Творчество в рамках Голденберг Джекоб
Выявить ложное противоречие в данном примере еще легче, чем в предыдущем. Два противоположных требования связаны тем фактом, что оба отдела претендуют на одно и то же помещение. Победитель получает дополнительное пространство. Проигравший не получает ничего.
Решение оказалось не менее простым. Отдел информационных технологий разработал новую электронную систему хранения бухгалтерских архивов. Бухгалтерия сразу же перестала претендовать на единоличное владение освободившимся помещением. Классическое взаимовыгодное решение. IT-отдел получил вожделенный конференц-зал, а бухгалтерия – эффективный и долговечный способ упорядочивания вышедших из-под контроля бумажных архивов.
Как это часто бывает в подобных случаях, оба отдела нашли в принятом решении дополнительные преимущества. Бухгалтерия освободила себе драгоценное место, переведя все старые бумажные архивы в электронную систему. Отдел информационных технологий улучшил свою репутацию в компании, разработав новую экономичную систему, повысившую производительность бухгалтеров. И обе стороны договорились о том, что бухгалтерия может использовать конференц-зал, когда он не будет нужен программистам.
В данном случае была применена техника вычитания. Из пространства проблемы убрали один из основных компонентов (желание бухгалтерии получить новое помещение для архива). Но бухгалтерии все равно нужно было где-то размещать документы. Заменив исключенный компонент тем, что уже существовало в замкнутом мире (способностью IT-отдела разработать электронную систему регистрации документов), оба отдела быстро пришли к согласию.
Дружественное поглощение
Итак, последний пример на тему переговоров. Представьте себе такую ситуацию. BigCorp, большая международная акционерная компания, хочет предложить дружественное поглощение одному из своих поставщиков – закрытой акционерной компании под названием PrivateCorp. BigCorp предлагает за нее 14 миллионов долларов, но PrivateCorp не соглашается менее чем на 16 миллионов долларов. Ни одну сторону не устраивает компромиссная сумма в 15 миллионов: BigCorp пришлось бы заплатить на 1 миллион долларов больше, чем, по ее мнению, стоит PrivateCorp, а PrivateCorp пришлось бы принять на 1 миллион долларов меньше, чем она, по ее мнению, заслуживала. Классический компромисс без победителей.
Кроме того, компании не сходились во мнениях по поводу нового высокотехнологичного подразделения PrivateCorp под названием Venture. BigCorp считала, что Venture стоит не больше одного из четырнадцати предложенных ею миллионов долларов. PrivateCorp искренне верила в жизнеспособность разрабатываемых подразделением Venture продуктов и оценивала его как минимум в 6 миллионов долларов.
Сформулируем противоречие.
BigCorp хочет заплатить не более 14 миллионов долларов за PrivateCorp, но та не согласится менее чем на 16 миллионов долларов.
Суть противоречия в данном случае составляет стоимость PrivateCorp в глазах обеих компаний. Связующее звено между этими утверждениями – новое подразделение. Чтобы устранить это слабое звено, можно просто исключить Venture из предмета переговоров.
По окончательному соглашению, BigCorp согласилась приобрести PrivateCorp за 12 миллионов, но без Venture. Сократив первоначальное предложение на 2 миллиона долларов и отказавшись от подразделения, оцененного ею всего в 1 миллион долларов, BigCorp сэкономила себе миллион.
PrivateCorp тоже была рада новому предложению, потому что для нее оно стоило целых 18 миллионов долларов. Она сохраняла контроль над подразделением Venture (стоившим, на ее взгляд, 6 миллионов) и получала 12 миллионов долларов за остальную часть компании.
Соглашение между сторонами данного конфликта – отличный пример использования техники вычитания. Если помните, вычитание требует исключить один из основных компонентов проблемы вместе со всеми его функциями и характеристиками. В данном случае из предмета сделки было исключено венчурное подразделение (Venture) и компаниям удалось достичь соглашения, благодаря которому они обе получали даже больше того, на что первоначально рассчитывали. Эта взаимная выгода стала возможной только после того, как был вычтен спорный компонент.
Правило «Нет компромиссам!»
Если бы BigCorp и PrivateCorp пошли на взаимные уступки в сумме сделки, обе стороны остались бы неудовлетворенными.
Компромиссом в ситуации с антенной была бы разработка достаточно прочной, но не слишком тяжелой опоры. Возможно, такое решение оказалось бы эффективным, но его нельзя было бы назвать творческим. Достаточно хорошие, но недостаточно творческие решения плохи тем, что они отвлекают от поисков по-настоящему оригинальных и гораздо более выгодных для обеих сторон решений, не требующих от них никаких уступок. Еще Альтшуллер заметил: творческая идея не может быть компромиссом. Компромисс настолько очевиден, настолько прямолинеен и настолько легко придумывается, что любые противоречия могут побудить вас пойти проторенной дорожкой – к компромиссу.
Как же успешно найти творческое решение в замкнутом мире? Не соглашаться на компромисс. Не искать легких путей. Постараться использовать противоречие как шанс разглядеть идеи, упущенные из виду всеми остальными.
Внесем ясность. Мы не утверждаем, что нельзя использовать компромисс для достижения оптимальных результатов в реальных житейских ситуациях. Мы никогда не настаивали на том, что творческий подход – превыше всего. Однако мы убеждены, что не стоит называть обычные компромиссы креативными. Почему? Потому, что вы еще больше отдалитесь от тропинки, ведущей к совершенно уникальному и даже кардинально меняющему ситуацию решению.
Давайте графически изобразим это противоречие между новаторством и компромиссом, с которым мы столкнулись в нашем замкнутом мире.
Приведем пример того, как ложное противоречие (для этого используем решение с антенной) может выступать в качестве компромисса между двумя полными противоположностями (см. рис. 7.4).
Рисунок 7.4
Переменной в данном случае выступает прочность опоры. Слева опора достаточно прочная, чтобы выдержать вес антенны в самых сложных погодных условиях, но при этом очень тяжелая и нетранспортабельная. Справа опора легкая и без усилий транспортируется к месту установки, однако она недостаточно прочная, чтобы выдержать вес антенны, покрытой льдом, снегом и раскачиваемой сильным ветром.
Двигаясь слева направо, мы теряем в прочности и приобретаем в удобстве транспортировки. Любая точка между двумя противоположностями означает компромисс. Овал показывает оптимальную зону компромиссных решений.
Компромисс всегда может быть решением, и именно поэтому он не является творческим решением. Если некая концепция (компромисс) может существовать при любых противоречиях, значит, она всегда приходит на ум, всегда очевидна. Найти компромисс может кто угодно. Следовательно, он по определению не может считаться нестандартной, уникальной идеей.
Не все компромиссы так уж плохи в качестве решения. Мы лишь просим вас не сдаваться без боя: не соглашаться на компромисс, не обдумав сначала другие, более творческие варианты.
В случае с Александрийским маяком архитектор мог использовать компромисс: выгравировать свое имя маленькими буквами у самого основания маяка, где царь вряд ли бы его заметил. Но, как и в любом компромиссе, его желания исполнились бы лишь частично: он не получил бы того признания, о котором мечтал, и жизнь его все равно в какой-то степени оставалась бы под угрозой (ведь царь мог все-таки заметить надпись).
Хорошо это или плохо, но человеческий разум устроен так, что первым делом ищет компромисс. Мы делаем это практически каждый день. Когда коллеги собираются вместе обедать, они выбирают время, удобное для большинства – но не всегда для каждого из них. Когда семейная пара подыскивает себе новое жилье, они соглашаются на вариант, который в достаточной степени – но не полностью – устраивает их обоих. Решая, какой экран будет у нашего нового ноутбука, мы выбираем самый большой размер с учетом своего бюджета и физических данных (чтобы не был слишком тяжелым).
Но, несмотря на естественное стремление искать золотую середину, мы должны помнить о том, что в случае компромисса два противоречащих требования удовлетворяются только отчасти. Если же установить, что противоречие ложное, то можно устранить слабое звено и в полной мере выполнить оба требования с помощью поистине новаторского, революционного решения.
Давайте завершим эту главу еще одним небольшим примером, в котором противоречие сыграло положительную роль, устранив возможность компромисса.
Уличный ящик для хранения
В ноябре 1999 года компания Newell Rubbermaid никак не могла выбрать маркетинговую стратегию для своего нового переносного ящика, предназначенного для хранения вещей на улице. Она возлагала большие надежды на этот продукт, позволявший хранить диванные подушки и другие аксессуары для наружной мебели в герметичном влагостойком переносном контейнере.
Ящик собирался на месте, поэтому должен быть достаточно легким, чтобы покупатель мог донести его от машины до заднего двора или другого места, где планировалось его поставить. В то же время он должен быть достаточно тяжелым, чтобы противостоять сильным порывам ветра, которые могут его опрокинуть или гонять по двору.
Перед нами относительно простое противоречие. Оно напоминает ситуацию с антенной, когда опора должна быть легкой и тяжелой одновременно. Мы специально подобрали похожий случай, чтобы показать, что научиться устранять ложные противоречия можно и нужно. В следующий раз, когда вы столкнетесь с ложным противоречием, параметры могут отличаться, но к решению вы придете путем того же мыслительного процесса.
В обоих случаях (антенна и ящик для хранения) два противоположных требования связаны с одной и той же характеристикой (весом). Слабое звено в этих примерах тоже одинаковое – время. Уберите этот связующий элемент – и ложное противоречие исчезнет.
Идеальным решением – как в случае с антенной – был бы способ устранить проблему с помощью ее же источника (ветра). Если бы только ветер мог обеспечить нужный вес (точнее, энергию и давление), чтобы надежно удерживать ящик на земле. Нужно признать, что получилось бы красивое и изящное решение. Но, увы, такое возможно только в теории. На практике подобная система стоила бы дороже, чем сам ящик. И она была бы не только слишком тяжелой, но и не слишком надежной.
Но не отчаивайтесь. Замкнутый мир, как вы знаете, очень изобилен. В данном случае у нас гораздо больше ресурсов, чем только ветер.
Компания Newell Rubbermaid собрала творческую команду, и та с помощью методики систематического новаторского мышления решила проблему, разработав два отдельных блока: сам ящик и его основание. Чтобы основа была достаточно легкой для транспортировки и устойчивой после сборки, компания сделала ее полой. Покупатель мог наполнить ее песком или водой непосредственно на месте установки. (Заметили технику объединения задач?) Сосредоточившись на противоречии, компания сумела создать что-то инновационное в такой простой товарной категории, как ящики для хранения.
Научитесь любить противоречия
Многие из приведенных в данной главе примеров – поиски внеземного разума (SETI@HOME), индейки-парашюты, пылающие верблюды, безжалостные правители – несколько отличаются от ситуаций из деловой жизни, использовавшихся для иллюстрации в предыдущих главах. Но на одно принципиальное отличие мы бы хотели обратить особое внимание: принцип ложного противоречия используется в тех случаях, когда проблема или трудность четко сформулирована.
В главах 2–6 мы не думали ни о каких конкретных задачах. Мы просто хотели придумать что-то инновационное. Но, когда перед тобой армия разъяренных слонов, вооруженных острыми саблями, или когда не хватает определенного ресурса (вычислительных мощностей или парашютов), именно поиск и устранение ложного противоречия могут помочь превратить проблему в преимущество.
Зная, что большинство противоречий являются совсем не тем, чем кажутся, в проблемной ситуации вы теперь будете активно искать противоречие. Используйте этот подход для решения повседневных задач. Находя противоречия, вы начнете встречать их как добрых друзей. Быть может, вы их даже полюбите. В этом случае вы сделаете еще один гигантский шаг к пониманию того, что значит «мыслить „в рамках“».
Глава 8
Заключительные размышления
Мы создаем себе инструменты, а потом инструменты создают нас.
Маршалл Маклюэн
В 2008 году в своем эссе «Инновация для новаторов» («Innovation for Innovators») Роджер Смит писал: «Каким было величайшее изобретение двадцатого века и как мы используем его в веке двадцать первом? Может быть, это изобретение методов изобретательства?»
Нам тоже интересно. Ведь именно об инновациях мечтают руководители всех организаций мира. Что же их сдерживает? Почему всевозможные компании и учреждения так высоко ценят инновации, но не спешат вкладывать в них свои ресурсы?
Один из исполнительных директоров компании Procter & Gamble Дэвид Диджулио использовал эту «народную мудрость» в своей приветственной речи на Консорциуме передовых разработок по инновациям в 2007 году. Как ни печально, она характеризует позицию многих людей, которые говорят одно, а имеют в виду другое. Они говорят, что хотят перемен и инноваций, но на самом деле не готовы рисковать.
Рисунок 8.1
На своих лекциях по инновациям мы часто задаем присутствующим директорам два вопроса. Первый: «Насколько важны инновации для успеха вашей компании по шкале от 1 до 10?» Второй: «Насколько вы довольны уровнем инноваций в вашей компании по шкале от 1 до 10?»
В ответах на первый вопрос, что неудивительно, чаще всего фигурируют цифры 9 и 10. Это справедливо для любой страны мира и любой отрасли экономики. Никто не сомневается в том, что инновации – главный источник роста для любой организации.
Однако ответы на второй вопрос нас удивляют. Точно так же в любой точке мира и в любой отрасли экономики директора стабильно оценивают уровень инноваций в своей компании не выше 5. Мы каждый раз обращаем внимание аудитории на это несоответствие. Почему директора придают такое значение инновациям, но при этом настолько недовольны уровнем инноваций в своих компаниях? Ведь именно они стоят во главе своих организаций. Они обладают необходимой властью, ресурсами, профессиональными и личными амбициями и, как мы полагаем, управленческими навыками, чтобы заполнить этот пробел. Именно они, как никто другой в их организации, способны произвести те перемены, которые будут стимулировать новаторство. Но они не справляются.
А так быть не должно, потому что это нетрудно.
Путь вперед
Целью этой книги было прежде всего разрушить миф о том, что творчество требует выхода за рамки привычного мышления. Надеемся, теперь вы понимаете, что верно как раз обратное. Хаотичные мысли на отвлеченные темы редко приводят к созданию чего-то новаторского. Нам хотелось научить вас искать инновации «в рамках» и убедить в том, что самые инновационные решения часто прячутся прямо на виду, в самом продукте, услуге или процессе.
Мы не считаем процесс творчества неким священнодействием. И не верим в то, что способность к новаторству – это дар, которым ты либо наделен от рождения, либо нет. Мы убеждены в том, что новаторство – навык, овладеть которым может каждый. В этом смысле оно ничем не отличается от других навыков, приобретаемых в профессии и других сферах жизни. Как и прочие навыки, этот тоже совершенствуется по мере практики. В своей книге мы хотели приподнять завесу и показать вам удивительный мир, существующий прямо перед вами – внутри тех самых пресловутых рамок привычного мышления.
Методика систематического новаторского мышления дала вам все инструменты для использования творческих шаблонов, применявшихся на протяжении всей истории человечества. Теперь вам известны пять специфических техник употребления этих шаблонов в пределах замкнутого мира. У вас появились инструменты для нестандартного подхода к решению повседневных проблем и противоречий. Вы можете создавать инновации по собственному желанию. И это ваш путь вперед.
Круг пользователей нашей методики не ограничивается предпринимателями и конструкторами. Эти техники помогут придумывать что-то новое и нестандартное всем: и архитекторам, и четвероклассникам, и домохозяйкам, и старшеклассникам с синдромом Дауна. С чего бы вы ни начинали, с нашей методикой вы станете более изобретательными.
Мы хотели сделать эту методику доступной для каждого в любой области деятельности и любой сфере жизни – профессиональной и личной. Мы стремились научить вас по-новому использовать ресурсы своего разума и создавать инновации, до которых вы иначе никогда бы не додумались.
Всегда помните, что просто придумать творческую идею – недостаточно. Творчество – это генерирование новой идеи независимо от ее практической пользы. Новаторство – это объединение новой идеи с каким-то полезным применением. Это мыслительный процесс, в результате которого нестандартные идеи приобретают конкретную ценность для вас и окружающих. Наша методика систематического новаторского мышления представляет собой набор из пяти техник и нескольких ключевых принципов, помогающих правильно организовать обе составляющие новаторского процесса: придумывание идеи и нахождение для нее полезного применения.
Если вы хотите получить нужный результат, надо правильно использовать эти инструменты, как и любые другие. Неаккуратное обращение с любым инструментом не даст хорошего результата. Как показывает опыт, поначалу использование методики систематического новаторского мышления вызывает ощущение неловкости, особенно когда впервые применяешь одну из техник к продукту или услуге. Каждая техника по своей задумке создает на первый взгляд странную или нелепую конфигурацию. Если результат не показался странным, возможно, вы неправильно используете шаблон. Позвольте выбранной технике сделать свое дело и научитесь с благодарностью принимать новаторские конфигурации и комбинации, до которых сами, возможно, никогда бы не додумались.
Вы гораздо лучший новатор, чем думаете
Наверняка вы, сами того не подозревая, уже давно используете одну или даже все пять техник новаторства для решения повседневных задач. Человеческий мозг так устроен от природы. Вы гораздо больше способны к новаторству, чем думаете. Это значит, что вам нужно сделать совсем немного, чтобы начать применять те же самые техники для создания новых идей – только более осознанно. Эти модели уже хранятся где-то в вашем подсознании; осталось лишь извлечь их на поверхность и начать использовать более методично. Применение методики систематического новаторского мышления принесет новые комбинации и концепции, до которых вы иначе не додумались бы. Она поднимет вашу способность к изобретательству на более высокий уровень.
Через практику – к совершенству
Что ж, вы подробно изучили нашу методику, и теперь пора проверить ее на практике. Чтобы освоить новый навык, недостаточно прочитать книгу или посмотреть, как это делает кто-то другой. Если вы хотите научиться что-то делать сами, нужно попробовать. Затем попробовать еще раз, проанализировать, внести коррективы. Один из способов совершенствования навыка новаторства – мысленно представлять себе применение техник. В своей книге «Прилипчивые идеи» («Made to Stick») братья-психологи Чип и Дэн Хиты рассуждают о важной роли мысленного моделирования в решении проблем, а также в развитии навыков:
Анализ тридцати пяти исследований с участием 3214 человек показал, что мысленный образ действия – когда человек неподвижно сидит и только представляет себе, как успешно выполняет заданное действие от начала до конца, – сам по себе значительно улучшает результаты. Этот факт подтвердился во множестве самых разных задач. В целом мысленное моделирование выполнения задачи лишь на треть уступает по результативности реальному физическому действию.
Мы рекомендуем использовать прием мысленного выполнения действий для лучшего овладения нашей методикой. Мысленное моделирование создает мысленный образ какого-то события или череды событий. Так наш мозг придумывает сценарии и представляет себе, как они будут разыгрываться в жизни. Он делает это постоянно. Мы мысленно представляем, как едем в магазин за покупками, как разговариваем с начальником, как нам массируют спину. Мысленное моделирование может быть использовано и для отработки навыков, которые вы хотите освоить, например для придумывания новых идей.
Попробуйте следующие способы использования мысленного моделирования для совершенствования навыка новаторства:
1. Находите вокруг нестандартные идеи. Сталкиваясь с какими-то новыми и интересными вещами в своей повседневной жизни, обращайте на них внимание и пробуйте представить, как они были придуманы. Не прослеживается ли в них влияние одной из пяти описанных здесь техник? Если обнаружите признаки знакомой схемы, попробуйте сымитировать тот же мыслительный процесс, который мог привести к созданию этого необычного объекта. Сначала перечислите его компоненты. Затем выберите из них тот, который лег в основу инновации.
2. Отыскивайте объекты наугад. Находите в своем окружении самые обыденные предметы и пробуйте мысленно применять к ним одну из техник новаторства. Возьмите, например, бутылку кетчупа или почтовый ящик. Проделывайте то же упражнение и с услугами, например с доставкой почты или чисткой ботинок. Выберите услугу и пропустите ее через все шаги одной из наших техник.
3. Выбирайте техники наугад. Попробуйте мысленно применить одну из техник к текущей ситуации. Например, если вы проходите предполетный досмотр в аэропорту, представьте, что с помощью техники создания зависимости свойств проводите связь между двумя независимыми переменными этого процесса. Что, если скорость продвижения очереди будет зависеть от опытности служащего, проводящего досмотр? Можно ли выделить отдельную очередь к самым опытным служащим и, к примеру, брать дополнительную плату с тех, кто хочет таким образом сэкономить время? Или представьте, что применяете технику объединения задач: самим пассажирам предлагается дополнительная задача – досматривать других пассажиров. Как это можно организовать? Принесет ли это пользу? Кого могла бы заинтересовать такая идея?
Новаторство – когнитивный процесс. Имитируя эту умственную деятельность в незнакомых, выбранных наугад ситуациях, вы тренируете «творческие мышцы» для того случая, когда они действительно вам понадобятся. Через практику – к совершенству.
Перемены – это хорошо. Будьте первыми
Мы надеемся, что, отрабатывая и шлифуя свои навыки новаторства, вы присоединитесь к тому многочисленному сообществу людей, которые успешно используют нашу методику для разработки полезных творческих идей, товаров, процессов и услуг. Человечество создало эти инструменты новаторства за долгие годы решения повседневных задач. И теперь при правильном применении данных инструментов вы способны изменить мир и сделать его лучше.
Дрю и Джейкоб
Эпилог (История Дрю)
Однажды сын-семиклассник по заданию учителей попросил меня обучить детей из его школы чему-нибудь интересному и практичному. Предполагалось, что родители будут приходить в школу и рассказывать ученикам, как, например, кататься на роликовых коньках, делать печенье и т. д. Я позвонил в администрацию и спросил, могу ли провести учебный курс под названием «Как стать изобретателем». К тому моменту я уже около четырех лет вел семинары по методике систематического новаторского мышления для специалистов различного профиля и был уверен, что смогу придумать для детей увлекательную и полезную учебную программу.
Как ни странно, в школе мне отказали.
– Почему? – удивился я.
Отрицательный ответ сбил меня с толку. Я думал, школа одобрительно встретит мини-курс по новаторскому мышлению. Причиной отказа была убежденность школьной администрации в том, что невозможно научить кого-то, особенно ребенка, быть изобретателем. Педагоги волновались, что дети будут ждать от моего курса слишком многого и что фактический результат «разобьет детские сердца». Как и многие люди, они тоже верили в миф, что изобретательность – это дар, с которым нужно родиться.
После продолжительных переговоров школа наконец дала мне добро на проведение мини-курса. На него записались 10 учеников из седьмых и восьмых классов. В течение пяти недель – по одному часу в неделю – я обучал их тем же техникам новаторства, с которыми вы познакомились в данной книге. Я излагал материал так же, как для взрослых, только заменил примеры на более интересные для детей.
На последнем занятии мы устроили «итоговый экзамен». Каждый ученик подошел ко мне и получил обычный предмет из домашнего обихода: вешалку, фонарик, часы, туфлю и т. п. Никто заранее не знал, какой предмет ему достанется. У детей было полчаса на то, чтобы применить к своему предмету одну из пяти техник, о которых они узнали на занятиях. Их задачей было изобрести из обычной вещи что-то новое, нарисовать свое изобретение на доске и объяснить, как была использована выбранная техника.
Первой выступала семиклассница по имени Морган. Ей досталась проволочная вешалка для одежды – простой однокомпонентный предмет без подвижных деталей. Большинство людей испугались бы сложности задачи, потому что вешалка кажется слишком простым и обыденным предметом, чтобы сотворить с ней нечто новаторское. Но только не Морган! Воспользовавшись техникой создания зависимости свойств, она изобрела вешалку, которая растет вверх, вниз или в стороны в зависимости от размера и веса одежды.
Затем наступила очередь Николь. Она получила белый спортивный ботинок, который я позаимствовал у своей жены. Николь тоже воспользовалась техникой создания зависимости свойств и придумала ботинок, подошва которого подстраивалась бы под вид деятельности или погодные условия. «Подошва может меняться в зависимости от того, танцуете вы или играете в боулинг, либо от того, идет на улице снег или дождь», – сказала девочка. Как и изобретение Морган, ее идея была новой, практичной и неожиданной.
Вот так, один за другим, все мои ученики выходили к доске и рассказывали, как применили методику систематического новаторского мышления к созданию нового изобретения. Мне было приятно осознавать, что ни одно детское сердце не оказалось разбитым.
В конце занятия мы провели «церемонию вручения дипломов». Каждый ребенок получил сертификат, в котором говорилось, что отныне он официально объявляется изобретателем. Дети были готовы выйти в мир и подарить ему много новых удивительных изобретений. Они были счастливы. (И я тоже.)
Занятие закончилось, и мне пора было уходить. В коридоре я обернулся и увидел, что дети гурьбой следуют за мной. Я ускорил шаг. Дети не отставали. И тут Николь, которая уже почти бежала, окликнула меня: «Дрю, Дрю… у меня появилась еще одна идея – ботинок может расти вместе с ногой!»
Они не могли остановиться! Их детские умы продолжали работать на повышенной передаче, хотя занятие давно закончилось.
Затем мне еще раз довелось обучать школьников, на этот раз учеников третьих и четвертых классов в Цинциннати. Применяя технику умножения, один из учеников по имени Сэм дословно выполнил все мои инструкции. Как и раньше, я вручил каждому ученику обыкновенный предмет, и Сэму достался ярко-красный зонт с символикой Университета Цинциннати. Он послушно скопировал один из компонентов объекта и создал зонт с двумя ручками: с одной – на привычном месте и со второй – на обратной стороне зонта. По правилам нашей методики изобретение должно иметь практическую пользу, поэтому я спросил Сэма:
– Кому может понадобиться зонтик с дополнительной ручкой с обратной стороны? В чем его польза?
Сэм на минуту задумался, а потом восторженно воскликнул:
– Придумал! Я знаю! Я точно знаю, зачем нужен такой зонт!
Я замер в ожидании.
И тут четвероклассник Сэм сказал:
– Если ветер вывернет зонт наизнанку, можно будет перевернуть его, взять за вторую ручку и спокойно пойти дальше!
Рисунок 8.2
Выражение признательности
На создание этой книги Джейкоба вдохновляли пять великих мыслителей: Генрих Альтшуллер, Рони Горовиц, Амнон Левав, Давид Мазурски и Сорин Соломон. Мы благодарим всех их и признаем, что их совокупный труд был положен в основу данной книги.
В первую очередь мы обязаны адресовать слова благодарности Генриху Альтшуллеру, о котором упоминали в главе 7. Именно с его догадки о том, что решать изобретательские проблемы можно систематизированным путем, все и началось. Он разработал теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ) и оказал заметное влияние на развитие систематизированных подходов к творчеству.
Гениальность разработок этого человека заключается прежде всего в том, что ему удалось отделить истинное изобретательство от традиционного подхода к решению проблем, основанного по большей части на компромиссах. Он задался вопросом: о чем рассказывают нам эти идеи? Можно ли проследить логику изобретений? И если ответ окажется положительным, возможно ли научить людей использовать ту же самую логику? Выделенные Альтшуллером приемы решения изобретательских задач побудили Джейкоба поискать такие же повторяющиеся модели мышления в концепциях наиболее выдающихся инновационных продуктов и конструкторских изобретений.
Ученики и последователи отзываются об Альтшуллере как о добродушном, жизнелюбивом человеке, посвятившем свою жизнь одной идее, которая могла бы значительно обогатить человеческий опыт. Среди всего изобилия исследовательских работ, книг и статей о творческой деятельности нам не встретилось ничего более захватывающего и убедительного, чем концепция противоречий Альтшуллера. Без него мы, возможно, никогда не сформулировали бы техники, о которых вы прочитали в данной книге.
Рони Горовиц был первым из коллег Джейкоба, кто познакомился с идеями Альтшуллера, почерпнул в них вдохновение и предложил Джейкобу вместе заняться исследованиями в области систематического новаторского мышления. Рони первым объединил идеи Альтшуллера с научной работой. В итоге родился принцип замкнутого мира – важное и ценное дополнение к методике систематического новаторского мышления. Но заслуги Рони этим не ограничиваются. Он сделал разработки Альтшуллера доступными для более широкого круга людей, взяв достаточно объемный и сложный для освоения набор концепций и инструментов и разработав на его основе согласованную систему решения задач, с помощью которой можно быстро и успешно обучить любого мыслящего человека. Без его наработок, идей и великодушного согласия быть наставником Джейкоба описанная в данной книге методика вообще могла бы не появиться на свет.
Мы также благодарим Амнона Левава. С его помощью было найдено множество новаторских решений – как упоминавшихся на страницах этой книги, так и не вошедших в нее. Амнон внес значительный вклад в создание методики систематического новаторского мышления. Именно он, используя теории и исследования Джейкоба и Рони, разработал основы данной методики, а затем собрал вокруг себя целую команду людей, которые с 1996 года обучают ее применению во всем мире. Амнон включил в нее несколько собственных принципов и приемов, а также направлял развитие систематического новаторского мышления от методики, основанной на шаблонах (описанных в данной книге), до всестороннего подхода к организационным инновациям. Именно этому подходу обучают сейчас сотрудники консалтинговой компании Амнона своих клиентов (и именно он, надеемся, будет описан в нашей следующей книге). Таким образом, Амнон помог превратить систематическое новаторское мышление в легко применимую и беспроигрышную методику, доступную практически всем желающим. Мы благодарим Амнона за его вклад, за редактирование нашей рукописи, за готовность поделиться опытом и протянуть руку помощи в случае необходимости.
У Джейкоба было три научных наставника, без которых его карьера в науке могла бы вообще не сложиться. Давид Мазурски и Сорин Соломон из Еврейского университета в Иерусалиме были научными консультантами Джейкоба во время его работы над докторской диссертацией. Они взяли его в ученики, поверили в его идею для исследований и научили проводить научные изыскания. Почти вся научная деятельность, результатом которой стала эта книга, основывалась на трудах, написанных совместно с Давидом и Сорином, которые до сих пор продолжают поддерживать и консультировать Джейкоба.
Третьим научным наставником Джейкоба стал Дон Леман из Колумбийского университета. Джейкоб по-прежнему считает Дона своим третьим научным консультантом и рад возможности продолжать сотрудничество со всеми своими наставниками.
Особую признательность следует выразить Геннадию Фильковскому – ученику Альтшуллера, обучившему Рони и Джейкоба основам ТРИЗ.
Мы старались написать книгу так, чтобы донести до читателей свою ключевую мысль: в любом творчестве главное – сам человек и его вклад в повышение всеобщего благополучия. В первых набросках было слишком много методологии и пошаговых инструкций (влияние «уличной крысы»). Но в процессе исследования нам встретилось так много интересных историй (влияние «лабораторной крысы»), что вырисовался новый замысел книги: это должен быть рассказ о людях со всего мира, которые сознательно или неосознанно использовали наши техники в своих инновациях. Нам посчастливилось лично пообщаться с многими интересными и талантливыми людьми и рассказать о них. Теперь нам хотелось бы их поблагодарить, особенно тех, кто непосредственно фигурировал в приведенных здесь примерах: Пэтти Вунеманн за ее ответственный труд в Johnson & Johnson; доктора Стивена Полтера за искреннюю заботу о своих пациентках; доктора Пола Фридли из Schindler Elеvators за определение будущего офисных зданий; доктора Луиса фон Ана и его аспирантку Эдит Лоу за их оригинальные разработки в области распределенных вычислений; Джеффа Сэйбо и Роба Макги, специалистов по технике безопасности на шахтах, которые обратили наше внимание на операцию по спасению чилийских шахтеров; доктора Гретхен Лебун за труд по сохранению популяции пчел-опылителей; Майка Густафсона из Johnson & Johnson, которому хватило мужества рискнуть и вместе с Дрю испытать методику систематического новаторского мышления на деле; Дэниэла Эпстайна, который решился применить эту методику к продукции Procter & Gamble; Райнера Шмидта за инновационные разработки; Джеки Моралес и Галину Карачук, под руководством которых наша методика сумела проявить себя в AXA Financial; Майка Армгарта из Discover World Museum за подробный рассказ о музыканте Лесе Поле и Пола Штайнера из Kapro Industries, Inc., который одним из первых поверил в нашу методику. В некоторых примерах мы не называли конкретных имен, но все равно благодарны компаниям, разрешившим нам поделиться их историями об успешном применении методики систематического новаторского мышления: Villeroy & Boch AG, Samsonite International S. A., Pearson Education, Inc. и Royal Philips Electronics.
Много лет назад Джейкоб и Дрю независимо друг от друга подумывали написать свою книгу об инновациях. Дрю собирался рассматривать эту тему в контексте корпоративного развития, а Джейкоб хотел сосредоточиться на теории и написать своего рода учебник. Оба были осведомлены о писательских планах друг друга. Они даже договорились использовать одинаковую терминологию, чтобы не путать читателя. И вот однажды в процессе обсуждения своих планов Джейкоб спросил Дрю: «Почему бы нам не написать одну книгу вместе?» Дрю без колебаний согласился: «Конечно!» Джейкоб улыбнулся, взял телефон и позвонил Джиму Левайну из нью-йоркского литературного агентства Levin Greenberg. Примерно тремя годами ранее, в 2007-м, Джим пришел на занятие Джейкоба по творческому мышлению в Колумбийском университете, а Дрю в тот же день был приглашенным лектором. После лекции Джим заметил, что нам стоило бы объединиться и написать книгу, но тогда мы отмахнулись от этой идеи, поскольку ее невозможно было осуществить из-за разницы в наших графиках. Но Джим заронил семя в благодатную почву, и оно терпеливо дожидалось своего часа. К счастью, мы сохранили его визитную карточку.
Джим и сотрудники его агентства, в том числе Керри Спаркс и Бет Фишер, оказали нам неоценимую помощь. Без них у нас ничего не вышло бы. Джим очень требовательно отнесся к нашему стилю изложения материала. Он заставил нас пересмотреть фабулу и описать техники нашей методики так, чтобы их было легче понять. До его вмешательства в рабочий процесс наши наброски получались более отвлеченными. Джим буквально вынудил нас объяснить суть методики на пальцах. Благодаря его рекомендациям и руководству мы полностью изменили подход к написанию книги.
Джим привел нас в издательство Simon & Schuster. Интерес к книге проявили несколько издателей, но именно главный редактор Simon & Schuster Боб Бендер действительно оценил наш замысел. Перед первой встречей с ним мы морально готовились к детальному разбору нашего коммерческого предложения, изложенного на 53 страницах. Но Боб задал всего один простой вопрос: «Так для чего вы пишете эту книгу?» Он оказался дружелюбным, отзывчивым человеком и настоящим профессионалом своего дела. Что самое важное, его заинтересовала как сама методика, так и две «крысы». Его воодушевление по поводу нашей рукописи дало импульс дальнейшему процессу, на протяжении которого он помогал нам своими меткими и практическими советами относительно того, какие изменения нужно внести в книгу, чтобы сделать ее еще лучше. Мы бесконечно признательны Бобу за поддержку.
Дрю считает своим долгом поблагодарить Криса Аллена и Карен Маклейт из Университета Цинциннати, Арта Мидлбрукса из Чикагского университета, а также Кристи Нордхилм и Марту Дейпена-Барон из Мичиганского университета за поддержку и помощь. Дрю бесконечно благодарен своему другу Юри Бошику. Многие годы доктор Бошик предоставлял Дрю возможность тестировать, совершенствовать свои теории новаторства и рассказывать о них представителям многих компаний во всем мире. Наконец, участие Дрю в данном проекте не было бы возможным, если бы не Амнон и другие сотрудники Systematic Inventive Thinking, благодаря которым он освоил методику систематического новаторского мышления и смог стать преподавателем и инструктором. И компания, и одноименная методика оказали большое влияние на карьеру Дрю и его представления о том, каким образом он может внести свой вклад в развитие человечества.
За годы работы нас часто спрашивали о том, как можно объяснить нашу методику детям. Наконец мы решили найти ответ на этот вопрос. Мы благодарны школьному округу города Мейсон, Дайане Близняк из школьного округа города Вайоминг, Пэм Зельман из средней школы имени Хьюза и Эмили Дагостино за возможность поделиться нашей методикой новаторства с детьми всех возрастов. Нам выпало счастье познакомиться с юными талантами, такими как Сэм, Морган, Николь и особенно Райан. Наши друзья из SIT оказали огромную помощь в этих проектах, написав специальную книгу для детей о творческом решении проблем.
Мы благодарим своего литературного помощника Элис Лаплант, с которой нас познакомил Джим Левайн. Она помогла объединить писательский стиль двух «крыс» в связную и читабельную книгу. Перед ней стояла непростая задача: из сухих, лаконичных и скучных тезисов практика Дрю и пространных, многословных и высокопарных рассуждений теоретика Джейкоба сотворить нечто понятное, увлекательное и удобное для восприятия. В силу природной скромности Элис редко рассказывает о том, что преподает творческое письмо в Стэнфорде и сама является автором отмеченных наградами книг. Более того, ей пришлось стать мудрым посредником между двумя твердолобыми соавторами. Она была для нас не только литературным помощником, но и учителем. Сотрудничество с Элис помогло нам отточить свои писательские навыки. Как коллеги-преподаватели мы, в свою очередь, изо всех сил старались обучить ее методике систематического новаторского мышления. С радостью сообщаем, что она использует некоторые техники в работе над своим новым романом. Спасибо тебе, Элис!
За долгую карьеру в науке Джейкоб написал много книг и статей с помощью профессионального писателя и редактора Рене Хохман. Рене также оказывала поддержку Джейкобу и Дрю в самом начале работы над данной книгой, и Джейкоб хотел бы выразить ей особую признательность за доброту и неравнодушие.
Помощь в проекте оказывали нам и другие люди. Среди них Дэн Ариэли, друг Джейкоба и один из самых известных на сегодняшний день ученых в области общественных наук. Он давно говорил, что нашу методику нужно облачить в форму книги и выставить на суд широкой публики, вместо того чтобы прятать ее в университетских коридорах и корпоративных конференц-залах. Со временем и под прессом настойчивых уговоров Джейкоб наконец сдался и признал правоту Дэна, который помог ему освоиться в роли писателя не для научного сообщества, а для широкого круга читателей и объяснил, как составить коммерческое предложение для издательств. Затем Дэн познакомил Джейкоба с Джимом, который заронил в наши головы семена идеи. Пока мы с Джейкобом пытались объединить наши авторские стили, Андреа Майер и Дик Бэйли помогали составлять и редактировать наше коммерческое предложение. Когда слов было недостаточно, Дэйв Хаманн и Эммануэль Тангал, наши иллюстраторы, помогали дополнять текст графическими изображениями.
Многие талантливые и неравнодушные сотрудники Systematic Inventive Thinking помогали нам в работе над книгой, делясь историями из личного опыта, приводя примеры из литературы, разъясняя некоторые случаи и внося свои коррективы в наши тексты. Мы хотим поблагодарить работников за их самозабвенные старания сделать эту методику доступной как можно большему числу людей. Мы выражаем признательность Хаиму Пересу и (ныне покойному) Хаиму Хардуфу, которым хватило прозорливости и предприимчивости после ознакомления с сокращенной предварительной версией теории о шаблонах применить ее в своем мире рекламы и заложить основы того, что впоследствии стало компанией SIT.
Выражая признательность всем, кто им помогал и поддерживал, многие авторы благодарят свои семьи за терпение и понимание. И теперь мы знаем, почему они так говорят. Наши семьи, особенно жены Анна и Венди, на какое-то время совершенно нас потеряли. Мы с головой ушли в проект, постоянно устраивали ночные телефонные конференции между Цинциннати, Иерусалимом, Пало-Альто и другими далекими городами, чтобы поговорить с нужными людьми. Мы бесконечно признательны своим родным за то, что они стойко выдержали это испытание, и обещаем всем им компенсировать неудобства, какого бы творчества и новаторства это ни потребовало.
Читать бесплатно другие книги:
