–30 % сделок – лишь потому, что о клиентах просто забыли, надеясь на то, что если они определятся, позвонят сами. Должна вестись работа со всеми теплыми клиентами, быть определены даты следующих звонков и дожима до сделки (табл. 5.6).

После заполнения базы менеджер вносит расписание в свой календарь и ставит напоминание на телефоне. Или заполняет свой календарь Google и ставит в нем напоминание по СМС. Очень удобно.

5. Отчет о встрече

Отчет о встрече сотрудники заполняют после ее проведения. В нем фиксируются предмет встречи, основные договоренности и даты следующего касания.

Отчет важен, потому что благодаря ему руководство может контролировать фактически проведенные встречи и их результативность.

Таблица 5.5. Чек-лист для руководителя отдела продаж

Таблица 5.6. База по дожиму продаж

Часто встречается проблема, когда менеджеры ставят себе встречи, а сами ездят по своим делам.

Отчет о встрече менеджера по продажам

Дата _______________ Ф. И. О. менеджера _________________

Наименование компании ________________________________

Контактное лицо _______________________________________

Примечания менеджера:

Результат встречи:

Дальнейшие действия:

Дальнейшие действия со стороны клиента:

6. Отчетность руководителя отдела продаж

Отчет по результатам отдела продаж заполняет руководитель отдела и тем самым дает возможность директору предприятия контролировать показатели продаж по отделу в целом и результаты каждого менеджера (табл. 5.7, 5.8).

Вы можете добавить любые другие показатели, например количество и объем допродаж, объем продаж партнерских товаров и т. п.

Таблица 5.7. Отчет отдела продаж

Таблица 5.8. Отчет по продажам конкретного менеджера

7. Аудит клиентской базы

Аудит клиентской базы руководитель отдела продаж проводит один раз в месяц/квартал. По итогам аудита он заполняет таблицу-отчет (табл. 5.9).

Таблица 5.9. Аудит клиентской базы (по ABC-сегментации[2])[3]

8. Отчетность торгового представителя (мерчандайзера)

Используется для контроля на объезде торговых точек, подведомственных торговому представителю (табл. 5.10).

Таблица 5.10. Ежедневный отчет торгового представителя

9. База ключевых клиентов

Важно, чтобы менеджеры вели базу ключевых клиентов. Потому что с ними нужно поддерживать коммуникацию совершенно другого качества. На этой части вашей базы держится бизнес, и очень важно наладить в ней системные касания.

Как организовать общее хранение и доступ к отчетности

1. Многие отчеты могут генерировать системы CRM. Доступ к ним ограничен правами каждого пользователя: генеральный директор может просматривать все отчеты, руководитель отдела – документы только своего отдела, менеджер – свои отчеты.

2. Облачные сервисы хранения данных. Это dropbox.com, «Яндекс. Диск», Google Disk. Они предоставляют общий доступ к папкам и файлам: на одном компьютере создается общая папка, которая связана со всеми пользователями, например с пятью компьютерами менеджеров, руководителя отдела продаж и генерального директора. Если кто-то закидывает на своем компьютере в общую папку файл, информация автоматически в режиме реального времени появляется у всех на компьютере. То же самое происходит, если вносятся какие-то изменения в документы. Например, в папке лежит документ Word, менеджер его подредактировал – и файл сразу у всех обновился. Смысл в том, что контролировать работу и просматривать файлы можно из любой точки мира, где есть Интернет, с телефона, смартфона, планшета и любого другого гаджета.

В моей практике ведения консалтинговых проектов по построению отделов продаж я всегда организую общую папку для хранения отчетности, регламентов, стандартов, скриптов и т. п. компании – для оперативного контроля за изменениями, выполнением заданий и результативностью.

3. Можно использовать и системы постановки задач «Мегаплан» или «Битрикс24». В них удобно организовано хранение данных. Кроме того, эти системы позволяют формулировать задачи, назначать ответственных, ставить сроки сдачи. Система высылает отметки о выполнении на почту и напоминает исполнителю о сроках. Предусмотрена возможность прикреплять документы и сохранять типовые задачи для их быстрой постановки. Имеется и встроенная CRM-система. Это более автоматизированный подход к постановке задач.

Пошаговый план: как проводить тайного клиента

Один из самых распространенных способов выборочного контроля – проведение акции «Тайный клиент» (Mystery Shopper). Она дает срез качества работы ваших сотрудников в определенный день и в определенное время.

Наша практика ведения консалтинговых проектов показывает, что при отсутствии контроля работа не выполняется или выполняется с недостаточно высоким качеством. Поэтому когда мы разрабатываем стандарты продаж, обязательно внедряем своим клиентам системы контроля, чтобы знать, насколько четко сотрудники соблюдают стандарты.

1. Выберите формат акции «Тайный клиент»:

• телефонная продажа;

• посещение торгового зала;

• оказание услуги удаленно;

• выезд сотрудника.

Заранее разработанная анкета или чек-лист позволят оценить качество проведенной беседы (вы можете получить нашу стандартную анкету по запросу на [email protected]).

2. Решите, кто будет прводить акцию «Тайный клиент»:

• друзья или знакомые (не рекомендуем!);

• работник службы контроля качества или из отдела персонала;

• сторонняя организация.

3. Грамотно составьте анкету проверки:

• цели;

• дополнительные задачи;

• выполнение корпоративных стандартов;

• выполнение своих функций;

• разговор по скрипту при соблюдении этапов продаж.

Рекомендуется ставить на акцию не более двух целей. Иногда приходится видеть анкеты на 7–10 листов, хотя рекомендуемый объем – до трех страниц. Вот один пример: при проверке автосалона нужно запоминать цвета кузовов и модели выставленных машин, вид и примерное количество информационных листовок; заметить, с какой стороны от машины стоит стенд с образцами цветов и подписаны ли все цвета; кроме того, нужно выслушать информацию менеджера о данной модели, принять участие в тест-драйве и узнать, являются ли оригинальными запчасти, лежащие на выставленных стойках.

Такая проверка не принесет результатов. Во-первых, никто не сможет запомнить такое количество информации. Во-вторых, ни один настоящий клиент не будет бегать по салону и осматривать каждую мелочь – такой тайный клиент наверняка вызовет подозрение. В-третьих, если вы хотите узнать больше и обо всем, скорее всего, узнаете очень мало.

Стремясь точно оценить результаты продаж, нужно задавать вопросы, которые учитывают требования стандартов. Прежде всего надо внимательно оценивать соблюдение этапов продаж: контакт, выявление потребности, мини-презентация, проработка возражений клиента, совершение сделки и завершение общения.

Например, вы указали в анкете, что менеджер приветствует клиента словами: «Добрый день!» Установите в анкете критерий оценки приветствия клиента и баллы по рангу: «Добрый день!» – 3, «Здравствуйте!» – 2, «Здрасьте» или отсутствие приветствия – 1. Первый случай – это полное соответствие стандарту, второй – частичное, третий – несоответствие.

Анкета может быть открытой либо закрытой. В первом случае тайный клиент (ТК) заполняет данные вольным стилем, описывая взаимодействие с менеджером, во втором – выбирает один вариант из нескольких предложенных.

Вот примеры открытой и закрытой анкет.

Открытая анкета с критериями оценки (табл 5.11)

0 – критерия нет (например, продавец или менеджер не поздоровался);

1 – оценка «плохо» – возникло чувство, что менеджер неграмотен, не может или не хочет общаться с собеседником, не умеет удерживать внимание;

2 – оценка «удовлетворительно» – нейтральный контакт, нет ни положительных, ни отрицательных эмоций;

3 – оценка «отлично» – менеджер легко общается и удерживает внимание, вызывает симпатию, стремление продолжать разговор.

Таблица 5.11. Лист оценок продавца-консультанта

Рис. 5.1. Пример закрытой анкеты

При разработке критериев закрытой анкеты нужно отдать предпочтение объективным оценкам, хотя определенную часть должны составлять и субъективные.

К объективным стандартам относятся те, которые можно подтвердить: услышать, увидеть, записать на медианоситель.

Вот несколько примеров объективных стандартов:

продавец улыбнулся покупателю;

продавец вежливо поздоровался;

банковский эксперт вручил свою визитку;