Творчество в рамках Голденберг Джекоб

В формальной логике противоречие считается признаком поражения, но с точки зрения эволюции истинного знания оно означает первый шаг к победе.

Альфред Норт Уайтхед

Гражданскую войну в Испании принято романтизировать: движимые высокими идеалами мужчины и женщины готовы были пожертвовать жизнью ради общественного блага. Но, как сказал Гектор, наследник престола Трои, «в смерти нет ничего поэтического». Всего за три года, с 17 июля 1936 по 1 апреля 1939, погибло около 500 тысяч человек. Кроме солдат, десятки тысяч мирных граждан были убиты за свои политические и религиозные взгляды. Даже после войны победившие фашисты преследовали тех, кто симпатизировал павшему республиканскому режиму, и список погибших продолжал пополняться.

Эта кровавая война широко освещалась средствами массовой информации: многие писатели и журналисты, в том числе иностранные, описывали ее такой, какой увидели своими глазами. Некоторые даже сами участвовали в сражениях бок о бок с антифашистскими силами, среди них такие известные люди, как Эрнест Хемингуэй, Жорж Бернанос, Джордж Оруэлл и Артур Кестлер. По этой причине о Гражданской войне в Испании мы знаем гораздо больше, чем о любой другой того же периода, хоть тогда не было ни CNN, ни смартфонов, ни Twitter. Особенно поразителен один эпизод, свидетельствующий о безграничной находчивости человека перед лицом, казалось бы, неустранимой трудности.

В какой-то момент фашисты установили свое влияние в южной части Испании, оттеснив республиканцев в горы за пределами Овьедо. Отряд из 2000 республиканцев, состоявший из мирных граждан и участников народного ополчения под руководством капитана Сантьяго Кортеса, укрылся в монастыре Санта-Мария-де-ла-Кабеса, расположенном на холме над Андухаром – небольшим городком близ Кордовы.

Наступлением фашистов руководил жестокий и кровожадный офицер, славившийся своим правилом не брать пленных. Окруженный вражескими войсками, Кортес и не думал сдаваться. Он укрепил монастырь, переместил туда своих людей и приготовился биться не на жизнь, а на смерть. Республиканцы выдержали долгую и тяжелую осаду, продлившуюся много месяцев. Сначала еду, амуницию и медикаменты сбрасывали в монастырь с самолета. Но эта ниточка жизни чуть было не оборвалась из-за нехватки… парашютов. Только представьте: вы окружены вражескими солдатами, никто не может пробраться в ваше убежище и выбраться из него. Единственный способ доставки жизненно необходимых ресурсов – по воздуху. Но парашютов нет. Что делать?

Неизвестно, у кого случилась вспышка вдохновения, благодаря которой нашлось оригинальное решение, но известно, что в какой-то момент пилоты самолетов, доставлявших продукты и боеприпасы, начали привязывать пакеты к живым индейкам. Да-да, к индейкам. Падая вниз, птицы отчаянно махали крыльями, что замедляло снижение и гарантировало надежную доставку припасов – а также свежей индюшатины – осажденным республиканцам.

История имеет счастливый финал – насколько вообще может быть применимо понятие счастья к военному времени. Полковник Карлос Гарсия Вальехо собрал армию из 20 тысяч республиканцев, подошел к Андухару и разгромил фашистов, положив конец осаде. Сам Кортес от полученных в ходе сражения ран скончался, но в памяти своих сограждан он остался одним из самых почитаемых героев.

Какой бы находчивой ни была задумка с индейками, кому-то она может показаться жестокой и бессердечной. Но мы пока отложим дискуссию на эту тему. Только не забывайте, что осажденные республиканцы и до того получали в посылках с воздуха свежую индюшатину. Правда заключается в том, что животные на протяжении веков использовались на войне для транспортировки людей, провианта и боеприпасов, а когда они переставали быть полезными в качестве транспортного средства, их просто-напросто пускали на пропитание.

В других случаях – как, например, в 1398 году в Индии, когда монгольский полководец Тамерлан столкнулся с войском султана Махмуда Хана, значительно превосходившим по численности его армию, – животные были использованы еще более жестоко.

В сражении при Дели в составе войска Хана имелось 120 боевых слонов, покрытых доспехами с прикрепленными к бивням огромными саблями. Численное преимущество противника на войне всегда вынуждает полководца к радикальным мерам. У Тамерлана было большое стадо верблюдов, использовавшихся для транспортировки солдат и припасов. Он приказал вывести всех верблюдов на передовую, затем накрыл их соломой, облил маслом, поджег и направил эти живые факелы навстречу наступающей армии Хана. Слоны, испугавшись огня, запаниковали, развернулись и помчались обратно, круша своими мощными ногами индийскую пехоту, которую должны были защищать. Не в силах совладать с обезумевшими гигантами, Хан мог лишь беспомощно наблюдать, как слоны топчут его воинов, словно муравьев. Всего за несколько минут индийское войско было обращено в бегство.

Истории войн – темное и трагическое наследие прошлых ошибок наших предков. Но вместе с тем они предлагают обширный материал для исследования человеческой находчивости и изобретательности – особенно в самых сложных и практически безвыходных ситуациях. Мы можем анализировать структуру этих гениальных идей и лишь надеяться на то, что однажды будем черпать познания о войне только из учебников истории, а не из вечерних новостей. В обоих приведенных выше примерах решения были основаны на одном и том же принципе: они преодолевали присущее проблеме противоречие и складывались из компонентов замкнутого мира. В обоих случаях техника объединения задач была использована неожиданным и оригинальным способом.

Противоречие возникает в ситуации, когда сталкиваются свойства или идеи, связанные друг с другом, но прямо противоположные. В примере с Гражданской войной в Испании в качестве противоречия выступал конфликт между необходимостью сбрасывать на парашютах больше провианта и боеприпасов (увеличить вес) и необходимостью использовать меньше парашютов (в силу их нехватки). В примере с противостоянием верблюдов и слонов противоречием был конфликт между желанием двигаться вперед и необходимостью избежать прямого контакта со слонами.

Наша рефлекторная реакция на противоречие – замешательство или испуг. Мы сбиты с толку, встревожены. Нам сразу кажется, что обойти это противоречие невозможно, что мы оказались в тупике. Для человека это естественная реакция. И она настолько сильна, что мы интуитивно стараемся избегать противоречий, избавить от них свою жизнь. В конце концов, если возникло противоречие, значит, мы что-то делаем неправильно.

Парадоксально (вот вам еще одно противоречие!), но появление противоречия в замкнутом мире – это прекрасно и волнительно. Почему? Потому, что противоречие подстегивает творческую мысль; это счастливый поворот колеса фортуны.

Одна из целей данной главы – изменить вашу привычную негативную реакцию на противоречия и научить видеть в них источник возможностей. Вы узнаете, как выявлять противоречия и почему их нужно считать подарком судьбы. За каждым противоречием скрывается непротоптанная тропа, ведущая прямиком к возможностям и альтернативам, которые еще никто не рассматривал.

Выявление ассоциаций, неявных допущений и слабых звеньев в ложных противоречиях

Для начала раскроем самый большой секрет: большинство противоречий – ложные. Они существуют только у нас в голове, но на самом деле их нет. Они появляются из-за фиксированности. Мы делаем допущения на основе обобщений, которые в большинстве случаев не имеют отношения к конкретной ситуации. Многие противоречия, считающиеся неопровержимо истинными, на самом деле весьма спорны. Допуская, что противоречие истинно – потому, что кто-то открыто об этом заявил, либо потому, что так принято считать, – вы ограничиваете свой новаторский потенциал.

Сначала давайте разберемся, как отличить истинное противоречие от ложного.

В классической логике противоречием считается логическая несовместимость двух или более суждений. В сочетании друг с другом эти суждения становятся друг для друга логическими отрицаниями.

Сформулированный Аристотелем закон непротиворечия гласит: «Невозможно, чтобы одно и то же в одно и то же время было и не было присуще одному и тому же в одном и том же отношении». Две кнопки на рисунке 7.1 – пример нарушения этого закона.

Рисунок 7.1

Это противоречие истинное. В данном случае разорвать замкнутый круг невозможно. Оба эти утверждения не могут одновременно сосуществовать в одном мире. Позволим философам спорить об импликациях данного конкретного противоречия и пойдем дальше.

Теперь давайте поговорим о том, что такое ложное противоречие. Посмотрим на два противоречащих друг другу дорожных указателя на рисунке 7.2.

Рисунок 7.2

Вы заинтригованы или просто сбиты с толку? На первый взгляд это изображение кажется таким же, как предыдущее. Как темная кнопка не может быть одновременно «верной» и «неверной», так и невозможно одновременно не въезжать и только въезжать на эту дорогу.

А если мы скажем, что эти указатели действуют в разное время суток? Что ночью въезд на дорогу запрещен, а днем разрешен, причем только въезд? В таком случае противоречие исчезнет: мы сможем выполнить оба требования. Соседство этих двух знаков больше не будет смущать нас своим противоречием, мы не будем видеть ничего странного в том, что они висят на одном столбе. Изображение превратилось бы в совершенно заурядное. Ничего интересного или забавного. Ничего интригующего.

Почему же вы сразу неправильно интерпретировали сочетание этих знаков? Из-за неявного допущения, которое в данном случае оказалось неверным. Вы предположили, что оба знака действуют в одно время. Устраните это допущение – и противоречие исчезнет. На самом деле именно таким образом, из-за наших неверных допущений, и возникает большинство ложных противоречий.

Отсюда важный урок: ложное противоречие возникает тогда, когда часть информации от вас скрыта или когда вы делаете неявное допущение, оказывающееся неверным.

Глядя на эту картинку, мы предполагаем, что должны выполнять требования обоих знаков одновременно. Наверное, в большинстве случаев предположить такое было бы логично. Так рождаются ложные противоречия. Мы делаем допущение, логичное во многих случаях, но необязательно верное конкретно в данной ситуации.

Отделение истинных противоречий от ложных

Конечно, существуют истинные противоречия. Одно из самых ранних и самых известных противоречий – парадокс Эпименида, названный так в честь знаменитого критского философа Эпименида Кносского (около 600 года до н. э.). Он написал:

«Все критяне – лжецы».

И подписался: «Критянин Эпименид».

Из-за такой подписи получился самоотносимый парадокс. Правду ли сказал Эпименид? Нет, если знал как минимум одного критянина, который не был лжецом. Потому что иначе, даже если он действительно считает себя лжецом, говорит неправду, называя всех критян лжецами. Парадокс.

Парадокс Эпименида относится к группе самоотносимых парадоксов, среди которых парадокс лжеца, парадокс Рассела и парадокс Бурали-Форти. Эти классические парадоксы можно решить, препарировав наши представления об определении таких понятий, как «все» и «лжец».

Например, можно доказать, что с практической точки зрения это противоречие ложное, заявив, что даже если «все критяне – лжецы», то в жизни это не всегда означает, что все критяне лгут все время или что они только лгут. Наверняка даже самые изощренные лжецы в истории человечества хотя бы иногда говорили правду. Утверждать, что человек лжет в каждом своем высказывании, – это как минимум глупо.

Философы, конечно, ринулись бы с нами спорить. Истинное противоречие – это прекрасный шедевр, приносящий радость тому, кому удается его обнаружить. Поэтому позволим этому парадоксу жить и не будем предпринимать попыток разрушить его красоту мелочным ворчанием по поводу семантики. Между тем, хотя в отвлеченном мире философии и логики противоречия по большей части безвредны, в реальной жизни они могут быть весьма опасны, особенно если основываются на неверных допущениях – как это обычно и бывает.

(Кстати, до XIX века имя Эпименида никак не связывалось с так называемым парадоксом лжеца. Его заслуга была признана только после упоминания этого имени Бертраном Расселом в сочинении 1908 года.)

Выявление ассоциаций в противоречиях

Допустим, что большинство противоречий – ложные, но как же тогда их разрешить? Встретив нечто похожее на противоречие, не надо думать, что оно неустранимо. Сначала установите допущение, а затем выявите и устраните так называемый соединитель – слабое звено в логической цепочке.

Обычно ложное противоречие возникает при наличии двух требований, одновременно взаимосвязанных и противоположных друг другу. Таковы требования знаков на рисунке 7.2: «Въезд запрещен» и «Только прямо». Они связаны друг с другом (прикреплены к одному столбу) и противоположны (дают противоположные по смыслу указания).

Вот еще несколько примеров противоречий:

• Я хочу повышения зарплаты, но моей компании нужно сократить бюджет.

• Мне нужно больше времени для завершения дизайна проекта, но у меня жесткие сроки сдачи.

• Опора антенны должна быть достаточно прочной, чтобы выдержать сильный ветер, но в то же время достаточно легкой для транспортировки в труднодоступные места.

• Мне нужно больше вычислительных мощностей, но я должен сократить закупку процессоров из-за ограниченного бюджета.

• Мне нужно сбрасывать больше провианта и боеприпасов, но у меня нет парашютов.

Последний пункт вы узнали: это проблема, с которой столкнулся Кортес на юге Испании. Остальные мы обсудим чуть позже.

Но сначала следует отметить, что противоречие состоит из трех элементов: двух аргументов и соединителя.

Обратите внимание, что в качестве аргументов чаще всего выступает необходимость получения какого-то преимущества и стоимость его обеспечения. (Также обратите внимание на то, что преимущество и его стоимость необязательно имеют материальное выражение. Более того, основная часть противоречий не связана с деньгами.)

Давайте еще раз взглянем на эти утверждения, но теперь аргументы будут выделены вот такими скобками <<>>, а соединители – маркером.

• Я хочу <<повышения зарплаты>> (потребность в выгоде), но <<моей>> компании <<нужно сократить бюджет>> (стоимость).

• Мне <<нужно больше времени>> (потребность в преимуществе) для завершения дизайна проекта, но у <<меня>> <<жесткие сроки сдачи>> (стоимость).

• Опора антенны <<должна быть достаточно прочной>> (потребность в выгоде), чтобы выдержать сильный ветер, но <<в то же время>> <<достаточно легкой>> (стоимость) для транспортировки в труднодоступные места.

• Мне <<нужно больше вычислительных мощностей>> (потребность в преимуществе), но <<я>> <<должен сократить закупку>> (стоимость) процессоров из-за ограниченного бюджета.

• Мне <<нужно сбрасывать больше провианта и боеприпасов>> (потребность в выгоде), но у <<меня>> <<нет парашютов>> (стоимость).

Заметьте, что в каждом случае без соединителя – связывающего два аргумента фразы или слова – не было бы никакого противоречия. Эти утверждения состояли бы из пары не связанных друг с другом реплик, и каждая из них могла бы быть истинной, ни у кого не вызывая беспокойства.

Опасности неявных допущений

Как уже отмечалось, мы часто предполагаем наличие ассоциаций там, где их нет. К сожалению, человеческий разум скор на предположения, и самые опасные из них – неявные, те, которые мы делаем неосознанно.

С явными допущениями разобраться нетрудно. Как правило, они открыто обсуждаются, анализируются, обдумываются. Создавая бизнес или принимая решение в области инженерного проектирования, мы записываем эти допущения на бумаге, показываем их своим коллегам. Однако неявные допущения ускользают от нашего внимания. Мы редко их проверяем.

На практических занятиях по логике в качестве упражнения часто используется такая ролевая игра. Двум добровольцам показывают апельсин, который будет подброшен вверх. Они должны попытаться его поймать. Тот, кому это не удастся, должен будет убедить оппонента отдать ему апельсин. Одному добровольцу втайне от второго объясняют, что апельсин нужен для приготовления сока, который вылечит его умирающего сына. Второму добровольцу в таком же порядке сообщают, что апельсин нужен для того, чтобы приготовить из кожуры повидло, которое вылечит его умирающего родителя. Ни один из добровольцев не знает, что сказали другому.

После того как апельсин подбрасывают и его ловит один из добровольцев, остальные участники занятия начинают наблюдать за тем, как упорно (а иногда ожесточенно) они начинают торговаться. Никто не видит, что у всех в этой ситуации есть свои неявные допущения.

Да, им обоим нужен этот апельсин. Но оба предполагают, что оппоненту нужен весь апельсин целиком. Обычно проходит достаточно много времени, прежде чем они понимают, что существует устраивающее их обоих решение: каждый получает ту часть апельсина, которая ему нужна.

Почему это неявное допущение? Потому, что никто не произнес его вслух. Явные допущения мы проверяем, обдумываем, обсуждаем с коллегами. Мы анализируем их и принимаем решение о том, можно ли их использовать. Поэтому в большинстве случаев не ошибаемся.

Неявные допущения делаются без обдумывания, без обсуждения с кем-то еще. Они скрытые. Два добровольца в упражнении с апельсином оказались перед лицом ложного противоречия, потому что не проверили сделанное ими обоими неявное допущение. Как только кто-то его озвучивает, они начинают его обсуждать и легко находят лучшее решение.

Большинство соединителей между двумя противоположными аргументами основано на неявных допущениях. Конечный результат зависит от истинности предположений. Но поскольку многие неявные допущения никто не проверяет, большинство из них неверно. Вот почему соединитель является слабым звеном противоречия: как правило, его никто специально не анализирует.

Устранение слабых звеньев и принятие решения без компромиссов

Мы установили, что соединителями между противоречащими друг другу требованиями чаще всего выступают неявные допущения. Это делает их слабыми звеньями в противоречии – и, следовательно, нашими целями при поиске решения. Как только мы выявляем и устраняем эти соединители, логическая цепочка противоречия распадается и противоречие исчезает.

Вам уже известны некоторые инструменты, прекрасно подходящие для разрушения слабых связей в замкнутом мире: создание зависимости свойств, деление и объединение задач – три наиболее эффективные в этом смысле техники. Например, вы могли заметить, что в упражнении с апельсином техника деления естественным образом устраняет соединитель и разрешает ситуацию. Но сначала необходимо разобраться в том, из-за каких неявных допущений конкретная ложная ассоциация кажется верной. Ведь только тогда вы сможете отличить истинное противоречие от ложного и придумать действительно творческое решение.

Ключ к успеху – соблюдение одного неоспоримого правила: не принимать компромисс как решение.

Компромисс – это некоторое сочетание уступок, позволяющее уравновесить одну сторону противоречия (получить как можно больше преимуществ) с другой стороной (не пожертвовать слишком многим).

Компромисс может быть хорошим решением. Но оно не будет творческим, и уж точно не о нем идет речь в данной книге. Позже мы еще вернемся к этой теме.

Краткое лирическое отступление: слова благодарности Генриху Альтшуллеру

Ненадолго прервемся, чтобы отдать дань уважения человеку, без которого у нас могло бы не быть ни принципа замкнутого мира, ни описанных здесь техник. Без него могло бы не состояться знакомство Дрю и Джейкоба.

В 1970-е годы психологические факультеты университетов разных стран мира начали вести научные исследования в области творческого мышления, но имя человека, оказавшего самое значительное влияние на развитие систематического подхода к изобретательству, большинству ученых неизвестно. Инженер-химик по образованию, этот человек работал рядовым сотрудником патентного бюро в сталинской России, а затем многие годы провел в заключении за свои политические взгляды. Между тем его теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) существенно повлияла на формирование подхода к изобретательству во многих отраслях экономики. Имя этого человека – Генрих Альтшуллер.

Генрих Альтшуллер никогда не был членом официального научного сообщества. Его работы никогда не публиковались в авторитетных научных журналах. Однако его методики и теории преподавались во всем Советском Союзе. Западное научное сообщество услышало о его идеях только в 1970-е годы и то лишь благодаря его ученикам, которые, уехав из Советского Союза, начали медленно, но верно распространять его теории на Западе.

Незадолго до того, как Джейкоб приступил к исследованиям для своей магистерской диссертации по машиностроению в Тель-Авивском университете, счастливый случай свел его с Геннадием Фильковским – одним из немногочисленных учеников Альтшуллера, решившим переехать из Советского Союза в Израиль во время массовой эмиграции в 1970-е годы. Докторская диссертация Джейкоба (в рамках совместной программы по физике и управлению бизнесом Еврейского университета в Иерусалиме) была сосредоточена на систематизированном подходе к изобретению новых продуктов. Без оригинальных новаторских разработок Альтшуллера никакой диссертации не получилось бы.

Дрю и Джейкоб перечитали бесконечное количество исследовательских работ, книг и статей о творческой деятельности, изучили теорию и практику, но среди всего этого изобилия информации им не встретилось ничего более захватывающего и убедительного, чем концепция противоречий Альтшуллера. Гениальность разработок этого человека заключается прежде всего в том, что ему удалось отделить истинное изобретательство от традиционного подхода к решению проблем, основанного по большей части на компромиссах.

Судьба Генриха Альтшуллера непроста и печальна. Он родился 15 октября 1926 года, в молодости провел несколько лет в лагере в Сибири. Затем трагически погиб его единственный сын. После реабилитации Альтшуллеру не разрешили работать по специальности. К середине 1980-х годов, когда ему исполнилось 60 лет, он был уже серьезно болен. Генрих Альтшуллер умер в сентябре 1998 года в возрасте 72 лет после продолжительной борьбы с болезнью Паркинсона. Между тем ученики и последователи отзываются о нем как о добродушном, жизнелюбивом человеке, посвятившем свою жизнь одной идее, которая могла бы значительно обогатить человеческий опыт: изобретательности можно научиться.

Жизненная философия Альтшуллера была проста: пусть не каждый рождается гением, пусть непросто, иногда невозможно, постичь мыслительный процесс великих изобретателей, но можно изучить и проанализировать их творческие идеи. О чем рассказывают нам эти идеи? Можно ли проследить логику изобретений? И, если ответ окажется положительным, возможно ли научить людей использовать ту же самую логику?

(В данной книге мы используем термин «новаторство», а не «изобретательство», поскольку думаем, что идеи Альтшуллера, первоначально разработанные для решения конструкторских задач, выходят далеко за рамки этой области.)

Говорят, Альтшуллер изучил более 200 тысяч патентов, пытаясь понять, чем выделяется каждое изобретение на фоне других похожих идей. Нам называли еще более внушительные количества – практически на грани невозможного. Но точное число не так важно, как результат этого анализа: Альтшуллер обнаружил, что в преобладающем большинстве случаев авторы изученных им патентов всего лишь улучшали существующее изделие или систему. Очень редко встречались по-настоящему оригинальные идеи. Большинство решений основывалось на устранении того или иного противоречия, возникавшего тогда, когда попытка улучшить одну характеристику технической системы приводила к ухудшению другой. Это не изобретательство. Лишь те решения, в которых не было компромисса, которые удовлетворяли всем требованиям, оказывались действительно творческими.

Допустим, инженер хочет изготовить одновременно мощный и энергосберегающий инструмент. Один из способов устранения этого противоречия – компромисс: либо создать менее мощный инструмент, либо создать мощный инструмент, потребляющий больше энергии. Выбор будет зависеть от системы ценностей изобретателя: чему он отдает предпочтение – экологической устойчивости или мощности инструмента? Он делает выбор и разрабатывает более мощный, чем предыдущая модель, инструмент, но чуть менее энергосберегающий. Он нашел компромисс.

Компромисс – это традиционный, однозначно нетворческий подход к решению сложных проблем. Конечно, во многих ситуациях сбалансированный компромисс может быть единственным жизнеспособным решением. Но, по мнению Альтшуллера (с которым мы согласны), это не творчество. По-настоящему творческое, изобретательское решение полностью устраняет противоречие. Вскоре мы расскажем, каким образом.

Альтшуллер начал анализировать эти противоречия и находить для них решение.

Сначала он выделил 39 фундаментальных характеристик технической системы, которые могут нуждаться в улучшении: скорость, яркость, мощность, температура и т. д. Расположив эти характеристики в строках и колонках двухмерной таблицы, он получил матрицу всех потенциальных противоречий при создании системы.

Затем Альтшуллер составил перечень 40 основных принципов, использовавшихся для устранения данных противоречий. Среди этих приемов изобретательства есть такие, как «дробление», «вынесение», «наоборот», «обратная связь». В ячейках таблицы указаны номера приемов, применявшихся ранее для разрешения противоречий между соответствующими характеристиками.

Резюмировать методику Альтшуллера можно было бы следующим образом: выдели в проблеме конкретные противоречия, затем проверь, каким образом использовались стандартные приемы изобретательства для устранения подобных противоречий в других отраслях. Альтшуллер обнаружил, что ответы на все возможные конструкторские задачи содержатся в этих сорока принципах. Он четко показывает, что творческое усовершенствование технической системы развивается согласно объективным и воспроизводимым законам и правилам.

Выявление ложных противоречий в реальных ситуациях

Вернемся к противоречиям и на этот раз оставим в стороне войны и печальную участь домашних животных, которым не посчастливилось быть их непосредственными участниками. Лучше обратимся к более оптимистичным примерам, еще раз доказывающим, что ложное противоречие – это поистине подарок судьбы.

Рассказывая разные истории, мы надеемся помочь вам осознать ценность противоречий и воспринимать их как кладезь возможностей. Но, чтобы добраться до таких возможностей, нужно приучить свой мозг находить слабые звенья и убирать их из цепочки.

Следующие три примера показывают, что, несмотря на неуловимость творческой идеи, разгадать секрет изобретения все-таки возможно. Знакомство с этими техниками рассеивает пелену волшебства, за которой бывает трудно разглядеть в творческой идее определенную систему. Кроме того, изучение техник новаторства позволяет методично применять их для решения проблем в других ситуациях.

Поиск внеземного разума

Проект SETI (Search for Extraterrestrial Intelligence – поиск внеземного разума) – общее название программ и мероприятий, финансируемых различными научными организациями (прежде всего Институтом SETI и программой SETI Калифорнийского университета в Беркли) и посвященных поиску внеземных цивилизаций. Большая часть усилий в рамках проекта сосредоточена на изучении радиосигналов. Считается, что улавливание сигналов в узкой полосе частот с помощью радиотелескопов эффективнее и дешевле других способов исследования космоса в поисках признаков внеземного разума, в частности периодических запусков космических челноков. Поскольку науке неизвестно о таких сигналах природного происхождения, исследователи полагают, что подтверждение их существования будет указывать на инопланетные технологии.

Современные проекты по регистрации радиосигналов требуют больших вычислительных мощностей, чтобы постоянно расширять диапазон прослушиваемых частот. Оборудование становится все более чувствительным, забирает все больше ресурсов центрального процессора. Мощные компьютеры нужны и для расшифровки полученных сигналов. Ранее ученые использовали специализированные суперкомпьютеры, установленные на радиотелескопах и анализировавшие огромный объем поступающей информации. Однако это чрезвычайно дорогостоящий метод, который позволяет проанализировать ограниченный объем данных. Несмотря на государственное и частное финансирование, большинство организаций, работающих в проекте SETI, не располагали достаточными денежными ресурсами для осуществления своих задумок. В 1995 году Дэвид Геди, молодой участник программы SETI Калифорнийского университета в Беркли, придумал возможное решение.

В июле 1994 года мир отмечал 25-летие высадки на Луну, и Геди думал, как заново разжечь интерес общественности к науке. В свое время, по словам нынешнего директора программы SETI Дэвида Андерсона, проект «Аполлон» буквально «гальванизировал» американский народ. Тогда родилась идея SETI@HOME. Геди собрал команду и приступил к работе.

Возникшее в данном конкретном замкнутом мире противоречие было похоже на один из приведенных ранее примеров: Геди нужны были дополнительные вычислительные мощности, но бюджет был ограничен.

Представьте, что какой-нибудь руководитель дает своим инженерам такое противоречивое задание. Вообразите себе замешательство на лицах сотрудников, которым сказали, что объем вычислений вскоре удвоится или даже утроится – пока точно не известно, – но денег на покупку новых компьютеров нет и нужно как можно скорее придумать, как решить эту проблему.

В основе придуманного Геди решения лежал один факт, в то время почти неизвестный рядовым обывателям: большинство из нас использует лишь небольшой процент вычислительной мощности своих рабочих и домашних компьютеров.

Андерсон, в то время проводивший исследования в Лаборатории космических наук в Беркли и работавший там же на кафедре кибернетики, теперь возглавляет проект SETI, а также управляет проектом BOINC (Berkeley Open Infrastructure for Network Computing – открытая программная платформа университета Беркли для распределенных вычислений). Программный комплекс BOINC дает ученым возможность использовать бездействующие вычислительные ресурсы компьютеров всех добровольных участников проекта. По совершенно революционному для 1995 года принципу добровольных вычислений блоки данных разбиваются на небольшие задачи и отправляются на компьютеры добровольцев, согласившихся пожертвовать часть своей неиспользуемой вычислительной мощности тому или иному проекту. Ваш компьютер, возможно, ищет внеземные цивилизации или рассчитывает температуру на индийском субконтиненте в 2050 году, пока вы наслаждаетесь чашечкой чая или готовите ужин.

С момента запуска проекта SETI@HOME в 1999 году миллионы людей со всего мира с радостью предоставили вычислительные ресурсы своих компьютеров. (Кстати, многие с такой же радостью поделились вычислительными мощностями своих рабочих компьютеров, а вот их работодатели совсем не радуются, когда обнаруживают, что работающий в корпоративной сети код SETI отнимает часть циклов центрального процессора у центра обработки и хранения данных.) Благодаря добровольному участию более пяти миллионов человек в 225 странах мира проект SETI@HOME получил возможность анализировать весь объем поступающих с радиотелескопов данных и продолжать поиски внеземного разума. Сегодня эту сеть вполне можно назвать самым большим суперкомпьютером в мире.

Общими усилиями добровольные участники SETI@HOME пожертвовали более двух миллионов лет вычислительного времени. Форум проекта превратился в целое онлайн-сообщество, где люди могут общаться (иногда даже знакомиться и жениться), а также следить за тем, какой объем вычислений был произведен их персональным компьютером.

Если рассмотреть этот пример в контексте ложных противоречий, мы увидим два противоположных аргумента: потребность в увеличении мощности процессора и ограниченный бюджет. Соединителем, или слабым звеном, в данном ложном противоречии является то, что средства на дополнительные вычислительные мощности должны поступать из бюджета проекта SETI. Как оказалось, это вовсе необязательно. Как только было устранено слабое звено, решение сразу стало очевидным.

Чудесный маяк

Александрийский маяк, возведенный в III веке до н. э. (и впоследствии разрушенный землетрясением), был одним из семи чудес света. Строительство этого 134-метрового сооружения потребовало многих лет планирования и самых передовых технологий проектирования и конструирования того времени. Александрийский маяк должен был не только указывать путь кораблям, идущим в порт по бушующему морю, но и восхвалять Александрию и ее правителей.

Однако проектирование не обошлось без сложностей. Хотя строительством руководил знаменитый греческий архитектор Сострат Книдский, но царь Птолемей II, финансировавший мероприятие, тоже хотел поставить на маяке свое клеймо.

Сострат Книдский был известен во всем мире. Он был благодарен Птолемею за деньги и идеи, но больше всего хотел, чтобы будущие поколения, взирая на маяк, по достоинству оценили гениальность архитектора. Поэтому он был глубоко уязвлен, когда Птолемей не позволил ему высечь свое имя на фундаменте маяка. Сегодня для решения этой проблемы архитектор нанял бы бригаду адвокатов, специализирующихся на интеллектуальной собственности. Они потратили бы несколько недель или месяцев на переговоры, в результате которых был бы найден компромисс, не оставляющий ни одну из сторон полностью удовлетворенной. Но во времена правления Птолемея цари крайне нетерпимо относились к подданным, докучавшим им своими мелочными эгоистичными претензиями, – и Сострат прекрасно это понимал. (Происшедший несколькими веками позднее инцидент показал, что Сострат опасался не зря: Шах-Джахан приказал своим слугам убить архитектора Тадж-Махала и отрубить кисти рук всем рабочим, участвовавшим в строительстве этого великолепного сооружения, чтобы никто и никогда не сумел повторить такой же шедевр.) Сострат знал, что даже мысль о том, чтобы присвоить себе авторство в проекте Александрийского маяка, поставит его жизнь под угрозу.

Итак, в чем состояло противоречие Сострата? Согласно нашему определению, противоречие – это одновременное существование двух связанных друг с другом конфликтующих утверждений. Одно из них обычно касается некого преимущества. Второе – стоимости получения такого преимущества. Следует также помнить, что – как и в данном случае – преимущество и стоимость его получения обычно носят нематериальный характер.

Сострат, конечно, мог бы пойти на компромисс – хотя в данной книге мы исключили такой вариант. В случае с проектом SETI@HOME ученые из Калифорнийского университета могли бы попытаться протолкнуть заказ на покупку хотя бы того количества вычислительных мощностей, которое позволил бы финансовый отдел. Этого было бы недостаточно для поддержания движущей силы проекта, но все-таки лучше, чем ничего (хотя итоговое новаторское решение оказалось намного лучше, чем ничего).

У бедного Сострата было мало шансов найти компромисс. В нем боролось два конфликтующих желания: получить признание за свою роль в строительстве маяка и сохранить жизнь. Если бы он погнался за славой, то прожил бы недолго. Отказавшись от заслуженного звания главного архитектора Александрийского маяка, он обеспечил бы себе более длительное (или хотя бы менее рискованное) существование, но лишился бы вечной славы, которую принес бы ему выгравированный на маяке автограф.

Сострат нашел гениальный выход, чтобы осуществить оба своих желания и не уступить ни в одном. Догадались?

Сначала давайте попробуем определить слабое звено. Точно сформулируем противоречие Сострата:

«Я хочу быть прославленным за гениальный проект маяка, но в то же время я хочу жить».

Как обычно, слабое звено – соединитель (фраза, связывающая два конфликтующих утверждения): «в то же время». Давайте проанализируем эту фразу. Когда Сострат подвергается наибольшему риску умереть по приказу нетерпимого Птолемея? Естественно, пока живет. После смерти он будет в полной безопасности. Когда ему больше всего будут нужны слава и почет? Поскольку Сострат и так является самым знаменитым архитектором своего времени и весь мир уже знает, что именно он строил Александрийскую библиотеку, в первую очередь он хотел обеспечить себе признание после смерти. Он хотел, чтобы мы с вами знали его имя.

Итак, мы сломали слабое звено. Теперь понятно, что Сострату нужно получить посмертные почести.

Узнаете использованную здесь технику? Верно, это создание зависимости свойств. На самом деле большую часть соединителей в ложных противоречиях можно устранить с помощью данной техники.

Как бы вы поступили на месте Сострата? Не забывайте, что можно использовать только компоненты данного замкнутого мира, иначе решение не будет по-настоящему творческим.

Как вы, наверное, догадались, Сострат большими буквами выгравировал свое имя на фасаде маяка и добавил к нему надпись, благословляющую всех тех, кому удастся ее прочитать. Затем он нанес на камень и на выгравированную надпись слой штукатурки, а на штукатурке написал имя Птолемея II и пафосную оду его мудрости и достижениям. Шли годы, царь и архитектор состарились и отправились к праотцам – и замысел Сострата наконец осуществился. С годами солнце, ветер и соленый воздух постепенно разрушили слой штукатурки. Имя Птолемея исчезло с фасада маяка, и на его месте появилась надпись Сострата Книдского. Таким способом Сострат без риска для жизни более чем на 2 тысячи лет обрел славу за создание одного из семи чудес света.

Согласно легенде, наследники Птолемея оценили находчивость архитектора, не стали затирать его имя или заново штукатурить маяк.

Антенна на снегу

Вы когда-нибудь обещали больше, чем могли выполнить? Тогда можете себе представить, с каким противоречием столкнулся один военный подрядчик.

Компания специализируется на разработке и производстве военных радиолокационных станций. Несколько лет назад она подала заявку на участие в тендере, объявленном серьезным правительственным учреждением. По понятным причинам мы не будем сообщать название этого учреждения, но все детали описанной ниже истории соответствуют действительности и даже зафиксированы в документах публичного характера.

По условиям тендера требовалась антенна, работающая только на прием, размещать которую планировалось в условиях температур ниже минус 25 °C и сильных ветров. Заказчик хотел получить антенну, которую можно было установить на высоте 9,7 метра над землей на прочной опоре, не дающей ей раскачиваться на ветру.

Хотя наш подрядчик заложил в свое предложение достаточно высокую стоимость, он получил контракт благодаря тому, что его опора для антенны имела очень легкую конструкцию. Как выяснилось, вес имел критическое значение для заказчика, поскольку устанавливать антенну в суровых погодных условиях предстояло бригаде из трех человек, передвигающихся пешком. Бригада должна была установить опору, закрепить на ней антенну и вернуться обратно. Это значит, что опора должна быть достаточно легкой для транспортировки, но в то же время прочной и устойчивой, чтобы эксплуатация антенны не требовала постоянного присутствия на месте технического персонала.

По иронии судьбы, выигравшая тендер компания находилась в стране с умеренным климатом, где даже легкий снежок – большая редкость. Возможно, поэтому инженеры компании забыли принять в расчет обычное для целевых дислокаций явление: при очень низких температурах образующийся на антенне слой льда может перегрузить опору, согнуть ее и сломать (см. рис. 7.3). Из-за этой ошибки компания разработала слабую опору, не пригодную для климатических условий тех мест, где планировалась установка антенны.

Рисунок 7.3

Лишь после объявления победителя тендера инженеры компании-подрядчика осознали свою ошибку. Они оказались в крайне затруднительном положении. Инженеры пообещали разработать оборудование, технические условия на проектирование которого содержали в себе одно большое противоречие.

Как мы уже говорили, это противоречие заключалось в следующем: опора антенны должна быть достаточно прочной, чтобы удерживать ее в неподвижном положении в непростых погодных условиях, но в то же время достаточно легкой, чтобы ее можно было транспортировать к месту установки пешком.

Инженеры рассчитали, что при ипользовании традиционных методов проектирования вес опоры придется удвоить, чтобы она выдерживала вес антенны. Но, если вес увеличится в два раза, трое человек не смогут донести ее до места назначения. Инженерам пришлось снова становиться к чертежной доске. Но удастся ли им разрешить это противоречие?

Прежде чем читать дальше, попробуйте представить, как бы вы устранили данное противоречие. (Для этого не нужно быть инженером. Если вы дочитали до этого места, то изучили все техники и располагаете всеми необходимыми знаниями.)

__________

__________

__________

Теперь посмотрим на следующий список возможных решений. Мы готовы с 70-процентной вероятностью предположить, что среди них найдется и ваша идея. Откуда нам это известно? Дело в том, что мы собрали идеи нескольких тысяч инженеров и менеджеров, которых обучили методике систематического новаторского мышления за последние 20 лет, и перечисленные ниже предложения встречались наиболее часто.

Мы разделили самые популярные идеи на пять групп. Возможно, в деталях ваше решение отличается, но, скорее всего, имеет общий принцип с одной из этих групп.

Более 80 процентов людей, выполнявших это упражнение, предложили именно такое решение. Растапливать накапливающийся лед – логичная и очевидная мысль. Следующее логичное решение – использовать для этого тепло. Отсюда рукой подать до сравнения радиолокационного радара с микроволновой печью и до предложения растапливать лед с помощью радиоизлучения. Идея очень хорошая – в большинстве ситуаций. Однако в данном случае ничего не выйдет, потому что антенна работает только на прием сигналов и не испускает волн, необходимых для растапливания льда.

Возможно, вместе со многими участниками опроса вы пошли решать задачу этим путем. Поскольку удары и вибрации успешно отделяют от поверхности лед, можно было бы использовать для этих целей энергию радиолокационной антенны. Однако, как и в первом случае, идея удачна, но неприменима, поскольку антенна не производит излучения.

Что, если стряхивать снег с антенны с помощью силы ветра? Интересный вариант изложенной выше идеи про вибрацию, особенно с учетом того, что в нем задействованы имеющиеся под рукой ресурсы (и это соответствует принципу замкнутого мира). Однако мы не можем заставить ветер дуть тогда, когда нам нужно. Кроме того, для осуществления этой идеи понадобилось бы очень сложное и тяжелое устройство, которое создавало бы вибрацию. Оно могло бы оказаться еще тяжелее, чем сама опора.

Кто-то из вас попробовал подойти к решению проблемы с другой стороны. Вместо того чтобы очищать антенну от снега и льда, нужно предотвратить их накопление. Другими словами, вы предлагаете подавить проблему в зародыше. Логика понятна, и решение – теоретически – достаточно простое в исполнении. Можно было бы использовать гладкое покрытие вроде тефлонового, благодаря которому лед просто не держался бы на антенне. Но такое покрытие эффективно только при температурах выше минус 25 °C. Еще не придуман такой материал, который смог бы предотвратить накопление льда при более низких температурах. Возможно, кто-то из вас предложил смазать антенну маслом или жиром, чтобы к ней не приклеивался снег. К сожалению, при такой низкой температуре жир не только замерзает, но и ускоряет нарастание ледяной корки.

Быть может, вы прямо сейчас, пока изучаете этот список, на ходу придумываете новые решения. Например, кто-то размышляет о том, не создать ли какой-нибудь навес или корпус для антенны, чтобы на нее не падал снег и не образовывался лед. Но имейте в виду, что эту «крышку» придется крепить над антенной, и для нее тоже понадобится какой-то держатель – опора, каркас, колонна. Это наверняка увеличит вес всей конструкции.

Быть может, вам в голову пришла радикальная мысль вообще не использовать опору и удерживать антенну в воздухе на нужной высоте с помощью какого-то другого материала или прибора типа заполненного гелием воздушного шара. Поверьте нам на слово, эта идея неосуществима. Антенна слишком тяжела для любого из существующих приборов, которые могут удерживать что-то в воздухе.

Можно было бы продолжить список еще несколькими популярными идеями, но давайте на этом остановимся. Хотя большинство людей предлагают именно такие решения, ни одно из них не способно успешно устранить противоречие. Идеи хорошие, но они не решают проблему в данной конкретной ситуации.

Более того, ни одна из них не является по-настоящему новаторской. Для этого она должна быть одновременно нестандартной и полезной. Полезность в данном случае подразумевает способность идеи решить поставленную задачу. Нестандартность означает, что мысль редкая и мало кто до нее додумался. К сожалению, большинство предложенных решений не выполняет ни одного из указанных требований.

Давайте посмотрим, в чем состоит сложность данной проблемы: опора должна быть одновременно прочной (чтобы удерживать антенну) и легкой (для удобства транспортировки). С конструкторской точки зрения увеличение прочности почти всегда приводит к увеличению веса. Это значит, что нужно создать одновременно тяжелую и легкую опору. Данное условие явно невыполнимо и объясняет, почему ни одно из предложенных выше решений не касалось конструкции самой опоры. Все участники опроса интуитивно понимали, что опора не сможет удовлетворить двум конфликтующим требованиям. Между тем наличие противоречия подсказывает нам, что не все потеряно, поскольку, если удастся его устранить, мы найдем действительно творческое решение (а не просто компромисс).

Давайте повторим трюк из истории с Александрийским маяком, но на этот раз воспользуемся техникой создания зависимости свойств. (Помните, что она подразумевает проведение связи между двумя ранее независимыми друг от друга переменными проблемы.) Одно из преимуществ данной техники заключается в том, что, когда применяешь ее к ложному противоречию, сразу становится очевидным способ его устранения.

Итак, давайте создадим зависимость между прочностью и временем. «Временем?» – удивитесь вы. Но время не является переменным фактором в данной проблеме! И все-таки является. Вспомните наше противоречие: опора должна быть одновременно прочной и легкой. Как это обычно бывает, слабое звено ложного противоречия – соединитель. Подумайте сами: действительно ли оба требования (прочность и легкость) должны выполняться одновременно? Нет. Опора может быть и прочной, и легкой – но не одновременно.

Вот! С помощью техники создания зависимости свойств мы только что выявили наше неявное допущение (вес и прочность опоры все время будут постоянными), выделив слабое звено. Теперь можно переходить к формулировке решения.

Почему нам было так трудно обнаружить это допущение? Потому, что мы редко рассматриваем время как переменный фактор проблемы. Мы привыкли воспринимать мир (и существующие в нем проблемы) статичным. Возможно, потому, что когда-то заучили, что время – постоянный компонент всего сущего.

Мы знаем, что время играет важную роль в задаче с опорой для антенны. В какой-то момент времени ее производят, позже транспортируют к месту установки и еще позже устанавливают и эксплуатируют. А что произойдет, если создать зависимость между временем и прочностью опоры? Противоречие исчезнет.

Вот как это работает. В традиционных методах проектирования вес (и прочность) опоры не является функцией времени. А что, если прочность опоры будет зависеть от времени? Когда нам нужна прочная опора? Только когда есть снег и лед. Все остальное время нам нужна легкая опора. Регулируя вес опоры в зависимости от времени, мы устраняем слабое звено. Как и в примере с дорожными указателями, опора будет прочной (тяжелой) только тогда, когда на ней будет накапливаться снег и лед, это позволит военным без хлопот доставить ее в горы к месту установки.

Итак, противоречие исчезло, и теперь перед нами стоит другая задача: как сделать опору, которая будет легкой во время транспортировки, но станет прочнее после установки на месте?

Не могут ли военные сами каким-то образом укрепить опору перед уходом? Пожалуй. Но если им придется нести с собой инструменты и строительные материалы, это нарушит требование заказчика по поводу легкости решения. Ведь кому-то придется взять на себя дополнительный вес. Если строительные материалы нельзя доставить к месту установки, значит, военным нужно будет использовать то, что там уже имеется. Это хорошо, потому что решение останется в пределах замкнутого мира. Нужно найти творческое решение внутри этого ограниченного пространства.

Что из доступных на месте установки ресурсов могли бы использовать военные для укрепления опоры перед уходом? Строительные материалы должны находиться в непосредственной близости от опоры. Они должны безупречно выполнять свою функцию под воздействием снега, льда и ветра. Не забывайте, что обслуживать антенну никто не будет.

Итак, что мы имеем? Помимо земли и воздуха, вокруг полно снега и льда. Могут ли военные соорудить что-то такое, что заставит лед намерзать не только на антенне, но и на самой опоре? Что-нибудь, что будет укреплять ее по мере накопления снега и льда? Если бы мы придумали, как это сделать, то нашли бы редкое, оригинальное и, возможно, даже революционное решение.

Вообще-то инженерам из компании-подрядчика это удалось. Они сделали поверхность опоры не гладкой, а шероховатой, благодаря чему лед легко на ней задерживался. Лед – один из самых прочных материалов на планете. Слой льда толщиной 50 сантиметров на поверхности замерзшего озера выдержит вес целого танка, поэтому можно смело предположить, что покрытая льдом опора будет достаточно прочной, чтобы не согнуться под весом обледеневшей антенны. Какое изящное решение! Источник проблемы (лед) стал основой для ее решения. По сути, проблема решилась сама собой. И что особенно украшает данное решение, так это тот факт, что в нем использованы ресурсы из замкнутого мира самой проблемы.

(Кстати, идея с ветром понравилась нам по той же причине. Это решение тоже использовало ресурсы из замкнутого мира. И хотя идея оказалась неосуществимой, учитывая некоторые особенности ситуации, она тем не менее обладает всеми признаками творческого решения. Так что, если вы тоже до такого додумались, хвала вам! Может быть, вам помогла наша книга? Будем на это надеяться.)

Итак, мы пришли к выводу, что решение использовать лед для укрепления опоры – редкое (такое предложение высказывалось крайне редко) и оригинальное. Оно элегантно в своей простоте. Но, чтобы быть по-настоящему творческой, идея должна быть полезной. Осуществима ли она? Рентабельна ли? Если ответ на один из этих вопросов отрицательный, то от идеи придется отказаться. Но даже в таком случае самый важный итог этого процесса заключается в том, что у нас внезапно родилась совершенно новая идея, которая сможет конкурировать с другими возможными решениями. Остается лишь провести традиционный анализ и оценить остальные решения с точки зрения их осуществимости, надежности и стоимости.

В этом и состоит суть принципа замкнутого мира: открывать перед нами все больше и больше возможностей. Мы никогда не утверждали, что креативность превыше всего. Согласно правилам нашей методики, нужно принимать во внимание и другие характеристики возможных решений. Но, гарантировав себе разнообразие опций, мы в любом случае выходим из ситуации победителями.

Ложные противоречия на переговорах

Противоречия существуют везде, где приходится решать проблемы. Как мы уже говорили, техники и принципы методики систематического новаторского мышления применимы не только к товарам, но и к услугам, творчеству, методам и средствам управления, производственным процессам – ко всему, что можно разобрать на компоненты или переменные.

Давайте посмотрим, как можно использовать концепцию ложных противоречий в одной очень важной для руководителя ситуации, которую мы еще не обсуждали, – на переговорах.

Применение наших техник новаторства к стратегиям переговоров (история Джейкоба)

Я познакомился с доктором Диной Нир, когда ее научная карьера только начиналась. Дина собиралась писать магистерскую диссертацию и обратилась ко мне с просьбой стать ее научным консультантом. Темой диссертации было систематическое новаторское мышление на переговорах. Мне хватало работы с аспирантами и диссертантами, и я не проводил исследований в области переговоров, но все-таки согласился с ней встретиться. Просто из вежливости. Я не собирался становиться ее научным консультантом.

Дина оказалась привлекательной высокой девушкой с тихим голосом, горящим взглядом и настойчивым нравом. Она так спокойно и уверенно рассказывала о находчивых решениях на сложных переговорах, что сразу произвела на меня впечатление. Дина была сама естественность. Ей хотелось верить, даже если она представляла сторону противника. «Выигрывают все» было ее второе имя.

До сих пор не понимаю, как это случилось. Но я просто не смог отказать Дине в просьбе стать ее научным консультантом. Я сам никудышный переговорщик и чаще всего остаюсь в проигрыше. Возможно, по этой причине я решил дать Дине шанс.

С той первой встречи прошло много времени, и мы оба сильно изменились. Дина получила степень доктора философии, а я многое узнал о переговорах от нее и от доктора Эйяля Маоза – второго научного консультанта Дины.

Благодаря им я могу предложить вам свежий взгляд на некоторые систематические методы поиска творческих решений во время переговоров.

Творческий подход на переговорах позволяет найти такое решение, при котором сторонам, твердо намеренным не сдавать своих позиций или вообще не видящим выхода из ситуации, не приходится идти ни на какие уступки и удается договориться о взаимной выгоде. Однако раскрыть творческий потенциал ситуации совсем не просто. Одно дело – поставить перед собой такую цель, и совсем другое – осуществить ее на практике.

Между тем в силу динамичного развития современного делового мира и растущей взаимозависимости как между людьми в рамках одной организации, так и между разными организациями, переговоры превратились в неотъемлемую часть повседневной деловой жизни. Следовательно, умение правильно вести себя на переговорах – это один из ключевых навыков лидера. Под переговорами подразумевается ситуация, когда несколько независимых сторон пытаются сообща принять решение о распределении дефицитных ресурсов. В профессиональной среде люди постоянно о чем-то договариваются, чтобы достичь поставленной цели: выполнить проект в срок, добиться слаженной работы коллектива, продать продукт и т. д. Поэтому мало кому удается преуспеть в своей сфере деятельности без базовых знаний о том, как вести себя на переговорах.

В связи с этим систематическое новаторское мышление и принцип замкнутого мира приобретают особое значение, поскольку руководители, способные творчески подходить к разрешению конфликта на переговорах, имеют намного больше шансов благополучно добиться цели. Они с большей вероятностью придумают оптимальный способ использования имеющихся возможностей и добьются успеха для себя лично и для своей организации в целом.

Однако часто стороны на переговорах удовлетворяются непродуктивным компромиссом, вместо того чтобы поискать творческое решение. Они считают, что интересы сторон либо несовместимы, либо непримиримы, тогда как на самом деле во многих аспектах эти интересы вполне могут быть соблюдены. Оппоненты приходят на встречу с жестким намерением отстаивать свою позицию, полагая, что в переговорах либо обе стороны идут на уступки, либо одна сторона получает все, а другая – ничего. Третьего не дано. Этот соревновательный настрой мешает мыслить творчески. И очень часто стороны соглашаются на компромисс, при котором обе что-то теряют. Как показывают исследования, в эту ловушку попадаются даже те, кто приходит на переговоры с искренним намерением урегулировать конфликт и наладить длительные отношения с противной стороной.

За многие годы опытные участники переговоров разработали ряд стратегий, способствующих творческому разрешению проблем. Доктор Дина Нир собрала исчерпывающую коллекцию всех примеров взаимовыгодных решений, которые встретились ей в литературе, посвященной теме переговоров. И что выяснилось? Практически во всех этих решениях используется какая-то из наших техник, и с ее помощью устраняется ложное противоречие.

Просматривая составленный Диной список стратегий, я испытывал необъяснимое беспокойство и сомнение. Эти решения на базе ложного противоречия казались слишком легкими, даже упрощенными. «Как люди с большим опытом участия в переговорах могли проглядеть такие очевидные решения?» – спросил я у Дины. И она рассказала мне то, о чем я раньше не знал. Переговоры – это, как правило, очень запутанная, эмоционально напряженная ситуация. Дина пыталась описать все психологические нюансы в своей работе, но потом решила опустить лишнюю, фоновую информацию и оставить только суть проблем. Когда это делаешь, конфликты сразу представляются совершенно простыми, а решения – очевидными. Однако, по словам Дины, под влиянием эмоций, тревог, страха, испытываемых во время переговоров, эти решения ускользают из виду.

В итоге мы решили предложить вашему вниманию пять случаев, предварительно отделив от них всю фоновую информацию. Эти примеры не передают всей сложности и запутанности переговорного процесса. Однако они показывают, как устранять ложные противоречия в самых разных обстоятельствах.

Мэр Пейджвилла и компания Townsend Oil

Мэр города Пейджвилл собирается повысить ставку налогообложения для местных предпринимателей. В то же время он заинтересован в развитии предприятий ради создания новых рабочих мест и укрепления экономики города. После изменения налоговой политики местная нефтеперерабатывающая компания Townsend Oil будет платить не один, а два миллиона долларов налога в год. В настоящее время компания проводит масштабную модернизацию, расширяет производство и ради сокращения издержек ведет переговоры со своим партнером – заводом пластмассовых изделий, – чтобы тот перенес производство поближе. При увеличении налогового бремени обе инициативы могут быть остановлены.

Заметили противоречие? В данном случае, как и во многих переговорных ситуациях, его довольно легко определить. Мэр хочет увеличить поступления от налогов за счет новой налоговой политики. Но увеличение налогового бремени помешает местным предприятиям осуществить свои планы по расширению и развитию. Перед нами два конфликтующих и связанных друг с другом требования.

Воспользовавшись техникой создания зависимости свойств, стороны пришли к соглашению. Мэр поднимет ставку налогообложения, но согласился предоставить семилетние налоговые каникулы новым предприятиям и снизить ставку налога для тех компаний, которые останутся в городе и будут расширяться. Таким образом, город стимулировал Townsend Oil расширять производство, привлек новых предпринимателей в регион и в то же время увеличил налоговые поступления от существующих местных предприятий, не собирающихся расширяться.

Как вы знаете, в этой технике создается зависимость между двумя ранее не связанными друг с другом переменными. В данном случае местные налоговые ставки всегда основывались на стандартных экономических критериях, таких как величина дохода или прибыли. Такие характеристики предприятия, как тип компании (новая/существующая) или планы развития (имеются/отсутствуют), никогда не влияли на ставку налогообложения. Согласно новой договоренности, ставка снизится для расширяющихся предприятий или для новых компаний, которые начнут инвестировать в экономику города. Остальные предприятия будут платить налог по повышенной ставке.

Кроме этой ситуации, техника создания зависимости свойств может быть использована для творческого разрешения других конфликтов между городской администрацией и бизнесом. Можно, например, создать зависимость между ставкой налогообложения для компании Townsend Oil и количеством местных рабочих на ее заводе (чем больше местных жителей там работает, тем меньше налоговое бремя). Или можно создать зависимость между темпами расширения и продолжительностью налоговых каникул (чем быстрее компания развивается, тем дольше она будет освобождена от уплаты налога на прибыль).

Как мы сказали, создание зависимости свойств – это одна из наиболее часто используемых техник в ситуациях, где присутствует ложное противоречие. Более 80 процентов взаимовыгодных решений, принятых на переговорах, – результат применения данной техники.

Новая схема оплаты труда в страховой компании

Владелец небольшой независимой страховой компании в провинциальном городке был удивлен недовольством своих подчиненных в ответ на его попытку перевести часть персонала с фиксированной зарплаты на базовый оклад с премией за результаты. Не имея четкого представления о том, сколько денег они будут получать при новой системе оплаты труда, страховые агенты отнеслись к нововведению с опаской и подозрением. Они боялись отказываться от своей гарантированной зарплаты в обмен на неизвестно что.

И снова мы видим конфликт связанных друг с другом интересов. Владелец компании думал, что новая схема оплаты труда будет мотивировать агентов активнее заключать новые договоры. Однако сами сотрудники отнеслись к его инициативе настороженно.

Истинное это противоречие или ложное? Давайте выясним это, воспользовавшись техникой умножения. Если размножить систему оплаты труда и изменить полученную копию, возможно, обеим сторонам удастся увеличить свои преимущества и не придется жертвовать своими интересами.

В данном случае владелец страхового агентства оставил две схемы оплаты труда. Сотрудники продолжали получать фиксированную зарплату, но при этом велся учет их результатов, чтобы они могли понять, сколько получали бы при новой схеме. Агенты сравнили размер своей зарплаты при обеих системах – и увидели, что при новой будут получать существенно больше. Таким образом, прежде чем переводить сотрудников на новую систему, владельцу удалось доказать, что предложенная схема выгодна для них.

Компания могла бы получить еще больше преимуществ с помощью той же техники. Можно было бы параллельно отслеживать уровень дохода сотрудников по трем, четырем или более схемам оплаты труда, а затем сравнить их и выбрать оптимальную как для людей, так и для компании.

Битва за территорию

Большинство организаций не располагает достаточными ресурсами для всех своих нужд. Каковы бы ни были дефицитные ресурсы: деньги, люди или (как в случае одной крупной консалтинговой компании) площади офисного помещения, – в компаниях не утихают междоусобные войны за эти ресурсы.

Вернемся к нашей консалтинговой компании. Два отдела спорили о том, кто присоединит к себе недавно освободившееся помещение, примыкающее к обоим отделам. Руководство распорядилось поделить площадь поровну между отделами, но те все равно хотели получить ее в единоличное владение. Отделу информационных технологий очень нужен был конференц-зал, а бухгалтерия хотела превратить то же помещение в хранилище постоянно растущих архивов. Разделение помещения между двумя отделами не удовлетворило бы их потребности, поскольку было недостаточно большим, чтобы одновременно выполнять две функции.