Спасибо за отзыв. Как правильно реагировать на обратную связь Стоун Дуглас
Наконец, четвертый навык, умение решать проблемы, призван ответить на вопрос: «А что дальше?» Почему поднятый коммуникатором вопрос имеет значение и что по этому поводу следует предпринять? Вы утверждаете, что я слишком боюсь рисковать. Может, я и не склонен к риску, но не в такой степени, как вы воображаете. Это действительно нужно обсудить, но одними разговорами проблему не решить. Нам нужно прийти к единому мнению относительно того, будем ли мы вкладывать деньги в новое предприятие. Вот для чего служат навыки решения проблем.
Ниже мы рассмотрим все четыре навыка поочередно, но в реальном диалоге эти этапы редко бывают упорядочены, и это нормально. Порядок, в котором вы используете данные навыки, не так важен; важно, чтобы вы пользовались ими всеми. Как бы вы ни умели слушать, этого будет мало, если вы не способны убедительно выразить свою собственную точку зрения по вопросам, которые важны именно для вас. Но и умения говорить недостаточно, если вы не умеете слушать. А если есть проблемы, которые нужно решить, но вы задвигаете их в тень, свет понимания скоро погаснет, и вы будете удивляться, к чему были все эти разговоры.
Слушайте и старайтесь понять причины разногласий
Давать советы в отношении слушания – это как белый шум. Они настолько банальны и скучны, что мы просто перестали их слышать. Но, если вы уже задремали, самое время проснуться. Умение слушать является, пожалуй, самым трудным для овладения навыком получения обратной связи, но и отдача от него наибольшая.
Важность внутреннего голоса
Если вы думаете, что вы и ваш коммуникатор беседуете только вдвоем, с глазу на глаз, подумайте еще раз. Каждый из нас приводит с собой еще и свой «внутренний голос» – непрерывный поток мыслей и чувств, которые мы переживаем во время разговора, реагируя на происходящее. (Ваш внутренний голос с вами даже сейчас. Слышите его? Возможно, в эту самую секунду он говорит вам: «Нет у меня никакого внутреннего голоса!»)
Наш внутренний голос довольно тихий, особенно когда мы внимательно слушаем других. Но, когда мы категорически не согласны с тем, что нам говорят, или когда сказанные слова задевают нас за живое, внутренний голос становится громче и требует большего внимания с нашей стороны. А когда мы слушаем себя, то других уже не слышим.
Можно предположить, что это не такая уж серьезная проблема: если большую часть времени внутренний голос практически не слышен, какое он вообще имеет значение?
Очень большое. Один из ваших коллег, членов правления, говорит о том, что потерян контакт с младшим поколением работников, а вы думаете про себя: «Это неправда!» Коллега уже перешел к другому вопросу, а ваш внутренний голос продолжает приводить доводы, опровергающие его утверждения по первому вопросу. Вы даже толком не знаете, какой второй вопрос он поднял, но наверняка здесь он тоже ошибается.
Секретарь и телохранитель
Ваш внутренний голос играет роль личного секретаря, главная забота которого – сделать так, чтобы вам никто не докучал: «Извините, но миссис Гольдштейн сейчас очень занята. Она поглощена мыслями о том, как несправедливо вы с ней обращаетесь. Попробуйте обратиться позже».
Когда же вы на взводе, внутренний голос из мирного секретаря превращается в вооруженного телохранителя. Когда ваш босс, шеф-повар, кричит на вас: «Если не успеваешь, прочь с моей кухни!» – внутренний голос бросается на вашу защиту и кричит в ответ (у вас в голове): «Если бы эта кухня была оснащена как полагается, может, у меня и был бы шанс успеть!» Преодолеть заслон в виде вашего обычного секретаря шеф-повар, может, и сумел бы, но вот справиться с вашим внутренним телохранителем ему не по плечу.
Когда замолкает эмпатия
Недавние результаты неврологических исследований на тему эмпатии указывают на то, что вышеупомянутый телохранитель не совсем бестелесный. Он действительно существует – у нас в голове.
Таня Сингер из лондонского Института когнитивных нейронаук с помощью МРТ изучает нервные процессы, которые, возможно, коррелируют с сопереживанием. Работая с парами, Сингер и ее коллеги исследуют мозговую активность партнерши в двух ситуациях. Сначала женщина подвергается электрическому разряду через электрод, прикрепленный к тыльной стороне кисти, и аппарат картографирует активность ее мозга (мы не уверены, что у Сингер находится достаточно добровольцев, соглашающихся повторить этот опыт). Затем такому же электрическому разряду подвергается партнер женщины, который находится рядом и виден ей. Здесь вот что интересно: когда она наблюдает за тем, как партнера подвергают удару электрическим током, активность в ее мозге примерно такая же, как и в случае, когда ее саму подвергают этому испытанию.
Впрочем, картина не вполне идентичная. Когда женщина наблюдает за тем, как мучают ее любимого, части мозга, регистрирующие физическую боль, не активизируются (поскольку сама женщина боль не испытывает). Но те части мозга, которые регистрируют эмоциональные переживания от удара током, активизируются. Этот феномен называется зеркальной нейронной реакцией и указывает на то, что люди самой природой запрограммированы на сопереживание своим собратьям.
Анализируя результаты, Сингер задумалась над тем, всегда ли мы сопереживаем боли (или взглядам) других людей. Ответ: нет, не всегда. Сингер провела такой эксперимент: люди наблюдали за игрой, где одни участники играли честно, а другие жульничали. Затем игроков подвергали воздействию электрического тока. При этом оказалось, что у честных игроков отмечается зеркальная нейронная реакция, а у нечестных – нет. Более того, когда удару током подвергались нечестные игроки, у некоторых наблюдателей активизировались те участки мозга, которые ассоциируются с получением удовольствия и чувством отмщения. Вывод: мы запрограммированы на эмпатию, но только по отношению к тем, кто, по нашему мнению, ведет себя хорошо.
Как это связано с обратной связью? Когда мы получаем обратную связь, которая кажется нам несправедливой или необоснованной, эмпатия и любознательность могут отключаться. Поэтому умение слушать, когда обсуждаются трудные или неприятные вопросы, не является естественным. Даже тем, кто в иных обстоятельствах славится своим умением слушать, требуются огромные волевые усилия, чтобы заставить себя внимать, если чувства их задеты.
Что делать? Слушайте целенаправленно
Если мы хотим научиться слушать, этот процесс нельзя пускать на самотек; необходимо делать это сознательно, преследуя конкретную цель. Нужно поддерживать в себе определенный уровень любознательности – некий червячок сомнения, который говорит нам, что, может быть, эта обратная связь не полная чушь, что коммуникатор видит что-то такое, чего не видим мы, или, по крайней мере, у него есть своя точка зрения, которую нам, может быть, полезно было бы узнать. Говоря попросту, вместо того чтобы выискивать в словах коммуникатора ошибки и несуразности, подумайте, что он говорит правильно, и старайтесь разобраться в причинах ваших с ним разногласий.
Готовьтесь слушать
Что конкретно означает «готовиться слушать»? Это аналогично разминке мышц перед физкультурой или голосовых связок перед выступлением? Уши навострить и любопытство разогреть?
Подразумевается вот что: прежде чем начинать разговор по поводу обратной связи (если у вас есть время на подготовку), поговорите со своим внутренним голосом. Вам нужно согласовать с ним несколько вопросов. Не пытайтесь приструнить свой внутренний голос («Не уходи в оборону!») или заставить его замолчать («Можешь думать что угодно, но сиди тихо»). Как раз наоборот, внутренний голос становится громче тогда, когда ему требуется ваше внимание. Если вы уделяете ему внимание, он притихает. Поэтому настройтесь на то, что он говорит, и постарайтесь понять.
Обратите внимание на характер триггеров
Настроившись на свой внутренний голос, замечайте определенные закономерности, стараясь понять, какой триггер вас заводит. Когда вы заведены, то думаете не о чем попало, а о достаточно конкретных и предсказуемых вещах. Понимание этого обстоятельства помогает справиться с действием триггера. Вариации бесчисленны, однако для каждого типа триггера (истины, отношений и самолюбия) характерна своя собственная тональность внутреннего голоса.
А теперь попытайтесь договориться
Разобравшись с характером внутреннего голоса, вступите с ним в диалог. Ваша цель – услышать свой внутренний голос, научиться идентифицировать его реакции в зависимости от триггера, а затем использовать так, чтобы он помогал вам поддерживать должный уровень любознательности. Подобный диалог мог бы протекать примерно так:
Вы: Во время получения обратной связи ты будешь внушать мне, что коммуникатор неправ.
Внутренний голос: Верно. Ведь он действительно неправ.
Вы: И в чем же он неправ?
Внутренний голос: Все как обычно. Он общается не с теми людьми и неправильно все истолковывает. Он заметил одну ошибку, допущенную нами, а все то, что мы изо дня в день делаем правильно, игнорирует. Я могу продолжать до бесконечности.
Вы: Приятно знать, что ты заботишься о наших интересах. Но позволь задать вопрос: может быть, в его словах все-таки есть рациональное зерно, может быть, не все неправда?
Внутренний голос: А ты меня вообще слушаешь? Я только что объяснил, что все его слова – полная чушь.
Вы: Я тебя слушаю. И то, что ты сказал, мы будем иметь в виду. И все-таки может же в его словах быть что-то правильное, что-то рзумное?
Внутренний голос: Ну, разве что можно предположить, что он видит что-то такое, чего не видим мы. Такое случается. И его интерпретация может отличаться от нашей, но все равно иметь право на существование. Кроме того, он считается специалистом в этой области. Как-то так.
Вы: В общем, есть что послушать.
Внутренний голос: Да, пожалуй, некая загадка существует…
Не то чтобы шекспировский диалог, но идею вы поняли. Поговорите со своим внутренним голосом. Признайте его существование, отдайте ему должное (в конце концов, это ведь ваши собственные мысли). Напомните ему, что понимание не равнозначно согласию. Постарайтесь возбудить в нем любопытство. И наконец, дайте ему поручение: «Мне нужно, чтобы он проявил как можно больше любознательности по отношению к тому, что они скажут. Помогите мне основательно раскопать эту тему и понять их точку зрения. Какое рациональное зерно в их взглядах? Что разумного может оказаться в том, что они говорят? Почему они видят некоторые вещи не так, как мы?»
Ниже представлена таблица, в которой наиболее распространенным аргументам внутреннего голоса противопоставлены некоторые предложения насчет того, что вам в этой связи было интересно и полезно послушать и какие вопросы задать.
Вторая цель слушания: покажите собеседнику, что вы его слышите
Вы слушаете не ради вежливости. Вы слушаете не потому, что коммуникатор прав, не потому, что вам совершенно необходимо принять обратную связь или согласиться с ней, и не потому, что ваша точка зрения не имеет значения.
Вы слушаете, чтобы понять. Первое правило в этом деле сродни археологии: вы не довольствуетесь ярлыками, а копаете глубже, стараетесь отыскать четкие контуры и постепенно заполнить первоначальные пробелы в понимании. Вы собираете все факты, имеющие отношение к делу, и выясняете подоплеку, чтобы увидеть обратную связь в той форме и в тех размерах, в каких видит их сам коммуникатор. После этого вы и ваш внутренний голос можете обсудить и договориться, что вам делать с раскопанной информацией: как она укладывается в вашу собственную систему взглядов и стоит ли вам следовать данным советам.
Если понимание является первой целью, то цель номер два – дать коммуникатору понять, что вы его понимаете (или хотите понять, что не менее важно). Слушая, вы вознаграждаете усилия коммуникатора, который потрудился высказать вам свою точку зрения и теперь пребывает в уверенности, что вам ясно то, что он говорит. Возможно, потом вы объясните, почему не захотели последовать его рекомендациям, и он, вероятно, огорчится по этому поводу. Но у него не будет повода утверждать, что вы не отнеслись к его рекомендациям достаточно серьезно или чего-то не поняли. В результате он с большей готовностью выслушает ваши последующие объяснения.
Как ни странно, периодически перебивая собеседника (с целью добиться большего понимания, а не высказать противоположную точку зрения), вы демонстрируете, что внимательно слушаете его.[3] Поэтому время от времени вставляйте такие фразы: «Прежде чем вы продолжите, не могли бы уточнить, что вы имеете в виду под непрофессионализмом? Я хочу быть уверен, что правильно вас понимаю…» Такие разъяснения по ходу дела будут полезны для вас обоих.
Остерегайтесь острых вопросов
Будьте осторожны: когда мы заставляем себя слушать, будучи на взводе, наши вопросы могут стать острыми – эмоционально заряженными и нацеленными на конфронтацию. Испытываемое нами раздражение ищет выход, и мы облекаем негативные утверждения в форму вопроса: «Почему ты такой тупой?» или «Вы действительно верите в то, что говорите?» В конце обеих этих фраз стоит вопросительный знак, но на самом деле это не вопросы. Отличие настоящего вопроса от риторического предопределяется намерениями вопрошающего, а намерения ваши в обоих случаях совершенно прозрачны: переубедить оппонента (или хотя бы дать выход эмоциям), но никак не попытаться что-то понять.
С настоящим вопросом сарказм несовместим («Нет-нет, я очень люблю слушать банальности. У вас еще есть что-нибудь в запасе?»). Наводящие вопросы («Но разве не верно то, что…? Тогда как вы объясните…?») тоже не свидетельствуют о вашем стремлении лучше понять собеседника. Это лишь внешние проявления той борьбы, которую вы исподволь ведете со своим внутренним голосом. Внутренний голос твердит вам: «Как можно верить этому человеку? Дай-ка я ему задам», – а вы отвечаете: «Попридержи коней! Нам полагается не нападать, а задавать вопросы». Вот и получаются раздраженные вопросы-утверждения.
Что же делать, если вас переполняют сильные эмоции? Если чувства сильнее вас, не пытайтесь их перебороть – вы никого не обманете. В этом случае не спрашивайте – утверждайте. Замените острый вопрос типа «Вы действительно думаете, что ваши слова логичны и справедливы?» утверждением, содержащим ту же мысль: «То, что вы говорите, кажется мне непоследовательным, поскольку не отвечает тем критериям, которые вы сами же устанавливаете для других людей, находящихся в моем положении. Мне не кажется это справедливым». И после этого можете вернуться в положение слушателя: «Может быть, я что-то упускаю?»
Скажите то, что считаете необходимым. Тогда и слушать будет легче.
Доскажите недосказанное
Говорить о способности уверенно и убедительно излагать свою точку зрения в контексте получения обратной связи может показаться парадоксом. Но обратная связь – это не просто что-то такое, что коммуникатор вам вручает, а вы пассивно принимаете. Вы оба, совместными усилиями, складываете пазл. У коммуникатора свои фрагменты, у вас, получателя, свои. Если вы будете только слушать, никак не высказываясь, это будет означать, что ваши элементы пазла останутся при вас. Если вы не выразите свои взгляды и чувства, коммуникатор так и останется в неведении относительно того, попали ли его слова в цель, есть ли от них польза, согласуются ли они с вашими переживаниями. Если с вашей стороны нет никаких указаний на то, понимаете ли, что вам говорят, как вы намерены использовать сказанное или почему не можете или не хотите последовать рекомендациям коммуникатора, тогда ничего нельзя изменить, поправить, невозможно решить какие бы то ни было проблемы.
Когда вы берете слово, обычно ваши тезисы являются ответом на сказанное коммуникатором – но не всегда. Например, вас могут попросить начать процедуру аттестации с самооценки. Но рано или поздно все равно наступит момент, когда вам придется реагировать на полученную обратную связь.
Переключитесь с «я прав» на «вот что осталось за кадром»
Эффективный ответ на обратную связь базируется на важнейшей предпосылке: не пытайтесь убеждать коммуникатора в своей правоте. Не пытайтесь заменить его правду своей. Лучше доскажите то, что не было сказано. Чаще всего невысказанными остаются ваша информация, ваши интерпретации и ваши чувства. При условии соблюдения этого требования говорить вы можете все, что считаете важным для себя. Когда элементы пазла выложены на стол с обеих сторон, вы оба начинаете понимать, на какие именно вещи смотрите по-разному и почему.
Наиболее распространенные ошибки
Ниже рассматриваются наиболее распространенные ошибки, провоцируемые тремя типами триггеров.
Ошибки, провоцируемые триггерами истины
Самая распространенная ошибка – мышление на языке «правда—ложь».
Ошибка: «Это неправильный совет».
Лучше: «Я с таким советом не согласен».
Почему это так важно, хотя кажется сущей мелочью? Дело в том, что предложенный вариант позволяет не уводить разговор в сторону. Когда вы говорите: «Это неправильный совет», коммуникатору приходится объяснять, почему он считает его правильным. Когда же вы говорите, что не согласны с советом, коммуникатор не станет оспаривать ваше право на собственное мнение. Вы действительно имеете такое право. Остается лишь понять причины, по которым вы по-разному воспринимаете одни и те же вещи. Вы могли бы сказать так: «На моем предыдущем месте работе применялся совсем другой подход, и там у нас было меньше проблем, чем здесь». Коммуникатор не знает об успешных подходах на вашем прежнем месте работы; вы не знаете, какие подходы были испробованы в прошлом здесь. Так что вам есть о чем поговорить.
Когда вы обсуждаете различия во взглядах, это не означает, что факты не принимаются во внимание. Зачастую они представляют собой стержень беседы. Нужно знать цифры продаж, прежде чем обсуждать, что они означают. Но решить, что они означают, – пожалуй, более трудная и более важная задача.
Ошибки, провоцируемые триггерами отношений
Весьма распространенной ошибкой такого рода является перевод стрелок. Этого можно избегать, замечая, что есть две разные темы и каждая из них заслуживает отдельной колеи.
Ошибка: «Ты эгоистка!»
Лучше: «Мне кажется, ты недооцениваешь меня, поэтому мне трудно сосредоточиться на твоих словах. Думаю, сначала нам надо поговорить о моих чувствах, а обратную связь обсудим после этого».
Первый вариант – прямая дорога к ссоре. Второй вариант заставит вашу подругу удивиться тому, что за странные книги вы читаете. Но это в любом случае лучше ссоры.
Вторая распространенная ошибка связана с перекладыванием вины и неверной трактовкой вклада каждого в систему отношений:
Ошибка: «Это не моя вина. Проблема не во мне».
Лучше: «Согласен, что моя доля ответственности в этом есть. Мне хотелось бы, чтобы мы вместе сделали шаг назад и постарались увидеть картину целиком, поскольку я думаю, что здесь есть множество других факторов, роль которых важно понимать, если мы хотим что-то изменить».
Опять же, первый вариант приведет, скорее всего, к спору о том, кто является источником проблемы. Второй вариант сигнализирует о вашей готовности взять на себя часть ответственности, одновременно указывая на то, что вы не единственный ответчик.
Ошибки, провоцируемые триггерами самолюбия
Когда мы расстроены или переполнены эмоциями, наши утверждения тяготеют к преувеличениям.
Ошибка: «Это правда: я совершенно беспомощный».
Лучше: «Я удивлен всем этим, и к этому надо привыкнуть. Мне нужно немного времени, чтобы подумать и переварить твои слова. Давай вернемся к этому вопросу завтра».
Когда вас захлестывают эмоции, у вас мало шансов изложить свою точку зрения четким и уравновешенным образом. Стремясь хотя бы отчасти восстановить баланс, вы можете взять на себя слишком много ответственности за развитие проблемы или преувеличивать представление о своей беспомощности и неуверенности. Лучше открыто признать тот факт, что обратная связь застала вас врасплох, и попросить времени, чтобы разобраться с тем, что это для вас значит.
Вторая распространенная ошибка возникает, когда ваш внутренний голос всячески старается не допустить обратную связь в ваше сознание.
Ошибка: «Это просто смешно. Я совсем не такой человек».
Лучше: «Мне очень неприятно это слышать, потому что я вижу себя совсем другим человеком и стараюсь таковым быть».
Вы можете просигнализировать о том, что поступающая информация не согласуется с вашим самовосприятием, не говоря прямо, что считаете ее неправильной. Или вы можете пообещать разобраться в этой информации, не признавая ее правильной напрямую.
