Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь Стоун Дуглас
– Больше конфет!
И у него тут же возникла перепалка с двенадцатилетним Оуэном, который счел его ответ глупостью. Не лучшее начало разговора.
Тут высказался десятилетний Колин:
– Мы перестали ходить в боулинг.
Сама Шерон считала, что это мало чем отличается от «больше конфет», но видела, что Колин говорит вполне серьезно.
– Ты скучаешь по боулингу? – спросила она.
– Не то чтобы сильно, – ответил Колин.
– Тогда объясни, почему ты упомянул боулинг, – попросила растерявшаяся Шерон.
Ответ Колина не заставил себя ждать:
– Это единственная возможность нам четверым побыть вместе – и чтобы больше никого! Этого у нас не было уже целый год!
Он был прав. Для более общительных братьев Колина время, проводимое вчетвером, имело меньше значения, но для него это было очень важно, а Шерон об этом даже не догадывалась. Она позвонила в боулинг и заказала для них дорожку.
Один вопрос – одна перемена.
Экспериментируйте
Иногда вам бывает предельно ясно, хотите ли вы принимать данные вам советы и поставленные оценки: «Теперь, когда я понимаю, что вы на самом деле предлагаете, я нахожу эту идею фантастической и не могу дождаться возможности реализовать ее» или «Теперь, когда я понимаю, что вы на самом деле предлагаете, я вынужден твердо сказать “нет”» (например, идея покрасить гостиную в черный цвет кажется мне неправильной). Но часто случается так, что мы колеблемся между двумя вариантами, не будучи уверенными в том, хороша ли идея, которую нам предлагают. «Пожалуй, я пока повременю – и вернусь к этой идее когда-нибудь, например в новой инкарнации, если мне случится перевоплотиться в человека, у которого много свободного времени».
В любом случае мы пытаемся анализировать получаемую обратную связь, взвешивать «за» и «против», сопоставлять различные варианты и наконец делаем то, что кажется наиболее разумным. Но есть одна сложность: в любом соперничестве между сохранением статус-кво и переменами статус-кво всегда имеет фору, преимущество «своего поля», и при прочих равных условиях мы предпочитаем ничего не менять.
Хороший пример тому – Эмили. Возглавляемая ею некоммерческая организация, оказывающая помощь молодым родителям, создавалась с нуля, в нее было вложено очень много труда, а цели перед ней были поставлены очень важные и высокие.
Реакция слушателей на организованные Эмили двухчасовые тренинги была в целом весьма благоприятной. Но время от времени коллеги, приглашенные лекторы, да и сами родители говорили ей, что двадцатиминутное вступительное слово, которое она произносит в начале каждого семинара и где рассказывает о своей организации, слишком уж затянуто. Ей надо бы побыстрее переходить к запланированным на данный вечер мероприятиям.
На протяжении пяти лет Эмили слушала эти пожелания и никак не реагировала. Ведь от добра добра не ищут: она была прекрасным оратором, умела мотивировать людей, ее семинары имели прекрасные отзывы, она преуспевала – чего еще желать? У Эмили не было никаких причин менять сложившийся порядок вещей.
Когда все идет хорошо, обратная связь может восприниматься как угроза – и не только потому, что намекает, что мы не совершенны и нам есть чему учиться. Угроза связана с тем, что нам предлагают отказаться от чего-то привычного и предсказуемого. У нас и так уже все хорошо, но даже если это не так, мы, по крайней мере, знаем о возможных последствиях: «Я сознаю, что вечно опаздываю, но до сих пор это не приводило к каким-либо сокрушительным неприятностям», «Хоть гостям и пришлось немного подождать, мы все-таки поженились, верно?»
Не решайте, экспериментируйте
Вот наше предложение: экспериментируйте. Испробуйте обратную связь на зуб, особенно если риск невелик, а польза обещает быть большой. Не потому, что вы знаете, что это правильно и обязательно поможет, а потому, что существует потенциальная возможность того, что это поможет, потому, что наши действия зачастую имеют непредсказуемые последствия и, когда вы пробуете новые, есть шанс пережить новые последствия, и потому, что мы пробуем что-то новое не так уж часто.
Мысленный эксперимент
Иногда эксперимент можно проводить мысленно, в голове.
Харприт, достаточно опытный преподаватель, однажды был повергнут в шок отзывом одного из студентов: «Преподаватель высокомерен; грубо и свысока относится к студентам. Пренебрежительно высказывается об их идеях и пожеланиях».
Харприту аж плохо стало. Подобная оценка шла вразрез с его собственным самовосприятием и системой ценностей. Он старался не только учить студентов своему предмету, но и содействовать их личностному росту. И тогда Харприт решил обсудить эту ситуацию с заведующим кафедрой.
– Посмотрите на этот отзыв, – сказал он. – Даже представить себе не могу, чтобы кто-то мог написать подобное.
Заведующий просмотрел отзыв и ответил:
– А вы попробуйте.
– Не понял, о чем вы, – пробормотал Харприт.
– Попробуйте представить, что у студента есть основания утверждать подобное, – пояснил заведующий.
– Но у него нет оснований, – возразил Харприт.
– Поживите с этой возможностью несколько дней, – посоветовал заведующий. – Не потому, что знаете, что студент прав, а потому, что это хороший способ узнать, прав ли он. Если он не прав, тогда беспокоиться не о чем и вы спокойно выбросите все это из головы. Но если он в чем-то прав, хотя бы в каких-то мелочах, тогда вы будете знать, над чем вам надо поработать.
Когда вы мысленно примеряете на себя обратную связь, это может вызывать чувство дискомфорта, но зато такая форма эксперимента сопряжена с низким уровнем риска. Харприт примерил к себе обратную связь и, рассмотрев ее под разными углами, начал понимать, что кое в чем студент мог быть прав. Хотя он не считает некоторые свои слова высокомерными, вполне можно допустить, что кому-то они могут показаться именно такими. Эта способность по-новому, альтернативно, взглянуть на себя сослужила Харприту хорошую службу и оказала неоценимую помощь в дальнейшей работе со студентами. И он не получил бы доступа к этой альтернативной точке зрения на себя, если бы не испытал ее как потенциально истинную.
Реальный эксперимент
На протяжении многих лет супруга уговаривает вас вставать пораньше и заниматься йогой перед уходом на работу. В этом предложении вам не нравятся два обстоятельства: вы не любите рано вставать и не любите йогу. Вы не представляете, каким образом это могло бы оказать позитивное влияние на вашу жизнь. У вас есть правило: «Если даже не представляешь себе, как эта вещь может тебе помочь, то и пробовать нет смысла». Супруга считает вас лентяем, но вы видите себя просто разумным человеком.
А потом вам в голову закрадываются такие мысли: «Мне пятьдесят. Если я доживу до восьмидесяти, вставать утром мне предстоит еще 11 тысяч раз. Если я один раз попробую встать рано, заняться йогой и мне это не понравится, у меня останется еще 10 999 возможностей проснуться утром тогда, когда мне хочется».
И вот однажды утром вы просыпаетесь пораньше и отправляетесь на тренировку. Там вы с удивлением узнаете, что нынешняя йога отличается от той, что была во времена вашей молодости. На прощание инструктор сказал: «Надеюсь, вы ничего себе не повредили». Но, несмотря на такой «отзыв», вы должны признаться себе, что вам даже понравилось. И уж во всяком случае вам понравился эффект занятия, который вы ощущали до самого вечера. Вы решили съездить туда еще несколько раз – просто чтобы попробовать.
Единственный минус этой ситуации заключается в том, что ваша супруга оказывается права и вам приходится признать, что вы столько лет зря упрямились. Но вы находите себе оправдание: «Я не ошибался. Просто йога сейчас другая, а этого я никак не мог знать». Так оно и есть. В этом и заключается сила этих экспериментов, которые практически ничего вам не стоят и не связаны с каким-либо риском. Экспериментировать вы можете даже тогда, когда у вас есть определенные опасения, поскольку вы знаете, что вам все-таки случается ошибаться – пусть не так часто, как считает ваша жена, но все-таки бывает.
Вы можете удивиться
Доктор Атул Гаванде – состоявшийся хирург, профессор Гарвардской медицинской школы. Еще он пишет статьи для журнала «New Yorker». Казалось бы, более успешного человека не найти.
Но Гаванде считает, что предела совершенству нет, поэтому нанял профессионального коуча, который понаблюдал бы за ним во время хирургических операций и потом дал свои рекомендации насчет дальнейшего совершенствования техники их проведения. Он полагал, что коуч обратит внимание на то, что упускает из виду он сам.
Рекомендации коуча застали Гаванде врасплох. У него нашлось немало предложений в плане технического совершенствования выполнения операций («Если у вас возникает желание приподнять локоть, значит, вам надо переставить ноги или выбрать другой инструмент»). Коучу удалось выявить некоторые из слепых пятен Гаванде: например, манера, в которой он готовит поле для операции с помощью хирургических простыней и салфеток, дает ему хороший обзор, но отчасти закрывает видимость ассистенту, находящемуся по другую сторону стола. Гаванде этого не замечал, а коуч увидел сразу. Кроме того, как пишет сам Гаванде, коуч указал ему «на то, какие возможности я упускаю, чтобы помочь своим ассистентам работать более эффективно». Польза от этих рекомендаций была огромная. После того как он последовал советам коуча – применяя их на протяжении нескольких месяцев, – уровень осложнений после его операций заметно снизился.
Гаванде нанял коуча не потому, что был уверен, что наставник ему поможет, и не потому, что предвидел какие-то конкретные улучшения. Он сделал это потому, что вроде бы ничего не терял, если не считать небольших финансовых затрат, и мог провести небольшое исследование. Предпринятый им шаг оказался более чем оправданным в глазах пациентов и ассистентов, видевших в Гаванде образец врача, который никогда не довольствуется достигнутым и во всем стремится к совершенству.
Это не навсегда
Чтобы уменьшить риск и снизить ставки, часто имеет смысл переформулировать вопрос, который вы задаете себе в отношении обратной связи. Если вы задаете себя вопрос «Должен ли я заниматься йогой до конца своих дней?», ответ всегда будет «нет». Если же переформулировать его так: «Стоит ли мне попробовать разок заняться йогой, а там посмотрим?» – воспринимаемый уровень издержек резко снижается.
Эмили восприняла совет, который ей дали, – сократить вступительную часть, – как предложение на все времена: измени организацию своих семинаров до конца времен. И, кстати, тебе не повредило бы понять, что ты все это время ошибалась.
Она согласилась наконец изменить вступительную часть своих семинаров только тогда, когда перестала мыслить на языке «всё и всегда». Хотя Эмили не была уверена, что предложение относительно сокращения двадцатиминутного вступления, посвященного описанию тех высоких целей, которые она ставила перед собой, было правильным, она решила попробовать разок изменить сценарий и посмотреть, что будет. Эмили лишь поприветствовала собравшихся родителей и сразу же перешла к основной программе мероприятий.
Какими оказались результаты эксперимента? Было несколько неловких моментов, когда Эмили немножко сбилась со сценарием. И в конечном счете она решила частично сохранить вступительную часть: «В следующий раз я за пять минут вкратце изложу все то, что людям действительно нужно знать, а кто захочет углубиться в детали, найдет их в наших буклетах, которые в конце семинара будут розданы всем желающим». Это не «всё и навсегда». Это «кое-что иногда».
Некоторые эксперименты неизбежно оказываются пустой тратой времени – на то они и эксперименты. Но в общем и целом готовность проверять на практике обратную связь (не только тогда, когда вы сомневаетесь в ее правильности, но и тогда, когда совершенно уверены в ее неправильности) сулит немало пользы. По меньшей мере, этим вы показываете коммуникатору, что готовы попробовать воспользоваться его советом, а это само по себе благотворно сказывается на ваших отношениях.
Оседлайте J-кривую
Послушайте историю о Бернарде и новой системе ведения дел клиентов. Остановите нас, если уже слышали ее.
Начальник отдела продаж несколько месяцев убеждал Бернарда начать использовать новую клиентскую базу данных на основе интернета, позволяющую отовсюду получать ее и со всеми ею делиться. Уходя в отпуск, Бернарду больше не нужно будет тратить несколько часов на передачу дел клиентов тому, кто его заменит. Достаточно будет лишь сообщить имя файла. Ему не нужно будет возиться с маленькими листочками, которые вечно путаются и теряются и на которых он записывал разного рода информацию о приоритетах, предпочтениях клиентов и их контактную информацию.
Речь идет о замечательной новой системе, и Бернард не сомневается в ее полезности. Но все-таки он не может заставить себя полностью перейти на нее. Он начинает ею пользоваться, но у него что-то не получается, и он бросает начатое и прямо посреди общения с клиентом возвращается к старой системе. Или пользуется новой системой несколько дней, а потом забрасывает, забывает, а неделю спустя осознает, что ему потребуется несколько часов вводить данные, чтобы наверстать упущенное. За годы работы Бернард привык записывать информацию на листках бумаги, и ему трудно отказаться от этого. Умом он понимает, что перестраиваться надо, но внутреннего сопротивления переменам преодолеть не может.
Иногда мы не делаем то, что является правильным, разумным, эффективным и полезным, просто потому, что не знаем, что бы это могло быть. Но иногда бывает так, что мы точно знаем, что является правильным, разумным, эффективным и полезным, но все равно этого не делаем.
Кнут и пряник
Эта проблема не нова. Помните историю Одиссея? Он обеспокоен тем, что сирены, которые своим чарующим пением околдовывают моряков, вызывая кораблекрушения в узком проливе, соблазнят и его. Одиссей знает, что не сможет принимать правильные решения, как только польются чарующие звуки их пения. И тогда, вместо того чтобы положиться на свою силу воли в такой момент, он приказывает матросам загодя привязать его к мачте. Таким образом Одиссей пытается гарантировать, что не дрогнет в ответственный момент, не поддастся будущим искушениям и не свернет с пути, который уже выбрал для себя.
Гомер хорошо знал, как бывает трудно, сделав правильный выбор, потом не отказаться от него. То, что сделал Одиссей, пригодилось бы и Бернарду. Экономист Томас Шеллинг много говорит о том, как странно мы ведем себя в плане выполнения обещаний, которые даем сами себе, – отчасти это вызвано своего рода раздвоением личности. В воскресенье вечером мы принимаем решение, что с понедельника сядем на низкоуглеводную диету. Пока все хорошо. Но, когда наступает понедельник, мы стоим перед выбором: порадовать себя на завтрак привычным пончиком или ограничиться яичницей с ветчиной? Это, конечно, не зеленью питаться, но без углеводов тоже не то. А велика ли разница, сяду я на диету сегодня, завтра или через неделю, если уж на то пошло.
И вот мы уже в понедельник утром нарушаем соглашение, которое заключили сами с собой в воскресенье вечером. Мистер Воскресный Вечер хочет, чтобы мы перестали откладывать дело в долгий ящик и сели наконец на диету. Отказ мистера Утро Понедельника выполнить его требование приводит Воскресный Вечер в ярость, но что он может поделать? Его время кончилось, в понедельник утром правит Утро Понедельника.
И тогда Воскресный Вечер спрашивает себя: «Как сделать так, чтобы я не только принял решение измениться, но и вынудил Утро Понедельника подчиниться моему решению? Есть ли такой способ?» Есть. Мистер Воскресный Вечер может так изменить условия своего решения, чтобы мистер Утро Понедельника неизбежно пришел к «правильному» выводу: мы оба сядем на эту диету.
Мистер Воскресный Вечер может добиться этого двумя способами: (1) усилить притягательность желательных перемен; (2) усилить негативные последствия отказа от перемен.
Как усилить притягательность перемен
Сначала давайте посмотрим, каким образом можно увлечь мистера Утро Понедельника, чтобы он сам захотел перемен.
Найдите компанию
В компании неприятности и трудности переживаются легче. Найдите друга, коллегу, наставника, единомышленника, который согласится сесть на диету вместе с вами. Договоритесь регулярно перезваниваться, переписываться, обмениваться своими переживаниями и успехами, встречаться за (низкоуглеводным) ланчем и обсуждать достигнутый прогресс. Сочувствие, взаимная поддержка, честное общение помогут вам выдержать все тяготы этого пути.
Одной из очевидных причин успешности такого подхода является то, что он позволяет превратить в забаву, в развлечение то, что объективно таковым не является. Кроме того, сочетание мучительных перемен с человеческим общением помогает сместить акценты в эмоциональных переживаниях. «Я страдаю» заменяется на «Мы вместе боремся».
Вторая причина состоит в том, что теперь вы ответственны не только перед собой, но и перед кем-то еще. Если нарушить слово, данное себе, для вас нормально, то теперь вопрос ставится о предательстве по отношению к другу – а это совсем другое дело. И наконец, когда вы идете по этому пути с кем-то еще, есть кому похвалить вас, по достоинству оценить ваши старания – ведь друзья, с которыми вы вместе терпите лишения, как никто другой, понимают, на какие жертвы вы идете. Они являются непосредственными свидетелями вашего прогресса, своими глазами видят, как вы стараетесь, и болеют за вас. Это помогает вам поддерживать должный уровень мотивации, даже когда вы совсем не в духе.
Экстраверты, вероятно, должны счесть эту методику особенно разумной и полезной – ведь для них привычно черпать энергию у других людей. Интроверты могут счесть это предложение дополнительной обузой («Мало мне тягот диеты, так еще и с людьми общаться?!»).
Чтобы получить пользу от этой методики, совсем необязательно встречаться с кем попало или записываться в клуб единомышленников. Существуют интернет-сообщества, где можно услышать слова поддержки и сочувствия, получить полезные советы, поделиться опытом, оставаясь при этом в своей любимой пижаме и не обременяя себя светскими беседами ни о чем. В интернете можно найти сообщества и форумы абсолютно на любую интересующую вас тему – будь то контроль над семейными расходами, воспитание ребенка-аутиста или снижение веса. Может быть, и Бернард найдет для себя (или создаст) подходящее интернет-сообщество, чтобы начать по-настоящему пользоваться новой системой учета клиентов. Ведь она такая замечательная!
Ведите счет
Еще один способ закрепиться на выбранном пути – вести счет. Ведение счета – главная причина такой притягательности видеоигр: они обеспечивают мгновенное измерение достигнутого прогресса, а по окончании игры приглашают вернуться и начать все с начала.
Сигэру Миямото является создателем таких популярнейших видеоигр, как «Mario Bros.» и «The Legend of Zelda». Когда Миямото стукнуло сорок, он решил заняться своей физической формой. Миямото стал бегать и плавать, начал вести сложные таблицы и графики, касающиеся его физического состояния, и обклеивать ими стены в ванной. Таким образом, он превратил тренировочный режим в своего рода увлекательную игру.
Сначала он сделал это для самого себя, а потом и для всех остальных: созданный им видеотренажер «Wii Fit» является третьей по объему продаж консольной игрой за всю историю видеоигр. Балансировочная доска взвешивает вас, а время тренировки и заработанные вами баллы отображаются на экране. Введение в тренировку элемента игры «побуждает людей делать то, чего в обычных условиях они не стали бы делать», поясняет Миямото. Это способ вовлечь ваше игривое «я» в сложный процесс решения проблем. А ведение счета создает основу для позитивного самовосприятия и повышения уровня дофамина.
Игрофикация[5] обладает такой притягательной силой, что ныне используется (не без споров) в очень многих сферах, начиная с бизнеса и заканчивая системой образования. Во многих средних школах Массачусетса учителя естествознания поощряют игру школьников в «JogNog» – онлайновую игру, где участники зарабатывают очки, отвечая на вопросы, связанные с естественными науками, причем на основе их достижений формируется рейтинг, который в режиме реального времени отображается на «доске почета» в общенациональном масштабе. Восьмиклассник Бен, который раньше считал естественные науки «скучными» и «слишком легкими», теперь проводит целые выходные не за видеоиграми, а отвечая на тысячи научных вопросов. Изучая рейтинговый список и замечая большой разрыв в очках между ним и участником, стоящим на строчку выше его, он подбадривает себя: «Я должен его обойти. Это дело чести».
Лучшие игры достигают «магического баланса между увлеченным решением новых задач и удовольствием, получаемым от уже решенных задач», говорит Ник Паумгартен, ведя речь о созданных Миямото играх «Nintendo». Невозможно оставаться мотивированным, если тебе все время трудно и тяжело. Необходимо переживать удовлетворение от применения навыков, которыми ты уже овладел, в сочетании с новыми навыками, над которыми ты работаешь. В процессе учебы нельзя все время идти вверх. Иногда необходимы спуски, чтобы можно было развлечься и подзарядиться энергией.
Как применить эти идеи к обратной связи? Какой бы работой вы ни занимались, подумайте над способами ведения счета. Можно ли сделать этот процесс более состязательным, увлекательным, доставляющим удовольствие? Если вы работаете над своей привычкой все откладывать в долгий ящик, можно ли создать систему поощрения за какие-то ваши ежедневные успехи в этом направлении, за каждое вовремя сделанное дело? Если по требованию жены вы пытаетесь покончить с привычкой ругаться, бросайте монету в копилку каждый раз, когда проштрафились. Загрузите приложение для смартфона, которое поможет вам следить за своим питанием и считать калории. Обзаведитесь шагомером и старайтесь каждый день превосходить вчерашний показатель. Такая методика способна убедить мистера Утро Понедельника отказаться от булочки.
Как увеличить издержки отказа от перемен
До сих пор мы говорили о том, как усилить привлекательность перемен при помощи различных ухищрений. Теперь пора обратиться к другой стороне вопроса: как увеличить издержки отказа от перемен.
Привяжите себя к мачте
Что, если бы перед вами стоял выбор: сесть на низкоуглеводную диету или съесть булочку и пожертвовать 500 долларов Американской нацистской партии? Это наверняка ослабило бы чарующую силу булочки, верно?
Но с какой стати вторая половина выбора должна привязывать съедение булочки к пожертвованию в пользу Американской нацистской партии?
Она и не должна, если вы не сделаете это сознательно, если вы, образно говоря, сами не привяжете себя к мачте. Как это работает? Вы даете другу 500 долларов в качестве залога. Если вы не сядете на диету, он пожертвует эти деньги Американской нацистской партии. Разумеется, это никак не связано с вашей диетой, но зато меняет условие выбора.
Томас Шеллинг бросил курить, как раз используя угрозу пожертвования денег Американской нацистской партии. Он помог многим врачам покончить с наркотической зависимостью, уговорив их написать письмо в медицинский совет, где они признаются в наличии проблемы, и передать его на хранение доверенному лицу, которое перешлет письмо по назначению, если они сорвутся. Еще одна доза кокаина – это уже не просто еще одна доза; это потеря лицензии, карьеры, репутации.
J-кривая
Когда вы работаете над переменами, есть одна закономерность, о которой стоит знать, потому что она оказывает очень серьезное влияние на наше поведение и наш выбор. Важно разобраться с ней именно потому, что особенности ее формы могут сбить с толку.
Когда мы реагируем на обратную связь, требующую от нас каких-то перемен, или когда начинаем какое-то новое трудное дело, часто процесс развивается по так называемой J-кривой. Представьте себе график, где на вертикальной оси откладывается ваше благополучие (счастье, удовлетворенность и т. д.), а горизонтальная ось обозначает время. Чем вы выше, тем счастливее. Чем ниже, тем несчастнее. То, что слева, – сейчас; то, что справа, – потом.
С точки зрения уровня счастья мы начинаем где-то посредине. Мы привыкли к существующему порядку вещей, считаем его нормой, а потому в меру счастливы. Может быть, мы устроились в жизни неплохо, хотя нам и случается время от времени получать негативную обратную связь от других людей, а может, мы не вполне довольны сложившимся статус-кво, но до сих пор нам не удавалось существенным образом изменить свою жизнь.
Однако теперь мы настроены весьма серьезно. Мы намерены научиться плавать, ладить с людьми, перестать сплетничать, приучить себя раньше выезжать из дома в аэропорт, уделять больше времени обучению персонала. Приступая к реализации запланированных перемен, мы можем обнаружить, что уровень счастья резко падает. Нам неуютно, мы ощущаем дискомфорт. У нас все валится из рук, мы впадаем в уныние. Такое впечатление, что все в жизни становится только хуже, а не лучше. Мы скользим вниз, и никакого просвета не видно. Может, мы и раньше не процветали, но сейчас, когда решили изменить свою жизнь, все становится только хуже. Мы чувствуем себя ужасно, мы не хотим этих перемен.
Именно так все ощущается нами в текущий момент. И мы начинаем задумываться о будущем. Как сложится все то, что мы затеяли? Сейчас мы катимся вниз, словно влекомые силой тяготения. Мы так и будем катиться вниз, пока не разобьемся?
Конечно нет. Нам непременно надо остановиться. Вся эта затея с переменами была ошибкой. Мы отменяем перемены. Извините, мистер Воскресный Вечер. Мы пытались, но у нас не получилось. Это грустная история, но она имеет смысл… если, конечно, наше восприятие того, что мы катимся вниз, является правильным. Но что, если мы находились в самой нижней точке спуска, за которой начинался подъем по склону счастья?
Иными словами, что, если траектория нашего движения имела форму буквы J? Правда заключается в том, что всякий раз, когда вы решаете изменить свои привычки или подходы либо работаете над новым навыком, ваше положение с большой вероятностью становится хуже, прежде чем станет лучше. А еще важнее то, что вы чувствуете себя хуже, прежде чем почувствуете себя лучше. В такие моменты полезно знать траекторию своего движения: вы не вечно будете катиться вниз и рано или поздно спуск сменится подъемом.
Из этого следует, что может быть очень полезным заранее дать себе обещание держаться выбранного курса в течение определенного периода времени – пока, по вашим прогнозам, не закончится самый трудный первый этап. Дайте себе две недели, месяц, год – сами выберите разумный срок, в течение которого рассчитываете увидеть реальную отдачу от перемен. Учитесь ли вы спать с дыхательным аппаратом для лечения апноэ или осваиваете новую профессию, вы не должны позволять первой стадии процесса учебы, стадии спада, подрывать вашу решимость.
Понимание типичной траектории J-кривой в конечном счете помогло Бернарду. Первые несколько недель работы с онлайновой базой данных были полным кошмаром. Он терял информацию, вводил данные в компьютер дольше, чем когда писал их от руки. Но он начал вести подсчет клиентов, данные которых успешно ввел в базу, и процентная доля неудач понемногу стала снижаться. Прошло шесть месяцев, и Бернард уже уверенно вводит информацию в компьютер в процессе непосредственного телефонного общения с клиентом и начинает сознавать, какое это преимущество, когда вся информация о клиенте собрана в одном месте – в телефоне, что избавляет его от необходимости круглосуточно таскать за собой ноутбук. Бернард теперь явно находится на возрастающей ветви J-кривой.
Все эти идеи помогут вам сохранять приверженность тем мерам, которые вы наметили для реализации обратной связи и перемен. Видя свой выбор в новом свете или меняя его, вы можете изменить свое поведение, что способно привести в движение спираль роста. А движение – ваша цель.
Наставляйте наставника
В школе один из авторов этой книги был защитником в местной футбольной команде. Поначалу он в основном сидел на скамейке запасных, поэтому можно представить себе его радость, когда перед очередным матчем тренер включил его наконец в основной состав. Когда игроки вышли на поле, капитан защитников скомандовал: «Прикрытие ин/аут!» – и все побежали занимать свои позиции.
Дуг тоже хотел рвануть, но не знал куда, и в панике крикнул капитану: «А что такое прикрытие ин/аут?» При этом его внутренний монолог звучал примерно так: «Я выхожу на поле перед всеми этими зрителями, а сам даже защитного порядка не знаю. Я не понимаю, куда мне бежать и что мне делать. Ну почему я такой?»
Капитан прокричал в ответ: «Мы не знаем! Просто прикрывай кого-нибудь!»
После игры Дуг ожидал, что капитан – или кто-нибудь – спросит у тренера про защитный порядок ин/аут, но никто этого не сделал. Видимо, если ты не понимаешь, каков защитный порядок, тебе полагается просто «прикрывать кого-нибудь». Именно это Дуг и делал – до самого конца сезона, который закончился для команды абсолютным антирекордом: 0:8!
Дуг мог бы сказать тренеру: «Может, вы еще раз расскажете нам про защитный порядок, чтобы всем было понятно?» Но он боялся признаться в своей неосведомленности, да и вообще так дела не делаются. Тренер тренирует, а игроки играют. Игрок не должен «наставлять наставника», давая ему понять, что игрокам надо постоянно учиться, чтобы играть лучше.
Здесь под «наставником» мы в самом широком смысле будем понимать каждого, кто предоставляет вам обратную связь. Это могут быть учителя, тренеры, консультанты, коучи, но далеко не только они. Гораздо чаще нашими «наставниками» оказываются сверстники, клиенты, соавторы, сотрудники, однокашники, соседи, друзья, члены семьи и т. д. Мы сотрудничаем, чтобы создать наилучший продукт, просим коллег помочь нам ускориться, получаем советы – желанные и нежеланные – от финансового консультанта и от дяди Фила… Однако очень часто мы реагируем так же, как отреагировали игроки школьной футбольной команды: если не понимаем советов или если то, что нам предлагают, не помогает, мы не пытаемся сделать шаг назад и обсудить сложившуюся ситуацию. Коллеги и родные даже не догадываются, что их рекомендации вам не пригодились. Или, может быть, они знают об этом, но не понимают того, что отчасти проблема кроется в них самих.
Эта ситуация достойна сожаления, потому что «обучение наставника» (обсуждение процесса, как лучше вам помочь) – один из лучших способов ускорить процесс учебы.
Чем не является обучение наставника
«Наставлять наставника» не означает, что вы задаете правила, согласно которым с вами нужно разговаривать: «Когда вы мне указываете, что я все время опаздываю, мне это неприятно. Поэтому отныне давайте обойдемся без критики» или «Я бы прошел проверку зрения гораздо лучше, если бы вы показывали буквы побольше».
Ваша цель не в том, чтобы возводить барьеры на пути обратной связи, которая вам не нравится; совсем наоборот. Ваша цель – найти способы сотрудничества между вами и вашим наставником, чтобы не было никаких недоразумений и вы могли максимально быстро и эффективно усваивать самые важные уроки. Ваша цель – максимальное сотрудничество при минимальных помехах.
А это всегда вопрос компромисса. У вас есть свои предпочтения, у наставника – свои. Вы ставите условия, которые, с точки зрения наставника, неприемлемы. Это нормальный процесс. Вы должны общими усилиями найти то, что работает наилучшим образом.
Обсудите ваше отношение к обратной связи
Обратная связь воспринимается в значительной мере на бессознательном уровне. Разумеется, вы не будете двадцать четыре часа в сутки размышлять о своих сильных и слабых сторонах, к тому же у всех нас есть свои слепые пятна. Но наверняка хотя бы отчасти вы осознаете свою реакцию на обратную связь. В частности, во многих случаях вы сами заинтересованы в ее получении, потому что существующее положение вещей вас по каким-либо причинам не устраивает. Как бы то ни было, всегда полезно обсудить этот вопрос с коммуникатором обратной связи. Вот возможные выдержки из подобного обсуждения:
«Намеков я не понимаю. Будьте со мной предельно откровенны и не бойтесь задеть мои чувства. Я не обижусь».
«Мне свойственно поначалу уходить в оборону; но потом, поразмыслив, я нахожу, что данные мне рекомендации полезны. Поэтому, если я возражаю, не сдавайтесь. Я все равно буду думать о том, что вы сказали, даже если внешне выглядит так, будто мне это не нравится».
«Я лучше реагирую, когда вы даете советы в форме идеи, которая могла бы быть полезной, а не в форме “очевидно правильного ответа”. В противном случае мы начинаем спорить о том, действительно ли это “очевидно” и действительно ли это “правильно”, вместо того чтобы обсудить, как применить данный совет».
«Вот над чем я работаю в плане самосовершенствования в последнее время: ______. Это направление, в котором мне нужна максимальная помощь, а все остальное я предпочел бы пока отодвинуть на задний план, даже если знаю, что мне это необходимо».
«Я очень чувствителен к негативной обратной связи. Поэтому воздерживайтесь от критики, когда я провожу презентацию, если только речь идет не о каких-то экстренных вопросах».
Изложите свою просьбу, объясните, какой ход мысли за ней стоит, и будьте готовы услышать своего наставника по поводу ваших слов.
Кстати, и у наставников возникает искушение отмахнуться от ваших пожеланий. «Да, конечно, нам всем хотелось бы получать обратную связь в идеальной форме, но все же главное не форма, а содержание», – думают они. И отчасти это правда: ваш разговор с наставником – это не полоса препятствий, которые он должен преодолевать, чтобы добраться до вас. Но зачастую наша позиция в отношении того, как бы мы хотели, чтобы нас учили, может существенным образом повлиять на эффективность восприятия обратной связи. Мы объясняем особенности своих оборонительных порядков не для того, чтобы затруднить работу коммуникатора, а для того, чтобы помочь ему.
Обсуждайте предпочтения, роли и взаимные ожидания
Иногда коммуникатором обратной связи («наставником») является учитель или коуч, иногда – коллега или друг, которому нравится давать советы. В этих случаях может быть полезно более обстоятельно поговорить о стиле обратной связи, об их и ваших предпочтениях и о тяготах учебы.
В первую очередь необходимо обсудить следующие три вопроса. Первые два касаются получателя обратной связи:
1) – ваш темперамент и предпочтения в связи с получением обратной связи;
2) – направления, по которым вы в настоящее время работаете над собой.
Третий пункт относится к наставнику:
3) – его философия, его сильные и слабые стороны и его пожелания.
Ниже вы найдете перечень вопросов, поиск ответов на которые поможет сделать обратную связь более полезной и эффективной.
ПОДБОРКА ВОПРОСОВ ДЛЯ НАСТАВНИКА И НАСТАВЛЯЕМОГО
Кого вы можете назвать хорошим коммуникатором обратной связи? Какие особыми качествами обладают эти люди?
Случалось ли вам отвергать хорошие советы? Почему?
Случалось ли вам получать хорошие советы, которыми вы воспользовались лишь годы спустя?
Что вас мотивирует?
Что вас обескураживает?
Каков ваш стиль учебы: визуальный, аудиальный, ориентированный на общую картину или на детали?
Что помогает вам услышать похвалу?
В чем вы хотели бы совершенствоваться?
Чьи навыки получения обратной связи вам импонируют?
Чему вас учили в детстве на предмет обратной связи и процесса учебы?
Чему научил вас первый опыт профессиональной жизни?
Какова роль времени/этапов?
Какова роль настроения и мировоззрения?
Какова роль религиозных и духовных воззрений?
Как повлияли на вас важные события в вашей жизни: женитьба/увольнение/рождение детей/смерть родителей?
Что вам больше всего не нравится в наставничестве? В оценивании?
Что помогает вам меняться?
Следует также уточнить, являются ли наставления конфиденциальными, как часто вы намерены встречаться с наставником, как собираетесь отслеживать прогресс, какие у вас цели и приоритеты. Согласуйте между собой, куда вы намерены двигаться и как намерены туда добраться.
Наставники в нашей жизни могут попадаться и случайные, например сосед, который вечно чем-то недоволен. В таких ситуациях полезно обсудить взаимные ожидания и роли. Предположим, вашему соседу не нравится то, что он то и дело обнаруживает вашу собаку в своем саду. Он «советует» вам поставить высокий забор или посадить собаку на цепь, а еще лучше – отправить ее куда-нибудь подальше. Свои советы сосед передает вам при помощи записок, которые бросает в ваш почтовый ящик.
Это не оказывает на вас того эффекта, на который рассчитывает сосед. Во-первых, вы не убеждены в том, что ваша собака проникает в сад соседа так часто, как он об этом говорит, но вы не можете об этом судить, поскольку зачастую узнаете о случившемся лишь на следующий день, когда забираете почту. Кроме того, вам не нравится враждебный тон записок.
В каком направлении станет развиваться ситуация – будет усугубляться или ее удастся поправить, – мало зависит от собаки, но зато целиком зависит от того, проявите ли вы инициативу в плане «обучения наставника». Позвоните ему, а еще лучше нанесите личный визит с явно выраженной целью (1) уточнить информацию о происходящем: насколько часто собака проникает в сад соседа, что делает сосед, когда ее видит, насколько серьезный ущерб причиняет ему собака и какие конкретно ее действия беспокоят его больше всего; (2) разъяснить соседу, какая форма его общения с вами могла бы принести наибольший эффект; (3) определиться, чего каждый из вас ожидает от другого в процессе совместного решения возникшей проблемы.
Поэтому вы можете сказать: «Когда вы увидите собаку у себя во дворе, пожалуйста, сразу же позвоните мне. Из ваших записок я узнаю о случившемся лишь на следующий день, поэтому мне трудно разобраться, почему она лезет к вам в сад». Далее вы можете добавить: «Я рассчитывал, что нашего забора будет достаточно, но, очевидно, нет. Дайте мне немного времени, чтобы попробовать отучить ее лазить к вам, а если не получится, то подыскать какое-то другое решение. Давайте в выходные вернемся к этой теме». Таким образом вы даете соседу понять, что его пожелания услышаны и вам нужно немного времени, чтобы собрать всю необходимую информацию и найти решение. Это поможет предотвратить эскалацию конфликта.
Иерархия и доверие
Эффект наставнической обратной связи во многом зависит от положения наставника в иерархической системе по отношению к вам. В предыдущих главах мы обсуждали пользу отделения наставничества от оценивания. Это трудно сделать, когда оценивающий вас человек одновременно еще и поучает. Иногда это неизбежно – ведь нельзя иметь одну жену, которая поучает вас, и одновременно другую, которая никак не может решить, развестись ей с вами или нет. Но, когда можно сделать так, чтобы вас наставляли и оценивали разные люди, так и сделайте. Лучше всего иметь наставника, в полномочия которого не входит принятие решений, касающихся величины вашей зарплаты и карьерного роста.
Но иногда роль наставника берет на себя ваш непосредственный начальник, и от этого вам не уйти. В таких случаях идея «обучения наставника» может казаться вам немыслимой: «Я никогда не позволю себе заговорить с начальником о таких вещах. От него зависит мое будущее, поэтому в его глазах я должен выглядеть сильным и компетентным».
Выбирать темы для обсуждения всегда следует осмотрительно. Но разговор об обратной связи отнюдь не требует от вас признания всех своих неудач. Вы вовсе не обязаны распространяться о том, что с двух предыдущих мест работы вас уволили за то, что вы наделали кучу дорогостоящих ошибок. Вы можете сказать так: «Меня наняли как человека, умеющего видеть вещи в перспективе, картину во всей ее полноте. Но здесь нужно вдаваться в детали – и как раз в этом отношении мне надо бы подучиться. Мне бы здорово помогло, если бы вы в режиме реального времени указывали мне на мои ошибки, чтобы я мог быстрее их исправить».
Когда вы формулируете свои пожелания в отношении обратной связи, говорите на языке эффективности, а не амбиций. Не говорите: «Ваша обратная связь насчет проведения совещаний очень важна для меня, потому что я вижу себя вице-президентом через пять лет». Слишком общих понятий тоже следует избегать: «Ваша обратная связь насчет проведения совещаний очень важна для меня, потому что я считаю это важным профессиональным навыком в современных условиях». Ваши пожелания насчет обратной связи всегда должны быть привязаны к более эффективному исполнению ваших обязанностей: «Ваша обратная связь насчет проведения совещаний очень важна для меня, потому что я хочу использовать рабочее время своего подразделения как можно эффективнее, учитывая предстоящее слияние». Таким образом вы помещаете цель и результат обратной связи в контекст, который важен для вас обоих.
А вот что еще имеет значение для вас обоих: работники, ищущие негативной обратной связи (наставлений, благодаря которым они могли бы в чем-то стать лучше), как правило, получают более высокий рейтинг по итогам аттестации. Когда они выказывают заинтересованность в том, чтобы чему-то научиться, из этого не видно, в чем они слабы, зато видно, что они сильны в учебе.
Ищите обратную связь без фанатизма
Разумеется, и здесь, как и во всем другом, есть опасность дойти до крайности. Дэн заразился идеей наставничества, и если поначалу его тяга к самосовершенствованию поощрялась, то постоянно повторяющиеся просьбы к окружающим высказывать свои мнения и отзывы о его работе и поведении скоро стали надоедать людям. «Он хочет, чтобы после каждого разговора с клиентом мы сидели и обсуждали, что он делал правильно, а что нет, – жаловался один из его коллег. – Мне это уже порядком надоело».
Если вы пытаетесь вербовать в свою личную армию наставников каждого встречного, то вскоре столкнетесь с саботажем и массовым дезертирством коллег. Спрашивать у других людей, что они думают о вас и чем могут помочь вам, – не единственный способ чему-то научится. Попробуйте поспрашивать их о них самих: что они думают о тех общих проблемах, с которыми приходится сталкиваться и им, и вам. Возникали ли у них такие проблемы в прошлом и какие ошибки типично совершаются в подобных ситуациях? Что побудило их отреагировать на сегодняшние новости именно так, а не иначе? Людям нравится говорить о своем опыте и своих мыслях. Приобщаясь к их мудрости, вы можете извлечь для себя не меньше полезной информации, чем если попросите о непосредственном наставничестве.
Наставник может помочь вам, если вы поможете ему
Ваш наставник не родился наставником и вряд ли брал соответствующие уроки. Как правило, он такой же работяга или юрист, как и вы. Поэтому он может чувствовать себя в этой роли неуютно или неуверенно, да и у самого лучшего наставника есть свои сильные и слабые стороны.
Вы могли бы спросить у своего наставника, что он считает наиболее трудным в работе с вами. А он мог бы ответить:
«Я не всегда могу понять, о чем вы думаете, когда я даю те или иные советы. Я не знаю, согласны вы или нет, поэтому хотел бы, чтобы вы более открыто выражали свое согласие или несогласие».
«Фирма настаивает, чтобы у работниц были наставницы женского пола, и я рада работать с вами. В семье меня всегда окружали одни мужчины (у меня три брата и четыре сына), так что работа с вами многому научит и меня».
«Мне не нравится, когда меня оценивают, и, по отзывам, я не силен в оценивании других. Но мне хочется быть хорошим наставником, поэтому будем учиться вместе».
Когда вы сами начальник
Проходят годы, вы поднимаетесь по лестнице успеха, и находится все меньше людей, готовых пойти на риск и выступить в роли вашего наставника. Оценивать вашу деятельность будут постоянно – рыночные аналитики, акционеры, следящие за доходами вашей компании, члены правления. В этом можете не сомневаться. И в знаках признательности у вас не будет недостатка: вашим выступлениям будут аплодировать, подчиненные будут благодарить вас за готовность выделить им немного времени и внимания. Но вот искреннее, честное наставничество станет редкостью.
Ничто человеческое нам не чуждо, и мы склонны приписывать отсутствие советчиков нашей высокой компетентности и эффективности. И справедливости ради надо признать, что отчасти так оно и есть. Вы ведь и достигли таких высот в своей карьере благодаря тому, что хорошо знаете свое дело. Но недостатки есть у любого человека, и по мере того, как вам приходится решать все более сложные проблемы, эти слабые стороны все больше дают о себе знать. Вам нужна помощь в выявлении своих слепых пятен, которые в вашем нынешнем положении обманывают не только вас самих, но и вредят организации, которой вы руководите.
Даже если вы возглавляете международный банк или играете в финале Уимблдонского турнира, хороший наставник способен помочь вам научиться действовать еще лучше. Продолжать учиться полезно каждому человеку. Советник, которому вы доверяете, может помочь вам продумать последствия сложного решения и подготовиться к потенциальному ответному удару.
Некоторые формы наставничества вы можете получать только от своих подчиненных. Что же такого они знают, чего не знает никто другой? Они знают, какой эффект оказывают на них ваши действия. Встречаясь с вами, они одновременно встречаются и с вашими слепыми пятнами. Они видят ваши вредные привычки, подрывающие ваш авторитет, видят, когда ваши дела расходятся со словами, видят ваши ошибки, создающие проблемы и лишнюю работу для вас и для них. Также они слышат от своих собственных подчиненных о тех вещах, которых, как им кажется, вы не понимаете, на которые не обращаете достаточного внимания или о которых высказываетесь недостаточно четко.
Наши подчиненные являются настолько ценным источником информации, что приходится удивляться тому, почему мы так мало им пользуемся. Это все равно как сидеть в пробке, ничего не зная, не видя и игнорируя тот факт, что у вас есть прямая связь с летящим над дорогой вертолетом, который может открыть вам глаза на происходящее. Подчиненные зачастую могут подсказать вам, где образовался затор, каковы перспективы и какими окольными путями можно проехать, чтобы побыстрее выбраться из пробки.
Заставить информацию двигаться против течения – от нижестоящих членов организации к вышестоящим – трудно, и здесь вам могут понадобиться навыки гидравлической инженерии. Почему? Следует помнить, что большинство коммуникаторов обратной связи побаиваются поднимать волнующие их вопросы, особенно обращаясь к вышестоящим. Они боятся испортить отношения с вами – боятся, что вы не согласитесь, разозлитесь, обидитесь, а то и мстить начнете. Кроме того, они не боятся ранить ваши чувства, не хотят ставить в неловкое положение вас – и себя, – неловко излагая свое мнение.
Когда мы открыто демонстрируем своим подчиненным, что заинтересованы в обратной связи с их стороны, и с готовностью прислушиваемся к их мнению, это может существенно разрядить обстановку. Начальник, который достаточно уверен в себе, чтобы попросить подчиненных высказать свое мнение – и выслушать его, – это человек, под чьим началом каждому приятно работать.
Можно также подумать об установлении отношений «обратного наставничества», когда вы просите нескольких людей, находящихся на разных ступенях иерархической лестницы, быть вашими глазами и ушами, через которые вы смотрите на окружающий мир и на себя самого. Как ваша организация выглядит в глазах рядового сотрудника? Какой она видится младшему поколению работников и клиентов? Что волнует сотрудников ваших отделений в других регионах и что думают тамошние потенциальные покупатели о вашей новой глобальной маркетинговой кампании? Вам не нужно подменять свои приоритеты чужими, но необходимо знать, в какой мере ваши приоритеты согласуются с жизнью организации на разных уровнях и каковы их возможные нежелательные эффекты, чтобы своевременно адаптироваться и менять курс.
И последняя мысль насчет «обучения наставников». С нашей, авторов, стороны это может показаться нескромностью, но было бы здорово, если бы вы читали нашу книгу вместе с коллегами и/или членами семьи. Не в буквальном смысле одновременно, не то чтобы вслух за чашкой какао. Но было бы здорово, чтобы каждый прочитал очередную главу, а потом вы вместе обсудили ее. Никакая формальная повестка дня не нужна, и совсем необязательно, чтобы разговор был о каких-то конкретных вещах. Просто обсудите свои мысли и впечатления от прочитанного. Пусть мысли из книги послужат катализатором вашего разговора. Выберите несколько идей, которые запали вам в душу, а также несколько идей, которые вам непонятны, и включите их в обсуждение.
Если угодно, можете написать нам, авторам. Мы обязательно вам ответим. Дайте нам знать, что вы считаете для себя полезным, а что нет. И, пожалуйста, по возможности объясните нам наконец, что такое оборонительный порядок ин/аут.
Пустите их к себе
Вот о чем мы еще не сказали: когда вы впускаете других людей в свою жизнь, чтобы они смогли вам помочь, это приводит к трансформации ваших с ними отношений. Не только потому, что вы у них учитесь, но и потому, что само это взаимодействие укрепляет связь и приводит к смещению ролей внутри отношений. Из грозного начальника вы превращаетесь в человека скромного, уязвимого и одновременно достаточно уверенного в себе, чтобы обратиться за помощью; ваши же подчиненные становятся людьми достаточно уважаемыми и ценимыми, чтобы на их помощь можно было рассчитывать, людьми, способными ее оказать.
В главе 10 мы говорили о том, как важно уметь ограждать себя от нежелательной обратной связи. Мы должны знать, когда и как следует защищать свою эмоциональную территорию от любопытных. Но не менее важно знать, когда лучше впустить чужих людей в свой эмоциональный мир независимо от того, что он собой представляет – ухоженный сад или заброшенный пустырь. Но для многих из нас это очень трудное решение.
Будьте честны перед собой: личный участок каждого из нас состоит не только из ухоженных грядок, но и из заваленных мусором и заросших сорняками уголков. Участок может быть неряшливым или ухоженным, походить на маленький огород или роскошный парк, но у всех нас есть хоть небольшая куча старого хлама, сваленного за сараем, и каждому из нас не помешает помощь в решении вопроса о том, как избавиться от этой ржавеющей и гниющей кучи старых страхов, ошибок, обид, которую мы регулярно пополняем очередной порцией. Чтобы впустить кого-то чужого туда, где нам всегда есть что скрывать от посторонних глаз, требуется немалое мужество. Вот это и есть настоящее сближение, интимность в отношениях.
То, как мы реагируем на обратную связь в отношениях, оказывает на них колоссальное влияние. Изменение характера реакции на обратную связь часто приводит к трансформации характера отношений. Давайте рассмотрим четыре примера того, как изменение отношения к обратной связи приводит к изменению отношений между людьми.
Помогающая всем сама просит о помощи
Розанна уже давно заметила, что ее отношения с людьми были несколько однобокими: «Люди обращаются ко мне за помощью. Я умею слушать и умею помогать. И мне это нравится. Но я начала замечать, что все мое общение сводится к обсуждению чужих забот и проблем. Я хорошо знаю, что происходит с другими, но даже самые близкие друзья не знают о том, что происходит со мной».
Сначала Розанна думала, что ее друзья и близкие слишком поглощены собой, чтобы думать о ней. «Но теперь, – говорит Розанна, – я понимаю, что сама в этом виновата. Я неохотно делюсь информацией о себе и никогда не обращаюсь за помощью. Я посылаю им сигналы, которых сама не замечаю: я отталкиваю их, говорю им держаться от меня подальше». Розанна огородила свой эмоциональный участок неприступным забором по всему периметру.
Эту мысль она переваривала несколько месяцев. «Я поняла, что больше не хочу быть такой, и решила научиться обращаться к людям за помощью. Однако долгое время дальше решения дело не шло. Это даже смешно. У меня в жизни миллион проблем, но мне казалось, что ни одна из них не заслуживает того, чтобы из-за нее просить кого-то о помощи. Да и к кому обращаться, о чем конкретно просить? Мне это было так непривычно, что я даже не знала, с чего начать».
Наконец Розанна выработала стратегию. Она решила попросить подругу помочь ей в том, в чем она слабо разбиралась, но что до сих пор не считала важным, – пересмотреть свой гардероб. «Но насколько же надо быть осмотрительной в том, о чем просишь! Словно плотину прорвало. Такое впечатление, что Нэнси годами копила свои впечатления о моей внешности. “После тридцати платья в горошек не носят!” – сразу же категорически заявила она мне. А потом: “Да и прической твоей надо заняться”. В общем, мне пришлось многое вынести. Так я поняла, что для того, чтобы узнать мнение людей о себе, надо спросить».
Со временем Розанна научилась пускать сначала друзей, а потом и коллег в самые неухоженные уголки своего сада. Она делилась с другими теми эмоциональными рубцами, что остались с детства, которое было у нее очень тяжелым, и рассказывала о своей несчастной любви. Обратная связь, которую Розанна получала в ответ, во многих случаях оказывалась даже более полезной, чем она смела надеяться. Но еще гораздо важнее было то, что ее отношения с людьми становились все более близкими и искренними.
Позволяя людям помочь ей, Розанна помогла им лучше ее узнать.
Чтобы дать совет, попроси совета
Опыт Клея во многом был противоположен опыту Розанны. «У моей сотрудницы Надин есть сын Брайан. Ему тринадцать лет. Брайан во многих отношениях замечательный мальчик: умный, веселый, находчивый. Но матери с ним всегда было нелегко. Крайне вспыльчивый, в последнее время он стал обращать свои приступы гнева на родителей. Надин и ее муж теряются в догадках, как им справиться с этой ситуацией, но за советами к кому бы то ни было Надин обращаться не хочет. Поплачется в жилетку и успокоится – до следующего раза».
Мог бы Клей помочь ей советом? Мог бы. Но, хорошо зная Надин, он предпочитает попридержать язык: «У меня своих детей нет, и я уже не раз сталкивался с тем, что люди не склонны слушать мои советы на тему воспитания. Но до того, как стать геологом, я несколько лет проработал в летнем лагере для трудных подростков и хорошо знаю, что заводит таких вспыльчивых детей и как им помочь успокоиться. Возможно, дело в том, что в детстве я сам был таким».
Знает ли об этом Надин? «Вообще-то знает, но смутно, – отвечает он. – Я даже как-то сказал, что у меня в группе был похожий подросток, но Надин пропустила это мимо ушей, и я больше не настаивал».
Если бы мы готовили Клея на роль консультанта, то многому могли бы его научить. Клей мог бы четко объяснить Надин, что он знает, а чего не знает. Он мог бы сказать: «У меня есть кое-какие идеи, которые могли бы помочь, поскольку я работал с такими детьми, как Брайан. В то же время своих детей у меня нет, поэтому, конечно, не мне тебя учить». Он мог бы по достоинству оценить тяжелый труд родителей Брайана и предоставить Надин полную автономию в том смысле, что она вольна воспользоваться его советами или проигнорировать их: «Вы так много всего делаете, что, возможно, уже пробовали то, что я хотел посоветовать. Тебе ведь лучше знать…»
Но эта книга не для коммуникаторов, а для получателей обратной связи. И оказывается, что получение обратной связи – как раз тот ключик, который позволил решить проблему Надин. Клей сделал то, до чего не додумывался раньше. Он попросил у Надин совета. «Я был у нее в гостях, – говорит он, – и у нас зашел разговор о моей личной жизни. Я впервые рассказал ей о том, какие у меня бывают приступы депрессии и как я с ними борюсь. Оказывается, Надин знает толк в антидепрессантах, и разговор с ней оказался для меня очень полезным. А потом, совершенно неожиданно, она сама перевела разговор на Брайана. Надин пересказала мне последний неприятный эпизод, а затем внимательно выслушала мою теорию на предмет того, что, как мне кажется, происходит с ее сыном. Мы в буквальном смысле впервые так откровенно говорили о ее сыне, и она слушала меня очень внимательно».
С тех пор все изменилось. Клей продолжает: «Потом мы еще много раз говорили об этом, и она всегда с удовольствием принимала мои советы. И вдруг меня осенило. Она всегда подозревала, что у меня бывают приступы депрессии, и чувствовала, что могла бы мне помочь, но всегда думала, что мне неловко это обсуждать. Таким образом, она находилась в том же положении, что и я: хотела помочь, но чувствовала себя нежеланной помощницей». Это уж точно.
Идеальная обратная связь для идеального человека
Фиона руководит оздоровительным центром в Кении, который сама же и основала. Целых десять лет она работала как заводная, привлекая финансовых партнеров, расширяя спектр услуг и обучая персонал. В тех краях ее любили и уважали, с нее брали пример многие энтузиасты по всей Африке.
В последнее время Фиона начала с некоторой тревогой задумываться о будущем – ведь с появлением новых возможностей для роста она столкнулась с непредвиденной проблемой: несмотря на все усилия, направленные на подготовку персонала, ей некому передать свою организацию, если по каким-то причинам она не сможет больше ею управлять.
Осознав эту брешь в своих планах, Фиона принялась решать проблему с присущей ей основательностью и компетентностью. Она составила перечень навыков, которыми должен обладать тот, кто ее сменит, и начала разрабатывать стратегии, которые помогли бы ее нынешним сотрудникам освоить эти умения. Кроме того, Фиона начала наводить справки насчет возможности нанять уже готовых специалистов, обладающих необходимыми навыками для занятия руководящей должности.
А потом одна ее подруга из другого оздоровительного центра сказала Фионе: «Ты каким-то образом сама саботируешь процесс учебы и повышения квалификации персонала. Они у тебя почему-то не развиваются». Основания у подруги для таких слов явно были: за десять лет ну уж хотя бы пару человек, способных руководить центром, должно было появиться. Но Фиона стала возражать: «Я саботирую? Ты шутишь?» В доказательство она напомнила подруге о том, сколько сил отдала созданию учебно-тренировочных программ для персонала.
Однако мысль, высказанная подругой, засела в голове и точила Фиону изнутри. И вот однажды она обратилась к одной молодой, но очень способной сотруднице с таким вопросом: «Как ты считаешь, каким образом я мешаю персоналу учиться и развиваться?» Заметим, что она спросила не «мешаю ли», а «каким образом мешаю».
Выяснилось, что Фиона, подобно многим индивидуальным предпринимателям, привыкла непосредственным образом следить за всем происходящим и постоянно вмешиваться во все детали. В годы становления ее организации это было оправдано, поскольку таким образом гарантировались необходимый контроль качества и одновременно обучение пока еще неопытного персонала. Однако по мере роста организации склонность Фионы к микроменеджменту начала приводить к тому, что никто не мог принять сколько-нибудь значимого решения без ее санкции. Сотрудники не имели возможности учиться на своих ошибках, проявлять инициативу и доверять своим суждениям.
Обратная связь со стороны молодой сотрудницы потребовала от Фионы серьезного самокопания; потом у нее было еще много разговоров на эту тему с другими работниками. Результат получился тройной: Фиона ослабила контроль и научилась доверять своим сотрудникам. Отношения с ними значительно улучшились, так что доверять им стало легче. Наконец Фиона продемонстрировала, что никто не совершенен – даже она, Фиона. Это позволило остальным несколько расслабиться, перестать панически бояться ошибок и начать учиться на своих промахах.
Замена зеркал
Эми только что унизил ее начальник. Перед всеми, во время селекторного совещания.
Читать бесплатно другие книги:
