Творчество в рамках Голденберг Джекоб
Одна из функций нашего носа – улавливать и распознавать запахи. Для многих животных обоняние имеет жизненно важное значение, поскольку помогает учуять близость опасного хищника или потенциального партнера для спаривания. И хотя у человека обоняние развито не так хорошо, как у животных, оно тоже играет важную роль в повседневной жизни. С его помощью мы можем узнать, что сегодня будет на ужин, или почувствовать запах токсичного газа.
Однако обоняние имеет свои особенности. Если какой-то запах присутствует достаточно долго, то через определенное время расположенные в носу рецепторы перестают его воспринимать. Мы привыкаем к запаху и больше его не чувствуем. Наверное, вы заметили, что вкус жевательной резинки со временем исчезает. Безусловно, при контакте со слюной разрушается сама вкусовая добавка. Но исчезновение вкуса в первую очередь связано с тем, что жевательная резинка перестает для нас пахнуть – рецепторы в носу прекращают посылать соответствующие сигналы в мозг. (Как видите, в нашей способности почувствовать вкус пищи значительную роль играет ее запах.)
То же самое происходит, когда мы садимся в новый автомобиль и вдыхаем тот самый «аромат новой машины». Поездив в ней какое-то время, мы перестаем чувствовать этот запах. Обонятельные рецепторы отключаются и перестают его воспринимать, пока мы не выйдем из машины и не дадим носу возможность отдохнуть. Тогда он снова начнет улавливать этот запах.
Такая особенность работы нашего обоняния (точнее, мозга) создает определенные сложности для компаний, создающих продукты, важным компонентом которых является запах. Мы сами не осознаем, сколько таких продуктов покупаем. Это косметика, парфюмерия, стиральные порошки, товары личной гигиены, продукты питания и напитки. Внимательно посмотрите вокруг – и с удивлением заметите, как много вещей в привычной домашней обстановке имеет выраженный запах. Задача производителя состоит в том, чтобы сохранить восприимчивость обоняния потребителей к запаху его продукции.
Именно с такой задачей столкнулась команда маркетологов компании Procter & Gamble, когда решила расширить товарную линейку торговой марки Febreze концептуально новыми изделиями. Незадолго до этого они как раз услышали лекцию Джейкоба, которого Wall Street Journal только что назвал одним из десяти человек, способных изменить мир. Маркетологи решили провести пробный творческий семинар по инновациям с использованием новой методики. Сработает ли она на продукции Procter & Gamble? В частности, поможет ли расширить торговую марку Febreze новыми категориями товара, в первую очередь той, которая представляла для компании особый интерес, – освежители воздуха? (Освежители воздуха наполняют воздух в доме приятным ароматом либо чтобы скрыть неприятные запахи, например от домашних животных или сигаретного дыма, либо чтобы просто освежить воздух.)
Амнон Левав и Йони Штерн полетели в Цинциннати на встречу с пятнадцатью технологами и маркетологами Procter & Gamble. Перед ними стояла задача придумать идеи новых продуктов, в которых сочетались бы две категории освежителей воздуха: поглотителей запаха и ароматизаторов.
Команда была связана одним строгим условием: любая идея должна быть созвучна девизу популярного бренда Febreze: «Дыхание свежести».
Команда начала с обычного освежителя воздуха, который включается в розетку и периодически выпускает струю ароматизатора типа «лаванда» или «хвоя», чтобы в воздухе приятно пахло. Применив технику умножения, команда составила список основных компонентов: жидкий ароматизатор, контейнер, помещение, вилка, электронагревательный элемент. Был выбран контейнер. Следуя инструкции ведущих семинара, сотрудники компании скопировали его и получили включаемое в розетку устройство не с одним, а с двумя независимыми отделениями для хранения жидкого ароматизатора. Дальше нужно было изменить копию с каким-нибудь существенным результатом. Решение казалось очевидным: наполнить второе отделение другим ароматизатором. Но насколько это полезно? Как это увеличит ценность продукта? Зачем покупателю два разных аромата в одном помещении? Может быть, чтобы переключаться с одного на другой по желанию? Или чтобы смешивать их?
И тут команду осенило. Что, если контейнер будет «выбрасывать» струю второго аромата в разные моменты времени, чтобы его улавливали обонятельные рецепторы, привыкшие к первому запаху? Процесс может повторяться непрерывно. Другой аромат будет подаваться с заданными интервалами и давать обонятельным рецепторам возможность отдохнуть от основного запаха, чтобы затем снова начать его чувствовать.
Что самое главное, команда нашла способ привязать новый продукт к бренду Febreze: наполнить второе отделение жидким средством Febreze, известным своей способностью бороться с неприятными запахами, а в первое налить традиционный жидкий ароматизатор. Получится идеальное сочетание очищения и освежения воздуха. Электронагревательный элемент в течение дня будет попеременно воздействовать на разные отделения, чтобы потребитель действительно чувствовал запах купленного товара. Ни у кого у конкурентов не было ничего подобного.
Эта идея очень понравилась всей команде. Через несколько месяцев компания выпустила в продажу новый товар. Как он назывался? «Febreze NOTICEable», т. е. «Febreze заметный».
Данный пример иллюстрирует один простой, но действенный аспект техники умножения. Заметьте, что при удвоении количества жидкости срок полезного действия продукта увеличился более чем вдвое. Изменяя скопированный компонент, мы получаем умноженный эффект.
Как использовать технику умножения
Чтобы извлечь максимум пользы из этой техники, необходимо выполнить четыре базовых шага:
1. Перечислить основные компоненты продукта или услуги.
2. Выбрать один компонент и размножить его (если не знаете, сколько копий сделать, выберите любое число).
А. Составить список всех характеристик выбранного компонента. Характеристики – это признаки, которые можно изменить: цвет, расположение, форма, температура, количество и тип связанных с этим компонентом людей и т. д.
Б. Изменить одну из основных характеристик компонента. Основной – значит непосредственно связанный с функцией компонента. Изменить его нужно неочевидным, нелогичным способом.
3. Представить себе новый (измененный) продукт или услугу. Каковы потенциальные перимущества, рынки, ценность? Кому может понадобиться такой продукт или услуга, чем они могут быть полезны? Если вы пытаетесь решить конкретную проблему, то как поспособствует этому новое изобретение?
4. Если выяснится, что изобретение имеет практическую пользу, то задать вопрос: осуществима ли идея? Можно ли создать этот новый продукт или оказать эту новую услугу? Почему? Существует ли способ улучшить или адаптировать идею, чтобы сделать ее более жизнеспособной?
Одна из наиболее частых целей при разработке инноваций – сделать продукт, услугу или процесс более удобными. В книге мы приводим примеры того, как могут быть использованы для осуществления этой цели конкретные техники. Вот какие удобные для пользователя продукты помогла создать техника умножения.
Бифокальные очки. Бенджамин Франклин придумал бифокальные очки для людей, страдающих одновременно близорукостью и дальнозоркостью, но не желающих постоянно носить с собой две пары очков. Для этого он размножил линзы традиционных очков для близоруких. Затем Франклин изменил копии исходных линз таким образом, чтобы они позволяли видеть близко расположенные предметы (для дальнозорких), уменьшил их и встроил в нижнюю часть линз очков для близоруких, чтобы человек мог увидеть расположенные вблизи объекты, просто опустив глаза.
Это изобретение пользовалось успехом, потому что размноженный компонент оказался именно там, где был нужен больше всего. Второй набор линз в нижней части основных очень удобен, потому что при рассматривании предметов, находящихся на близком расстоянии, например книг или фотографий, люди обычно смотрят вниз. Нужные линзы находятся именно там, где необходимы.
Двусторонний скотч. Клейкое вещество на традиционном одностороннем скотче – ключевой компонент этого продукта. Размножив и изменив его, компания 3М создала совершенно новый и невероятно удобный продукт. Изменение состоит в том, что клейкое вещество было нанесено на обе стороны. И хотя перемещение (на верхнюю сторону ленты) не такой уж творческий шаг, оно дало совершенно новое решение. До появления этого изобретения приходилось пользоваться его неудобной альтернативой: скручивать кусочек обычного скотча в трубочку, чтобы она была липкой со всех сторон, а затем сплющивать ее и таким образом получать двусторонний скотч. Новый продукт компании 3М оказался намного удобнее.
Двухнитевая лампа. В этой лампе вместо одной имеются две нити накаливания, а по функциональности она равнозначна трем обычным. С каждым поворотом рукоятки переключателя лампочка начинает гореть все ярче. Потребитель может контролировать яркость света в помещении, а также уровень потребления электроэнергии.
Идея двухнитевой лампы согласуется с принципом умножения. В традиционной лампочке имеется одна нить накаливания. Здесь их две. После копирования у дополнительной нити изменили одну важную характеристику – мощность. Одна нить имеет малую мощность (например, 25 ватт), а вторая – большую (50 ватт).
Вот как это работает. В лампу вкручивается двухнитевая лампочка, после чего ее яркость регулируется обычным поворотным выключателем. Повернули выключатель один раз – ток пошел на маломощную нить, зажегся неяркий свет. Повернули выключатель второй раз – ток пошел на вторую нить и одновременно перестал поступать на первую. Свет стал ярче. Повернули выключатель в третий раз – загорелись обе нити. Теперь их общая мощность составляет 75 ватт. По сути, двунитевая лампочка – это две обычные лампочки в одной колбе. Подобно «Febreze NOTICEable», удвоение количества нитей накаливания более чем в два раза усилило эффект (яркость света), а значит, и ценность для потребителя.
Сочетание техники умножения с наличием «контрольного переключателя», как в примере с двухнитевой лампочкой, приятно тем, что можно легко переключаться между размноженными компонентами. Другими словами, создавая продукт путем размножения одного из компонентов, преодолейте функциональную фиксированность и не ограничивайте контрольный элемент этого продукта двумя опциями типа «включить/выключить». Дайте потребителю возможность переключаться между разными вариантами использования продукта в соответствии с его нуждами.
Ипотека. Представьте, что вы занимаетесь кредитованием и хотите предложить потенциальным клиентам больший выбор. Составьте перечень всех компонентов кредита: основная сумма, процентная ставка, срок кредита, платежи, эскроу и т. д. Теперь выберите вторичный компонент – важный, но не основной. В данном случае предположим, что сумма кредита – это основной компонент, а процентная ставка – вторичный. Размножьте процентную ставку. Теперь измените копию, чтобы у потребителя был выбор. Сегодня банки для этих целей корректируют другие платежи типа комиссии за предоставление кредита и компенсируют изменение процентной ставки. Клиент может выбрать тот ипотечный пакет, который лучше всего согласуется с его ежемесячным бюджетом.
Наиболее частые трудности при использовании техники умножения
Если вы хотите получить результат, умножение нужно применять правильно, как и другие описанные в книге техники. Вот как избежать некоторых распространенных ошибок:
• Нельзя просто добавлять что-то новое к продукту или услуге. Многие компании в стремлении обскакать конкурентов все время увеличивают количество полезных характеристик своего продукта. В нашей методике нет техники с названием «добавление». Сложение имеющихся компонентов с новыми не даст того умноженного эффекта, который мы видели в примере с освежителем воздуха «Febreze NOTICEable». Компании, идущие к инновациям путем добавления, часто грешат так называемым наслоением свойств. Вопреки расхожему мнению, постоянное усложнение продукта или услуги новыми «колокольчиками и свистками», обычно в ответ на изменившиеся потребности рынка или новинку в товарной линии конкурента, – не всегда удачная идея. Если не чувствовать меры, результатом бесконечного наслоения свойств может стать нечто вроде машины Руба Голдберга (см. рис. 4.7).
Рисунок 4.7
• Размножив компонент, обязательно нужно его изменить. Создание копий компонента без их изменения приведет к той же проблеме, что и предыдущая ошибка (добавление новых свойств). Продукт усложнится, появятся новые детали, но ценность его не увеличится. Если вернуться к примеру с бритвенными лезвиями, то увеличение их количества до десяти – это не инновация. Чаще всего люди совершают подобную ошибку потому, что не потрудились сначала составить список компонентов. И помните, что главное – изменить копии выбранного компонента нелогичным на первый взгляд способом. Это создаст предпосылки для использования принципа «функция определяется формой» и поможет провести связь между странной новой конфигурацией и инновационной концепцией.
• Нельзя просто копировать характеристику. Как оказалось, многие люди не понимают разницы между компонентом и характеристикой. Компонент – это часть целого. Обычно это что-то, что можно потрогать, но не всегда. Сигнал будильника – это тоже компонент, хоть его и нельзя увидеть. Запах еды – это компонент ресторана, но он тоже невидим. Характеристика – это свойство компонента; это что-то, что может меняться. Таким образом, сигнал будильника – это компонент, тогда как уровень шума в децибелах – это характеристика сигнала. Разновидность запаха и его интенсивность – это характеристики данного компонента ресторана.
• Постарайтесь сделать не одну, а несколько копий выбранного компонента. Впервые сталкиваясь с техникой вычитания, люди обычно осторожничают и умножают компонент всего в два раза. Возможно, это побочный эффект структурной или функциональной фиксированности. Начните с умножения на два. Но ради приобретения полезного опыта пробуйте создавать множество копий. Три, шестнадцать, двадцать пять с половиной. Выберите произвольное количество. Любое, совершенно нелогичное! Все эти дополнительные копии, которые нужно изменить неочевидным способом, подстегнут творческий процесс и откроют новые возможности.
Оглянитесь в поисках возможностей для умножения
Техника умножения – простой, но весьма эффективный инструмент, которому легко найдется место в повседневной жизни. Главное – приучить свой разум мыслить в ключе этой техники, чтобы замечать больше возможностей в окружающем мире и применять ее более осознанным способом.
Наш коллега, профессор Давид Мазурски, чудесным образом использовал технику умножения для решения одной проблемы, с которой ему приходилось бороться каждый день. Поскольку это один из самых внимательных и заботливых педагогов среди всех, кого мы знаем, Давида все время осаждают студенты, жаждущие обсудить свои оценки, курсовые работы и даже свою личную жизнь. Иногда эти беседы затягиваются дольше, чем хотелось бы. Помня об очереди терпеливо ожидающих за дверью студентов и не желая никого обидеть, Давид изобрел творческое решение. Сначала он умножил количество часов в своем кабинете. Раньше там висели только одни – на стене напротив его стола. Затем он повесил вторые часы в другое место (изменив, таким образом, копию оригинала) – на стену за своим столом, перед глазами студентов. Кроме того, он перевел стрелки вторых часов на 20 минут вперед. Прием сработал превосходно. Теперь студенты торопились закончить беседу, думая, что уже на 20 минут опаздывают на следующее занятие.
И для этого Давиду не пришлось выходить за привычные рамки мышления, не так ли?
Глава 5
Новые команды для старого пса: техника объединения задач
Казалось бы, мы достигли пределов того, на что способны компьютеры.
Джон фон Нейман, венгеро-американский математик, около 1949 года
Мы перестаем видеть то, к чему привыкаем.
Анаис Нин
Пациентка доктора Стивена Полтера разрыдалась. Не из-за внезапной резкой боли в животе (после долгих лет болезни она к этому привыкла), а от нахлынувшего на нее чувства облегчения. Ученому-репродуктологу из Йельского университета удалось точно установить физический источник ее хронической тазовой боли. «Нашли! – сказал доктор Полтер и сразу же перестал давить на болезненную точку. – Без вас мы бы не справились», – с улыбкой сообщил он пациентке. Женщина годами страдала от непрерывного дискомфорта, из-за которого не могла спать, полноценно работать и вести хоть какое-то подобие нормальной семейной жизни.
После того как пациента и доктор вместе определили точное местоположение источника боли, доктор составил «карту болевых ощущений». Затем он, пользуясь этой картой, немедленно провел операцию и удалил лазером поврежденную ткань, которую не увидел бы невооруженным взглядом. Тем самым он освободил бедную женщину от бесконечных походов по врачам, диагностических процедур и безуспешных курсов лечения, на которые она потратила уже более десяти лет.
Доктор Полтер и его пациентка провели хирургическую манипуляцию под названием «локализация боли в сознании». Пациент фактически становится членом хирургической бригады и сам определяет, в каком участке его организма протекают патологические процессы.
Этой пациентке несказанно повезло, что она познакомилась с доктором Полтером. Хотя хроническая тазовая боль в тот или иной период жизни возникает у 20 процентов женщин (каждая десятая пациентка обращается к гинекологу по этой причине), точный диагноз ставится только в 60 процентах случаев. Процент успешного лечения болезни еще ниже. Большинство пациенток с этим синдромом не могут вести нормальный образ жизни из-за очень сильных болей, и многим, помимо физических страданий, приходится бороться с депрессией.
Врачам синдром хронической тазовой боли тоже доставляет немало хлопот. Предполагаемыми причинами боли могут быть эндометриоз или спастический колит, но точный диагноз поставить трудно. Пораженные ткани, казавшиеся возможными источниками боли, оказываются невиновными. Без точного диагноза хроническую тазовую боль вылечить практически невозможно.
Было невозможно. Пока у доктора Полтера не появилась идея.
До его изобретения стандартным диагностическим методом была лапароскопия. Микроскопическая видеокамера вводится в брюшную полость пациентки и позволяет обследовать ее связки, фаллопиевы трубы, дно матки, кишечник и стенки малого таза. Но, поскольку причиной хронической тазовой боли могут быть и нормальные на первый взгляд ткани, для обнаружения источника болевых ощущений визуального осмотра бывает недостаточно. Поэтому результаты лапароскопии в лучшем случае неоднозначны, а в худшем могут привести к удалению здоровой ткани, не имевшей никакого отношения к боли.
Доктор Полтер решил методично составлять «карту» брюшной полости пациентки, поочередно прикасаясь к разным точкам, пока женщина не почувствует боль. Найдя нужную точку, он смог хирургическим путем удалить пораженную ткань и навсегда положить конец страданиям пациентки.
Придуманная Полтером процедура уникальна тем, что пациентка лежит на операционном столе в сознании. Лапароскопия обычно проводится под общим наркозом, и пациентка ничего не чувствует. Врачу приходится самостоятельно расшифровывать данные без ее участия. Учитывая то, что хроническая тазовая боль – это скорее осязаемое, чем видимое заболевание, данный факт всегда значительно затруднял работу врача. Но доктор Полтер привлек к постановке диагноза саму пациентку и таким образом решил проблему, которая много лет стояла на пути успешного лечения.
Пока пациентка находится в сознании (но под действием мягкого успокоительного), доктор Полтер по очереди дотрагивается до разных точек в ее брюшной полости, чтобы составить карту болевых ощущений. Он продолжает двигаться от точки к точке, пока пациентка не отреагирует на боль. Поскольку боль могут вызывать здоровые на вид ткани, точно определить ее локализацию очень трудно, когда пациент спит и не реагирует на прикосновения. Врач может полагаться только на визуальную картину. За исключением тех случаев, когда боль вызвана патологически измененной тканью, имеющей нездоровый цвет или структуру, он в буквальном смысле работает вслепую. Методика доктора Полтера помогает врачам точнее установить истинный источник боли, используя саму пациентку как диагностическое устройство.
Но почему раньше никто не додумался до этой идеи? Сейчас решение доктора Полтера кажется до абсурда очевидным. Он не разрабатывал новых технологий, не использовал инновационные препараты, не применял результаты новейших исследований. Он совершил этот прорыв в диагностике с помощью имеющихся инструментов и идей.
Оказывается, достижение доктора Полтера прекрасно иллюстрирует четвертый из наших инструментов новаторства. Мы называем его техникой объединения задач. Как и другие техники, объединение задач позволяет регулярно и методично разрабатывать творческие решения за счет сужения зоны поиска. Вы заставляете какой-то компонент процесса или продукта взять на себя дополнительные функции, объединяя задачи, которые раньше выполнялись независимо друг от друга. Например, в разработанной доктором Полтером методике лечения хронической тазовой боли женщина является одновременно пациенткой и средством диагностики. Объединив две задачи пациентки: проходить процедуру и в то же время помогать в поиске источника боли, – Полтер совершил творческий прорыв, не выходя за рамки привычного мышления.
Вы работаете на New York Times, сами того не зная
Вы сталкивались с этим десятки, если не сотни раз: прежде чем получить доступ на какой-то сайт, нужно ввести в специальное поле буквы, написанные искаженным шрифтом.
Доктор Луис фон Ан из Университета Карнеги – Меллон подсчитал, что люди расшифровывают подобные надписи более 200 миллионов раз за день. Кому знать, как не ему? Это он разработал систему под названием CAPTCHA. Она защищает интернет-сайты от программ-роботов, предлагая посетителю простой тест, который может пройти только человек. Само слово CAPTCHA – это сокращение английского словосочетания «Completely Automated Public Turing Test to Tell Computers and Humans Apart» («Полностью автоматизированный публичный тест Тьюринга для различения компьютеров и людей»). Посетитель сайта должен правильно распознать кодовое слово и ввести его в специальное поле. Только тогда он сможет войти на сайт. Компьютер этот тест не пройдет.
CAPTCHA тоже имеет свои изъяны. Программа генерирует слова случайным образом и иногда результат сбивает пользователя с толку. Одной женщине, пытавшейся завести электронный ящик в почтовой службе Yahoo, предложили ввести кодовое слово WAIT («ждите»). Просидев 20 минут перед экраном, на котором не происходило никаких изменений, она наконец позвонила в службу поддержки сайта. Бывает и хуже. Другому пользователю предложили кодовое слово RESTART («перезагрузить»).
Несмотря на эти мелкие неудобства, CAPTCHA оказалась безгранично полезной владельцам и администраторам интернет-сайтов, которые хотят защитить свои домены от засилья генерируемого программами-роботами спама.
Рисунок 5.1
Взять, к примеру, сайт Ticketmaster.com. Он продает тысячи билетов на спортивные мероприятия, концерты, спектакли и выставки. Спекулянты с удовольствием заполучили бы билеты на лучшие места и перепродали бы их намного дороже с большой выгодой. Будь у них такая возможность, они атаковали бы сайт Ticketmaster.com и скупили бы тысячи билетов на популярные мероприятия, как только те появились бы в продаже. Сайт пытался защититься от спекулянтов, ограничив количество билетов на одного покупателя, но охотники за наживой нашли способ обойти правила, написав компьютерные программы, которые выдают себя за реальных людей, заходят на сайт и покупают билеты. Автоматически совершая тысячи покупок в минуту, спекулянты наживались за счет сайта и обычных покупателей, которые в итоге получали худшие места или переплачивали за хорошие.
CAPTCHA все изменила. Программа не может распознать искаженный шрифт – это под силу только человеку – и не получает доступ на сайт Ticketmaster. Да, на то, чтобы расшифровать кодовое слово и ввести его в указанное поле, требуется какое-то время – около 10 секунд – и некоторые умственные усилия. Но владельцы сотен тысяч сайтов бесконечно благодарны фон Ану за его изобретение. Мало кто из пользователей интернета жалуется на эту 10-секундную заминку, учитывая получаемые выгоды в виде повышенной безопасности и справедливых цен на товары высокого спроса вроде билетов на концерт.
За пределами отрасли мало кто знает, что у фон Ана есть причины испытывать ответную благодарность к пользователям интернета. Дело в том, что он использует сотни миллионов ежедневных ответов на тест CAPTCHA для осуществления одной цели – наверное, еще более важной для общества, чем отваживание спекулянтов театральными билетами, – сканирования и оцифровки каждой бумажной книги на планете.
Большинство обывателей об этом не знают, но их ответы на тест CAPTCHA выполняют две функции. Они не только доказывают сайту, что вы реальный человек, а не компьютерная программа, но и расшифровывают трудные для прочтения слова из старых печатных текстов. Вводя слово в указанное поле, вы преобразуете печатный текст в цифровой. Это отличный пример объединения задач – поручения нового задания имеющемуся ресурсу.
Оцифровка старых печатных изданий – тяжкий труд даже при наличии современных сканеров и мощных компьютеров. Точность сканирования до сих пор оставляет желать лучшего, особенно с учетом широкого многообразия шрифтов и плохого качества печати многих старых изданий. Фон Ан написал программу под названием reCAPTCHA, которая заносит неразборчивые для компьютерных сканеров слова в программу САРТСНА, а та, в свою очередь, предлагает их для расшифровки посетителям интернет-сайтов. Крупные сайты вроде Yahoo и Facebook используют reCAPTCHA, и фон Ан бесплатно раздает ее всем желающим.
Удачна ли была идея? Результаты, прямо скажем, ошеломляют. Самые обычные пользователи интернета помогают расшифровывать примерно 150 тысяч книг в год (в эквиваленте). В другой ситуации для выполнения такого объема работы потребовалось бы 37 500 работников, занятых полный день. Помимо прочих достижений, reCAPTCHA помогла оцифровать весь печатный архив газеты New York Times с 1851 года.
Вот она, техника объединения задач в своем лучшем проявлении – как и новая методика доктора Полтера для диагностики хронической тазовой боли.
Эта идея посетила фон Ана после того, как он подсчитал, какой объем человеческого труда идет на выполнение тестов САРТСНА. «Я быстро прикинул, что люди расшифровывают примерно по 200 миллионов кодовых слов в день, – говорит фон Ан. – Если на одно слово уходит 10 секунд, то получается 50 тысяч рабочих часов в день! Мне стало интересно, с какой благой целью можно было бы использовать этот труд».
Доктор фон Ан не остановился на reCAPTCHA. По его словам, он хотел бы извлечь еще больше социальной, экономической и интеллектуальной пользы из каждого мгновения жизни любого жителя планеты.
«Хочется, чтобы все человечество тратило силы более эффективно, чтобы каждый эпизод взаимодействия человека с компьютером не пропадал зря», – говорит фон Ан. По мере роста числа пользователей Всемирной сети у общества появляется все больше возможностей полезного применения этого, как говорит фон Ан, «технологически развитого, огромного по масштабам процессорного блока».
Потенциал, на его взгляд, безграничен. Например, программа @Duolingo, новинка среди его изобретений, – это попытка перевести всю содержащуюся в интернете информацию на основные мировые языки. Сегодня тексты интернет-сайтов пишутся на сотнях языков, но более половины – на английском. Это делает Сеть недоступной для большинства населения мира, особенно в стремительно развивающихся регионах, таких как Китай, Индия и Россия.
И снова фон Ан построил свое решение на объединении задач. Миллиард человек во всем мире учит какой-то иностранный язык. Миллионы из них пользуются компьютером. При использовании @Duolingo люди учат иностранный язык и одновременно переводят текст подобно тому, как это делают CAPTCHA / reCAPTCHA, т. е. совмещают задачи. По подсчетам фон Ана, если бы один миллион человек воспользовался @Duolingo для изучения испанского языка, то всю «Википедию» можно было бы перевести на этот язык всего за 80 часов.
Фон Ан постоянно размышляет о том, как еще вовлечь все человечество в большое общее дело. «Нам пока не хватает размаха мыслей, – говорит он. – Но если бы каждый человек делал свою небольшую часть задачи, то вместе мы смогли бы сотворить для человечества нечто невообразимо огромное».
«Делай просто, насколько возможно, но не проще»[2]
Техника объединения задач так привлекательна именно потому, что очень проста в теории и применении. Взять, например, генерального директора одного фешенебельного нью-йоркского отеля, который дважды за один год летал в Сеул. Оба раза он останавливался в одной и той же гостинице. Во второй раз портье тепло его поприветствовал: «Добро пожаловать, сэр! Мы очень рады снова вас видеть!» Директор был впечатлен. Он решил, что его персонал тоже должен так приветствовать постояльцев.