Будьте сами себе рефери
На протяжении многих лет проводя семинары на темы общения, мы были сосредоточены на вопросах о том, как слушать и как отвечать. Такой подход пусть и не охватывал на все 100 процентов то, что нужно знать людям, но казался достаточно близким к этому.
Но со временем мы начали замечать кое-что интересное. Когда мы наблюдали за людьми, обладающими развитыми коммуникативными навыками, возникало ощущение, что они обладают каким-то третьим навыком, в который невозможно ткнуть пальцем.
И в какой-то момент нас озарило. Эти люди не просто общались; они еще активным и явным образом управляли общением. «Суперкоммуникаторы» обладают исключительной способностью наблюдать за дискуссией со стороны, диагностировать возникающие проблемы и явным образом вмешиваться в процесс, чтобы исправить их. Такое ощущение, что они исполняют одновременно две роди: не только игрока, но и рефери.
Управление процессом: диагностика, описание, предложение
Эти люди тонко чувствуют свое положение в процессе общения, в том числе на какой стадии они находятся и какие наиболее распространенные проблемы и испытания с ней связаны. Они умеют с ходу замечать тупиковые ветви диалога и возвращать разговор в конструктивное русло – не для того, чтобы манипулировать процессом в своих интересах, а ради самого общения. Они готовы быть предельно откровенными и даже несколько перебарщивают в этом, всячески стараясь вернуть общение в нормальную колею.
Каким бы ни был ваш уровень развития коммуникативных навыков, вы можете его повысить, набираясь знаний и опыта. Мы и сами на протяжении многих лет совершенствовались, внимательно прислушиваясь и присматриваясь к методам управления коммуникативными процессами.
«Мы оба приводим разные аргументы, пытаясь убедить друг друга, но мне кажется, что мы не слушаем или не до конца понимаем друг друга. Я знаю, что делаю недостаточно, чтобы попытаться понять, что тебя заботит. Поэтому расскажи мне больше о том, почему это так важно для тебя».
«Я вижу здесь два вопроса, и мы постоянно перескакиваем с одного на другой. Давай рассматривать их поочередно. Во-первых, ты расстроена из-за того, что, как тебе кажется, я не сообщил тебе о своей предстоящей командировке в Вашингтон, а меня это задевает, поскольку я считаю, что сообщил. Во-вторых, ты обеспокоена тем, сможешь ли справляться с детьми в мое отсутствие. Ты согласна, что это так, и если да, то какой из вопросов ты хотела бы обсудить в первую очередь?»
«Ты говоришь, что я несправедливо отношусь к твоей маме и это всем бросается в глаза. Я не согласен по обоим пунктам: я не думаю, что несправедлив по отношению к твоей маме, и сомневаюсь, что какой-либо нормальный человек станет утверждать обратное. Я не настаиваю на том, что я прав, а ты нет. Я лишь говорю, что мы по-разному видим эту ситуацию. Может быть, в ней есть какие-то аспекты, которые для тебя очевидны, а для меня нет. Может, я чего-то не понимаю? Что ты хотела бы добавить?»
«Я в шоке. Мой внутренний голос говорит, что это не может быть просто вопросом интерпретации. Этого просто не может быть! Ты, кажется, тоже расстроена и, возможно, думаешь о том же. Давай сделаем перерыв, а через пару часиков, когда оба успокоимся, вернемся к разговору».
«Кажется, мы зашли в тупик. Нам обоим надо это признать. Ты видишь выход в том, чтобы я уступил. Но мне не кажется это справедливым. Я не знаю, как выйти из тупика, поэтому нам надо хорошенько подумать. Каким мог бы быть справедливый и эффективный выход, если мы не способны прийти к согласию?»
Во всех этих примерах есть два общих качества. Во-первых, приведенные комментарии не касаются самого существа спора. Речь идет о различных аспектах процесса обсуждения, сбившегося с пути или зашедшего в тупик. И в каждом содержатся конкретные предложения о возможных путях продвижения вперед или решения возникших проблем.
Во-вторых, все они несколько неуклюжие – в обычной жизни люди так не говорят. И парадоксальным образом именно в этой неуклюжести отчасти заключена их сила. Как рефери останавливает процесс игры, чтобы внести какие-то коррективы, так и вы ставите диалог на паузу, чтобы сделать шаг назад и посмотреть, что происходит, и при необходимости скорректировать курс. Таким образом вы можете разорвать порочный круг, остановить эскалацию разногласий и обид, дать себе и своему партнеру возможность перевести разговор в более конструктивное русло.
Решайте проблемы и создавайте благоприятные возможности
Мы говорили о том, как понимать обратную связь и как ее усваивать, чтобы она приносила пользу, а не вред. Но рано или поздно встает неизбежный вопрос, затрагивающий фундаментальный смысл получения обратной связи: и что дальше? Какой вообще смысл напрягаться с ее пониманием? Что со всем этим делать?
Данный вопрос может быть весьма трудным, особенно если вы и коммуникатор расходитесь во взглядах на то, что означает обратная связь и к каким результатам она должна привести. Если на этот счет есть разногласия, то без развитых навыков решения проблем не обойтись. Большинству людей это покажется странным, но для того, чтобы уметь решать проблемы, совсем не нужно быть умным или креативным. Нужно лишь обладать некоторыми вполне определенными навыками: знать конкретные подходы, какие вопросы надо задать и т. д.
Создание благоприятных возможностей
В некоторых случаях, даже когда обратная связь воспринимается как справедливая, кажется, что ничего нельзя поделать. И это обескураживает. Допустим, обратная связь касается ваших глубинных черт характера или физических данных (например, если вам говорят, что вы слишком высокого роста, чтобы занять пост, на который претендуете, ваши попытки уменьшить свой рост едва ли приведут к успеху) или требует от вас таких радикальных перемен в образе жизни, привычках и профессиональной деятельности, что у вас есть все основания усомниться в своих шансах преуспеть и сделать вывод, что овчинка выделки не стоит.
Но новые благоприятные возможности создавать можно даже в тех случаях, когда это кажется совершенно немыслимым. Пример такого рода мы видели в главе 7, где акушер-гинеколог Алита, анализируя отзывы пациенток, обнаружила жалобы на то, что она вынуждает некоторых из них подолгу ждать приема. Алита тогда была не просто обескуражена; она пребывала в отчаянии. Без серьезных структурных изменений в режиме работы избежать ситуаций, когда пациенткам время от времени приходится ждать приема, практически невозможно.
Казалось бы, есть простое решение, которое устроило бы всех пациенток, – точно соблюдать график приема. Но у пациенток есть и другой интерес. Они хотят, чтобы врач уделял им максимум внимания. По этой причине размещенная в приемной табличка, объясняющая, почему график порой не соблюдается, удовлетворила многих пациенток, которым приходится ждать. Теперь они понимают, что такова специфика работы врача. Они сознают, что в график Алита порой не укладывается не потому, что недостаточно заботится о них, а, наоборот, потому, что она слишком о них заботится.
Чтобы найти выход из ситуации, требуется две вещи: уметь видеть интерес, который скрывается за обратной связью; уметь генерировать варианты решений, учитывающих выявленный интерес. Это может заменить спор о том, прав или не прав коммуникатор, исследованием вопроса, чего он пытается добиться и как это лучше сделать.
Выискивайте фундаментальные интересы
В книге «Переговоры без поражения» Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Паттон проводят наиважнейшее с точки зрения решения проблем различие между интересами и позициями. Позиция – это точка зрения, исходя из которой люди чего-то хотят или требуют на словах. Интересы же – это подспудные потребности, желания, страхи и заботы, которые декларируемая позиция призвана удовлетворить. Зачастую интересы могут быть удовлетворены разными средствами, и некоторые из них могут кардинально отличаться от того, что с самого начала приходит вам на ум.
Рекомендации коммуникатора обычно проявляются как его позиция в отношении того, каким он видит наилучшее решение проблемы. Часто опаздываешь? Приходи вовремя. Увлекаешься микроменеджментом? Не увлекайся.
Но, если выявить интересы, скрывающиеся за позицией, появится больше пространства для маневра. Обратимся к истории Эрла – социального работника, который помогает детям-инвалидам и их семьям. Эрл носит длинные волосы, собранные в хвост, длинную неряшливую бороду, у него недостает двух передних зубов. Хотя он очень хорошо выполняет свою работу, многим людям, с которыми он работает, бывает трудно привыкнуть к его необычной внешности.
Начальница Эрла посоветовала ему подстричься и привести в порядок бороду. Эрл отказался, аргументируя свою позицию тем, что люди, с предвзятостью относящиеся к его нестандартной внешности, ничем не отличаются от тех, кто с предвзятостью относится к детям-инвалидам. Аргумент был достаточно справедливый, но никак не отменял того факта, что внешность Эрла привносила дополнительное напряжение в и без того сложную ситуацию.
Начальница продолжала отстаивать свою позицию: «Приведите в порядок свою внешность». Но Эрл слушал достаточно внимательно, чтобы понять, что на самом деле волнует начальницу: «Мы хотим, чтобы семьи быстрее привыкали к вам и чувствовали себя комфортно». Эрл сказал ей об этом и предложил другой способ решить этот вопрос. Он попросил свою начальницу с самого начала несколько иначе представлять его новым семьям, прежде чем он туда явится. Эрл предложил, чтобы, помимо описания его профессиональных качеств, она упомянула о том, что он на полупрофессиональном уровне играет блюграсс на банджо.
Благодаря этому дополнительному факту экзотическая внешность Эрла становится более оправданной и понятной. Теперь она не удивляет и не отпугивает людей, а, скорее, интригует. Многие родители быстрее находят с ним общий язык на почве музыки и признают его необычную внешность проявлением смелости, видя в этом урок для себя и своих детей.
Когда предложения или требования коммуникатора представляются слишком трудноосуществимыми или неприемлемыми, чтобы выйти из возникшего тупика, постарайтесь понять, какие интересы скрываются за этими требованиями.
Три источника интересов, скрывающихся за обратной связью
Интересы, скрывающиеся за наставничеством или оцениванием, обычно попадают в одну из трех категорий, каждая из которых предполагает свое направление поиска возможных альтернативных вариантов.
Желание помочь вам. Коммуникатор видит для вас пути совершенствования и возможности ускорить рост или процесс учебы. Или, может быть, он хочет защитить вас от потенциальных проблем или опасностей, которые он видит, а вы нет. Его цель – помочь вам.
Желание помочь себе и отношениям. Обратная связь может быть вызвана тем, что коммуникатор расстроен, разочарован, обижен вами, злится на вас, чувствует свое одиночество. Но вместо того, чтобы пожаловаться, что вы не уделяете ему достаточно внимания, он говорит: «Ты слишком много времени проводишь в командировках». Внешне такая обратная связь относится к вам и вашему поведению. Но подспудные интересы не всегда очевидны, и вам обоим нужно хорошо постараться, чтобы извлечь их на поверхность. В противном случае вы будете думать, что усвоили урок, а коммуникатор – считать, что главного-то вы и не поняли.
Желание помочь организации / команде / семье / кому-то еще. Иногда обратная связь мотивирована желанием помочь кому-то или чему-то, помимо вас двоих. Босс не может присвоить вам более высокий рейтинг, потому что это было бы несправедливо по отношению к другим сотрудникам. Ваша лучшая подруга не переживает по тому поводу, что вы часто забываете возвращать долги, но она знает, что вашего общего знакомого ваша необязательность сильно задевает. Поэтому она поднимает этот вопрос перед вами.
Чтобы решить реальную проблему, необходимо понимать реальные интересы. Поэтому нужно не ограничиваться рассмотрением декларируемых позиций, а копнуть глубже и понять, какого рода интересы за ними скрываются.
Генерирование альтернативных вариантов
Разобравшись с подспудными интересами (и с тем, чьи именно интересы затрагивает проблема), вы можете перейти к следующей стадии, которая заключается в генерировании альтернативных вариантов решения проблемы. Жизнь становится легче, когда у вас есть варианты, отвечающие как вашим интересам, так и интересам коммуникатора.
Полезно четко сформулировать, чего вы пытаетесь добиться. Вы можете перечислить различные интересы и пригласить собеседника общими усилиями попытаться их учесть. Главная причина, по которой мы не находим хороших вариантов, заключается в том, что мы просто не пытаемся. Так что попытайтесь.
Как показывает пример Эрла, почти всегда есть несколько вариантов решения проблемы, полностью отвечающих интересам коммуникатора обратной связи. Есть также варианты, связанные с управлением процессом разговора: «Давайте попробуем по-вашему, а там посмотрим», «Давайте поищем компромисс», «Я нарисую цыплят в более реалистичной манере, мы покажем их оргкомитету и посмотрим, что они скажут». Нет необходимости принимать какое-то окончательное решение по поводу обратной связи. Справедлива она или нет – этот вопрос пока остается открытым; пока вы достигли согласия лишь по поводу процесса поиска решения, который вам обоим представляется справедливым.
В заключение возьмите на себя определенные обязательства
Как узнать, что процесс обсуждения обратной связи подошел к концу? Зачастую это очевидно: разговор кончается, когда кто-то сдается, уходит, замолкает или истекает время. Даже когда беседа проходит хорошо, мы можем пропустить исключительно важный последний этап – разобраться в том, о чем мы договорились и что делать дальше. Если не внести ясность в эти вопросы, то можно разойтись с чувством разочарования по поводу отсутствия прогресса или негодования по поводу неуемных аппетитов оппонента. Обе стороны недоумевают, на что же они потратили столько времени, если ничего не изменилось.
Заключение беседы с принятием на себя обязательств может быть весьма лаконичным и ограничиваться одной фразой: «Я хочу подумать о том, что вы сказали, и давайте вернемся к этому разговору завтра». Это не значит, что вы согласны с обратной связью и обещаете измениться. Нет, вы, конечно, можете быть согласны и можете обещать, но это необязательно. Достаточно взять на себя обязательство собрать больше информации, привлечь к обсуждению еще кого-нибудь, вернуться к разговору через две недели или точно назвать те элементы обратной связи, которые вы решили не принимать. Ваша цель – добиться полной ясности. Вы оба должны понимать сложившееся положение вещей.
В зависимости от степени формальности контекста есть несколько вещей, которые вы можете согласовать, завершая разговор:
Планы действий. Кто что будет делать завтра? Что каждая сторона намерена изменить, над чем поработать и что каждый обязуется сделать, чтобы этого добиться?
Критерии и последствия. Когда и как будет измеряться прогресс? Какой эффект – позитивный или негативный – будет иметь процесс измерения прогресса? Кроме того, обсудите последствия в случае, если прогресса не будет.
Процедурные соглашения. Помимо обязательств по сути перемен, вы можете договориться о процессе их осуществления. Когда вы встретитесь вновь и что будете обсуждать? Может быть, вы договоритесь получить дополнительную информацию у клиентов, членов правления, соседей, участников рынка. Мы можем взять на себя обязательство не обсуждать наши разногласия в присутствии детей или перед клиентами либо договориться придерживаться принципа презумпции невиновности по отношению друг к другу.
Новые стратегии. Обратная связь – будь то дома или на работе – может быть отражением глубоких разногласий, конца которым не видно. В таких случаях вместо того, чтобы пытаться искать решение, зачастую бывает полезнее искать работоспособную стратегию – новые способы взаимодействия, которые позволяли бы обходить острые углы и продолжать мирно сосуществовать при сохранении наших недостатков и разногласий между нами. В конце разговора четко сформулируйте выработанные вами идеи на предмет того, как вы могли бы успешно сотрудничать между собой, и обязательно позаботьтесь о том, чтобы каждый из вас хорошо понимал, до чего вы договорились.
Помните: обратная связь редко бывает однократной. Обычно это серия разговоров, позволяющих со временем определять, каково ваше положение в конкретный момент времени, чего вы достигли и что попробуете сделать дальше.
Сложим все воедино: разговор в движении
Как мы уже сказали, разговоры на тему обратной связи непредсказуемы, поэтому вам придется умело лавировать среди описанных выше навыков. Давайте рассмотрим пример, иллюстрирующий применение рассмотренных навыков в действии.
Разговор о рейтинге и премиях (обратная связь – оценивание)
Заканчивается год, и начальник кадровой службы пригласил вас на беседу. Официальная часть касается вопроса о премиях, повышении зарплаты и карьерном росте. Эта встреча также предоставляет отличную возможность поговорить о том, что вы оба сочтете важным: о ваших мыслях по поводу прошедшего года, о заботах на будущий год.
Оценивая вашу работу, вам третий год подряд выставляют четверку по пятибалльной шкале. У получивших пятерку годовая премия почти вдвое больше, чем у тех, кто получил четверку. Вы не разгневаны, но расстроены. В прошлом году вам сказали, что разница между четверкой и пятеркой в значительной мере предопределяется тем, находите вы клиентов сами или просто обслуживаете тех, кого привели другие. В текущем году вы сделали это своим главным приоритетом, и благодаря вам компания обзавелась двадцатью тремя новыми клиентами, заключение договоров с которыми позволило увеличить доход вашего подразделения на 20 процентов.
Давайте рассмотрим четыре варианта развития беседы: три первых варианта имеют существенные недостатки, а четвертый значительно эффективнее прочих. В каждом варианте будет предполагаться, что вводная часть уже пройдена и мы включаем запись в тот момент, когда дело доходит до вашей реакции на полученный балл.
Версия 1
Вы говорите: «Это просто несправедливо. В прошлом году меня уверили, что я получу пятерку, если приведу новых клиентов. Я это сделал и все равно получаю четверку. Тема справедливости здесь вообще кого-нибудь волнует?»
Анализ. Мы видим четыре проблемы. (1) Вы утверждаете, что оценка несправедливая, но на самом деле не можете знать, справедлива ли она, на данном этапе, когда еще не было обсуждения оснований, по которым она выставлена. Может быть, число клиентов, которых вы нашли, является недостаточным для пятерки, может, клиенты эти слишком мелкие, может, критерии оценок за год изменились, может, никто не знает, что этих клиентов привели именно вы, может, вы неправильно поняли то, что вам объясняли год назад, а может, вы в поиске клиентов отличились, но провинились в чем-то другом. Только после обсуждения причин, по которым вы получили четверку, вы сможете (или не сможете) сделать вывод, справедлива ли эта оценка. (2) Термин «несправедливо» вы употребляете здесь, словно речь идет о некой объективной истине, тогда как на самом деле речь идет о вашем субъективном восприятии. (3) Ставя под сомнение то, что «тема справедливости здесь вообще кого-нибудь волнует», вы позволяете себе огульные обвинения, не зная конкретно, кто в чем виноват. Вполне может статься, что очень многие люди заботятся о справедливости или что некоторые ваши коллеги отчаянно выступали в вашу пользу. (4) Ваш комментарий грешит неточностью. Вам никто не говорил, что вы получите пятерку, если приведете клиентов. Вам лишь сказали, что это важный факт, предопределяющий разницу между четверкой и пятеркой.
Результат. Ваши слова могут крепко задеть самолюбие начальника, и, считая себя человеком справедливым, он начнет защищаться, а спор о качествах вашего начальника никоим образом вам не поможет.
Версия 2
Вы говорите: «Ну ладно. Я считаю, что четверки маловато, но пусть так и будет».
Анализ. Этот комментарий нечеткий и пассивно-агрессивный. Фактически вы пытаетесь дать понять, что у вас есть какое-то мнение на этот счет, но четко высказать его вы не решаетесь или не желаете. Вы можете выразить свое мнение или придержать его, но не надо ходить вокруг да около.
Результат. Начальник либо не обратит внимания на ваши законные сомнения, либо его зацепит ваш пассивно-агрессивный стиль. В любом случае так вы не узнаете, за что вам поставили четверку и что вам нужно изменить, чтобы в следующий раз получить пятерку. Кроме того, вы рискуете оставить негативное впечатление о себе у начальника.
Версия 3
Вы говорите: «Ого, я рассчитывал на пятерку. Нельзя ли это как-то изменить?»
Анализ. Когда вы говорите, что рассчитывали на пятерку, в этом нет ничего плохого, поскольку вы действительно так думаете. Но, опять же, вы не знаете, за что вам поставили четверку, поэтому ставить вопрос о возможном изменении рейтинга преждевременно. После обсуждения, возможно, вы согласитесь с тем, что четверка – адекватная оценка, или будете продолжать считать, что заслуживаете пятерки. В любом случае у вас будет больше оснований настаивать на своем.
Результат. Начальник отвечает «нельзя». Конец истории. И уроку конец. И нет больше шанса на что-то повлиять. А может, начальник скажет, что он еще подумал бы, но у него нет никакой новой информации или иных мотивов, которые побудили бы его что-то изменить.
Версия 4 – более эффективная
Ваша цель – донести до начальника мысль, что вы удивлены и разочарованы оценкой, и объяснить почему. На этом этапе вы не утверждаете, что выставленная оценка несправедлива, не требуете ее изменить и не ставите под сомнение систему аттестации в целом и людей, которые принимают решение.
Вам нужно получить информацию по нескольким вопросам. Следует больше узнать о существующих критериях и о том, как они применялись в вашем конкретном случае. Нужно понять, как соотносится то, что вам сказали год назад насчет привлечения новых клиентов, с существующими критериями. Необходимо узнать, изменилось ли что-нибудь и какие другие факторы – мнение коллег, мнение клиентов, нажим сверху и т. п. – могли повлиять на решение о выставлении вам четверки.
Имея перед глазами более-менее полную картину, вы можете судить о том, справедлива ли выставленная вам оценка, и принять решение о том, поднимать ли вопрос о ее справедливости. Если вы все-таки решили, что оценка несправедливая, нужно выразить это как ваше субъективное мнение, а не как объективный факт. Кроме того, вы должны ясно дать понять, хотите ли пересмотра оценки или завели разговор только с целью лучше разобраться в этой рейтинговой системе на будущее, чтобы в следующем году получить пятерку.
Будем исходить из предположения, что ваш начальник эту нашу книгу не читал и ему трудно понять, чего вы пытаетесь добиться. Поэтому от вас требуется некоторая настойчивость.
Вы: Я удивлен тем, что получил четверку, а не пятерку. Но не знаю точно, какие критерии использовались и каков вообще механизм принятия решений в этой ситуации.
Начальник: Вы считаете, что заслуживаете пятерки?
Вы: Да, я так думал, но, поразмыслив, понял, что для каких-либо суждений у меня мало информации. Во время прошлогодней аттестации мне сказали, что одним из факторов, влияющих на оценку, является привлечение новых клиентов. За год я лично привел двадцать три новых клиента, что позволило увеличить наши доходы почти на 20 процентов. Я полагал, что для пятерки этого достаточно, но у меня нет четкого понимания критериев. Кроме того, могут играть свою роль какие-то другие факторы, о которых я не знаю.
Начальник: Мне кажется, что четверка – очень хорошая оценка.
Вы: Я не спорю и ценю это. И все-таки для меня важно понять, каким образом принимаются решения насчет рейтинга.
Начальник: Вы считаете свою оценку несправедливой?
Вы: Я не могу об этом судить: у меня мало информации. Вы можете объяснить мне, какие факторы играют роль при выставлении оценки? И, в частности, какую роль в этом играют новые клиенты и рост доходов подразделения?
[Начальник подробно разъясняет вам рейтинговую систему, а вы периодически перебиваете его для уточнения этапов процесса, терминов и т. п.].
Вы: Основываясь на том, что вы сейчас мне рассказали, и предполагая, что никаких других факторов больше нет, я считаю, что должен был получить пятерку. Вы не согласны?
Начальник: С точки зрения роста доходов и привлечения новых клиентов я бы согласился. Но рейтинговая система – не точная наука. Другие члены комиссии могут принимать во внимание несколько иные факторы.
Вы: Могу себе представить, насколько сложно разобраться во всем этом обилии информации. И какие же дополнительные факторы сыграли роль в моем случае?
Начальник: Некоторые члены комиссии считают, что вы недостаточно преданы компании. Но я совершенно не разделяю такую точку зрения, поэтому даже не стал упоминать об этом в разговоре с вами. Я считаю, что это полная чушь. Думаю, я оказал бы вам медвежью услугу, если бы стал рассказывать вам об этом и только нервировать.
Вы: Конечно, это неприятная новость, но знать ее полезно. Теперь я понимаю, что независимо от того, считаем ли мы с вами, что я всецело предан компании, все-таки мое поведение в этом плане вызывает вопросы – пусть даже у некоторых.
Начальник: Ну что ж, я полагаю, что мог бы снова поднять вопрос о вас перед комиссией, и мы посмотрим, нельзя ли повысить ваш рейтинг. Подозреваю, что сделать уже ничего нельзя, но попробовать можно.
Вы: А как к этому отнесутся члены комиссии?
Начальник: Нетрудно догадаться, что найдутся такие, которые будут ныть и возражать, но иногда допущенные ошибки приходится исправлять.
Вы: Послушайте, давайте мы не будем поднимать вопрос о моем рейтинге. Как вы считаете, будет ли мне удобно поговорить с теми членами комиссии, которые считают, что мне недостает преданности? Мне бы хотелось выяснить этот вопрос до конца, прежде чем я решу, стоит ли поднимать тему пересчета рейтинга.
Разговор продолжается; вы вдвоем рассматриваете возможные варианты дальнейшего развития событий, и каждый берет на себя определенные обязательства в отношении дальнейших действий. Но уже и к этому моменту вы проделали отличную работу в плане понимания обратной связи и демонстрации своей готовности извлечь из нее урок.
Именно способность извлекать уроки из обратной связи в наибольшей степени формирует ваше будущее.
12
От слов к делу
Пять практических шагов
В эту главу мы включили несколько практических идей относительно того, как затребовать обратную связь, как проверить советы, которые вам дали, как ускорить процесс учебы, как отслеживать достигнутый прогресс.
Выберите что-то одно
Родриго в первый раз проходит аттестацию по новым правилам, и его голова переполнена таблицами, графиками, вопросами и замечаниями. Родриго совершенно подавлен и не понимает, чего, собственно, от него ждут, что он делает не так.
Но, по крайней мере, ему не приходится преодолевать искушение печеньем с шоколадной крошкой.
Участникам одного недавнего эксперимента не так повезло. Их попросили прибыть в лабораторию для участия в эксперименте на голодный желудок. Они по одному входили в комнату, где в это время выпекали печенье, которое наполняло помещение пьянящим ароматом. Половине участников было предложено съесть два-три печенья, тогда как вторую половину вместо печенья угостили несколькими редисками.
Через некоторое время участников эксперимента попросили решить несколько геометрических задач, где нужно было рисовать фигуры, не отрывая карандаш от бумаги; число попыток не ограничивалось, в бумаге тоже недостатка не было. Те участники, которым вместо печенья пришлось довольствоваться редисом, сдавались вдвое быстрее, делая наполовину меньше попыток по сравнению с участниками, угостившимися печеньем. Исследователь Рой Баумайстер и его коллеги говорят, что у этих участников слишком много энергии уходило на сопротивление искушению, поэтому на решение других задач душевных сил оставалось значительно меньше.[4]
Данный эксперимент во многом объясняет нашу реакцию на обратную связь, побуждающую менять поведение и привычки. Такая обратная связь может быть вполне точной, своевременной, доступной для понимания и красиво изложенной, но если при этом приходится иметь в виду слишком много идей, принимать слишком много решений и слишком многое менять, то происходит перегрузка. Наша способность осуществлять перемены имеет свои ограничения, поэтому в данном случае выполняется правило «чем меньше, тем лучше».
Это правило можно еще больше упростить: выберите что-то одно. В конечном счете можно выбрать что-то такое, что вы и коммуникатор признаете значимым и полезным, но что не парализует вас своим масштабом и значимостью. Это не должно быть что-то идеальное – иначе выбор затянулся бы до бесконечности. Достаточно полезности. Лишь бы с чего-то начать.
Скажите: «Назовите одну из моих привычек поведения, которая мешает мне преуспеть»
Не просите других высказать свое мнение на ваш счет. Это было бы слишком расплывчато. Попросите назвать какой-то один ваш недостаток, над которым вам стоило бы поработать. Или можете даже предельно уточнить свой вопрос, как мы обсуждали это в главе 4: «Назовите какое-то одно из моих действий, которое мешает мне преуспеть». Тем самым вы позволяете коммуникатору зайти дальше обычного (вы же сами просили!), помогаете ему расставить приоритеты и не распыляться.
Разумеется, есть экстренные вопросы, требующие незамедлительного вмешательства. Если у вас одновременно горят волосы и брюки, выбирать что-то одно не приходится. Кроме того, не следует использовать формулу «выбирай что-то одно» только затем, чтобы отмахнуться от всего прочего. Ясно, что вы не можете работать по десяти направлениям одновременно, но если коммуникатор задал вам эти десять направлений, значит, они существуют – и волнуют его. Постарайтесь понять все эти заботы, оценить их значимость, а затем вернитесь к началу и, зная все, расставьте приоритеты: «Вы подняли множество разных проблем, и мы обсудили, почему каждая из них важна. Я серьезно настроен на перемены, и мой опыт подсказывает мне, что наиболее успешно я работаю, когда сосредоточиваюсь на чем-то одном. Давайте решим, с чего мне лучше начать».
Это не всегда легко. Когда младшая дочь чего-то от вас добивается, она едва ли с пониманием отнесется к тому, что на текущий месяц вы уже получили «одну задачу» от ее старшей сестры. Поэтому, в зависимости от масштаба и степени важности стоящих перед вами задач, вы, конечно, можете решать несколько вопросов параллельно, особенно если они не связаны между собой. Вы можете научиться большему терпению в отношениях со старшей дочерью и большей последовательности в отношениях с младшей. Нацеливаясь на что-то одно, вы фактически говорите другим: давайте сосредоточимся.
Прислушивайтесь к общим темам
Отчет по итогам аттестации Родриго содержит десятки замечаний и пожеланий и выделяет три направления дальнейшего совершенствования. По большей части информация весьма расплывчатая и перегружена ярлыками (в частности, Родриго получает «посредственно» по «эмпатии» и «посредственно» по «обязательности»). В конечном счете этот толстый том обратной связи вызывает у Родриго лишь головокружение и оставляет в недоумении по поводу того, с чего ему начать.
Поэтому Родриго откладывает отчет и начинает действовать. Он выбирает трех коллег, с которыми ему приходится теснейшим образом сотрудничать, а также включает в список своего непосредственного начальника и коллегу, с которым у него особенно напряженные отношения. Родриго обращается к каждому из них с одной и той же просьбой: «Назовите одно из моих качеств или привычек, которые мешают мне работать эффективнее». Затем он задает уточняющие вопросы. Весь разговор занимает не более десяти минут.
Родриго понимает, что в конечном счете «одним» качеством дело не ограничится, но его интересуют в первую очередь повторяющиеся темы. Вот выдержки из его разговоров:
«Когда определитесь со своей позицией, дайте нам знать».
«Вы нерешительны и позволяете другим доминировать в разговоре. Учитывая ваш уникальный жизненный опыт, нам хотелось бы, чтобы вы вели себя увереннее и тверже».
«Чаще бывайте на виду».
«Не припомню, когда вы последний раз принимали хоть какое-то твердое решение. Если это случится, сообщите нам, чтобы мы могли действовать».
«Мне кажется, ваши проблемы в неорганизованности».
Из пяти человек, с которыми разговаривал Родриго, трое указали на его нерешительность в качестве лидера команды. Даже в ходе бесед он ведет себя пассивно, предоставляя другим возможность направлять ход беседы. До получения этой обратной связи Родриго даже не подозревал о своем недостатке. (В ретроспективе он понимал, что в финальном аттестационном отчете об этом что-то говорилось, но в общей массе информации на такие вещи обращаешь внимание, когда знаешь, что ищешь.) Более того, до сих пор Родриго полагал, что имеет дело с противоположной проблемой: он беспокоился, что не предоставляет своим подчиненным достаточных возможностей активно участвовать в процессе принятия решений, и старался работать в этом направлении. Поговорив с коллегами, Родриго понял, что бывают ситуации, когда надо брать управление на себя и четко и своевременно доводить до членов команды принятое решение, чтобы можно было вовремя приступить к обсуждению его практической реализации.
Поэтому Родриго решил, что в этом месяце ему надо поработать именно в данном направлении – научиться четко и уверенно выражать свою точку зрения и брать управление на себя. Одна из коллег сделала ему особенно ценное предложение. «Она сказала, чтобы я не боялся немного переборщить. Дескать, если что, она мне скажет. Если я буду меньше беспокоиться о том, как бы не переборщить, процесс учебы пойдет быстрее».
Спрашивайте, что важно для них
Чтобы выбрать какую-то одну перемену, которая может оказать наиболее существенное влияние на окружающих, спросите: «Что мне следует в себе изменить (назовите что-то одно), чтобы это было лучше для вас?» Шерон задала этот вопрос за ужином троим своим сыновьям: «Я очень сильно загружена работой и постоянно прошу от вас помощи и понимания. Но теперь давайте поменяемся ролями. В чем мне вести себя по-другому, чтобы это помогло вам? Пусть каждый назовет что-то одно».
Сама Шерон не могла придумать ни одного хорошего ответа на свой собственный вопрос. Она полагала, что, если бы это было так легко, то уже давно сделала бы это. Восьмилетний Айдан закричал:
Читать бесплатно другие книги:
