Творчество в рамках Голденберг Джекоб

Эксперимент с инновациями (история Дрю)

«Мне кажется, еще рано объявлять о завершении работы», – Майк Густафсон, руководитель проекта Johnson & Johnson по разработке нового аппарата для анестезии, сетовал на задержки в создании прототипа. Команда Майка уже два года работала над новым устройством. Но, несмотря на множество инновационных функций, Майку казалось, что чего-то не хватает. Он думал, как увеличить полезность устройства и организовать процедуру продаж. Продавать его по фиксированной цене или найти способ обеспечить постоянный поток дохода?

Никто не сомневался в том, что новое устройство уникально: пациент будет сам контролировать подачу анестезирующего препарата, что исключит необходимость присутствия анестезиолога на каждой медицинской процедуре, проводящейся под наркозом. Пациент держит в руке маленький шарик, а на голову надевает наушники, в которых все время звучит напоминание нажать на кнопку. Когда действие препарата ослабляется до такой степени, что пациент способен услышать и понять запись, он нажимает на кнопку. Шарик контролирует количество поступающего в организм препарата для анестезии. Аппарат рассчитывает точную дозу с учетом веса пациента и других факторов. Как только пациент снова теряет сознание – т. е. получает достаточное количество препарата, – он, естественно, перестает нажимать на кнопку. Это предупреждает случайную передозировку. Аппарат автоматически распознает признаки чрезмерного седативного эффекта и реагирует на них, сокращая или прекращая подачу препарата либо автоматически подсказывая пациенту глубоко дышать. Как только пациент снова начинает слышать запись, он сжимает шарик и получает очередную дозу препарата. Новое устройство, названное SEDASYS, должно было произвести революцию в своей области. Команда разработчиков была в этом убеждена, и приглашенные со стороны эксперты с ними соглашались. На рынке не существовало ни одного аналога этого аппарата.

Майк позвонил мне в июне 2002 года, чтобы проконсультироваться по поводу данного проекта. Это произошло вскоре после моего знакомства с новой методикой изобретательства на основе моделей, которую использовал Джейкоб. Тогда я еще не был знаком с ним лично, но его статьи меня заинтересовали. Я предложил Майку провести предварительный семинар и поэкспериментировать с новым подходом на опытном образце аппарата для анестезии. Я старался не торопить события. Предыдущий метод творческого мышления, который я предложил Johnson & Johnson, оказался совершенно провальным. Мне не хотелось, чтобы мой клиент тратил время и деньги на новую теорию без проведения элементарных производственных испытаний. Майк со мной согласился.

Я попросил партнера Джейкоба Амнона Левава приехать в Цинциннати для проведения однодневного семинара с командой разработчиков из Johnson & Johnson. Амнон был генеральным директором консалтинговой компании Systematic Inventive Thinking.

Мы заранее заказали конференц-зал в гостинице и пригласили туда инженеров и маркетологов из Johnson & Johnson. Сказать, что участники семинара отнеслись к этой встрече без особого энтузиазма, означало бы сильно приукрасить картину. Большинство из них демонстрировали откровенный скепсис. Некоторые даже были настроены враждебно. Они больше двух лет разрабатывали, как им казалось, революционное устройство. Зачем тратить целый день на «генерирование» новых идей по поводу аппарата, который практически готов к запуску в массовое производство? Зачем менять то, что и так станет сенсацией в медицине? Члены команды разработчиков, как и все инженеры, были влюблены в свое детище и мало заботились о его коммерческом успехе. Майк, руководитель проекта, пригласивший меня и Амнона, отвечал за то, чтобы новый продукт оправдал финансовые ожидания компании. Он не был на 100 процентов уверен в том, что опытный образец готов к выходу на рынок.

Амнон кожей чувствовал недовольство и нежелание сотрудничать, исходившее от собравшихся в небольшом помещении людей. Их телодвижения не оставляли никаких сомнений: руки скрещены на груди, подбородки опущены, глаза сощурены. Прежде всего он попросил разработчиков перечислить основные компоненты устройства: таков первый шаг в каждой технике нашей методики. Устройство выглядело как большой стационарный компьютер и имело похожие компоненты: монитор, клавиатуру, центральный процессор и блок питания. Согласно правительственным нормативам, устройство должно быть оснащено аварийным генератором на случай отключения электричества во всей больнице. Разработчики назвали все эти элементы.

Амнон перешел к следующему этапу. Разделив группу на команды по два человека, он распределил между ними все компоненты устройства. Затем произнес фразу, которая произвела эффект разорвавшейся бомбы.

– Ваша задача, – сказал он, – переделать устройство так, чтобы в нем не было этого компонента.

На лицах собравшихся безошибочно читалось все, что они думают об этом задании. Даже я поначалу засомневался, хотя понимал, что мы будем работать со специальной техникой под названием «вычитание».

Для этого из продукта или процесса убирается один из основных компонентов, что позволяет изучить новые конфигурации или найти более творческий способ выполнения поставленных задач. Техника проста: нужно мысленно исключить один компонент из объекта, с которым работаешь, и представить себе остальные компоненты существующими без него. Наша задача – убрать то, что раньше считалось необходимым, без чего процесс казался невозможным или бесполезным. Возможно, это звучит неправдоподобно или даже безумно, но команде Майка предстояло на личном опыте убедиться в том, насколько действен этот прием. И мне тоже.

– Вам достается монитор, – сказал Амнон первой паре.

Второй он поручил клавиатуру, третьей – резервный аккумулятор.

– Следующая пара будет… – но Амнону не дали закончить фразу.

Инженеры, которым достался резервный аккумулятор, решили, что с них довольно. В лаборатории их ждали более важные дела, и они не желали тратить время на эту чепуху.

– Резервный аккумулятор! Вы хотите убрать из нашего аппарата резервный аккумулятор? Это противозаконно. Нас посадят!

С этим нельзя было не согласиться. Люди начали смеяться.

Я замер в ожидании. Настал момент истины. Если мы сейчас не докажем, что эта методика новаторства заслуживает внимания, то инженеры откажутся сотрудничать и я снова потерплю неудачу. Это не только поставит под угрозу мою карьеру, но и будет означать, что я подвел своего друга Майка.

Амнон не сдавался:

– Я понимаю, что это звучит необычно, но прошу вас на минуточку поверить в нашу методику. Пусть наши техники сами покажут, на что способны.

Амнон разговаривал с забавным акцентом, и его спокойствие и уверенность в себе несколько ослабили возникшее напряжение. Он совершенно не нервничал.

Инженеры заговорщицки переглянулись. Они были убеждены в том, что создали самый прогрессивный аппарат для анестезии на всей планете. По своему дизайну и функциональности он был прекрасен – ламборджини среди аппаратов для анестезии. А эта так называемая техника собиралась разрушить их шедевр.

– Я прошу вас представить себе это устройство без резервного аккумулятора. Сохранит ли оно свою полезность? Кому оно пригодилось бы?

Амнон не собирался выпускать их из своих сетей.

Было почти слышно, как закрутились колесики в мозгах инженеров. Наконец один из разработчиков решил высказаться.

– Ладно, – сказал он, – давайте попробуем. Но, если это упражнение не даст результата, мы закончим семинар и пойдем заниматься более важными делами.

Амнон принял предложение, и после этого люди начали делиться своими идеями. Во-первых, без резервного аккумулятора устройство стало бы легче, дешевле и проще в использовании.

– В самом деле, этот аккумулятор занимает большую часть внутреннего пространства корпуса, – произнес один из инженеров. – Если бы действительно можно было обойтись без него, то использовать устройство стало бы в разы проще.

Остальные с ним согласились. Раньше они об этом не задумывались. По закону резервный аккумулятор должен присутствовать, и точка. Но без него аппарат стал бы менее сложным, более простым в разработке, более мобильным. Он занимал бы меньше места.

Амнон быстро перешел к следующему этапу:

– Итак, удаление резервного аккумулятора дает очевидные преимущества. Хорошо.

Далее он изложил суть следующего шага техники вычитания: если мы убедились в том, что устранение выбранного компонента теоретически может принести пользу, то можно попробовать заменить его каким-то другим компонентом из замкнутого мира проблемы.

– Что из замкнутого мира могло бы выполнять функцию запасного источника энергии, если бы мы убрали из устройства резервный аккумулятор? – спросил Амнон.

Как мы уже говорили, замкнутый мир – это воображаемое место в пространстве и времени, где все компоненты (люди и объекты) подвластны нашему влиянию. При использовании техники наподобие вычитания эти подручные ресурсы служат материалом для инноваций. Конкретно в данном случае замкнутым миром является больничная операционная, где используется аппарат для анестезии. Например, в нашем решении можно было задействовать всех людей и все оборудование, изображенное на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1

Один из инженеров нерешительно поднял руку. Смущаясь, он наконец озвучил свою мысль:

– При необходимости можно было бы подключить наше устройство к запасному аккумулятору другого аппарата, тоже находящегося в операционной. Может быть, дефибриллятора?

Теперь все взгляды были устремлены на него. Его голос изменился, в нем появилось воодушевление:

– Мы могли бы вмонтировать в наше устройство длинный шнур с подходящими разъемами для питания от дефибриллятора. В случае отключения электричества его запасной батареи хватит на оба устройства!

Он схватил карандаш и начал набрасывать схему в своем блокноте. Остальные стали заглядывать ему через плечо и согласно кивать.

Этого было достаточно. За одно мгновение кучка упрямых, скептично настроенных и раздраженных инженеров превратилась в сплоченную команду воодушевленных и заинтригованных новаторов. При всем богатстве их опыта простая, но элегантная идея подключения аппарата к другому устройству в операционной стала для них полной неожиданностью. Поскольку дефибриллятор есть в каждой операционной, данное решение было вполне осуществимым. И тут инженеров осенило: эта методика действительно может оказаться эффективной.

Амнон аккуратно записал все идеи, но выглядел он не особенно удивленным.

– Есть ли какие-нибудь очевидные причины, препятствующие применению этого решения? – не унимался он.

После короткого обсуждения и обмена аргументами инженеры пришли к выводу, что в принципе все осуществимо. Тогда Амнон обратился к следующей паре:

– Теперь поговорим о мониторе. Почему имеет смысл убрать его из устройства для анестезии?

Инженеры, получившие это задание, не спешили его выполнять. Но, учитывая результаты предыдущего упражнения, сопротивлялись не слишком агрессивно. Один из них вежливо заметил:

– Амнон, вы должны понимать, что мы потратили десятки тысяч долларов на рыночные исследования по поводу мониторов.

Кроме того, по его словам, команда была уверена в том, что монитор этого устройства значительно превосходит все, что используется в конкурирующих приборах. Напоследок он приготовил решающий довод:

– Врачи считают, что аппарат для анестезии должен иметь монитор. Иначе они не смогут доверять этому аппарату. Монитор, безусловно, необходим.

Амнон мгновенно разгадал истинную причину этого утверждения: за ним скрывалась так называемая фиксированность мышления, о которой мы поговорим немного позже. Инженеры настолько привыкли видеть аппараты для анестезии с монитором, что им сложно было представить их без него.

Амнон признал, что в словах инженеров есть доля истины, но все-таки настоял на том, чтобы они выполнили упражнение:

– Давайте дадим нашей методике шанс проявить себя так же, как в случае с резервным аккумулятором. Никто не спорит, монитор используется не без причины, и причина эта весомая. Но давайте на минуту задумаемся о том, какую пользу могло бы принести такое же устройство, только без монитора.

Инженеры согласились порассуждать:

– Аппарат стал бы легче, проще. Он получился бы более мобильным и потреблял бы меньше электроэнергии.

– Кроме того, он меньше отвлекал бы врачей и остальной персонал в операционной, – решил добавить один из маркетологов. – На самом деле смотреть на этот монитор им вовсе необязательно.

Он задумался и тут высказал смелое предположение:

– Если бы мы убрали монитор, то рынок получил бы мощный посыл.

В ответ на непонимающие взгляды он пояснил:

– Это означало бы, что наше устройство настолько гениально и интуитивно, что монитор ему не нужен. Врач может полностью положиться на наш аппарат без необходимости смотреть на монитор, чтобы знать, что происходит с пациентом. Без экрана наше изобретение могло бы стать интеллектуальным аппаратом для анестезии. Мы взорвем всю отрасль!

Собравшиеся дружно закивали. Майк улыбался. Позже он рассказал, что эта часть обсуждения вдохновила его полностью изменить подход к реализации проекта. Разговоры о возможности исключения монитора и запасного аккумулятора открыли перед ним совершенно новые перспективы.

– Давайте двигаться дальше, – сказал Амнон. – Что в замкнутом мире операционной могло бы взять на себя функцию монитора?

– Это элементарно! – воскликнул один из участников семинара. – Данные нашего устройства можно передавать на основной монитор в операционной. Врачи все равно туда смотрят.

Дело в том, что в каждой операционной имеется монитор, на котором отображаются ключевые параметры процедуры, а также изображения, получаемые при помощи специального оборудования. Например, врачи часто используют лапароскоп для исследования внутренних органов пациента, и получаемая картинка поступает на основной монитор.

Мысль о том, что врач может смотреть на один экран и видеть как изображение внутренних органов пациента, так и информацию о действии анестезии, произвела настоящий фурор. Я много раз наблюдал за врачами, проводящими операции, и видел, как неудобно им постоянно переводить взгляд с одного монитора на другой. Все, что могло хоть как-то облегчить их работу, несло в себе важные преимущества, включая более высокое качество ухода за пациентом и снижение стоимости процедуры.

Обратите внимание, что от небольших изменений в дизайне нового медицинского устройства мы перешли к рассмотрению кардинальных перемен в самой медицине. И не забывайте, что все эти идеи родились в результате одного простого шага – гипотетического устранения основных компонентов устройства, которое, кстати, считалось практически завершенным и готовым к массовому производству.

Майк был просто счастлив. Он просил меня немного подкорректировать проект и согласился испытать методику систематического новаторского мышления, но в итоге эксперимент полностью изменил его видение проекта. Всего через несколько часов работы с одной только техникой вычитания Майк и его команда пришли к шокирующему выводу: они перестали видеть в своем изобретении идеальное решение. Им нужно было отойти в сторону и перепрограммировать свое мышление. Поэтому они снова вернулись к этапу планирования.

Через два месяца после этого однодневного эксперимента команда разработчиков провела полноценный пятидневный семинар по разработке продукта на основе методики систематического новаторского мышления. Сегодня аппарат для анестезии SEDASYS используется в больницах по всей Европе и завоевывает популярность во всем мире.

От себя замечу, что я тоже убедился в поразительной эффективности методики Джейкоба. Тот инцидент положил начало крепкой дружбе.

Ослепленные фиксированностью

Как мы уже говорили, принцип техники вычитания состоит в исключении одного из компонентов системы (продукта или процесса). Это должен быть какой-то внутренний компонент, т. е. подвластный вашему влиянию. Все остальные элементы должны остаться нетронутыми. Сначала это может показаться странным. Представьте себе, например, телевизор без экрана или электрическую лампочку без нити накала. Чтобы преодолеть этот психологический барьер, нужно признать тот факт, что всем нам свойственна так называемая фиксированность мышления – склонность представлять себе объекты в их традиционном облике или использовать их традиционным образом.

Одну из форм фиксированности, функциональную, в 1945 году обнаружил психолог Карл Дункер во время своего знаменитого эксперимента со свечой. Он усадил участников за стол, придвинутый к стене. Каждому из них он дал свечу, коробок кнопок, коробок спичек и попросил прикрепить свечу к стене. Одни участники эксперимента пытались сделать это с помощью кнопок. Другие пробовали приклеить свечу к стене расплавленным воском. И лишь некоторые додумались использовать коробок от спичек, приклеив его к стене и таким образом превратив в подсвечник. Дункер понял, что участники эксперимента настолько ослеплены традиционной функцией спичечного коробка, что не способны увидеть в нем решение задачи. Что любопытно, в последующих экспериментах, когда участникам давали пустой спичечный коробок, они додумывались до правильного решения в два раза чаще, чем когда коробок был полным. Видя коробок вне контекста, т. е. не выполняющим свою обычную функцию контейнера для спичек, люди легче представляли себе возможное решение.

Рисунок 2.2

На своих семинарах по разработке инноваций мы обнаружили и классифицировали еще одну форму фиксированности – структурную. Структурная фиксированность – это склонность человека воспринимать объект как цельный образ. Мы испытываем дискомфорт, когда какой-то детали не хватает или она находится на другом, как нам кажется, не на своем месте.

Как работает техника вычитания

Инструменты вроде вычитания спорят с нашей природной склонностью к фиксированности мышления, и чтобы к этому привыкнуть, нужно время. Главное – применять технику в два последовательных этапа. На первом этапе необходимо исключить какой-то важный компонент системы и представить себе оставшееся как есть. На втором этапе нужно заменить исключенный компонент каким-то другим, который уже присутствует в системе. Оба этапа вдохновляют на новые идеи и открывают новые возможности.

Давайте на примерах рассмотрим эти этапы, а также переход от стадии как есть к стадии замещения.

Уберем… что?

В описанной выше истории с аппаратом для анестезии команда разработчиков после устранения одного компонента заменила его чем-то другим из операционной (замкнутого мира). Но что, если не просто удалить одну из важных характеристик, а лишить объект его основной функции? Другими словами, мы вычитаем без замещения. Например, убираем функцию записи из кассетного записывающего устройства. Или делаем телефон без возможности совершать звонки. Безумие? Вы перестанете так считать после того, как прочитаете о двух невероятно популярных изделиях, созданных как раз описанными выше способами.

До появления цифровых МР3-плееров люди слушали музыку на кассетных магнитофонах. А в 1979 году Sony выпустила Walkman. По сути, этот плеер был изобретен случайно, с помощью техники вычитания. Соучредитель Sony Масару Ибука хотел слушать музыку во время постоянных длительных перелетов. Кассетный магнитофон был слишком громоздким, поэтому Ибука обратился к своему отделу исследований и разработок с просьбой придумать стереомагнитофон только с функцией воспроизведения, к которому можно было бы подключить наушники. Чтобы уменьшить размер проигрывателя, инженеры убрали из обычного кассетного магнитофона Sony динамики и записывающий механизм. Динамики были заменены наушниками, а функцию записи замещать не стали. Ее в буквальном смысле вычли.

Ибука показал новое устройство главе правления компании Акио Морита. Тот счел это изобретение гениальным. Потом маркетинговый отдел компании провел экстенсивное рыночное исследование, чтобы проверить, может ли новое устройство понравиться потребителям. Результаты исследования не обрадовали. Людям трудно было представить, для чего нужно такое устройство. Тем не менее Морита не отступил, а все остальное, как говорится, уже история. В Японии Walkman сразу после выхода на рынок стал настоящим хитом. Компания рассчитывала продавать не более 5000 плееров в месяц, но традиционные методы рыночного прогнозирования снова дали сбой. Только за первые два месяца объем продаж составил 50 тысяч штук. За все время существования этого плеера на рынке было продано еще 200 миллионов штук во всем мире. Задолго до появления iPod от Apple проигрыватель Walkman компании Sony принципиально изменил привычный способ слушания музыки.

Другой успешный продукт, разработанный путем устранения ключевой функции из существующего устройства, – мобильный телефон компании Motorola, выпущенный под брендом Mango. Его история – пример технологически простого продукта, достигшего феноменального успеха.

Вице-президент по маркетингу в израильском подразделении компании придумал способ конкурировать с другой компанией, выпускавшей мобильные телефоны по более низкой цене. Чтобы снизить стоимость своих телефонов, он убрал из них функцию совершения звонков. Он придумал телефон, не умеющий звонить и работающий только на прием. Таким образом он создал совершенно новое средство коммуникации для определенного рыночного сегмента со специфическими потребностями.

Кому могло понадобиться такое устройство? Подумайте о родителях подростков. Телефон Mango осуществил их мечту. Не имея возможности звонить, дети не тратили огромные суммы на разговоры. Родители же могли позвонить ребенку и узнать, где он и что с ним происходит. Телефон был недорогим, поэтому кража или утрата не стали бы катастрофой. Не нужно было подключать тарифный план или платить абонентскую плату, потому что телефон только принимал звонки (в Израиле за входящие не платят). Телефоны Mango были настолько просты, что их продавали в супермаркетах.

Создание телефона специально для детей имело еще одно дополнительное преимущество: компания налаживала контакт с юной аудиторией. Дети, пользовавшиеся телефонами Motorola, в будущем с большей вероятностью становились постоянными клиентами компании, когда вырастали.

Mango понравился не только родителям и детям, но и компаниям, сотрудники которых работали на выезде. Теперь менеджеры имели возможность позвонить своим торговым агентам и курьерам по телефону, работавшему только в одном направлении – от компании к сотруднику. Это экономило деньги и позволяло компаниям следить за работой своих сотрудников. Клиентам это тоже понравилось, потому что им было проще дозвониться на телефон, не имеющий функции исходящих звонков.

Успех превзошел все ожидания: менее чем за год более 5 процентов рынка пользовалось телефонами Mango. В том году Израиль занял второе место в мире по степени проникновения на рынок мобильных телефонов. Международное издание Advertising Age назвало этот телефон одной из 12 лучших маркетинговых стратегий за 1995 год.

Добавьте яйцо!

В 1950 году компания General Mills выпустила линию сухих смесей для приготовления пирогов под знаменитой торговой маркой Betty Crocker. В коробке находились все сухие компоненты, а также сухое молоко и яичный порошок. Нужно было всего лишь добавить воды, тщательно перемешать тесто и поставить форму в духовку. Это экономило время и силы занятых домохозяек, а ошибиться с рецептом было практически невозможно. В руках General Mills был козырной туз.

Так казалось компании. Однако, несмотря на многочисленные достоинства нового продукта, он плохо продавался. Убедить домохозяек попробовать его не мог даже проверенный и авторитетный бренд Betty Crocker. Почему?

Компания пригласила психологов-консультантов, чтобы разобраться в причинах происходящего. Следующий шаг нужно было тщательно просчитать, чтобы окончательно не загубить продукт. Что творилось в головах потребителей? Почему они не хотели покупать?

Ответ оказался простым – вина. Психологи пришли к выводу, что среднестатистическая американская домохозяйка испытывала неловкость при использовании этого продукта, несмотря на его удобство. Он экономил столько времени и сил по сравнению с традиционным процессом приготовления пирога, что домохозяйкам казалось, будто они обманывают своих мужей и гостей. На самом деле пирог получался настолько вкусным, что люди думали, будто хозяйка потратила на него не один час. Женщины чувствовали вину за незаслуженные комплименты. Поэтому они перестали использовать готовую смесь.

General Mills должна была действовать быстро. Она могла, подобно большинству сосредоточенных на маркетинге производителей, запустить рекламную кампанию с акцентом на ключевой проблеме. Например, нацелиться напрямую на чувство вины. Можно было выпустить серию рекламных роликов, рассказывающих о том, что домохозяйка имеет полное право экономить время на кухне с помощью готовой смеси для пирога и тратить его на другие, не менее важные для семьи дела. Реклама давала бы понять, что использование смеси – мудрое, рациональное решение.

Но, вопреки общепринятой маркетинговой практике, General Mills не стала запускать широкомасштабную рекламную кампанию под лозунгом «Готовую смесь использовать не стыдно!». Вместо этого она изменила сам продукт и сделала его менее удобным. Теперь домохозяйке нужно было добавить к сухой смеси не только воду, но еще и сырое яйцо. Ее задача немного усложнилась. Яичный порошок из состава, по-видимому, вычли. Новый продукт вышел под другим девизом: «Добавь яйцо!» Продажи стремительно пошли вверх.

Яйцо, спросите вы? Как такая мелочь вообще могла произвести эффект? Во-первых, из-за появления одного дополнительного действия женщины перестали испытывать сильное чувство вины, но при этом по-прежнему экономили время. Кроме того, лишняя задача означала, что хозяйка затратила на процедуру чуть больше времени и сил и несет ответственность за результат. Простое замещение яичного порошка сырым яйцом наполнило процесс приготовления пирога смыслом и чувством удовлетворения. Можно также порассуждать о том, что яйцо символизирует жизнь и рождение и что хозяйка дарит жизнь своему вкусному творению. Ладно, допустим, это замечание слишком далеко от сути вопроса, но нельзя не согласиться с тем, что новый подход коренным образом изменил ситуацию.

Яйцо в смеси Betty Crocker преподает нам важный урок о психологии потребителя. Многие компании продают товары и услуги в полуготовом виде. Они тоже могли бы усовершенствовать свою стратегию с помощью техники вычитания, исключив один из основных компонентов и снова переложив часть усилий на плечи потребителя.

Ищите замену у себя под рукой

Техника вычитания позволяет замещать удаленный компонент, но при этом нужно помнить два правила. Во-первых, нельзя замещать деталь ее полным аналогом. Убрать – значит убрать! Заметьте, что в смеси Betty Crocker яичный порошок был замещен свежим яйцом, а это совершенно другой продукт. Возможно, это очевидно, но нельзя допускать небольших модификаций, позволяющих исключенному компоненту вернуться на свое место.

Во-вторых, замену нужно искать прежде всего в ближайшем окружении: внутри замкнутого мира проблемы. Именно эти замены, лежащие прямо под носом, приводят к действительно уникальным, неожиданным и гениальным в своей простоте инновациям. В случае со смесью Betty Crocker пришедшее на замену яичному порошку свежее яйцо находилось у домохозяйки под рукой, точнее в ее холодильнике. Не зря говорят, что все гениальное просто.

Возьмем другой пример. Philips, гигант в мире электроники, использовал технику вычитания с замещением при создании DVD-проигрывателя. Амнон Левав (тот же человек, который консультировал разработчиков аппарата для анестезии) и Амит Майер были приглашены в качестве консультантов на заре повального увлечения DVD, в конце 1990-х годов. Разработчики Philips хотели добиться того, чтобы их новый проигрыватель не был похож на продукцию конкурентов. Несмотря на огромные преимущества DVD-плееров перед видеомагнитофонами, производители практически не меняли их внешний вид: тот же размер, форма, общий вид и впечатление. Philips почуяла возможность с самого начала выделиться на фоне конкурентов. Она решила подойти к вопросу творчески, пока технология была новой, а не ждать, когда эта продукция заполонит рынок. В случае успеха этот шаг должен был стать смелым и гениальным.

Давайте на минуту переведем стрелки часов назад и посмотрим, с чем столкнулась компания Philips. В 1997 году, когда появились первые DVD-проигрыватели, видеомагнитофоны уже 20 лет пользовались огромной популярностью. Миллионы семей смотрели на них голливудские фильмы и записывали с их помощью телепередачи. Но цифровой видеодиск имел массу достоинств по сравнению с видеокассетой. Начнем с того, что это было прекрасное новое устройство для хранения информации. Диск был гораздо тоньше кассеты с магнитной лентой. Информация с него считывалась быстрее, и ею было проще управлять. DVD-плеер мог быстро переключаться на нужный эпизод фильма без необходимости проматывать полкассеты. Диски было удобнее хранить, легче проигрывать, проще производить и продавать.

Несмотря на кардинальное изменение носителя информации, сами устройства для ее воспроизведения практически не изменились. Видеомагнитофон выглядел как типичный стереопроигрыватель: прямоугольная черная или серебристая коробка с множеством кнопок на передней панели и привычным дисплеем, на котором отображались время и текущая функция. Из-за высокой конкуренции на рынке производители постоянно дополняли свои видеомагнитофоны новыми функциями, чтобы обогнать конкурентов. Но они перестарались. Функций было уже столько, что потребители не знали, как ими пользоваться. Даже для настройки времени нужно было приложить немало усилий. На дисплеях большинства видеомагнитофонов всегда горело «12:00», а это значит, что люди так и не освоили эту базовую функцию. А если ты не умеешь программировать видеомагнитофон на точное время, то все функции, связанные с записью по расписанию, теряют смысл.

С появлением цифрового видеодиска производители получили уникальную возможность с максимальной выгодой использовать этот чудо-диск и предложить для него совершенно новый проигрыватель. Как ни странно, такой возможностью никто не воспользовался. Первые DVD-проигрыватели, вышедшие на рынок в 1997 году, имели очень знакомый облик.

Почему производители выпускали DVD-плееры, практически идентичные устройству двадцатилетней давности, которое призваны были заменить? Возможно, они считали, что потребителям так будет спокойнее. В конце концов, они покупали этот прибор на замену своему излюбленному видеомагнитофону. Чем плохо, что он встанет на то же место и практически так же будет подключаться к колонкам и телевизору? Перейти от привычного видеомагнитофона к новому DVD-плееру было легко. Разумеется, потребителям пришлось избавиться от своей коллекции видеокассет (или отправить ее на чердак в компанию к виниловым пластинкам).

Проблема, конечно, в том, что вся отрасль воспринимала DVD-плееры как «видеомагнитофоны с диском вместо кассеты». Однако компания Philips взглянула на ситуацию другими глазами.

Амнон предложил команде разработчиков серию упражнений с использованием техники вычитания. Сначала они перечислили все компоненты DVD-проигрывателя, затем по очереди исключали тот или иной важный компонент с сохранением всех остальных. Каждый шаг изменял конфигурацию устройства и вместе с тем открывал новые полезные возможности.

Начали с кнопок на передней панели. Участникам семинара стало смешно. Амнон написал на доске: «DVD без кнопок», – и разработчики принялись отпускать шутки на эту тему. Но в какой-то момент к ним вернулась серьезность, и эта мысль вдруг вызвала горячий спор. Никто даже не подумал о том, что большую часть громоздкой коробки занимает пустота. Некоторые считали, что потребители не поймут, если на передней панели не будет кнопок. Никто никогда не видел DVD-проигрыватель без кнопок, поэтому трудно было представить себе возможные преимущества такого решения. И тут один из дизайнеров неожиданно произнес: «Мы могли бы сделать совсем тонкий проигрыватель».

В конечном итоге пользователю совсем не нужны были эти кнопки, потому что все они дублировались на пульте дистанционного управления. (Для практичности их все-таки сохранили, но переместили на боковую панель на тот случай, если потеряется пульт.) Это позволило превратить проигрыватель в тонкую изящную коробочку. Помимо красоты, появилось еще два преимущества. Во-первых, новое устройство занимало меньше места на полке. Во-вторых, и это главное достоинство, проигрыватель стал выглядеть проще. Данный аргумент мог бы стать решающим для тех, кто не спешил отказываться от привычного видеомагнитофона в пользу DVD-проигрывателя. Только благодаря тому, что последний казался проще в использовании, чем первый, многие стали его покупать.

Затем инженеры из Philips убрали с передней панели большой жидкокристаллический дисплей. Такой же дисплей в видеомагнитофоне показывал время и другую информацию для пользователя. Обычно он был таким большим, что занимал основную часть поверхности передней панели. Следуя инструкции Амнона, инженеры Philips вычли этот дисплей. Но как теперь пользователь будет управлять устройством? Есть ли в замкнутом мире (в данном случае в гостиной) что-то, чем можно заменить дисплей DVD-проигрывателя?

Команда быстро нашла ответ – экран телевизора! На него без труда можно вывести данные о том, какая операция сейчас выполняется: воспроизведение, перемотка и т. д. Не правда ли, любопытно, что инженеры Philips действовали совершенно по той же логике, что инженеры Johnson & Johnson со своим аппаратом для анестезии?

Сейчас это решение, конечно, может показаться очевидным, но тогда оно таким не было. Из-за функциональной фиксированности мы привыкли видеть на экране телевизора только фильмы и телепередачи. Мы не могли представить его в качестве контрольной панели для какого-то другого устройства. Этот прорыв словно открыл глаза разработчикам и заставил их задуматься о том, что еще можно убрать с передней панели DVD-проигрывателя и переместить на пульт дистанционного управления или экран телевизора. Путем дальнейших вычитаний и замещений инженеры Philips сумели создать самый тонкий проигрыватель среди всех аналогов (см. рис. 2.3). Модель назвали Slimline, и впоследствии она получила престижную премию в области дизайна. Прошло совсем немного времени, и уже вся отрасль взяла этот дизайн за образец. Тридцатилетняя убежденность в необходимости большой громоздкой коробки отступила перед напором техники вычитания.

Рисунок 2.3

На самом деле Slimline сыграл гораздо более важную роль, чем кто-то мог предположить, включая придумавших его инженеров. Его дизайн послужил основой для создания многих других изделий, в том числе не имеющих отношения к электронике. Если написать слово «slimline» в строке поиска на сайте Amazon.com, то вам предложат более 30 товаров из разных категорий, таких как колонки, компьютеры, телефоны, часы и даже Библия.

Вернуться назад, чтобы продвинуться вперед

Поначалу техника вычитания вызывает неприятие, потому что кажется шагом назад. Вычитание компонентов противоречит нашему представлению о технологическом прогрессе. В каком-то смысле это правда. Но подумайте вот о чем. С технологической точки зрения возвращаться назад должно быть проще. Удаление компонентов должно быть менее затратной по силам, времени и деньгам процедурой, чем добавление чего-то нового в продукт или услугу. Тем не менее обычно люди игнорируют это направление, поскольку им кажется, что оно идет против эволюции.

Главный вопрос состоит в том, повышает ли техника вычитания ценность объекта. Если продукт или услуга не улучшаются, то не имеет смысла убирать какие-то компоненты. Данный процесс должен быть направлен на совершенствование продукта или услуги, даже если сама технология от этого никак не развивается. Так случилось с компанией Philips и ее DVD-проигрывателем Slimline. Может быть, ей просто повезло? Вряд ли. Если оглядеться вокруг, найдется немало продуктов и услуг, которые лишились какого-то важного элемента – откатились назад – и тем самым принесли потребителю неожиданную дополнительную пользу. Взгляните на один из самых знаменитых продуктов в истории коммерции – iPod.

Сейчас трудно себе представить, что iPod не был первым МР3-проигрывателем на рынке, учитывая его сегодняшний коммерческий успех. Но это так. Более того, он не был даже вторым или третьим. Он появился на рынке только восьмым по счету! Семь других компаний уже пробовали выпускать свой вариант портативного музыкального проигрывателя до того, как на этой сцене появилась Apple. Но сколько из этих названий вы помните: IXI, Listen Up, MPMan, Rio, Personal Juckebox, Nomad или Archos? На самом деле первая из этих моделей, IXI, была разработана в 1979 году, а Apple выпустила свой iPod только в 2001 году. Почему же он стал таким популярным? Что помогло ему серьезно потеснить конкурентов? Лучшее качество звучания? Более продолжительное время работы от батареи? Больший объем памяти? Нет, ни одно из этих предположений не верно. С функциональной точки зрения iPod уступал своим конкурентам во всем, кроме двух пунктов: простота и внешний вид.

Для начала опишем обстоятельства ситуации. Конкуренция на рынке МР3-проигрывателей была высокой, поэтому компании пытались перещеголять друг друга за счет дополнительных функций. Например, у первых цифровых музыкальных проигрывателей, появившихся на рынке, имелся жидкокристаллический дисплей, помогавший пользователю организовывать композиции в списки воспроизведения. Дисплей позволял полностью управлять порядком проигрывания песен. С ростом конкуренции производители стали выпускать модели с более совершенными дисплеями, имевшими дополнительные функции. Эти дисплеи казались настолько органичным компонентом МР3-проигрывателя, что компании сосредоточили все силы на их улучшении, на совершенствовании их технических показателей и функциональности. Они считали, что таким образом двигаются вперед.

Первая серия iPod пользовалась огромным успехом. Затем компания Apple в духе своей фирменной нестандартной креативности вообще убрала дисплей, по сути шагнув назад. Но как же списки воспроизведения, которые всем так нравилось составлять? Как теперь выбирать песни, если нет дисплея?

Разработчики Apple предложили кое-что новое – модель Shuffle с функцией воспроизведения в случайном порядке. Теперь пользователь уже не мог выбирать порядок прослушивания. Можно подумать, что это тоже шаг назад: разве человек не хочет иметь больше влияния на свои средства развлечения? Как ни странно, поколение в наушниках целиком и полностью приняло и одобрило это нововведение. Людям понравилось. Больше не нужно было тратить часы времени на составление плей-листов. Музыку в проигрывателе можно было слушать как радио, не зная, какой будет следующая песня. Она всегда становилась сюрпризом и от этого приносила еще больше радости.

А как же тот факт, что с новым iPod компания вроде бы сделала шаг назад? Это никого не волновало. За исключением разве что самоотверженных фанатов технологических новинок, технологии в области МР3 волновали потребителей не более, чем дополнительные функции видеомагнитофонов (помните постоянно моргающую надпись «12:00» на дисплеях?).

Таким образом, Apple действовала по примеру Philips. Она убрала деталь, которую остальные представители отрасли считали неотъемлемой. Эту деталь ничем не заменили, и продукт продолжил свое существование без нее. Тем самым компания словно давала потребителям понять: воспроизведение в случайном порядке гораздо интереснее, чем МР3-проигрыватели с множеством умных функций.

В 2006 году на рынок вышло второе поколение iPod Shuffle. Оно завоевало не меньшую популярность, чем предшественник. Apple нацеливалась на прежних обладателей iPod, которым хотелось получить менее дорогой и безумно маленький проигрыватель. Кроме того, предполагалось, что низкая цена и простота iPod Shuffle привлекут новых потребителей, которые впоследствии, возможно, станут постоянными клиентами компании и начнут покупать более дорогую продукцию, например iPod в лучшей комплектации или даже компьютер Macintosh. На самом деле многие сегодняшние пользователи iPhone перешли на него именно с Shuffle.

Опрос, проведенный среди пользователей iPod Shuffle, подтвердил, что этот продукт имеет репутацию совершенно уникальной и оригинальной придумки. Элементарное вычитание компонента, считавшегося неотъемлемой частью, отодвинуло технологию на шаг назад, но в разы увеличило удовольствие от прослушивания музыки, навсегда изменив эту сферу деятельности. Вот что мы считаем настоящей инновацией.

Что значит основной компонент?

Техника вычитания настолько проста, что ее взрывной эффект часто оказывается полной неожиданностью. В примере с аппаратом для анестезии мы видели, что разработчиков сначала оскорбила мысль об удалении основных компонентов из их изобретения. Но, сумев перешагнуть через этот психологический барьер, они пришли к таким инновациям, которые коренным образом изменили практику проведения хирургических операций во всем мире. С таким же энтузиазмом потребители приняли новый iPod, лишенный части функций, которыми обладали другие музыкальные проигрыватели.

Мы подчеркиваем, что главное правило техники вычитания – выбрать для удаления один из основных компонентов. Но что это значит? Заметьте, что в предыдущих примерах исключенный компонент не был ни наиболее, ни наименее важным. Он находился где-то посредине между двумя полюсами. Как правило, именно такие компоненты позволяют наиболее эффективно использовать технику вычитания. В случае аппарата для анестезии было бы слишком радикальным исключать сам анестезирующий препарат. Такое приспособление вряд ли бы кто-то счел полезным. Резервный аккумулятор и монитор, в свою очередь, были важными деталями, но не самыми необходимыми.

Если исключить недостаточно важную деталь, это почти ничего не даст и не позволит преодолеть фиксированность мышления. Как же понять, какой именно компонент будет золотой серединой? Экспериментировать, пока не почувствуете, что зашли слишком далеко.

Частичное вычитание

В технике вычитания необязательно полностью исключать какой-то компонент. Можно прибегнуть к так называемому частичному вычитанию – при условии, что получившийся продукт или услуга приобретет новое преимущество. Чтобы применить частичное вычитание, необходимо выбрать один из компонентов и затем исключить одну из его характеристик.

Рассмотрим пример частичного вычитания в области торговли по почтовым каталогам. Компании вроде Sears много лет использовали каталоги для привлечения покупателей в свои розничные магазины. Первый каталог Sears был напечатан в 1888 году. Как и другие компании этой отрасли, Sears считала, что каталог должен быть как можно объемнее. Чем больше в нем товаров, тем солиднее выглядит продавец.

Поэтому специалисты по маркетингу были сильно удивлены, когда оказалось, что каталоги меньшего размера лучше стимулируют покупательскую активность. Чем это объяснить? Почему частично урезанный по размеру и весу каталог оказался эффективнее полноценного объемного фолианта?

Можно предположить, что человеку не хочется тратить много сил и времени на перелистывание большого каталога. Или, например, что маленькие каталоги более специализированные и, следовательно, нацелены на специфические категории потребителей. Такие варианты ответа кажутся наиболее правдоподобными.

Верный ответ издатель каталога Sears нашел в книжном магазине. Он заметил, что каталоги лежат стопками, а не стоят на полках, как обычные книги. Как вы думаете, какой каталог оказывался на самом верху? Правильно, самый маленький. Это было продиктовано практическими соображениями. Если положить его снизу или даже в середину стопки, она будет неустойчивой.

Каталог, лежащий поверх десятков других каталогов, произведет на покупателя так называемый прайминг-эффект. Человек покупает то, что первым попадается на глаза. Маленькие каталоги просматривались в первую очередь, поэтому товары из них покупались намного чаще, чем из каталогов стандартного формата.

Частичное вычитание может принести такую же пользу, как полное. Помните мобильный телефон Mango? Вместо полного исключения функции совершения звонков можно было бы провести частичное вычитание. Представьте себе телефон для подростков, с которого можно позвонить только на домашний номер или в службу спасения. Такой вариант наверняка понравился бы родителям еще больше. (На самом деле компания так и поступила.)

Частичное вычитание имеет еще одно преимущество. Иногда легче убедить скептиков согласиться на частичное вычитание, чтобы доказать им эффективность техники как таковой. В данном случае тоже можно сказать: чем меньше, тем лучше.

«Да, людям это понравится»

Возьмем для примера Twitter, приложение для создания микроблогов, которым пользуются сотни миллионов человек во всем мире. Ограничив размер сообщения 140 символами, Twitter превратился в то место, где можно узнать, что в настоящий момент делают и думают люди на всей планете. Частичное вычитание, примененное к традиционному блогу, – сокращение длины текста до 140 символов – значительно увеличило количество пользователей этого интернет-феномена. Как это произошло?

Основатели Twitter, Ноа Гласс, Джек Дорси и их коллеги, чувствовали, что идея беспроигрышная, что в руках у них настоящая бомба. Они хотели создать сервис, позволяющий отправлять текстовое сообщение одновременно многим адресатам. Первоначально Twitter должен был просто предоставить возможность постоянно обмениваться короткими сообщениями с друзьями и знакомыми.

Но при попытке создать сервис на базе обмена текстовыми сообщениями разработчики Twitter столкнулись с рядом трудностей. Во-первых, текстовое сообщение дорого стоит. Во-вторых, сотовые операторы ввели ограничение на его длину. Если оно превышает 160 символов, то автоматически разбивается на две части. Поэтому основатели Twitter первым делом ограничили количество символов в твитах. Они применили к СМС-сообщениям частичное вычитание, урезав их до 140 символов. Это оставляло место для имени отправителя и двоеточия перед сообщением. В феврале 2007 года Дорси написал: «С помощью 140 символов можно изменить весь мир».

Он оказался прав. Сегодня у Twitter более 100 миллионов подписчиков. Сайт каждый месяц регистрирует более 400 миллионов уникальных посетителей. Он превратился во всемирный «пост подслушивания», где в режиме реального времени освещаются события мирового значения вроде цунами в Японии или революции в Египте. Гласс говорил: «Знаете, что во всем этом самое удивительное? Тебе кажется, что собеседник находится прямо рядом с тобой. Это оставляет глубокое эмоциональное впечатление. Вы чувствуете связь друг с другом».

Вычесть столько, сколько можно

Поначалу техника вычитания может напугать. Люди боятся, что уменьшат ценность своего продукта или услуги, особенно если основных компонентов с самого начала было немного. Исключать один из них во имя инновации кажется неразумным. Но вы сами убедитесь в том, что техника вычитания удивительно эффективна, даже когда вычитать, казалось бы, нечего.

Возьмем простой продукт вроде стирального порошка. Он простой, потому что имеет всего три основных компонента: поверхностно-активное вещество (ПАВ, моющее), отдушку и связывающий агент. Теперь попробуйте мысленно отделить каждый из этих компонентов от двух остальных. Что у вас получилось? Обычно воображение сразу рисует ворох одежды, испорченной некачественным порошком. Убери один из компонентов – и ты испортишь продукт. Кто захочет стирать свои вещи средством, в котором не хватает одной из трех перечисленных составляющих?

Теперь обратимся к компании под названием Vitco Detergents, которая с помощью техники вычитания создала совершенно новый бытовой продукт. В 1996 году компания использовала эту технику для расширения своего товарного ассортимента. Одной из ассортиментных групп были стиральные порошки.

Давайте повторим все действия компании.

Шаг 1. Перечислить все физические компоненты продукта.

1. Поверхностно-активные вещества (детергенты)

2. Отдушка

3. Связывающие агенты

Шаг 2. Исключить один компонент, желательно основной. В стиральном порошке самое основное, конечно, поверхностно-активные вещества.

Шаг 3. Представить себе итоговый продукт. У нас получился «стиральный порошок», состоящий только из отдушки и связывающих агентов. Он не способен отстирывать. При вычитании ПАВ эта функция была утрачена.

Шаг 4. Придумать применение, найти достоинства, определить круг потенциальных потребителей. Вначале ситуация выглядит совершенно нелепо. Кому нужен стиральный порошок, не способный отстирывать?

И тут один из участников семинара вскочил с места. Он напомнил коллегам, что поверхностно-активные вещества разрушают волокна ткани и ускоряют ее износ. Исключение ПАВ уменьшило бы разрушительное воздействие порошка на одежду. Таким образом, потенциальными потребителями нового продукта могут стать те, кто стирает свои вещи только потому, что те несвежие. Одежду не нужно отстирывать. Ее нужно лишь освежить.

Технологи признали, что можно создать устойчивое вещество с небольшим количеством детергента или вообще без него. Связывающих агентов тоже понадобилось бы меньше. На самом деле идея вполне осуществима!

Самой большой трудностью оказалась юридическая сторона вопроса. Согласно отраслевому регламенту, компания не сможет продавать этот продукт как стиральный порошок, потому что по закону он должен содержать хотя бы минимальное количество ПАВ. У генерального директора компании, который тоже принимал участие в семинаре, тут же родился ответ: «Почему бы не создать новую категорию товара? Можно назвать наш продукт, например, освежителем одежды». Созданный специально для тех, кто стирает вещи, надетые хотя бы раз, потому что те уже не кажутся достаточно свежими, этот продукт обеспечил бы ощущение чистоты и свежести, и одежда не повреждалась бы от частых стирок, как в случае с обычным стиральным порошком. Родилась абсолютно новая категория продукции – освежитель белья.

В том же году компания Unilever, гигант в области потребительских товаров, приобрела 60 процентов акций компании Vitco и, перераспределив приоритеты Vitco, прикрыла все направления по разработке новой продукции. Эта сделка открыла для Unilever доступ к такому количеству новых (для нее) товаров, что дополнительные разработки казались ненужными. Концепцию «освежителя для одежды» отложили в сторону.

Как оказалось, совершенно напрасно. Через четыре года основной конкурент Unilever, компания Procter & Gamble, выпустила именно такой продукт под торговой маркой Febreze. Два студента Стэнфордского университета провели масштабное рыночное исследование и выяснили, что потребителям иногда нужно просто освежить одежду, не стирая ее. На базе этих данных Procter & Gamble самостоятельно разработала ту же идею, к которой Vitco пришла путем техники вычитания, – моющее средство без чистящего вещества. Сегодня продажи освежителей для одежды во всем мире приносят миллиарды долларов прибыли.

Заметьте, что Vitco сделала это открытие простым и недорогим путем, использовав технику вычитания. P&G, в свою очередь, потратила уйму денег на рыночное исследование, чтобы получить тот же результат. Это лишний раз убеждает нас в том, что модели новаторства, описанные в данной книге, по сути, являются предикторами рыночного успеха. И хотя анализ рыночных тенденций путем исследований, безусловно, приведет к инновационным идеям, те же инновации можно разработать гораздо более эффективным способом, применяя наши техники творческого мышления.

Вынужденное вычитание

Иногда технику вычитания приходится применять в силу обстоятельств, а не по собственной воле. Даже в таких ситуациях можно приучить свой мозг использовать эту технику для поиска нестандартных решений.

В августе 2010 года весь мир потрясла новость о 33 чилийских шахтерах, оказавшихся замурованными на глубине 700 метров из-за обвала пород. Авария вычла обычные пути спасения. Ни один стандартный план спасательной операции не увенчался успехом. Надежда на то, что горняки выживут под завалом, таяла с каждой минутой, и тогда международная спасательная команда решила действовать по запасному плану. Шахтеры один за другим были подняты на поверхность в уникальной капсуле-клети, которая спасла этих людей от медленной и мучительной смерти. После 66 дней заточения последний пленник горы был поднят из-под земли под восторженные аплодисменты миллионов людей во всем мире, следивших за развитием событий в Чили.

Однако мало кто знал, что это решение было придумано более полувека назад и в его основе тоже лежал принцип вычитания. Оно появилось в середине 1950-х годов и коренным образом изменило подход к проведению спасательных операций в самых разных сферах деятельности и в разных обстоятельствах.

В мае 1955 года произошел обвал на шахте в горнодобывающем районе Дальбуш немецкого города Гельзенкирхен. Под завалом оказалось трое шахтеров. Спасателям удалось передать людям еду через небольшую скважину, но сами пленники не могли через нее выбраться. Обвал заблокировал все шахтные стволы. Следовательно, их пришлось вычесть.

Местный инженер, 34-летний Эберхард Ау, подошел к проблеме с другой стороны. В то время как остальные спасатели пытались расчистить один из шахтных стволов, Ау полностью исключил существующие стволы из уравнения. Для их замены он нашел необычный компонент – буровую скважину. Втайне от всех он разработал небольшую сигаровидную капсулу из простого листового металла. Диаметром всего 38 сантиметров, она могла пройти в скважину, через которую шахтерам передавали еду. Несмотря на небольшие габариты, капсула была достаточно просторной для одного человека. С ее помощью спасатели успешно извлекли всех трех шахтеров на поверхность земли.

«Тогда в Дальбуше было придумано поистине гениальное решение, – говорит Джефф Сэйбо, 40-летний ветеран горноспасательной службы. – Горняков спасают из-под завалов уже сотни лет. Но до того момента идея использования узкой буровой скважины для извлечения шахтеров по одному никому не приходила в голову и оказалась совершенно новаторской».

В очередной, и не в последний, раз отметим, что сегодня это решение кажется очевидным. Но тогда спасатели были ослеплены функциональной и структурной фиксированностью. Более 40 тысяч лет человечество извлекает из недр земли металлы и драгоценные камни. Со временем процесс значительно усовершенствовался, каждое последующее поколение придумывало новые, более безопасные способы разработки горных месторождений. Все это привело к тому, что специалисты горнодобывающей промышленности начали думать, будто знают наилучшие методы повышения эффективности и безопасности процесса добычи. Под грузом многолетнего опыта – который в данной профессии обычно считается достоинством – они разучились творчески мыслить.

Шахта представляет собой сложную сеть вертикальных, наклонных и горизонтальных горных выработок. Шахтеры гордятся тем, сколько в ее строительстве задействовано точных расчетов и самых современных строительных стратегий. В сознании каждого из них навечно отпечатывается карта всех выработок. Без этой карты они не могли бы выполнять свою работу. Вместе с тем мысленная карта становится причиной структурной фиксированности. В случае аварии протокол горноспасательной операции предписывает в первую очередь использовать имеющуюся инфраструктуру шахты для спасения сразу всех шахтеров. Поэтому сначала спасатели пытаются расчистить завалы в проходах, ведущих к месту заточения горняков. Это логично, ведь инженеры, управляющие шахты и специалисты по безопасности точно знают расположение выработок, их структуру и места соединения друг с другом. Они не один год строили эту шахту и потом много лет в ней работали. Использование существующих выработок как путей к спасению – это самый быстрый и безопасный способ извлечь коллег на поверхность земли. Но в некоторых случаях основной план оказывается безрезультатным.

В 1955 году применение этого плана было невозможным, поэтому спасателям пришлось рассматривать альтернативы. И тогда Ау придумал невозможное. Преодолев свою функциональную фиксированность, он задумался о том, какими элементами замкнутого мира можно заменить заваленные ходы. Исключив основной ствол шахты и заменив его буровой вентиляционной скважиной, он спас не только тех троих немецких шахтеров, но и множество будущих жизней, потому что его стратегия была принята на вооружение в качестве запасного плана всей горнодобывающей отраслью. Капсула Ау помогла спасти шахтеров в череде последовательных аварий в 1956 и 1957 годах. В 1963 году капсула вытащила на поверхность 11 шахтеров, две недели просидевших на глубине 58 метров в железном руднике. Сегодня в арсенале Департамента охраны труда и здоровья США на шахтах имеется капсула, подобная оригинальному изобретению Ау, всегда готовая отправиться в любую точку мира.

Капсула «Феникс», использовавшаяся для спасения 33 чилийских шахтеров, представляет собой доработанную и усовершенствованную версию устройства, придуманного Ау. Инженеры Военно-морского флота Чили изготовили три капсулы чуть большего размера (2,5 метра в длину и диаметром 53 сантиметра), оснащенные микрофонами, динамиками и баллонами с кислородом. Идея Ау оказалась удивительно жизнеспособной.

Эберхард Ау умер в 1996 году в возрасте 75 лет. Он не стал патентовать свою капсулу. «Главное, что ребята выбираются из западни», – говорил он репортерам.

Вычитание переформулирует проблему

Чтобы использовать технику вычитания, необязательно дожидаться катастрофы. Если вы начнете систематически применять ее, чтобы изменить свое видение проблемы, то инновационные решения будут рождаться сами собой. Дрю убедился в этом на собственном опыте. Как-то после его выступления на конференции по обучению руководителей к нему подошли семеро мужчин – представители совета директоров южноафриканского банка Standard Bank of South Africa – и попросили о помощи. Вот как это было.

«Давайте всех уволим!» (история Дрю)

Я как раз закончил доклад о систематическом новаторском мышлении, в котором сделал акцент на преимуществах техники вычитания, когда ко мне подошли люди из совета директоров южноафриканского банка. Их заинтересовала теория о том, что творчество и создание инноваций – это навык, который можно освоить и применять на практике. Особенно их зацепила техника вычитания.

– Как вы думаете, она поможет нам решить возникшую дилемму? – спросил один из представителей банка.

Я сказал то же, что обычно отвечаю на подобные вопросы:

– Не знаю. Есть только один способ это выяснить.

Мы нашли свободное помещение для переговоров и устроились там. Директора изложили суть проблемы.

– Мы хотим развиваться, покупая другие банки, – начал один из них. – С этим мы все согласны. Но никак не можем определиться с наиболее правильным подходом. Часть из нас выступает за то, чтобы купить еще один банк в Южной Африке, тогда как остальные предлагают совершить покупку в Северной Америке или Европе. Как можно использовать вашу методику новаторства в нашей ситуации?

Я задумался. Раньше мне не доводилось сталкиваться со стратегическими задачами такого рода. Я не мог точно сказать, будет ли техника вычитания так же эффективна при создании инновационной бизнес-модели, как в обычном процессе совершенствования продукта или услуги. Но мне было любопытно попробовать. (Только потом я узнал, что коллеги Джейкоба уже достаточно давно применяют эту технику в подобных ситуациях.)

– Хорошо, давайте будем соблюдать порядок и начнем с главного. Первый шаг техники вычитания – составить список основных компонентов. Из каких компонентов состоит банк?

Менеджеры переглянулись. Вопрос был настолько незатейливым, что застал их врасплох.

– Персонал. У нас много сотрудников.

– Отлично. Так и запишем: «Персонал»,