Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней Рязанцев Алексей
портье предложил вызвать такси, когда тайный клиент уезжал из гостиницы;
сотрудник АЗС предложил некоторые дополнительные услуги (протереть стекла и фары);
официант (бармен) обратил внимание на новое блюдо.
Объективные стандарты являются самыми надежными и не зависят от настроения, личного восприятия или симпатий/антипатий тайного клиента.
Стандарты субъективного характера тоже важны, хотя их нельзя проверить или подтвердить документально. Они передают впечатления и ощущения клиента от полученной услуги/обслуживания.
Вот примеры субъективных критериев:
продавец улыбался искренне;
менеджер поздоровался очень доброжелательно;
работник ресторана был очень внимателен;
эксперт банка искренне старался решить проблему.
Тайный клиент оценивает свои личные впечатления, смотря как бы глазами настоящего клиента. Именно субъективное впечатление, хоть оно и неизмеримо, определяет, захочет ли человек еще раз побывать на этой АЗС, в гостинице, ресторане, торговом центре. Поэтому субъективное впечатление должно быть непременной составляющей анкеты проверки.
Если акцию «Тайный клиент» будет проводить внешняя компания, есть смысл составлять анкету вместе. Это позволит более успешно решить задачу: вы знаете все тонкости своего бизнеса, а проверяющая компания имеет отработанные технологии и сможет вам сказать, что подлежит проверке, а что нет.
1. Определитесь с тайными клиентами
На данном этапе выбираются нужные пол, возраст, социальный статус и другие социально-демографические характеристики тайного клиента. Но самое главное – он должен четко вписываться в вашу целевую аудиторию, то есть разбираться в том, что якобы собирается купить. Это условие особенно важно, если ваша целевая аудитория специфична (например, вы работаете на редком секторе рынка). Естественно, стоимость работы таких тайных клиентов довольно высока, но результаты могут быть впечатляющими.
Мы рекомендуем не пытаться экономить на услугах тайных клиентов и не нанимать для этой работы студентов, готовых за полсотни рублей выполнить нужную проверку. Исключением является случай, когда именно молодежь – главная целевая аудитория. В противном случае вы рискуете получить очень эмоциональную проверку, результаты которой будут далеки от истины. А достоинствами тайных клиентов являются их объективность, ответственность и внимательность, умение оценить работу персонала беспристрастно, не поддаваясь эмоциям.
2. Разработайте сценарий проверки
Практика показала, что проверки по сценарию нужны, когда работу менеджера надо оценить по значительному числу параметров. Поэтому тайный клиент должен проводить определенную линию поведения, чтобы собрать всю необходимую информацию и проконтролировать выполнение всех этапов продаж.
К отрицательной стороне сценарных проверок относится их шаблонность: мало кто способен непринужденно провести всю линию проверки и артистично выполнить поставленные перед ним задачи. Поэтому проверки по сценарию могут сорваться из-за того, что проверяющий что-то напутал или забыл, растерялся или не смог ответить на вопрос менеджера о якобы интересующем его товаре.
Если внешняя компания или вы позволите контролеру самому придумать сценарий, лишь выиграете, так как он будет ориентироваться на себя, свои потребности и гораздо легче сыграет обычного покупателя. Такой вариант хорош, если вы допускаете возможность нешаблонной проверки и позволяете тайному клиенту всплески креативной фантазии.
Идеален вариант, когда намечена общая линия проверки (как себя вести, что спрашивать, как отвечать и т. п.), но предполагается некоторая свобода действий, дающая возможность импровизировать, задавать естественные вопросы и т. п., то есть внешне ничем не отличаться от обычного покупателя.
3. Определите количество проверок
На данном этапе разработки следует просчитать оптимальное число тайных клиентов, чтобы они обеспечивали необходимую частоту посещений и обходили нужное количество точек. Для чистоты полученных данных каждая точка должна быть проверена дважды: в виде визита или звонка. Двойные проверки дают общие сведения. Если же вы хотите иметь более четкую картину, следует проверить 2/3 персонала. Обращаем внимание на то, что акция «Тайный клиент» будет эффективной только при ее регулярном проведении. От случая к случаю такие вещи ничего не дают. Следовательно, нужно разработать внутренний регламент, который будет включать информацию о периодах проведения проверок, каких тайных покупателей использовать, по каким анкетам и чек-листам оценивать, кто ответственный за проверки, какие отчеты подготавливаются после ит. д.
4. Сообщите менеджерам, что их проверяют
Предупредив менеджеров, вы сведете к минимуму негативные эмоции коллектива (предупредили – значит, все честно). Хотя мало кто любит постоянный контроль, лучше чтобы люди узнали об этом до проверки, а не после нее. Опыт показывает, что сообщение о проверке постфактум приводит к длительной негативной реакции коллектива и может спровоцировать увольнение по собственному желанию.
Второй ошибкой неопытного руководителя может стать публичное наказание тех, кто нарушал стандарты продаж, и это установила первая проверка. Такое наказание ни к чему не приведет. Более того, менеджеры начнут вычислять тайных клиентов, а не стараться выполнять стандарты продаж.
Но главная цель мероприятия «Тайный клиент» – сделать так, чтобы персонал стал прикладывать больше усилий для повышения уровня продаж. Хотя сотрудники и не должны знать, кто именно является тайным клиентом, они должны быть в курсе регулярных проверок. Весь персонал следует грамотно проинформировать об их цели и о том, как будут обрабатываться и исследоваться результаты.
Предупредив персонал о наличии регулярных проверок, вы заставите своих сотрудников работать в соответствии с установленными стандартами продаж и будете с чистой совестью знакомить их с результатами контрольного мероприятия.
Если вы познакомите менеджеров со стандартами продаж, по которым будут выставляться оценки, они поймут, какие требования к ним предъявляются и как следует обслуживать клиентов. Многие постараются применять указанные стандарты при работе с потенциальными покупателями.
5. Обработайте полученные результаты
Прежде всего обязательно надо познакомить сотрудников с результатами проверок. Это можно сделать как на общем собрании коллектива, так и в индивидуальной беседе – все зависит от выявленных нарушений и назначения проверки. Весь коллектив должен почувствовать интерес руководства к тому, чтобы работа шла хорошо.
Если проверку проводила некая внешняя компания, лучше дать провести презентации ее представителям. Такой формат будет не только наиболее наглядным, но и позволит сотрудникам получить советы профессионалов по устранению выявленных недостатков, а также устранить сомнения. Часто в ходе презентации менеджеры, получая ответы на интересующие их вопросы, понимают требования руководства и действительно начинают лучше работать.
Максимальной эффективности акции «Тайный клиент» можно достичь лишь в том случае, когда результаты проверки будут мотивировать всех сотрудников на достижение лучших показателей. Главным вашим принципом должно стать поощрение лучших сотрудников, что стимулирует к лучшей работе других. Мотивация может носить материальный характер (если результаты проверки будут влиять на систему оплаты) или быть в виде соревнования между отделами. Вознаграждением могут стать как индивидуальные призы, так и коллективная поездка на отдых за счет средств, выделенных компанией.
Результаты акции «Тайный клиент» помогают вовремя выявлять необходимость в обучении персонала и проверить, насколько было эффективным предыдущее обучение.
Что вы получите от акции «Тайный клиент»
Материальная польза акции заключается в устранении недостатков в продажах на основании результатов проверки.
Вот пример результатов проверки розничной сети. В ходе работы тайного клиента выяснилось, что продавец очень пассивен, редко предлагает покупателям аналогичный или сопутствующий товар. После анализа результатов акции были изменены стандарты продаж. По новым правилам продавцы были обязаны предлагать аналогичные и сопутствующие товары. Проверки проходили регулярно и фиксировали невыполнение данных требований, что приводило к воздействиям на персонал. Через три месяца постоянного контроля средний размер чека вырос на 18 %, а количество продаж увеличилось на 7 %. В пересчете на масштабы розничной торговли затраты на тайного клиента окупили себя много раз.
Таким образом, при грамотном проведении акции «Тайный клиент» и анализе ее итогов всегда можно найти возможности для роста и развития бизнеса.
Как проводить планерки и совещания
Систематическое проведение ежемесячных планерок, еженедельных совещаний и ежедневных летучек является самым важным инструментом развития отдела продаж и организации в целом. И неотъемлемой частью саморазвивающегося отдела продаж – после описания бизнес-процессов и вывода бизнеса «на автопилот».
Что дает проведение планерок и совещаний?
Руководитель принимает участие в оперативном управлении. Он в курсе всех текущих событий организации, знает о важных событиях и нововведениях.
Руководитель своевременно узнает о проблемах отдела продаж и корректирует варианты решений. На практике руководитель часто узнает о проблемах, когда они уже набрали обороты и нанесли серьезный ущерб.
Все сотрудники ставят себе цели на день, неделю, месяц. Контролируется реализация целей. Это мешает всем сотрудникам организации НЕ развиваться. Важен ежемесячный прогресс.
Каждый сотрудник может высказать предложение по развитию компании, увеличению продаж, улучшению сервиса.
Можно мотивировать сотрудников предлагать нововведения и изменения. Например, платить 30 % прибыли (или потенциальной прибыли) за первый месяц внедрения – если руководство посчитает нововведение значимым и воплотит его в жизнь. Пользуясь данной технологией, многие крупные компании, такие как DeLL с сервисом IdeaStorm и «Сбербанк», смогли заработать миллионы дополнительной прибыли, снизить издержки и значительно повысить качество обслуживания клиентов.
В «Сбербанке» инкассатор предложил убрать заезд в офис после инкассаций, который предназначался для заполнения Книги внутреннего учета инкассаций. Теперь ее можно заполнять раз в неделю. Так тысячи инкассаторов сэкономили по одному заезду в день, снизив издержки на данную процедуру. Инкассатор-новатор получил более 300 000 рублей.
Своевременно предоставляются отчеты о деятельности компании. Руководитель держит руку на пульсе: контролирует объемы продаж, количество новых клиентов, объем продаж по новым и старым клиентам, освоение рекламных и иных бюджетов, бухгалтерские отчеты; продвижение по новым каналам сбыта, новых продуктов и сервисов. Плюс получает обратную связь на предмет увеличения или уменьшения каких-либо показателей. Например, почему объем продаж уменьшился на 11 % по сравнению с прошлым месяцем или почему в этом месяце привлекли на 28 % больше новых клиентов?
Это позволяет:
своевременно определять текущие проблемы и намечать план их решения, назначать ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);
оперативно корректировать планы продаж;
подводить итоги месяца, недели и сравнивать с результатами прошлых периодов, анализировать причины изменений;
сплотить команду, наградить победителей, провести мотивирующие встречи;
наметить мероприятия по стратегическому развитию;
наметить мероприятия по маркетингу и рекламе;
заняться бюджетированием, составить график платежей.
1. Утренние планерки
Утренние планерки необходимы в отделе продаж: менеджеры, как правило, сложно разгоняются и долго включаются в работу. Первые полтора-два часа рабочего времени уходят на утренние разговоры, перекуры, чай и кофе, проверку электронной почты. А два часа при восьмичасовом рабочем дне – это три месяца в год, в которые сотрудники не работают, но получают за них деньги.
Шаг 1. Кто проводит планерки
Как правило, руководитель отдела продаж, но может подключаться генеральный или коммерческий директор.
Шаг 2. Сколько длится утренняя планерка
Время на планерку должно быть жестко регламентировано – 10–20 минут, не более. Этого достаточно, чтобы «включить» менеджеров и настроить на продуктивную работу. Важно не растягивать планерку на час. Для реения тактических вопросов надо раз в неделю собирать общую планерку.
Любые возражения менеджеров типа: «Мне уже сейчас не до планерки, работа горит. Зачем бессмысленно тратить время?» – нужно сразу пресекать. При организации бизнес-процессов вы и сотрудники смотрите с разных позиций: менеджеры – с позиции «нужно быстрее закрыть клиента», вы – с позиции, чтобы система работала как часы. К тому же 15 минут вряд ли приведут к потере клиента или срыву сделки, да еще в начале дня. Важно внедрить утренние летучки как ритуал и никогда их не пропускать. Через 21–30 дней все привыкнут к тому, что это неотъемлемая часть рабочего дня, и не будут саботировать процесс. Важно не допускать ни дня перерыва с первого дня внедрения.
Шаг 3 Какие вопросы обсуждаются на утренней планерке
Утверждение планов и постановка целей на сегодняшний день. Кроме того, предоставляются рабочий журнал со списком звонков и отчет по плану продаж за предыдущий день. Плюс менеджеры отчитываются о достижении целей, которые ставили себе вчера, – отвечают на вопросы, какие именно были цели, что реализовано, а что не получилось, какая нужна помощь. Каждый менеджер ставит себе цель на текущий день – все они заносятся в небольшую таблицу, доступ к которой есть у всех менеджеров и руководителя отдела. Пример целей: «дожать клиента ООО “АВС”, подтвердить оплаты трех ключевых клиентов, договориться о встрече с новым перспективным клиентом».
Цели можно разделить на три категории:
1) цели по клиентам на день;
2) цели по оплатам;
3) работа с дебиторской задолженностью.
Шаг 4. Заполнить таблицу (табл. 5.12)
Таблица 5.12 План на день[4]
Первая задача руководителя отдела – проверить отчеты.
Вторая задача – ввести список поставленных менеджерами целей. Важно, что они самостоятельно ставят себе цели.
Шаг 5 Скайп-планерки
Современные средства коммуникации позволяют проводить планерки удаленно, например по скайпу. Генеральный директор может присутствовать на утренней планерке из любой точки мира и ставить дополнительные задачи отделу продаж. После того как ваши сотрудники привыкнут к ежедневным летучкам, вы можете полностью перевести этот процесс в скайп-режим. В принципе данная технология применима и к остальным планеркам, если у вас сложились традиции их проведения, прописаны регламенты и все сотрудники знают, какие документы они должны предоставить на планерку, на какие вопросы нужно ответить.
2. Как проводить еженедельные совещания
1. Цель, время, участники, документы.
1.1. Цель:
1.2. Когда:
1.3. Кто проводит:
1.4. Кто присутствует:
1.5. Обсуждаемые вопросы:
1.6. Обязательные документы:
2. Порядок проведения.
2.1. Вначале объявляем повестку.
2.2. Краткий отчет по результатам за неделю.
2.3. Обсуждение продвижения по проектам.
2.4. Определение и корректировка планов.
2.5. Определение конкретных целей на следующую неделю.
2.6. Выслушивание предложений сотрудников.
2.7. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.
3. Протокол собрания.
(Заполняет секретарь.)
3. Пример «Регламент еженедельных совещаний»
1. Цель, время, участники, документы.
1.1 Цель:
проанализировать выполнение планов продаж с начала месяца и ожидаемые продажи в конце;
проверить выполнение задач, поставленных ранее, назначить новые задания или перенести сроки существующих;
определить текущие проблемы и прописать пошаговые планы их решения, написать краткие инструкции, назначить ответственных за реализацию плана и контрольную точку (дедлайн);
проконтролировать выполнение задач с прошлой недели;
объявить о важных событиях и нововведениях в компании.
1.2 Когда проводится:
Каждый понедельник с 10:00 до 11:30.
1.3 Кто проводит:
Исполнительный директор или (при отсутствии) генеральный директор.
1.4 Кто присутствует:
Генеральный директор (при необходимости).
Исполнительный директор (менеджер по развитию).
Финансовый директор (главный бухгалтер).
Менеджеры по продажам.
Технолог.
1.5 Обсуждаемые вопросы:
Важно прописать список стандартных обсуждаемых вопросов и всегда проходить по ним. Все вопросы можно разделить на две категории:
регулярные – те, которые обсуждаем по регламенту;
вопросы развития – по плану (повестке) совещания.
Нужно, чтобы на каждый вопрос выделялось определенное время и за этот интервал успевать выработать решение, написать план действий и назначить ответственного. Хотя стратегические вопросы могут обсуждаться долго. В этом случае главное – не забыть о целях совещания и довести вопрос до принятия решения. Это намного лучше, чем затронуть десяток вопросов и не привести ни один из них к логическому завершению.
На совещании можно обсудить четыре-шесть вопросов. Больше сложно для восприятия и активной работы.
1.6 Обязательные документы:
Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и хранятся в электронном варианте на совместном доступе.
Предоставляет бухгалтер:
отчет по продажам за неделю и с начала месяца.
Руководитель отдела продаж:
отчет по продажам по каждому менеджеру.
Технолог:
статистику по рекламациям и анкеты обратной связи по ним.
Имеет при себе каждый участник:
список вопросов и текущих проблем от каждого участника;
ежедневник для записи заданий и принятых решений.
Перед началом совещания исполнительный директор или руководитель компании контролирует наличие обязательных документов.
2. Порядок проведения.
2.1. Объявляем повестку.
2.2. Краткий отчет по результатам за неделю. Важно, чтобы сотрудники говорили о тех результатах, которых достигли, а не о том, что они делали с целью достичь цели. По времени отчеты должны занимать 5–15 минут.
2.3. Обсуждение продвижения по проектам.
2.4. Анализ отчетов по отделам, определение и корректировка планов относительно статистики.
2.5. Определить конкретные цели на следующую неделю. Записать в протокол. Указать ответственных.
2.6. Выслушать предложения сотрудников по увеличению продаж, качеству сервиса и т. п. Можно все их собирать по электронной почте на отдельный ящик для предложений, а на собрании рассматривать лишь те, которые имеют перспективу. Внесение в протокол задач, ответственных и дедлайнов.
2.7 Отдел продаж:
На стол кладется отчет по менеджерам.
Определяется возможность увеличить объем поставок по конкретным клиентам (развитие клиента). Что нужно, чтобы увеличить объем поставок: установить ПО, обучить продавцов, обеспечить промопродукцией и образцами.
Определяется возможность возобновить поставки клиенту, который перестал заказывать по вине компании (личный контакт коммерческого директора).
Технолог:
На стол кладется статистика по рекламациям и анкеты обратной связи с отрицательными отзывами.
Определяется причина появления отрицательного отзыва, устанавливаются ответственный и мера воздействия.
Контролируются расходы на рекламацию.
3. Протокол проведения собрания.
3.1. Заполняется секретарем по стандартной форме и рассылается всем участникам.
4. Как проводить ежемесячные совещания
1. Цель, время, участники, документы.
1.1. Цель:
1.2. Когда:
1.3. Кто проводит:
1.4. Кто присутствует:
1.5. Обязательные документы:
2. Порядок проведения.
2.1. Объявляем повестку.
2.2. Отчет по результатам за месяц. По каждому отделу.
2.3. Обсуждение реализации планов прода и утверждение планов на следующий период. Обсуждение целей, поставленных в прошлом месяце, и процента их реализации.
2.4. Определения бюджета на следующий месяц, графики и порядок платежей по контрагентам.
2.5. Награждение победителей по результатам месяца.
2.6. Мотивация: обсуждение новых KPI, бонусов и нематериальной мотивации.
2.7. Разработка мероприятий по стратегическому развитию.
2.8. Разработка мероприятий по маркетингу и рекламе.
2.9. Подведение итогов по отделам.
2.10. Выслушать предложения сотрудников.
2.11. Какие отчеты и документы кладутся на стол руководителю.
3. Протокол проведения собрания.
3.1. Заполняется секретарем.
5. Пример «Регламент ежемесячных совещаний»
1. Цель, время, участники, документы.
Порядок проведения ежемесячного совещания определяет генеральный директор компании.
Цель:
Проконтролировать выполнение планов продаж.
Утвердить новые планы продаж совместно с коммерческим и исполнительным директором.
Наградить победителей, провести мотивирующие встречи, сплотить команду.
Мотивация: внедрить новые KPI, бонусы и нематериальную мотивацию.
Наметить мероприятия по стратегическому развитию.
Наметить мероприятия по маркетингу и рекламе.
Бюджетирование, график платежей.
Подведение итогов.
Когда:
Первый вторник месяца.
Кто проводит:
Исполнительный директор или (при отсутствии) руководитель компании.
Кто присутствует:
Руководитель компании.
Исполнительный директор (менеджер по развитию).
Финансовый директор (главный бухгалтер).
Менеджеры по продажам.
Технолог.
Руководитель отдела логистики.
Обязательные документы:
Все отчеты предоставляются в распечатанном виде и находятся в электронном виде на совместном доступе.
Предоставляет бухгалтер:
отчет по продажам за месяц.
Руководитель отдела продаж:
отчет по продажам по каждому менеджеру (сводный за месяц).
Технолог:
статистику по рекламациям относительно прошлых месяцев.
Имеет при себе каждый участник:
список вопросов и текущих проблем от каждого участника;
ежедневник для записи заданий и принятых решений;
Читать бесплатно другие книги:
