Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей

Что такое книга продаж

Книга продаж – это свод материалов, правил, методов и подходов к продажам, которые показали и доказали свою эффективность в компании. Одновременно Книга продаж является инструментом стандартизации и совершенствования процесса продаж, быстрого обучения новичков.

Формы Книги продаж:

1) бумажный носитель;

2) электронный вид;

3) видеоинструкции и видеозаписи человека, объясняющие какие-то моменты;

4) видеоинструкции в виде скриншот-экрана с записью действий (обучение работы с CRM, в 1С и других программах);

5) аудиозаписи (записи телефонных разговоров, переговоров, встреч);

6) блок-схемы. В таком виде обычно прописываются бизнес-процессы;

7) таблицы. Часто прописываются скрипты, формы контроля, мотивации и т. п.

Какие проблемы возникают без книги продаж

Давайте разберемся, зачем она нужна и нужна ли вообще. Какие есть проблемы у предприятий, работающих без Книги продаж? Чаще всего это проблемы:

с контролем и отчетностью;

планированием продаж и бюджетированием;

мотивацией персонала. Нет четкой системы мотивации, не прописаны ключевые показатели эффективности (KPI). Мотивация, как правило, состоит из оклада или процентной части. Она не стимулирует сотрудника активнее продавать и выполнять большее количество действий;

организацией работы отдела продаж – она не регламентирована. Из-за этого бывают сбои, менеджеры могут меняться, приходить позже, нарушать правила трудовой дисциплины и т. д.;

с расширением клиентской базы. Возникает, когда нет четкой системы по привлечению клиентов и расширению клиентской базы, менеджеры не могут ответить на вопрос, как новые клиенты системно попадают в базу;

с длительностью обучения новых менеджеров. Суть проблемы в том, что обучение нового сотрудника, менеджера занимает от трех-четырех недель и более. Это знакомство с рабочим местом, бизнес-процессами, процессом и скриптами продаж; с тем как работать с клиентами и программами; какие бывают клиенты, какой продукт вы продаете и на каких условиях, как он работает и т. д. На все это до адаптации нового менеджера уходит около месяца;

с аттестацией персонала. Когда нет аттестации, менеджеры не стремятся поддерживать минимальный уровень навыков и знаний в своей области, из-за чего падает уровень их дисциплины, качество обслуживания клиентов, знание продукта и т. д. А это приводит к тому, что менеджер не развивается. Например, компания Microsoft ежегодно увольняет 10 % сотрудников, которые показывают самые низкие результаты. Так она не дает расслабиться оставшимся – никто не хочет оказаться худшим.

Как понять, нужна ли вам книга продаж

Каковы симптомы того, что вам пора разработать Книгу продаж, которая повлияет на эффективность вашей деятельности и на объем продаж?

1. Не выполняется план продаж. Этот симптом имеет место, когда вы несколько месяцев подряд ставите план продаж, который не выполняется. На самом деле есть правило: если третий месяц план продаж не выполняется, значит, от него нет практической пользы – он не мотивирует.

2. Текучка кадров. Если у вас очень большая текучка кадров, Книга продаж поможет, потому что содержит инструкции по найму новых сотрудников.

3. Сложность планирования. Если вы не можете четко спланировать свои доходы и расходы в цифрах (выразить численно), а также объем продаж на ближайший месяц, два, три.

4. Сложность контроля. Заключается в том, что вы понимаете, что не можете контролировать или у вас нет системы контроля за тем, какое количество действий выполняет каждый менеджер и руководитель отдела продаж.

5. Менеджеры не понимают все свои задачи. Они жалуются на то, что при постановке одной и той же задачи руководство сначала требует одно, затем – другое, потом – третье. Это часто становится причиной ухода сотрудников.

6. Сотрудники жалуются на выполнение функций, которые не входят в их обязанности. Некоторые даже начинают трясти должностными инструкциями, трудовыми договорами и т. д. Если, принимая этих сотрудников на работу, вы не учли, что им придется выполнять дополнительные обязанности, приходится объяснять, что вы платите деньги за восьмичасовой рабочий день и можете требовать выполнения любых задач.

7. Нет четкого понимания организации отдела продаж. Непонятно, кто кому подчиняется: каким директорам – какие руководители отделов, какие менеджеры – каким руководителям и т. п. У разных сотрудников есть разные мнения на сей счет. Это приводит к конфликтам. Данный симптом снимается расписыванием организационной структуры предприятия. Он тоже есть в Книге продаж.

Книга продаж как решение

Процесс продаж становится ясным и предельно понятным для всех сотрудников. Ведь в Книге продаж есть описания бизнес-процессов, технологий продаж и того, как они работают на практике. В ней подробно описаны типовые клиенты, совершающие покупки, дана сегментация клиентов, описана работа с ключевыми клиентами и многое другое.

Все менеджеры понимают свои функции и знают, как их выполнять. Вам больше никогда не скажут: «Это не моя обязанность!», «Я не знал, как это делать», «Я сделал, как понял», поскольку в Книге продаж прописаны функциональные обязанности и должностные инструкции менеджера. После того как вы их однажды прописываете, все менеджеры знают и четко понимают, какие функции должны выполнять и как это правильно делать.

Менеджеры начинают продавать ценность вашего продукта, а не только отталкиваться от цен конкурентов. В Книге продаж должно быть описание продукта и ваше уникальное торговое предложение (УТП). Описание продукта позволяет понять, особенно новым менеджерам, что представляет собой продукт или услуга, которые вы продаете, какие проблемы клиентов они решают, в чем ваше главное отличие от конкурентов. Все это и есть УТП, которое помогает избежать проблем, описанных в этой главе, и значительно увеличить производительность сотрудников коммерческой службы, а также объем продаж.

Важнейший элемент упаковки франшизы. Если вы хотите упаковать франшизу в своем бизнесе, то знайте – без Книги продаж качественную франшизу не получить.

Вы избежите кассовых разрывов, потому что в Книге продаж прописана инструкция по бюджетированию (прогнозу продаж и расходов).

Быстрое обучение менеджеров По Книге продаж можно очень быстро научиться продавать ваш продукт вашим клиентам и искать новых, понимать продукт и потребности клиентов.

Вы сэкономите 10–15 % продаж на необоснованных скидках, которые дают менеджеры, так как в Книге продаж прописана скидочная политика.

И многое другое.

Четыре основных блока книги продаж

Компания Состоит из следующих подразделов.

1.1. О компании.

История компании: кто и когда ее создал, с чего все началось, основные этапы развития.

Миссия компании. Это основная цель и ключевые проблемы, которые решаются у клиента.

Цель компании. Здесь нужно описать, к чему стремится компания, к какому уровню организации относительно точки, в которой она находится сейчас.

Сфера деятельности компании. Чем компания занимается и на чем зарабатывает.

Заслуги и достижения компании. Это самые крупные проекты, знаменитые клиенты, количество офисов, упоминания в прессе и на телевидении, темпы роста за последние несколько лет.

1.2. Организационная структура. Здесь прописывается организационная структура предприятия, в которой отражаются все руководители, отделы, подразделения, подчиненные связи и роли отделов.

1.3. Сотрудники компании Дан список сотрудников по отделам с указанием должностей и Ф.И.О.

2. Продукт.

2.1. Уникальное торговое предложение (УТП). В УТП описывается ваше главное отличие от конкурентов и отличие ваших товаров (услуг). Его должен знать и понимать каждый менеджер, потому что это критически важно для продажи, особенно новым клиентам. Если менеджер не может объяснить УТП, он будет продавать ниже среднего уровня. Некоторые менеджеры интуитивно понимают УТП, даже если оно не прописано.

2.2. Конкуренты. Описываются ваши основные конкуренты – компании, продающие похожий продукт, и их УТП в сокращенном виде, чтобы менеджеры могли видеть, в чем отличие вашего УТП от конкурирующего.

2.3. Описание товарных групп. В описание товарных групп входят все товарные группы, которые есть, и характеристики продуктов. Если у вас нет товарных групп, просто укажите характеристики продуктов и групп товаров.

2.4. Хиты продаж. Описываются самые ходовые товары и услуги, которые вы продаете. Это ваш Топ-10. Более того, сказано, почему эти товары продаются лучше всего. Например, товар № 1 покупают, потому что он победил в крупном тендере, и благодаря этому мы продаем очень большой объем; товар № 2 – это идеальное соотношение цены и качества, флагманский товар в своей ассортиментной группе; товар № 3 – самый дешевый, поэтому расходится в больших количествах.

2.5. Описание дополнительных услуг. Описываются дополнительные и сопутствующие услуги и товары, которые вы можете предложить клиентам, покупающим основной пакет. Это так называемые товары cross-sell: дополнительная гарантия, дополнительный сервис, страховка, доставка, дополнительная упаковка, аксессуары и т. п. То, за счет чего можно увеличить средний чек по продажам.

2.6. Себестоимость. Описывается порядок расчета себестоимости – если вы хотите раскрыть данную информацию сотрудникам. Это бывает полезно для того, чтобы показать потолок скидок.

2.7. Принципы ценообразования. Описываются принципы, по которым формируются цены на определенные товары и группы товаров. апример, отталкиваясь от себестоимости, от стоимости конкурентов, от ценности на рынке и т. д.

Есть три вида ценообразования: от себестоимости, от конкурентов и от ценности. Первый (себестоимость) – когда вы делаете простую процентную наценку на себестоимость товара. Например, себестоимость товара – Х, наценка – 15 %, значит, продаете за 1,15Х свой продукт. Это самый распространенный и одновременно самый ущербный вариант ценообразования, потому что вы урезаете свою маржу и ограничиваете доход.

Второй формат ценообразования (конкуренты) предполагает, что вы ориентируетесь на цены, за которые продают конкуренты. Чаще всего вы продаете по самым низким ценам, чтобы обогнать конкурентов. Это более качественный, но менее эффективный способ ценообразования: всегда есть и будут конкуренты, продающие товар аналогичного или худшего качества по значительно большим ценам. И дела у них, как правило, идут лучше.

Третий способ ценообразования (ценность) основан на понимании собственного уникального торгового предложения, ценности, которую вы даете рынку своим продуктом. Образно говоря, если вы реализуете мобильные телефоны, они у вас водонепроницаемые, а у конкурентов – водопроницаемые, то вы продаете их для драйверов. Значит, ценность ваших телефонов может быть на порядок-два выше, чем обычных, потому что для данной целевой аудитории непроницаемость может являться большим плюсом. Именно она является вашим конкурентным преимуществом. Или другой пример. Знаете, сколько стоит спасательный круг? Около 40 долларов. А какова его ценность, когда вы находитесь в маленькой лодке посреди океана, земли не видно и погода начинает портиться? Стоимость круга, читай – его ценность, увеличивается в разы.

2.8. Программы лояльности. В программах лояльности клиентов описываются все варианты работы с ними по развитию «любви» к компании. Это могут быть «легальные откаты», когда вы прямо объявляете подарок лицам, принимающим решения (ЛПР), за заключенный договор на определенный объем. Или специальные условия для ключевых клиентов, лимитированный выпуск продукта для постоянных клиентов, подарочные ежедневники, планеры, календари, плюс суммы на представительские расходы для установления дружеских отношений с ЛПР.

2.9. Скидочная политика. Здесь подробно расписаны как, от каких объемов и каким клиентам делаются скидки. Как их правильно предлагать клиентам, которые покупают у вас впервые, и тем, кто работает с вами давно. Как вести себя с клиентами, которые однажды выбрали крупную сделку, а потом захотели по таким же ценам получать остальные. Полностью описана скидочная политика – все варианты, как давать и не давать скидки. Внедрение такого стандарта позволяет ограничить скидки, которые менеджеры могут давать на свое усмотрение. Часто они считают, что сумма договора или цена товара велика, опираясь на свои доходы и собственное понятие «дорого». Поэтому сразу предлагают скидку, хотя ее еще не попросили. Да, бывают крупные клиенты, для которых нужны специальные условия. В этом случае менеджер обязан согласовать скидку с руководителем или генеральным директором.

3. Клиенты.

Описывается основная информация о ваших клиентах: кто они, что это за компании, какого профиля, также проводится классификация клиентов по определенным параметрам.

3.1 Классификация клиентов. Как правило, проводится ABCD-сегментация – разделение клиентов на четыре типа:

• крупные клиенты, которые приносят большую часть прибыли компании. Как правило, их не более 20 %, но они дают 80 % прибыли. Это ключевые клиенты, на которых держится бизнес. Важно, чтобы информация о них была максимально прописана: как они пришли, как начиналась работа, какие профили деятельности и товары интересуют, почему пришли и т. д.;

• средние клиенты – это основная масса клиентов в вашем бизнесе. Как правило, количественно большая. Их нужно развивать и стараться вырастить до группы А;

• мелкие клиенты, которые делают разовые сделки и выбирают очень небольшие объемы. Их потенциально можно развить до уровня В. Желательно снизить издержки на коммуникацию с ними, например работать в автоматическом режиме, через интернет-магазин;

• разовые клиенты, которые выбирают небольшие объемы и у которых нет перспективы вырасти до категории В. Часто затраты на работу менеджера, склада, логистики и т. п. превышают прибыль, получаемую от таких клиентов.

Если компания продает оптом стройматериалы, ей незачем продавать их физическим лицам, которые делают ремонт в квартире, так как развить частного клиента до серьезных объемов невозможно. В следующий раз он будет делать ремонт через пять лет.

От работы с такими клиентами нужно отказываться, устанавливая барьеры, например ограничивая минимальный объем закупки. Или передавать их конкурентам – за процент или просто так. Поверьте, они будут очень рады! К тому же это шанс наладить партнерские отношения.

У компании IKEA была опция, которая работала несколько лет: можно было сделать крупный заказ через Интернет, даже если требовалось много мелких товаров. Менеджер распечатывал заказ в магазине и собирал его, а заказчик приезжал на большой грузовой машине и забирал укомплектованный заказ, состоявший порой из нескольких сотен наименований. В итоге IKEA отказалась от данной опции, поскольку на такие заказы уходило огромное количество времени менеджера (порой нужно было идти через весь в магазин за одной ложкой) плюс времени упаковщиков, водителя погрузчика и т. д. На большие заказы клиенты еще и скидку получали! IKEA посчитала, что работает в минус, и отказалась от опции.

3.2. Кто не наши клиенты. Здесь описывается, с кем вы работать не можете. Например, с тем, для кого ваш товар (услуги) слишком дорогие, потому что у вас премиум-сегмент рынка. Ведь если вы продаете «Мерседесы», люди, которые приходят с фразой: «Дорого!», явно не ваши. Или вы можете не работать с теми, кому нужны сжатые сроки либо очень быстрая покупка. А вы не делаете быстро, потому что у вас долгий цикл закупки или производства.

3.3 С кем вы не хотите работать Это уже больше нравственный момент. Например, мы не работаем с производственными компаниями, бюджетными организациями и с производителями алкогольной и табачной продукции.

3.4. Точки касания клиентов. Здесь прописываются входящие обращения: по телефону, в офис и т. п., а также исходящие касания: звонки, электронные письма, СМС, direct mail («живые письма»), встречи в офисе и на территории клиента, конференции, семинары и т. д.

3.5 Каналы привлечения клиентов. В этом пункте прописываются маркетинговые каналы: каналы, по которым привлекаются клиенты, партнеры. Здесь важно указать их эффективность. Чтобы менеджерам было понятно, как лучше всего закрывать клиентов на продажу и использовать синергию нескольких каналов.

3.6 Пропорции типов клиентов в портфеле менеджера В зависимости от модели отдела продаж у менеджера могут быть клиенты из нескольких групп, например три клиента из группы А, 16 – из группы В и 12 – из С. В этом пункте нужно описать типы и пропорции клиентов, которые есть в портфеле менеджера соответствующего отдела, плюс распределение времени между группами клиентов.

3.7 Типовые коммерческие предложения Здесь собраны примеры типовых коммерческих предложений. Написано, как они должны быть составлены и отправлены. Даны основные правила составления эффективных коммерческих предложений.

3.8. Типичные проблемы клиентов. Это очень важный пункт. В нем описывается, какие типичные проблемы есть у клиента на этапе взаимодействия с компанией. Здесь желательно дать полный перечень проблем, которые могут быть у ваших клиентов, а не только те, которые вы решаете с помощью своего продукта или услуги. Например, они не укладываются с производством по срокам или в смету, у них горит заказ. Максимальное количество типовых проблем, котрые могут возникнуть у ваших клиентов на этапе сотрудничества с вами.

3.9 Проблемы клиентов, которые мы решаем Здесь описываются проблемы клиента, которые мы можем решить. И причины, почему мы делаем это хорошо.

3.10 Перечень лиц, принимающих решения (ЛПР). Это люди, с которыми мы связываемся в организации. Здесь все просто: в зависимости от типа компании мы описываем тех, кто принимает решения и с кем надо связываться менеджеру.

4. Организация процесса продаж.

4.1 Бизнес-процессы компании Подробно описываются процессы продаж, взаимодействия с клиентами, комплектации, сборки, отгрузки и т. д. Как правило, прорисовываются блок-схемы и пошаговые планы по реализации бизнес-процессов.

4.2 Функционал менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж. В этом пункте указаны все функции менеджеров по продажам и руководителя отдела продаж в соответствии с осуществляемой деятельностью. Другими словами, для каждой роли составляется список – что нужно делать.

4.3 Должностные инструкции менеджеров по продажам и руководителей отдела продаж. В должностной инструкции прописывается пошаговый план реализации определенной функции. Если в функционале сказано, что должен делать менеджер по продажам или руководитель отдела продаж, то в должностной инструкции – как это делать. Инструкция может быть представлена в виде:

нумерованного списка;

алгоритма с разветвлением;

ментальной карты (mind map);

таблицы.

4.4 Бюджетирование Это прогноз продаж и расходов на определенный период, скажем на следующий месяц, квартал или год. В этом пункте важно прописать, как происходит сбор сведений с клиентов (особенно с ключевых), объемы закупок конкретных позиций на следующий месяц, квартал, год, а также отчет о расходах будущих периодов (составляется бухгалтерией). Бюджетирование дает важную информацию и позволяет планировать расходы компании на следующий месяц, рассчитывая поступления. Кроме того, бюджетирование отлично предотвращает кассовые разрывы.

4.5 Контроль и отчетность. Напомню, что система контроля и отчетности состоит из контроля за процессом и контроля за результатом. В этой части Книги продаж приводятся общая инструкция по реализации системы контроля и отчетности, то есть контрольные мероприятия, которые проводятся в отделе продаж, бланки отчетности менеджеров по продажам, бланки контроля и отчетности для руководителей отдела продаж, примеры их заполнения, форма сдачи и проведение контроля.

4.6 Как делать телефонные звонки В этом пункте дается регламент телефонных звонков. Например, какое количество звонков нужно делать в день, где брать базу, как ее формировать, сколько гудков ждать и т. д. В этот же пункт попадает скрипт телефонного звонка (пошаговый сценарий разговора менеджера с клиентом). В нем прописаны основные блоки этапов продаж: приветствие, проход секретаря, выявление потребностей, презентация решений, отработка возражений и заключение сделки или техника «вбивания крюка». Скрипты делятся на два вида: исходящие и входящие.

4.7 Как проводить встречи В этом пункте дана инструкция по проведению встречи: как и кем она назначается; какими лицами, принимающими решения; какие материалы нужны на встрече; как назначают того, кто на нее едет (если это группа); в каком формате проходит встреча, ее план (должен включать все этапы продаж); заполнение отчета (соответствующего бланка) по ее итогам. Иногда прикладывают типовой скрипт встречи. Можно сделать несколько аудиозаписей успешных встреч на диктофон, чтобы обучать с их помощью новых менеджеров и учить «докручивать» результаты старых.

4.8 Работа с рекламациями. Кому поступает рекламация, как с ней работают (схема бизнес-процесса по работе с рекламациями, кто ведет процесс и отвечает за решение вопроса). Наконец, как понять, что конфликт решен. Как получить обратную связь от клиента. Плюс в какой форме и с какой периодичностью предоставляется отчет по рекламациям (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Форма отчета по рекламациям

4.9 Мотивация. Здесь прописывается материальная и нематериальная мотивация. В материальной – схема мотивации, ключевые показатели эффективности, в соответствии с которыми сотруднику начисляется зарплата, процент фиксированной и бонусной части в заработной плате, процент гибкой части, время начисления зарплаты (когда выплачивается), а также система штрафов и депремирования в случае нарушения правил. Система мотивации прописывается для каждой роли в коммерческой службе. Подробно о том, как разработать систему мотивации, я расскажу в главе 7.

В части нематериальной мотивации описываются, например, переходящее кресло лучшего менеджера, формат мотивационной доски и как ее заполнять, абонементы в фитнес-клуб, обед с директором и т. д.

4.1 °Cистема найма менеджеров Здесь описывается бизнес-процесс найма менеджеров по продажам, который запускается при необходимости поиска новых сотрудников. Плюс дана пошаговая инструкция для запуска найма, указаны ответственный за этот процесс, шаблоны объявлений, каналы их размещения и многое другое. Об этой системе будет подробно рассказано в главе 8.

4.11 Аттестация менеджеров Должна проводиться каждые три-шесть месяцев, минимум – раз в год для проверки базовых знаний по продукту, клиентам и продажам. Здесь описывается порядок проведения аттестации: периодичность, аттестуемые, условия аттестации и что делать с теми, кто ее не прошел.

Кроме того, описана форма проверки знаний по Книге продаж. Делается несколько вариантов тестирования; если вы редко его проводите, лучше использовать развернутые ответы. Причем для новичков можно провести тестирование в виде зачета, а для тех, кто работает давно, – экзамен, то есть подробный письменный ответ.

Пример книги продаж

К сожалению, формат данной публикации не позволяет привести даже часть Книги продаж в качестве примера: чаще всего она по объему больше, чем вся эта книга. Но у вас есть пошаговый план, как ее разработать самостоятельно. На формирование Книги продаж уходит около трех месяцев – при условии, что все бизнес-процессы в продажах описаны, есть инструкции для сотрудников и стандарты должностей.

Только для читателей, которые дочитали книгу до главы 6!

Если вы – руководитель или учредитель компании, можете записаться на мою бесплатную консультацию по разработке Книги продаж и получить шаблон для вашего направления. Для этого пришлите заявку в произвольной форме на е-mail: [email protected] или заполните форму на http://goo.gl/JJu0oI.

Почему системой мотивации нужно заниматься? Консультируя компании по поводу увеличения продаж, я заметил, что увеличения продаж на 10–30 % можно достичь, лишь изменив систему мотивации.

В большинстве компаний сотрудники работают с 30–60 % эффективностью. Это максимум! Если вы считаете, что у вас больше 80 %, значит, реальная верхняя планка – 60 %. Об этом говорит практика моих консалтинговых проектов в формах, где руководители активно занимаются развитием в сфере работы с персоналом. Если ваш объем продаж и прибыль зависят от эффективности работы сотрудников, увеличив ее на 30–50 %, вы увеличите и объем продаж (прямая пропорциональная зависимость).

Типичные проблемы

1. Сотрудники работают на процесс, а не на результат.

2. Процент не мотивирует больше продавать.

3. Премии не мотивируют больше продавать.

4. Нет отрицательной мотивации (или не применяется).

5. Акцент только на нематериальную мотивацию.

6. Не выплачиваются большие проценты по крупным сделкам.

7. Очень большой оклад – выше зоны комфорта.

. Задержки выплат заработной платы.

9. Слишком сложная система мотивации, непонятная сотрудникам.

Сотрудники работают не на процесс, а на результат

Если вы платите только оклад или он составляет 90 % зарплаты, такая система мотивации мотивирует просиживать восемь часов на работе, а не работать на результат. Другими словами, если сотрудники напряженно трудятся весь месяц и если просто поднимают трубку и отвечают на входящие звонки, их заработная плата отличается на 15–20 %. Ленивый не будет напрягаться за такой процент.

Большинство руководителей и владельцев думают, что если платить больший процент, все сотрудники будут много работать, ведь так они смогут добиться больших результатов и увеличить свою зарплату в два раза. Это мышление предпринимателей, и они не могут понять, почему наемные работники не начинают приходить на час раньше и не засиживаются до ночи за вдвое больший процент. Практика показала, что есть продавцы, которые умеют и любят продавать, они – лидеры, и их увеличенный процент будет мотивировать. Но таких – 10 % из общей массы. У большинства наемных работников другой подход: есть зона комфорта (определенная сумма), по достижении которой они расслабляются. В зависимости от города она может варьироваться в среднем от 10 000 до 30 000 руб. в месяц. Зона комфорта закрывает базовые потребности на жизнь: оплату квартиры, продукты, мобильный телефон, бензин, минимально кафе и рестораны.

Распространенная ошибка: многие думают, что если платить сотрудникам в два-три раза большую зарплату, то и работать они станут в два-три раза больше или эффективнее. К сожалению, это не так. У меня были клиенты в консалтинге, которые раздували зарплату менеджерам до 150 000–170 000 руб. в месяц, даже до 300 000. И это за работу, которая на рынке труда стоит 30 000–40 000. Но эффективность людей в итоге снижалась, а уровень зоны комфорта повышался: они брали в кредит дорогие машины и квартиры, привыкали жить не по средствам. Снижать зарплату очень трудно. Во-первых, это сложно логически объяснить сотрудникам, а во-вторых, есть психологические проблемы. Большинство менеджеров уходят после снижения зарплаты в два раза и более.

Один мой клиент – преуспевающий молодой бизнесмен – открыл два офиса в Москве и поставил их на ноги с помощью двух наемных директоров. Они хорошо поработали, и мой клиент предложил на первом этапе два варианта развития событий: 1) он увеличивает директорам оклад на 20 000 руб.; 2) он отдает им по 5 % долей компании и делает соучредителями. Что вы думаете? Оба выбрали стабильное увеличение оклада. Сейчас компания развилась и приносит на 5 % долей прибыли в разы больше, чем 20 000 руб. Но наемные сотрудники выбрали зону комфорта.

Куда деваются продажи и клиенты

Порой зарплата растет неконтролируемо. Например, у вас указан фиксированный процент от объема продаж. Когда вы открывали компанию, хотели платить около 25 000–30 000, но дали много рекламы, провели встречи с партнерами, активно привлекали клиентов – и теперь компания вышла на уровень стремительного роста, обороты увеличиваются в разы. Данный этап временный, после него наступает период постоянного умеренного роста или стагнации. Но за время стремительного роста очень раздуваются зарплаты из-за неэффективной системы мотивации. Клиенты приходят сами, так как база наработана, объем продаж есть, никто не голодает, зарплата приходит стабильно, и менеджеры вместо того, чтобы активно продавать, становятся клиентскими менеджерами: принимают звонки, выставляют счета, получают с этого проценты и не напрягаются. А зачем?

Дело в том, что буквально за месяц-полтора навыки активных продаж теряются и их нужно восстанавливать. На это уйдет три-четыре недели. А вам нужно, чтобы менеджеры каждый день звонили по «холодным» и «теплым» клиентам, назначали или проводили встречи, занимались реактивацией и т. д. Сотрудники же часто замотивированы неправильно. Обычно потому, что нет системы контроля за ежедневными действиями, результатами работы, качеством обслуживания. Менеджеры могут общаться по настроению: сегодня оно есть – и они будут вежливыми, завтра нет – общаются как хотят. При этом руководитель может тратить огромные средства на маркетинг, чтобы клиент позвонил в офис или пришел. Но вдруг менеджеры неграмотно или грубо с ним обойдутся? Тогда он уйдет, так и не узнав о вашем продукте, качестве и сервисе. Люди уходят, еще не став клиентами!

Эффективная система мотивации

Есть три кирпичика, из которых складывается система мотивации (рис. 7.1).

Соответственно, существует несколько вариантов систем мотивации (рис. 7.2).

Рис. 7.1. Система мотивации

Рис. 7.2. Варианты системы мотивации

1. Оклад

Голый оклад – самая неэффективная система мотивации, потому что не мотивирует делать больше, к чему-то стремиться и расти. Если вы платите хороший оклад, превышающий зону комфорта сотрудника, он будет имитировать деятельность и просиживать свои восемь рабочих часов. От такой системы стоит отказываться в пользу любой другой – если не хотите, чтобы ваш отдел продаж работал на 20 % эффективности. Кроме того, она приводит к переплатам сотрудникам, которые работают хуже и с меньшей эффективностью.

Преимущества оклада:

легкий расчет;

защищает от обслуживания менеджерами «лучших» клиентов;

стабильность для сотрудников;

низкая текучка кадров.

Недостатки оклада:

нет мотивации выполнять больше задач;

нет стимула продавать конкретный продукт или линейку продуктов;

заработная плата остается прежней, даже если прибыль компании падает;

не видно возможности заработать в два-три раза больше.

2. Процент

Только процент – модель выживания для сотрудников. Часто практикуется в компаниях, которые используют агентов: страховых, риелторов и т. п. Здесь работает фраза «волка кормят ноги». Но отношение как к волкам сотрудники воспринимают не очень хорошо. Когда человек работает и знает, что может ничего не заработать к концу месяца, ему будет не на что жить, кормить детей, платить за квартиру и т. д., это сильно влияет на безопасность. Люди часто и много бегают, совершают разные действия из-за страха и быстро перегорают. Текучка кадров в таких компаниях достигает 60–300 % за год. При этом постоянно идет агрессивный наем персонала и тратится серьезный бюджет на привлечение соискателей. Плюс отлично выстроена система адаптации – введения в должность, потому что конвейер требует системного обучения, тестирования навыков и отправки «в поля».

Сотрудникам важна безопасность, ее нужно обеспечить, чтобы люди были уверены: выполнив определенные действия, они заработают минимум, который им необходим для жизни. Если вам такая система мотивации подходит больше всего, я рекомендовал бы нанимать сотрудников на минимальный оклад + процент – с последующим снижением оклада и увеличением процента. Тогда будет приходить больше людей и они будут чувствовать себя уверенно, зная, что определенную сумму к концу месяца получат. При этом будут стараться показать хорошие результаты и со второго-третьего месяца поймут, как зарабатывать деньги в вашей компании, перестанут бояться уменьшения оклада и роста процента. Важно заботиться о своих сотрудниках.

3. Оклад + процент

Оклад + процент – самая распространенная система мотивации. Ее эффективность зависит от того, насколько грамотно применяется система. Разберемся, как правильно платить оклад и выплачивать процентную часть. Сначала поговорим про оклад. Он дает сотрудникам чувство безо пасности, но не должен превышать зону комфорта, достигнув которой сотрудники, расслабятся и не будут замотивированы делать больше, работать на результат. В такой ситуации нужно определить, какую часть зарплаты должен составлять оклад, а какую – проценты. Есть три модели (рис. 7.3).

Рис 7.3. Модели зарплат

Умеренная модель используется в компаниях, где объем продаж не сильно зависит от инициативности менеджеров по продажам. Например, в отделе по работе с постоянными клиентами (Account Managment). Большую часть продаж делают постоянные клиенты, которые самостоятельно обращаются в фирму. Клиентские менеджеры могут проявлять инициативу в части самостоятельного обзвона клиентов, чтобы предложить новинки и выявить дополнительные потребности, а также сделать допродажи дополнительных товаров и услуг. За это можно платить процент или бонус, но большую часть менеджеры должны получать в виде оклада.

Стандартная модель чаще используется в отделе активных продаж, чтобы менеджеры по продажам ощущали разницу: продаж мало – получают лишь половину зарплаты. Это мотивирует продавать больше, искать новых клиентов и развивать старых, прорабатывать базу клиентов, которые давно не покупали, и т. п.

Агрессивная модель используется в отделе активных продаж, если руководитель уверен, что менеджеры настолько профессиональны, что сумеют продать много. Тогда им устанавливается небольшой оклад и большая процентная часть. Для таких специалистов это вызов, они должны сделать как можно больше, потому что большую часть зарплаты дают продажи и процент с них. Важно не ставить на такую систему мотивации новичков, а только уверенных в своих продажах менеджеров. В этом случае агрессивная модель будет мотивировать. Еще по ней платят торговым представителям, так как у них должна быть высокая активность по числу встреч. Если встреч мало, мало новых клиентов, а развитие старых не происходит, заработная плата торгового представителя будет невелика. Если же встреч много, то и зарплата вырастет за счет процентов.

Вывод. Если вы хотите, чтобы менеджеры назначали больше встреч и делали больше звонков, сажайте их на стандартную и агрессивную модели. Это актуально для отдела маркетинга (Lead Generation и Lead Conversion). Если в компании работают менеджеры клиентского отдела или менеджеры, которые большую часть времени принимают звонки, а также решают оперативные задачи, больше подойдет умеренная модель. Чем меньше оклад, тем инициативнее будет работать менеджер.

Самый мощный способ замотивировать делать звонки и встречи – план активности.

В 99 % случаях оклад платится за проведение рабочего времени на работе. Но можно увеличить мотивацию на достижение результата. Для этого при выплате оклада надо ввести и учитывать план активности. План активности предполагает набор простых действий, приводящих к результату, которые нужно сделать в течение месяца: количество холодных звонков, звонков по текущим клиентам и по реактивации клиентов; количество отправленных коммерческих предложений, назначенных встреч и т. п. Все эти действия прямо или косвенно приводят к продажам. Выполнение KPI напрямую зависит от активности менеджера. План по продажам может быть выполнен или нет, а 500 звонков в месяц, то есть 25 звонков в день, менеджер сделает всегда. В итоге вы платите оклад не просто за просиживание рабочего времени, а за план активности (табл. 7.1, 7.2).

Таблица 7.1. Пример плана активности

Таблица 7.2. Пример плана активности во время простоя

Важно ввести хоть какой-то план активности. Это в любом случае лучше, чем его отсутствие. Что делать, если план активности не выполнен? Оклад выплачивается в полном объеме, если выполнен план продаж, в план активности никто не заглядывает. У вас должен быть план продаж на каждого менеджера и групповой на отдел. В зависимости от специфики бизнеса! План продаж на менеджера спускается сверху – это минимум, который нужно продавать. Если он достигнут, не очень важно, выполнил ли продавец обязательное минимальное количество действий. План активности смотрите, когда план продаж не выполнен.

И если же в течение трех месяцев подряд план активности выполняется, а план продаж нет, нужно смотреть варианты: или это неэффективная работа менеджера (он неправильно понимает проблемы клиентов, нет техники продаж, не выявляются потребности, не заданы уточняющие вопросы, не обработаны возражения), или сезонное колебание. Но в последнем случае все менеджеры должны не выполнить план, а не один. Вероятно, что у вас простой план активности и количества минимальных действий недостаточно, чтобы обеспечить план продаж. Если сотрудник не выполняет план продаж по собственной вине более трех месяцев, ему нужно искать замену.

Если не выполнен ни план продаж, ни план активности, нужно применять сетку уменьшения оклада. Например, оклад менеджера – 20 000 руб. в месяц, оба плана не выполнены, тогда если план активности – 500 звонков по холодной базе, 40 коммерческих предложений и 16 встреч, сетка может выглядеть как в табл. 7.3.