По возвращении в Нью-Йорк он поговорил со специалистами, и те порекомендовали установить видеокамеры с программой распознавания лиц. Камеры фотографировали бы входящего, сопоставляли его лицо с фотографиями тех, кто уже останавливался в этой гостинице, и в случае совпадения сообщали бы об этом портье. Однако стоимость такой системы составляла 2,5 миллиона долларов. Генеральному директору с сожалением пришлось признать, что цена слишком велика, и отказаться от этой идеи. Однако он решил, что во время следующей поездки в Сеул обязательно разузнает секрет того отеля. В следующий раз, когда его снова поприветствовали как постоянного клиента, он, смущаясь, поинтересовался у портье, как работает их система распознавания посетителей. Ответ оказался очаровательно прост: отель договорился с водителями такси. По дороге из аэропорта таксист беседовал с пассажиром и ненавязчиво интересовался, не останавливался ли тот раньше в этом отеле.
«Если пассажир отвечает утвердительно, таксист ставит багаж справа от моей стойки, – объяснил портье с робкой улыбкой. – Если человек приехал сюда первый раз, то таксист ставит багаж слева. За эту услугу мы платим водителям 1 доллар за каждого постояльца». Вместо того чтобы устанавливать дорогостоящее оборудование для распознавания людей, ранее останавливавшихся в гостинице, этот отель использовал модель объединения задач, благодаря чему смог за небольшую сумму существенно повысить качество обслуживания.
Как работает техника объединения задач
Как мы уже говорили, объединение задач подразумевает присвоение дополнительной задачи (функции) существующему компоненту (ресурсу) процесса, продукта или услуги. Компонент может быть как внутренним, так и внешним. Главное, чтобы он не выходил за рамки замкнутого мира. Если помните, внутренним компонентом мы называем тот, который можем контролировать. Например, если вы производите персональные компьютеры, то к внутренним компонентам относятся клавиатура, монитор, дисководы и центральный процессор. Внешние компоненты – это пользователь компьютера, лампа на столе рядом с компьютером и даже чашка кофе, из которой периодически отпивает пользователь.
Дополнительная задача может быть совершенно новой, как это было в примере про фон Ана, стараниями которого пользователи интернет-сайтов (через программу САРТСНА) не только доказывают, что они реальные люди, но и помогают оцифровывать (с помощью reCAPTCHA) печатные издания. Либо можно присвоить компоненту задачу, уже существовавшую в замкнутом мире, но выполнявшуюся другим компонентом. Когда доктор Полтер перенес задачу поиска источника тазовой боли с хирургического инструмента на самого пациента, он пошел как раз вторым путем. Главное, чтобы новая задача присваивалась наряду с сохранением прежней функции компонента. Вот что делает результат творческим и новаторским.
Три способа применения техники объединения задач
С помощью объединения задач можно решать проблемы в замкнутом мире тремя разными способами. Мы проиллюстрируем каждый из них на примерах из реальной жизни. Читая, спросите себя, смогли бы вы сами придумать эти (или похожие) идеи?
Первый способ объединения задач: для всего найдется приложение
Когда в 2007 году генеральный директор Apple Стив Джобс представил миру iPhone, многие аналитики заявили, что мир мобильных устройств изменился навсегда. В новом продукте сочетались мобильный телефон, широкоэкранный iPod с сенсорным управлением и компьютер для работы с интернетом. И все это в одном небольшом и легком портативном устройстве. iPhone – это революционный и волшебный продукт, минимум на пять лет опережающий все остальные мобильные телефоны, – сказал Джобс. – Природа наделила нас лучшим манипулятором из всех возможных – пальцами, – и iPhone использует их для создания самого революционного пользовательского интерфейса со времен появления компьютерной мышки». Джобс считал, что революцию произведет именно пользовательский интерфейс. Мы с ним не согласны. Как ни странно, но не интерфейс, не гениальный дизайн, не сочетание разных функций принесло – и продолжает приносить – этому телефону ошеломительный успех. Не они стали истинной инновацией. Приложения, вернее, то, как они разрабатывались и продавались, – вот что позволило Apple перевернуть рынок мобильных устройств с ног на голову и принесло ей конкурентное преимущество, благодаря которому она еще много лет будет лидером в своей отрасли.
Сознательно или нет, компания Apple с успехом применила технику объединения задач первым способом: передала задачу, которую раньше выполняла собственными силами (разработку приложений для своих компьютеров), внешним компонентам (людям, не работающим ни в Apple, ни в компаниях ее традиционных поставщиков программного обеспечения).
Приложение – это программа, позволяющая мобильному устройству выполнять ту или иную функцию или оказывать ту или иную услугу. Например, одно из популярных приложений iPhone – игра Angry Birds. Другой пример – программа Urban Spoon, позволяющая владельцам iPhone находить нужные рестораны по ряду критериев, таких как национальная принадлежность кухни, ценовая категория или местоположение.
Apple создала комплект базовых приложений для iPhone, чтобы покупатель сразу получал хороший набор функций. А потом компания совершила нечто потрясающее. Она передала задачу разработки приложений всему миру. Она рассекретила некоторые аспекты дизайна iPhone и создала специальные комплекты программ для разработчика ПО, чтобы любой желающий мог попробовать свои силы в написании приложений. Тем самым Apple вдохновила армию независимых программистов, любителей, студентов, не связанных с технологиями компаний, некоммерческих организаций создать экосистему приложений вокруг своего продукта. Ранее компания пользовалась услугами профессиональных программистов, работающих, как правило, на независимых поставщиков программного обеспечения, которые создавали персональные и профессиональные приложения для компьютеров Macintosh. Независимые поставщики ПО вроде Microsoft, Intuit, Symantec и другие процветали за счет разработки приложений для Macintosh и пользователей ПК.
Придуманная Джобсом модель разработки приложений для iPhone – это нечто совершенно уникальное. Десятки тысяч приложений, благодаря которым этот телефон находит так много применений, разрабатываются преимущественно самыми обычными пользователями. Многие компании, не имеющие никакого отношения к индустрии высоких технологий, такие как Starbucks, Expedia и даже Comcast и Sears, разработали собственные приложения, чтобы повысить качество обслуживания растущей базы своих клиентов, совершающих покупки с помощью мобильных телефонов.
Кроме того, Apple придумала новаторский способ распространения этих «сторонних» приложений среди владельцев iPhone. Зайдя в виртуальный магазин App Store, пользователь может найти, купить и загрузить по беспроводной сети нужное ему приложение прямо в свой iPhone (а также в iPod Touch или позже iPad). Разработчики устанавливают цену на свое приложение и оставляют себе 70 процентов выручки от продаж. Apple берет на себя обработку платежей кредитными картами, обслуживание сайта, инфраструктуру, технические средства защиты авторских прав и стоимость содержания магазина App Store. Сегодня вы найдете сотни тысяч доступных для скачивания приложений – и только 20 из них были разработаны самой Apple.
В ретроспективе этот способ обеспечить пользователей iPhone богатым разнообразием полезных приложений кажется очевидным. Но, чтобы оценить, насколько новаторским и необычным стало это решение в свое время, посмотрите на остальные физические объекты в своем окружении. Какие из них можно улучшить или полностью изменить путем добавления новых функций? Представьте себе микроволновую печь, которую можно быстро дополнить новыми функциями. Допустим, производитель создал печь, способную выходить в интернет по беспроводной связи и объединенную с Facebook. Найдя понравившийся рецепт, вы могли бы напечатать его на своей странице в Facebook, щелкнуть на иконку микроволновой печи и мгновенно отправить этот рецепт в память микроволновых печей своих друзей. Их печи смогли бы приготовить такую же вкусную картофельную запеканку, какая получилась у вас.
Благодаря приложениям, разработанным независимыми организациями и обычными людьми, мало какое устройство сравнится по богатству функций и возможностей применения с вашим смартфоном.
Стив Джобс применил объединение задач для создания экосистемы приложений для iPhone. Между тем многие из самих приложений родились благодаря тому, что люди интуитивно применяли объединение задач для решения часто возникающих проблем. Например, некоторые из первых владельцев iPhone использовали светящийся экран в качестве фонарика – чтобы найти дорогу в темной комнате или открыть дверь, когда забыли оставить включенным фонарь на крыльце. Прошло не так много времени, и находчивый разработчик создал официальное приложение для iPhone, чтобы его можно было использовать как фонарик. Это решение в духе техники объединения задач присвоило новую функцию (подсвечивания) имеющемуся компоненту (экрану iPhone). Другие владельцы iPhone обнаружили, что могут использовать их вместо зеркала, фотографируя самих себя. Сегодня любой человек может скачать приложение «Зеркало», придающее существующему компоненту (камере) новую функцию (отражение).
Практически все конкуренты поспешили последовать примеру Apple. Сегодня люди не задумываясь скачивают новые приложения для своих смартфонов прямо в продуктовых магазинах, на работе, в общественном транспорте. Но в 2007 году концепция App Store была поистине революционной.
Второй способ применения техники объединения задач: оптимальное использование имеющихся ресурсов
Денег у нас нет, поэтому придется думать.
Сэр Эрнест Резерфорд, лауреат Нобелевской премии, 1908
Джон Дойл как никто знает театр. За свою 30-летнюю карьеру он поставил более 200 профессиональных спектаклей в США и Великобритании, преимущественно в небольших региональных театрах. В начале 1990-х годов, работая в одном из таких провинциальных театров в Англии, Дойл нашел оригинальный способ поставить хороший мюзикл с небольшим бюджетом. Как правило, постановка мюзикла обходится дороже, чем традиционного спектакля, в основном из-за гонораров музыкантам. Но Дойл полностью убрал эти расходы, возложив ответственность за музыкальный аккомпанемент на актеров. На сцене они и пели, и играли на музыкальных инструментах.
Это, бесспорно, классический пример использования техники объединения задач вторым способом – взять существующий в замкнутом мире внутренний ресурс (в случае Дойла это актеры) и определить для него новую задачу (играть на инструментах), которую прежде выполнял другой внутренний ресурс (музыканты).
Дойл произвел творческую революцию, и его актерско-музыкантский метод постановки мюзиклов вызвал большой резонанс на международной театральной сцене.
В 2004 году Дойл без лишней шумихи начал показывать свою нетрадиционную постановку «Суини Тодд» в небольшом театре графства Беркшир на юге Англии. Но молва об уникальном мюзикле разнеслась быстро, и вскоре он уже шел в лондонском Вест-Энде и на Бродвее.
Поначалу американские зрители и критики восприняли новаторскую идею скептически. Привыкшие к дорогостоящим высокотехнологичным бродвейским постановкам со сложными декорациями и оркестрами на 25 инструментов, они испытали шок, когда поднявшийся занавес открыл пустую сцену с десятью актерами, сидящими на стульях, – актерами, которые сами себе аккомпанировали. В антрактах театралы перешептывались: «Как они посмели?»
Во время интервью Дойл пояснил, что ни в коем случае не намеревался нарушать правила. «Мы не задавались целью убрать оркестр, потому что он нужен. Нет, мы просто не могли себе его позволить», – сказал он. Между тем ограниченность в средствах оказалась не бедой, а подарком: он осознал, что появилась возможность убедить зрителей не торопиться с выводами, на минуту оставив свое недоверие. «Понятно, что нам нечасто приходится сидеть с бокалом в руке и контрабасом между ног, – сказал он. – В реальной жизни такое редко случается. Поэтому мой мюзикл предлагает зрителям отправиться в фантазийный мир, выходящий за рамки их привычного представления о реальной жизни». Учитывая то, что Дойлу всегда были интересны взаимоотношения актеров и аудитории, он сказал, что был рад создать абстракцию действительности, которая подарила зрителям поистине уникальный опыт.
Идея Дойла была подхвачена другими режиссерами. В финансово непростые 80-е и 90-е годы другие провинциальные театры поняли, что можно скопировать его фирменный стиль, чтобы ставить масштабные мюзиклы недорого и достаточно эксцентрично для самой взыскательной публики.
В 2006 году Дойл был удостоен премии «Тони» в номинации «Лучший режиссер» за постановку «Суини Тодд» с участием актеров-музыкантов, а в 2007 году – в номинации «Лучший возобновленный мюзикл» за постановку «Компании». Его основной заслугой считают то, что он заново изобрел бродвейский мюзикл, а сам Дойл убежден, что его метод оказался чем-то гораздо большим, чем упражнением в экономии. «Я буду режиссировать истории, которые хочу рассказать, и буду ставить их так, как посчитаю нужным. И точно не буду делать одного: я не стану использовать этот метод лишь для того, чтобы удешевить постановку», – сказал он.
Третий способ использования техники объединения задач: если бы фамильные ценности умели говорить
Последний способ использования техники объединения задач состоит в том, чтобы передать внутреннему компоненту функцию одного из внешних компонентов в пределах замкнутого мира. По сути, внутренний компонент крадет функцию у внешнего.
Пять университетов Великобритании объединились и предложили людям возможность документировать историю своих семейных ценностей. Предметы обретают новую задачу – рассказывать о себе другим людям. Благодаря этому будущие поколения будут знать прошлое своих фамильных реликвий. Они даже смогут следить за их дальнейшей судьбой после передачи следующему поколению. Кроме того, эти вещи сами будут осведомлять предыдущих владельцев о своей жизни посредством Twitter.
Проект назвали «Вещи говорят»; в него входит программное приложение и онлайн-сервис, позволяющий рассказывать и отслеживать историю жизни своих личных вещей. Этот проект приносит людям двойную пользу. Во-первых, у них появилась возможность придать большую значимость своим вещам. Во-вторых, обретая большую значимость, вещь становится неотъемлемой частью жизни ее владельца, поэтому люди дважды подумают, прежде чем что-то выбросить, и постараются найти новое применение старым вещам.
Вот как это выглядит в действительности. Сфотографировав предмет и разместив на нем QR-код, вы даете другим людям возможность отсканировать его смартфоном или другим мобильным устройством и сразу же узнать его историю, почитать советы о нем, добавить собственные записи, фотографии, аудиозаписи.
В чем смысл этой затеи? Представьте, что вам достался от деда антикварный молоток, которым пользовалось несколько поколений семьи. Ваш прапрадед с его помощью построил свой дом. Ваш прадед забивал им гвозди в столбики для полога над кроватью, на которой до сих пор спят ваши родители. Вы дорожите этой вещью – и еще больше цените то, что вместе с ней дед вручил вам письменную историю молотка, которую члены семьи бережно вели более ста лет. Проходит время. Вы берете этот плотничий инструмент, чтобы построить игрушечный домик для своих детей или соорудить будку для любимого золотистого ретривера. Как и предки, вы аккуратно записываете все истории, связанные с этим молотком, чтобы потом передать их своим детям. Затем вы отдаете эту вещь своему выросшему сыну и вместе с ней вручаете ему все записи – а их набралось уже почти на 200 страниц – и просите продолжать семейную традицию. Проект «Вещи говорят» не только делает возможным создание такого наследия, но и значительно упрощает процесс.
В данном проекте техника объединения задач используется третьим способом – берется задача (запись и передача семейных историй о молотке), ранее выполнявшаяся внешним компонентом (предками), и поручается внутреннему компоненту (самому молотку). По сути, внутренний компонент отнимает эту функцию у внешнего.
Рисунок 5.2
Сегодня у авторов проекта «Вещи говорят» большие планы. В частности, им очень хотелось бы привлечь к своей деятельности коммерческие компании. Авторы проекта уверены, что с помощью этого сервиса компании смогут углубить взаимоотношения с потребителями. Люди могут делиться друг с другом своим мнением и советами по поводу того или иного товара, а отрасли с активным вторичным рынком (скажем, автомобили или промышленное оборудование) – документировать историю каждого автомобиля или сверлильного станка.
Инновация нематериального с помощью техники объединения задач
Техника объединения задач, безусловно, помогает создавать идеи новых продуктов. Но, кроме того, она способна помочь в создании или улучшении какого-то процесса или услуги.
Взять, к примеру, обучение. Обучение сотрудников, особенно занятых на ключевых позициях, бесспорно, одно из важнейших направлений деятельности компании. Крупные производители товаров повседневного спроса и фармацевтические компании, например, зависят от квалифицированной работы хорошо обученных и мотивированных торговых представителей по всему миру, которые поддерживают коммерческие взаимоотношения с существующими клиентами и находят новых. В общей сложности все компании мира тратят более 100 миллиардов долларов в год на обучение и повышение квалификации своих сотрудников.
Одна из причин столь значительных расходов на обучение состоит в том, что знания и навыки работников должны постоянно обновляться. Новые люди, разумеется, проходят обучение при приеме на работу. Но, когда компания начинает выпускать новую продукцию или оказывать новую услугу, когда совершенствуется оборудование, на котором они работают, когда правительство издает новые указы и постановления, сотрудникам требуется дополнительный инструктаж. Как организации поспеть за всеми этими переменами?
Помните Пэтти Вунеманн? Она разрабатывала программу обучения торговых представителей, продающих сложное медицинское оборудование хирургам по всему миру.
Это задача не из легких. Торговые представители компании Johnson & Johnson проходят очень серьезное обучение. Им приходится изучать анатомию человека. Они должны иметь общее представление о хирургических процедурах, знать весь ассортимент медицинской продукции своей компании и понимать, как каждый инструмент используется в операционной.
Помимо этого, торговые представители Johnson & Johnson должны уметь продавать. Наверное, легче научиться управлять самолетом Airbus А380, чем всему этому.
Задача Пэтти усложняется еще и временными ограничениями. Компания заинтересована в том, чтобы продавцы работали с клиентами, а не сидели за партами. Пэтти все время приходится втискивать все больше информации во все более короткие по продолжительности курсы обучения. Ассортимент новых и улучшенных медицинских инструментов, выпускаемых Johnson & Johnson, неуклонно расширяется, и ей все труднее найти достаточное количество ресурсов для успешного выполнения своей задачи.
В 2005 году Johnson & Johnson начала расширяться на международном рынке. Это принесло Пэтти новые тревоги. Каждую неделю на работу поступали новые продавцы, и она должна была проследить за тем, чтобы их быстро и качественно обучили и отправили работать «в поле». Пэтти понимала, что новые задачи требуют нового подхода.
Она решила испытать технику объединения задач и попробовать найти какие-то инновационные решения по организации учебного процесса. Собрав многопрофильную команду из представителей разных отделов компании – продаж, маркетинга, кадров, медицинской подготовки, контроля качества, – она пригласила инструкторов Нурит Кохен и Эзеза Цалика, чтобы те провели семинар по использованию этой техники.
Сначала инструкторы попросили команду перечислить все компоненты замкнутого мира программы обучения торговых представителей Johnson & Johnson. В этот список вошли следующие пункты (примечание: единственным внешним компонентом были клиенты):
• опытные продавцы;
• новые продавцы;
• продукция;
• клиенты (внешний компонент);
• аудитории;
• технологии;
• преподаватели;
• учебный план;
• планы уроков.
Затем команда обсудила, каким образом каждый из пунктов списка мог бы взять на себя дополнительную задачу по обучению продавцов (помимо своих текущих функций). В конечном итоге Пэтти отобрала три перспективные, на ее взгляд, идеи:
• «Новые продавцы отвечают за обучение новых продавцов».
• «Наша продукция отвечает за обучение новых продавцов».
• «Наши клиенты отвечают за обучение новых продавцов».
Команда рассмотрела каждую концепцию. Пэтти уже испробовала первый подход – взаимное обучение новичками друг друга, – организовав парные ролевые упражнения во время курса общей подготовки. Она задумалась о том, стоит ли развивать эту идею дальше. Сама по себе задумка полезна, но не нова, поскольку игровая модель присутствует во многих корпоративных программах обучения. Может быть, найти другие способы, с помощью которых новые продавцы могли бы обучать друг друга? Например, один из новичков мог бы пройти ускоренный курс, а затем преподавать часть программы остальным. Или это будет лишь напрасной тратой драгоценного времени? Пэтти решила на время отложить эту идею в сторону и перейти к двум другим.
Можно ли устроить так, чтобы сама продукция Johnson & Johnson обучала новых торговых представителей? Участники семинара обменялись некоторыми идеями по поводу новой линии хирургических инструментов, способных обучать продавцов. Инструменты будут выглядеть как обычно, но при этом проигрывать аудиозаписи с инструкцией о правилах их использования. Идея интересная, подумала Пэтти, но осуществима ли она на практике? Сможет ли отдел исследований и разработок Johnson & Johnson создать такие инструменты? Возможно ли в принципе встроить МР3-проигрыватель в хирургический инструмент и заставить его говорить? Во сколько это обойдется? В конечном итоге Пэтти и участники семинара пришли к выводу, что осуществление этой идеи потребует разработки новых технологий, что займет время и будет очень дорого стоить.
Наконец Пэтти выложила на стол третью концепцию. Клиенты, обучающие торговых представителей. Команда тут же начала выдвигать возражения. «Клиенты – это люди, которым наши представители должны продавать товар», – говорили они. Многие хотели сразу отказаться от этой идеи.
Если в этой реакции вы разглядели функциональную фиксированность, о которой мы говорили ранее, то не ошиблись. Участники семинара были убеждены, что клиенты могут быть только клиентами и пытаться навязать им другую роль – абсурдная затея.
Громче всех протестовали сотрудники отдела корпоративных продаж. С какой стати клиенты пойдут по аудиториям Johnson & Johnson и начнут учить продавцов лучше работать? Зачем им это? Большинство клиентов не особенно хотят разговаривать с продавцами. У них нет на это времени. Они могут счесть это очередной уловкой с целью продать побольше товара.
Пэтти хотела заставить людей мыслить творчески. «Как это будет выглядеть, если клиенты начнут обучать наших торговых представителей? – спросила она. – Давайте предположим, что это наш единственный вариант и что мы должны успешно его осуществить». Теперь начали возражать сотрудники из отдела медицинской подготовки Johnson & Johnson. Некоторых встревожила мысль о том, что клиенты – практикующие хирурги – перехватят часть их обязанностей и в какой-то степени ослабят их роль в преподавательском коллективе.
Но Пэтти не сдавалась. «Могут ли клиенты научить нас чему-то новому?» – спросила она. На самом деле клиенты Johnson & Johnson действительно знали о том, как используются производимые компанией инструменты в реальных ситуациях, больше, чем сами разработчики. Клиенты понимали истинную ценность этих инструментов, поскольку с их помощью выполняли процедуры, от которых зависела жизнь пациентов. Кроме того, врачи были хорошо знакомы с продукцией конкурирующих компаний, могли сравнить с ней товары производства Johnson & Johnson и подсказать торговым представителям, чего не следует делать и говорить во время телефонных разговоров и личных встреч с потенциальными покупателями.
И еще Пэтти понимала, что участие клиентов в обучении торговых представителей позволит уменьшить нагрузку на ее переутомленный персонал.
Но самое большое преимущество вовлечения клиентов в учебный процесс раскрылось только после того, как Пэтти начала претворять идею в жизнь: решение оказалось превосходной стратегией бренд-маркетинга. Клиентам понравилась их новая роль. Они с удовольствием посещали офисы компании и своими глазами наблюдали, как готовятся к практической работе торговые представители Johnson & Johnson. Непосредственное участие в обучении, вопреки опасениям, не вызвало скепсиса и сопротивления, а, наоборот, смягчило врачей. Они стали приветливее общаться с продавцами по телефону, возросла их лояльность бренду Johnson & Johnson.
Однако прежде, чем приступать к осуществлению задумки, команде Пэтти пришлось уладить логистические вопросы: каких клиентов приглашать и как вознаграждать их за участие. Как и в любом новом проекте, Пэтти пришлось преодолевать сопротивление. Но в итоге и продавцы, и клиенты согласились попробовать.
Сегодня фактические клиенты Johnson & Johnson – практикующие хирурги – помогают обучать каждого нового торгового представителя компании. Поскольку всех знаний, которые дают продавцам сами клиенты, не найдешь ни в одном учебном пособии, новая программа оказалась не только рациональной, но и чрезвычайно эффективной.
Результаты были так хороши, что руководство Johnson & Johnson задумалось над вопросом: если клиенты (врачи) могут обучать торговых представителей, не смогут ли пациенты обучать медсестер? Ответ был положительным.
Компания Johnson & Johnson обучает сотни медсестер во всем мире, чтобы те могли помогать врачам в целом ряде медицинских процедур, среди которых бариатрические операции, позволяющие избавиться от лишнего веса. Реальные пациенты помогают обучать медсестер. Они делятся своим опытом, рассказывают о том, чего не узнаешь из учебников. Медсестры расспрашивают пациентов о том, как с ними обращались в больнице или почему они решились на операцию. Ответы всех удивили.
Пациенты рассказывали медсестрам о поворотном моменте, заставившем их бороться с ожирением хирургическим путем. Одна женщина со слезами на глазах рассказала, что не смогла держать на коленях детей. Другая приняла решение, когда пришлось покупать два билета на самолет, чтобы навестить родственников в Теннесси. Третья отважилась на кардинальный шаг после того, как не смогла втиснуться в вагончик на «американских горках».
Проходившие обучение медсестры тоже переживали свои «поворотные моменты». Они осознали, что пациенты решаются на бариатрические операции по двум причинам: медицинской и «жизненной». Хотя многих на операцию направляли хирурги, озабоченные их диабетом, повышенным давлением и другими нарушениями здоровья, люди чаще соглашались лечь под нож ради того, чтобы улучшить качество своей жизни: активнее играть с детьми, увереннее чувствовать себя среди коллег, носить более стильную одежду. Чтобы хорошо выполнять свою работу, медсестрам нужно знать психологические аспекты ситуации, а не только иметь технические и клинические знания, которые обычно дают на курсах подготовки.
Во многих смыслах подход Johnson & Johnson к использованию техники объединения задач схож со стратегией Apple по разработке программных приложений для iPhone. В обоих случаях существующему ресурсу была присвоена новая задача. Johnson & Johnson удалось преодолеть рамки функциональной фиксированности, поручив пациентам обучать медсестер, и это значительно улучшило качество подготовки.
Объединение задач – многоцелевой инструмент. Его можно использовать в самых разных ситуациях для генерации свежих инновационных идей. Эта техника особенно полезна, когда нет возможности привлечь внешние ресурсы или расширить диапазон возможностей. Техника объединения задач заставляет рассматривать в качестве решения неочевидные компоненты. Вы извлекаете максимум из того, что имеете.
С помощью техники объединения задач были решены реальные проблемы: обеспечение питьевой водой, сохранение популяции медоносной пчелы и мониторинг результативности тренировки. Попробуйте определить, как в описанных ниже историях была использована эта техника. Какому компоненту замкнутого мира был присвоена новая задача в каждом из описанных ниже примеров?
Насос-карусель
Согласно легенде, Томас Эдисон подсоединил к своей калитке насос. Ничего не подозревающие гости, открывая и закрывая калитку, каждый раз доставляли в дом Эдисона порцию чистой воды. Если проанализировать эту историю в контексте техники объединения задач, то можно сказать, что гости Эдисона были внешним компонентом, получившим новую задачу – качать воду. Кроме того, калитка была ресурсом, позволявшим использовать физические усилия гостей в этих целях.
Правда это или нет, но идея не осталась без внимания. Сегодня школы в Африке южнее Сахары используют энергию, вырабатываемую катающимися на карусели детьми, чтобы выкачивать воду из подземных водоносных слоев. Знакомьтесь, насос-карусель (см. рис. 5.3).
Рисунок 5.3
Доступ к питьевой воде – базовая физиологическая потребность человека. Система насоса-карусели обеспечивает чистой водой самые засушливые регионы африканских стран, расположенных южнее Сахары. Установленные в сельских поселениях рядом с начальными школами насосы-карусели забирают чистую воду из подземных источников и поднимают ее в большие надземные резервуары. Из резервуара вода по трубе поступает в колонку, расположенную в центре поселения. Оттуда жители берут воду для питья, приготовления пищи, санитарных нужд и выращивания овощей.
Преимущества легкого доступа к чистой воде распространяются далеко за пределы приготовления пищи и устройства канализации. Женщинам и девочкам в сельских регионах Африки обычно приходится преодолевать несколько часов пути до ближайшей скважины, и путь нередко пролегает через небезопасные зоны. Наличие в деревне собственной колонки дает им возможность остаться дома и присматривать за детьми, устраиваться на работу, учиться, выращивать овощи или создавать свой бизнес. Поскольку чистую воду из скважины не нужно кипятить перед использованием, деревня экономит драгоценные ресурсы вроде дров или газа и причиняет меньше вреда окружающей среде сжиганием топлива. Семья, имеющая доступ к чистой воде, может сама себя обеспечить, выращивая овощи или занимаясь бизнесом. Таким образом, насос-карусель помог многим деревням справиться с проблемой голода, создать новые рабочие места, повысить уровень социально-экономического развития.
В данном примере техника объединения задач была применена двумя разными способами. Во-первых, для создания насоса-карусели дети и карусель (два внешних компонента) взяли на себя дополнительные задачи. Помимо игры (традиционной задачи), они стали качать воду (новая функция). Во-вторых, объединение задач было использовано для покрытия расходов на содержание и техническое обслуживание системы, а также для ознакомления населения с информацией из области здравоохранения. Две из четырех сторон резервуара продаются местным компаниям для размещения рекламы своих продуктов и услуг, предназначенных для детей. Другие две панели используются для размещения информационных бюллетеней о личной гигиене, ВИЧ, СПИДе и другой связанной со здоровьем информации. Как и новаторские мюзиклы Дойла, насос-карусель был придуман из-за ограниченности ресурсов. Оба примера раскрывают истинную красоту техники объединения задач: мы можем сделать больше – и часто намного больше – по сравнению с тем, что уже имеем. А поскольку ни один человек и ни одна организация, какими бы богатыми и успешными они ни были, не располагают безграничными ресурсами, эта техника – невероятно полезная находка для всех нас.
Проект «Подсолнух»
В 2008 году профессор биологии из университета Сан-Франциско Гретхен Лебун не на шутку забеспокоилась. Изучение популяции пчел в долине Напа на западе Калифорнии показало, что численность диких пчел-опылителей, специализирующихся на определенных видах растений, стремительно сокращается. Она предположила, что это может быть связано с обширными виноградниками в регионе (долина Напа является центром виноделия в Калифорнии), но для подтверждения догадки были нужны дополнительные данные. Больше всего ее беспокоили возможные последствия в масштабе всей страны. Неужели это происходит везде?
Последствия исчезновения популяции диких пчел-опылителей оказались бы непоправимыми. Каждый третий кусочек пищи на столе существует благодаря тому, что насекомые, в частности пчелы, перемещаются с одного растения на другое и опыляют их. Эти насекомые играют решающую роль в размножении цветковых, фруктовых и овощных растений. Большинство растений не может производить семена и плоды без помощи опылителей. Около 80 процентов всех цветковых растений и более 75 процентов основных зерновых культур, таких как кукуруза и пшеница, зависят от опыляющих насекомых.
Некоторое время назад научные исследования начали указывать на сокращение популяции как медоносной, так и местных видов пчел. Гретхен и ее коллеги опасались, что это может негативно отразиться на опылении садовых растений, зерновых и дикорастущей флоры. Если бы ученые смогли собрать больше данных о поведении пчел в разных часовых поясах и географических регионах, то, возможно, им удалось бы придумать способ сохранить и увеличить их популяцию.
Но как организовать наблюдение за пчелами на территории всей страны? Бюджет исследовательской программы Гретхен был совсем небольшим – 15 тысяч долларов, поступивших из различных организаций и в виде грантов от факультета. Она отправила студента в долину Напа для проведения дополнительных замеров и подсчетов, но и это оказалось недешевой и трудоемкой затеей, учитывая расстояние между кампусом в Сан-Франциско и долиной. Затем Гретхен кое-что придумала. В процессе исследования она успела познакомиться с владельцами нескольких виноградников из долины. Может быть, они смогут собрать для нее необходимые данные? Гретхен спросила, и они согласились выполнить относительно простое задание. Владельцы виноградников так охотно откликнулись на ее просьбу, что Гретхен заволновалась: если занятой владелец виноградника может считать пчел, значит, сможет и любой другой человек. Сама будучи страстным садоводом, она подумала о том, что, возможно, удастся привлечь к проекту садоводов-любителей.
Первым делом ей нужно было составить простую, посильную для любого человека унифицированную процедуру для сбора данных о пчелах. И тут ее осенило: подсолнухи! Их легко выращивать, они произрастают в 48 штатах и, что самое важное, имеют большую и относительно ровную поверхность. Пчелы хорошо видны на большом цветке. Гретхен испытала идею на своих друзьях из местного сообщества по охране природы. Она вручила им семена, попросила прорастить их, а когда распустятся цветы, считать пчел в течение часа в конкретное время дня. Все сразу же начали возражать. Друзья хотели помочь, но не были готовы целый час сидеть, уставившись на подсолнухи. Гретхен сократила время наблюдения до 15 минут, однако сведений от своих добровольцев все равно не получила. Все упорно молчали. Наконец она начала их обзванивать. Каково же было ее удивление, когда выяснилась истинная причина молчания. «Мы тебе не перезвонили, потому что не увидели ни одной пчелы», – хором отвечали ее знакомые.
Встревоженная, Гретхен решила продолжить эксперимент, который назвала проектом «Подсолнух». Она создала интернет-сайт и нашла добровольцев, разослав электронные письма нескольким координаторам клубов любительского садоводства в ряде южных штатов. Те, в свою очередь, передали ее просьбу членам своих клубов. За сутки у Гретхен появилось 500 добровольцев. К концу недели уже 15 тысяч человек предложили свою помощь. В конечном итоге даже произошел сбой в работе ее интернет-сайта из-за слишком большого количества посетителей.
Инновация Гретхен, разработанная по модели объединения задач – поручение внутренней функции (сбор данных) внешнему ресурсу (садоводам-любителям), – успешно стартовала и начала стремительно набирать обороты.
Сегодня в проекте «Подсолнух» участвует более 100 тысяч добровольцев, считающих пчел и сообщающих данные через интернет. С помощью этих данных Гретхен составляет карту расселения опылителей; службы, занимающиеся опылением, используют эту информацию для определения регионов, в которых нужно спасать пчел.
Гретхен оставила первоначальный простой протокол наблюдений. Каждый год в середине июля или августа добровольцы выходят в сад и наблюдают за пчелами. В течение пятнадцати минут нужно считать количество пчел, приземляющихся на подсолнухи, и определять их разновидность. Каждый доброволец фиксирует результаты наблюдений на специальном сайте. После этого они свободны до следующего лета. Но, какой бы малой ни была роль каждого отдельного добровольца, предоставляемые ими крупицы информации собираются в огромный массив исследовательских данных. Благодаря участию десятков тысяч человек ученые смогли составить национальные карты популяции диких пчел-опылителей, позволяющие определить регионы, нуждающиеся в мерах по сохранению популяции.
«Затрачивая всего 15 минут своего времени, эти “ученые-любители” вносят важный вклад в сохранение популяции пчел, – говорит Гретхен. – Замечательно, что столько разных людей хотят поучаствовать в проекте, чтобы помочь улучшить наш мир».
Помните историю про CAPTCHA и reCAPTCHA? Гретхен использовала объединение задач точно так же, как это сделал фон Ан, когда задумал с помощью пользователей интернета оцифровывать печатные издания. В обоих случаях задействованы мыслительные способности простых людей, только во втором случае они об этом не знают. В обоих примерах один и тот же ресурс выполняет две функции.
Как оказалось, поклонники техники объединения задач начинают находить друг друга. На семинаре Национального научного фонда Гретхен Лебун познакомилась со студенткой фон Ана по имени Эдит Лоу. Сейчас они вместе работают над проектом использования компьютерных игр для более эффективного применения мыслительных усилий обычных людей.
Еще до знакомства с Гретхен Эдит начала писать программу, которую назвала The ESP Game. Хоть она и похожа на обычную онлайновую игру, The ESP Game, как и CAPTCHA, представляет собой хитроумный способ использования умственных усилий пользователей интернета с определенной целью. В данном случае Эдит хотела с помощью миллионов увлеченных геймеров со всего мира классифицировать и пометить тегом имеющиеся в интернете изображения. Например, фотографию мужчины, сидящего на скамейке в парке, можно было бы обозначить такими тегами, как «парк», «скамейка», «сидеть», «размышление», «одинокий» и т. д. При введении упомянутых слов в строку поиска Google или Chrome человек увидел бы на странице результатов эту фотографию.
Компьютеры не способны – пока – классифицировать изображения. Поэтому Эдит закамуфлировала сотни тысяч часов утомительного и монотонного труда под The ESP Game.
Суть игры заключается в следующем. Двум игрокам показывается случайная картинка. Если они находятся в одном помещении, то каждый смотрит на свой экран и не видит, что делает второй. Однако в большинстве случаев люди играют по Сети, а значит, могут находиться в разных комнатах, зданиях, городах или странах. Игроки угадывают название картинки и вписывают свой вариант в специальное поле. Если ответы совпадают, они набирают баллы и появляется новая картинка. Цель игры – как можно чаще совпасть в ответах. В случае совпадения ответ заносится в базу данных, отслеживающую ассоциации с каждой картинкой. Когда играющие команды – независимо друг от друга – предлагают достаточное количество одинаковых ответов на ту или иную картинку, она помечается соответствующим тегом и отправляется в Сеть. Таким образом, фотография дуба, опознанная большинством игроков именно как «дуб», получит соответствующий тег и ее будет легче найти в поисковых системах.
Благодаря способности пользователей интернета со всего мира к мысленной обработке изображений ученым легче присваивать определенные теги неоднозначным картинкам. Какую практическую задачу выполняет ESP Game? Зайдите на страницу Google или запустите Chrome и укажите, что хотите выполнить поиск по изображениям. Введя в строку поиска несколько ключевых слов, вы получите полный набор изображений, имеющих в тегах эти слова. Подумайте о миллиардах фотографий, рисунков, набросков и цифровых репродукций картин, размещенных в Сети. Представьте, что вам пришлось бы искать изображение, скажем, пляжа Ланикай на острове Оаху вручную. А так вы в считанные секунды сможете определить, подойдет ли это место для вашего семейного отдыха. Или, допустим, вам нужна информация о медицинской процедуре, порекомендованной лечащим врачом. Вы прочитали ее описание, но хотите увидеть и картинки. Поскольку участники разработанной Эдит игры помогли словесно обозначить изображения данной процедуры, поиск по ключевым словам выдаст вам нужные результаты. Во многих ситуациях одна картинка расскажет больше, чем тысяча слов. Изображения передают то, чего не опишешь словами.
Лоу хочет создать специальную версию своей игры для ученых.
«Я планирую использовать изображения из научных проектов: птиц, бабочек, пчел, – чтобы ученые в игровой форме научились различать связанные друг с другом и похожие объекты, – говорит она. – Мы надеемся, что это сократит количество ошибок, совершаемых этими людьми в своих наблюдениях. Кроме того, собранные данные будут крайне полезны для системы технического зрения».
Гретхен и Эдит придумали, каким образом игра вроде ESP Game может повысить эффективность проекта «Подсолнух». Во-первых, добровольцы смогут научиться различать женские и мужские особи пчел и разные виды этих насекомых. Во-вторых, возможность получить бесплатное обучение привлечет к проекту новых добровольцев. От этого плодотворного союза выиграет не только популяция диких пчел. Эдит также работает с Миннесотским университетом над проектом наблюдения за данаидой монархом, в котором участвуют добровольцы, помогающие накапливать данные наблюдений за популяцией данаиды монарха в разных регионах Северной Америки.
Этот способ использования модели объединения задач приобрел такую популярность, что для него даже придумали специальный термин – краудсорсинг. Его предложил Джеф Хауи и впервые использовал в статье «Расцвет краудсорсинга», напечатанной в журнале Wired в июне 2006 года. Он описал его как «модель распределенного решения задач и производства». Подобно Гретхен, многие коммерческие и некоммерческие организации, в том числе научные учреждения, привлекают к решению своих задач общественность. Иногда на такой призыв о помощи отвечает весь мир, а иногда проект может охватывать очень узкий круг лиц. Как правило, полученные путем краудсорсинга решения разрабатываются любителями или волонтерами в свободное от основной работы время. Практически всегда в этом процессе задействован тот или иной способ объединения задач.
Инновация под ногами
Люди, серьезно занимающиеся бегом, – настоящие фанаты. Причем большинство из них занимается даже не ради улучшения физической формы, а ради восторга и эйфории после пробежки. С физиологической точки зрения эта эйфория – результат выброса в кровь бета-эндорфинов вследствие возбуждения нервной системы. По силе зависимости спортивный кайф может соперничать с пристрастием к наркотикам, алкоголю и даже к еде.
Активные бегуны ставят перед собой определенные цели. Их интересует постоянное улучшение результата. Они определяют, как быстро и какое расстояние сумели пробежать, и отслеживают свои показатели, чтобы стараться еще больше, бегать еще быстрее, выдерживать еще большие расстояния.
Подумайте, как можно было бы использовать технику объединения задач для утоления этой жажды в измерениях, оценках, постоянном улучшении результата. Представьте себе кроссовки, помогающие делать все необходимые замеры в дополнение к своей основной функции (поддержке или защите стопы).
В 1987 году компания Nike, один из лидеров в производстве спортивной обуви, предложила спортсменам революционный продукт The Nike Monitor. Будучи первой попыткой компании помочь бегунам в мониторинге тренировки, этот прибор привлек к себе внимание, но с коммерческой точки зрения оказался провальным. Он был размером с книгу и не очень удобным в использовании, поскольку его нужно было носить на поясе. Датчики измеряли скорость бега и пересылали данные в систему с речевым вводом, сообщавшую бегуну, с какой скоростью он двигался и какое расстояние пробежал. Хотя сразу после выхода на рынок прибор вызвал ажиотаж в прессе, продажи оказались совсем невысокими. В 1989 году компания прекратила выпуск The Nike Monitor.
Несмотря на постигшую проект неудачу, энтузиасты Nike продолжали развивать свою идею. Разработчики знали, что бегуны по-прежнему заинтересованы в удобном устройстве, позволяющем фиксировать и записывать данные тренировки. Новейшие исследования в области медицины указывали на то, что такая информация может оказаться весьма полезной. Например, в 2001 году в одной из статей American Journal of Health Behavior говорилось о том, что отслеживание биометрических показателей повышает эффективность программ, направленных на преодоление табачной и алкогольной зависимости, а также помогает людям придерживаться программы физических тренировок. Видя конкретные цифры своих результатов и достижений в таких оздоровительных программах, их участники охотнее соглашались продолжать. По этим причинам концепция, лежавшая в основе The Nike Monitor, не исключалась из инженерных планов компании, хоть и не входила в число приоритетных направлений.
Наконец почти через 20 лет после первой неудачи Nike представила рынку Nike+. Прибор должен был использоваться совместно с iPod и на тот момент состоял всего из трех компонентов: встроенного в пяточную часть кроссовок акселерометра для измерения ширины шага, передатчика, отправлявшего данные в iPod, и батарейки. Позже линейка Nike+ была расширена приборами, работавшими совместно с iPod Touch и iPhone, а также наручной системой, работавшей независимо от изделий компании Apple.
В отличие от Nike Monitor, Nike+ легкий, не мешает заниматься спортом и прост в использовании. Перед тренировкой бегун вводит в iPod свое целевое расстояние. Во время пробежки он получает голосовые подсказки о том, с какой скоростью движется, какое расстояние пробежал, сколько осталось до цели. В конце тренировки бегун нажимает «Стоп», и все данные сохраняются в памяти iPod. При следующей синхронизации iPod данные тренировки автоматически загружаются на сайт Nikeplus.com и добавляются к персональной истории тренировок. Компания Nike тоже извлекает выгоду из этих данных: они пополняют материалы ее рыночных исследований. Теперь компании известно, что самый популярный день для пробежек – воскресенье. Большинство пользователей Nike+ бегает в вечернее время. Что неудивительно, после праздников и выходных на сайте значительно увеличивается количество беговых целей. В январе 2011 года целевые показатели пользователей Nike+ выросли на 312 процентов по сравнению с декабрем 2010 года.
«С 2006 года на сайте Nikeplus.com было зарегистрировано более 150 миллионов пробежек. Можно сказать, что он каждый день следит за пульсом бегающего сообщества», – говорит Стефан Оландер, вице-президент компании Nike по маркетингу в области спортивных цифровых технологий.
Кроме того, Nike+ собрал интересную новую информацию, которая способна помочь медикам в пропаганде здорового образа жизни. Бегуны, регистрирующие на сайте всего одну или две пробежки, обычно не придерживаются регулярной программы тренировок. Но, как только человек внес данные своей пятой пробежки с системой Nike+, он будет продолжать бегать уже с большей вероятностью. У него начинает формироваться зависимость от спортивной эйфории – и от результатов, получаемых с помощью системы Nike+.
Nike+ – товарная линия со встроенной системой вовлечения потребителей, позволяющая компании совершенствовать и модернизировать свои торговые предложения на основании полученной от покупателей информации. Компания была настолько впечатлена успехом проекта, что дополнила его еще двумя системами, Nike iD и Nike iD Nation, работающими по обратному принципу. Они дают бегуну возможность напрямую связаться с разработчиками спортивной обуви Nike и внести свои идеи и предложения по улучшению будущих поколений продукции компании.
Компания Nike использовала модель объединения задач для наделения своих кроссовок дополнительной функцией мониторинга (кроссовки, конечно же, продолжают при этом выполнять свою основную задачу – защищать ноги спортсмена). Сейчас компания развивает эту идею и работает над мониторинговыми устройствами под конкретный вид спорта. Например, Nike Hyperdunk+ определяет, как высоко, быстро и интенсивно движется по площадке баскетболист. Только представьте, что еще могли бы рассказать кроссовки.
Как использовать технику объединения задач
Чтобы получить максимум пользы от техники объединения задач, необходимо выполнить четыре основных шага:
1. Перечислить все внутренние и внешние компоненты, входящие в замкнутый мир продукта, услуги или процесса.
2. Выбрать из списка один компонент. Назначить ему дополнительную задачу одним из трех способов:
Читать бесплатно другие книги:
