Понимать риски. Как выбирать правильный курс Гигеренцер Герд
1) Рациональное объяснение ожидаемо, интуитивное нет. Как объяснил один шестидесятилетний руководитель: «Совершенно очевидно, что приходится оправдываться, если решение не основывается на фактах на 200 %». Другой менеджер заявил: «Мы – высокотехнологичная компания, и наше руководство ожидает от нас цифр и фактов». А третий признался: «Мне нужно объяснять свое решение после того, как я его принимаю».
2) Групповое принятие решений вступает в конфликт с интуицией. Многие решения принимаются различными комиссиями коллективно, и они должны быть публично обоснованы. Руководителям часто бывает трудно признаться, что они «прислушиваются к своему внутреннему чутью», и убедить других согласиться с их решением.
3) Глубокая обеспокоенность может быть вызвана тем, что не рассмотрены все факты. Некоторые руководители отмечали, что из опасения пропустить что-то важное они продолжают поиск все новых фактов вместо того, чтобы просто принять решение. В отличие от тех, кто ощущают необходимость давать рациональные объяснения постфактум, эти руководители не прислушиваются к внутреннему чутью в первую очередь. Как откровенно признался один из них: «Я мало доверяю своим внутренним ощущениям».
Является ли поведение этих руководителей необычным? Во время второго опроса я спрашивал у пятидесяти топ-менеджеров и членов правления крупной автомобилестроительной фирмы, в числе которых было немало инженеров: «Подумайте о десяти последних профессиональных решениях, в принятии которых вы участвовали. Сколько таких решений было принято интуитивно?» И вновь никто не сказал «ни одного» (рис. 6.1, нижняя панель). Ни один из них также не заявил, что полагается на интуицию лишь время от времени. Зато большинство (76 %) ответило, что поступают так в большинстве случаев. Среди них оказались пять руководителей, заявивших, что они всегда принимают решения, прислушиваясь к интуиции.
По сравнению с ответами, полученными у провайдера высокотехнологичных услуг, более высокое количество опрошенных руководителей, ответивших, что они принимают интуитивные решения, вероятно, было обусловлено тем фактом, что участники опроса относились к двум высшим уровням управленческой иерархии.
Результаты моих обследований менеджеров показывают, что чем более высокое место они занимают на иерархической лестнице, тем больше они полагаются на интуицию. Однако большинство менеджеров заявило, что, когда им требовалось обосновывать свои решения перед третьими лицами, они скрывали роль своей интуиции и искали задним числом объяснения, подкрепляя их фактами. Часто недовольство менеджеров вызывает то обстоятельство, что предприятия бизнеса проявляют нулевую терпимость к ошибкам, и поэтому менеджеры крупных фирм стремятся к тому, чтобы их фирма не узнала об ошибках от них самих, если ошибки все же будут допущены. Разговоры об интуиции могут считаться допустимыми при подборе, обучении и обследовании персонала, вне этих ситуаций на эту тему наложено табу.
Скрывайте свою интуицию и причиняйте вред вашей компании
По иронии судьбы, несмотря на то что интуитивные решения в бизнесе принимаются довольно часто, в университетах будущим менеджерам не рассказывают об интуиции практически ничего. Напротив, большинство из них обучают тому, что существует только один рациональный способ принятия решений, а именно старая добрая теория принятия решений. Эта теория требует от них делать невозможное: определять все имеющиеся альтернативы, все их результаты, умножать полезность каждого результата на его вероятность и выбирать альтернативу с наивысшей ожидаемой полезностью. Проблема заключается в том, что реальный мир бизнеса не живет по таким законам. Хорошо развитая интуиция крайне необходима. Несмотря на это, студентов, по-видимому, учат тому, что интуитивные суждения, подобно зрительным иллюзиям, вводят в заблуждение. А позднее, после того как эти бывшие студенты предпримут в рабочих условиях какое-то действие под влиянием интуиции, они чувствуют себя обязанными скрывать, что они так поступили.
Несмотря на то что половина профессиональных решений в крупных компаниях принимаются интуитивно, если менеджер публично признается, что он прислушался к своему внутреннему чутью, то это будет выглядеть не очень хорошо. В нашем обществе интуиция вызывает подозрение. Именно поэтому менеджеры обычно скрывают свою интуицию или даже перестают прислушиваться к ее голосу. Я наблюдал два способа утаивания интуитивных решений или полного отказа от них:
1) Придумать причины постфактум. Руководитель интуитивно находит привлекательную альтернативу, но боится признаться, что вышел на нее именно таким образом. Поэтому он просит пользующегося его доверием сотрудника потратить две недели на поиск обоснований этой альтернативы постфактум. Поиск рациональных обоснований постфактум требует немалых затрат времени, денег и иных ресурсов компании. Другая возможность заключается в привлечении консалтинговой фирмы. Она предоставит двухсотстраничный документ с анализом причин принятия интуитивного решения – разумеется, без всякого упоминания об интуиции. Обе тактики в конечном счете обусловлены нежеланием руководителя брать на себя персональную ответственность, которая подразумевается при принятии интуитивного решения.
2) Оборонительная позиция при принятии решений. Стратегия здесь заключается в том, чтобы отказаться от наилучшего варианта, потому что его не удастся обосновать в том случае, если что-то пойдет не так, и отдать предпочтение второму или даже третьему из лучших вариантов. Например, один менеджер как-то рассказал мне, что у него было хорошее интуитивное решение, касающееся выхода на зарубежный рынок с новым продуктом. Но, поскольку он не мог объяснить, почему это нужно сделать, он вместе с остальными менеджерами проголосовал против того, что сам считал наилучшей альтернативой. И вновь в данном случае преобладало соображение защитить себя, на этот раз за счет того, что не было выбрано наилучшее решение для компании. Такая стратегия, вероятно, стоит фирме дороже, чем стратегия поиска обоснований решения постфактум из-за последствий выбора второго наилучшего способа действий.
Оборонительная позиция во время принятия решения не является признаком сильного руководства и позитивной культуры ошибок. Как часто принимаются оборонительные решения? Давайте снова обратимся к руководителям уже известной нам международной фирмы по предоставлению высокотехнологичных услуг. Я спрашивал их, как часто они предпочитают выбирать второй вариант, чтобы защитить себя, а не выбирать тот, который, по их мнению, является наилучшим вариантом. В частности, этих менеджеров спрашивали: «Вспомните 10 последних профессиональных решений, принятых с вашим участием. Сколько из них содержали оборонительный компонент?»
7 из 32 менеджеров заявили, что они никогда не принимали оборонительных решений (рис. 6.2, верхняя панель). Один из них, которому явно было больше пятидесяти, объяснил: «Я уверен, что всегда принимал решения в интересах компании. Я преуспеваю, только когда преуспевает компания. Это мое внутреннее убеждение. Даже если эта компания вручит мне уведомление об увольнении, я все равно буду действовать в том же духе в другой компании». Это тот тип менеджера, о котором мечтает каждая организация. Но такие идеальные менеджеры составляют меньшинство.
Рис. 6.2. Распределение ответов руководителей на вопрос о стиле принятия решений
Десять менеджеров признались, что несколько раз принимали оборонительные решения, преимущественно от одного до трех. Один менеджер сказал, что такие решения были вызваны опасением быть признанным виновным в совершении ошибки и оказаться скомпрометированным в глазах коллег по работе. Другие вспоминали ситуации цейтнота и не поддающихся расчету рисков. Один руководитель, которому давно перевалило за 60, открыто признался, что в нескольких случаях ему просто не хватило смелости действовать иначе.
Однако треть менеджеров сообщили, что примерно половина принятых ими решений были оборонительными. Один из них оправдывал свое поведение так: «Я хочу принадлежать к большинству, чтобы защититься от критики в свой адрес. Возможно, я боюсь своей собственной смелости». Другой жаловался на то, что компания не предоставляла стимулов для принятия на себя рисков и только критиковала его, если что-то шло не так. Некоторые оправдывали свое поведение стремлением избежать конфликтов и таким образом защитить себя и свои подразделения. Один член правления признался, что половина принятых им решений не в полной мере соответствовала интересам компании. По его словам, в компании преобладала безрисковая ментальность, и поэтому он предпочитал сосредотачиваться на своих собственных шансах и рисках и взвешивать их самым тщательным образом.
Диаграммы построены на основе данных самоотчетов 32 руководителей крупной международной компании по предоставлению высокотехнологичных услуг и 52 руководителей (двух наивысших уровней) крупной международной автомобилестроительной компании.
Последнее, на что хотелось бы обратить внимание, но не менее важное: несколько человек даже заявляли, что будут участвовать в принятии решений, противоречащих интересам компании, в каждых семи-девяти случаях из десяти. Такие заявления были сделаны менеджерами самого нижнего уровня. Один из них объяснил свой стиль принятия решений желанием «прикрыть свой зад».
Оборонительный стиль принятия решений в этих компаниях применяется и в других крупных фирмах. Топ-менеджеры, включая членов правления международной автомобилестроительной компании, также занимают оборонительную позицию при принятии решений (рис. 6.2, нижняя панель). Большинство руководителей признавалось, что они действительно иногда так поступали, хотя только один из десяти утверждал, что он вообще никогда не принимал оборонительных решений. Однако в целом количество случаев принятия оборонительных решений у этих руководителей меньше, чем у менеджеров компании по предоставлению высокотехнологичных услуг, что вновь может быть объяснено тем фактом, что в автомобилестроительной компании опрос не затрагивал менеджеров более низких уровней.
Везде ли интуиция под запретом?
Семейные предприятия – исключение из этого правила. В семейной или частной компании капитал разделен между небольшим числом собственников, обычно между членами одной семьи, и этим они отличаются от акционерных компаний, акции которых принадлежат большому числу инвесторов. Но важнее всего то, что корпоративная культура в семейных предприятиях совсем иная. В них работников меньше беспокоит отношение к их внутреннему чутью, потому что даже после совершения ошибки вряд ли их сразу выставят на улицу. Вместо того чтобы тщательно скрывать ошибки, их часто обсуждают открыто, чтобы извлечь полезные уроки. Планы составляются на много лет вперед, и добросовестная работа служит ключом к успеху. Цель заключается не в максимизации доходов в следующем году, а в развитии компании, чтобы ее можно было передать в руки следующих поколений. Интуитивные решения не находятся под запретом. В этом заключается важное преимущество семейных предприятий. Их культура напоминает культуру в кабине пилотов, в то время как культура крупных акционерных компаний обычно напоминает культуру, характерную для отделений реанимации (см. главу 3). Задача крупных компаний – привести в соответствие интересы менеджеров и интересы компании, в то время как в семейных предприятиях интересы членов семьи естественным образом приводятся в соответствие с интересами их бизнеса.
Компании могли бы легко нарушить табу и посчитать, сколько денег они теряют из-за своей «оборонительной культуры». Снижение количества оборонительных решений позволит обеспечить преимущество над конкурентами. Чтобы улучшить сбор актуальной информации, компания-провайдер высокотехнологичных услуг обычно рассылала анкеты с сотнями вопросов своим работникам по всему миру, но, по сути, не знала, что делать с потоком получаемых ответов. В качестве первоочередной меры ей следовало бы оставить в анкете всего два вопроса: 1) Как часто вы принимаете оборонительные решения? и 2) Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы пресечь эту практику? Это бы послужило отправной точкой для создания новой корпоративной культуры. Вторая мера, как мы увидим ниже, должна была бы заключаться в том, чтобы делать интуитивные правила опытных лидеров ясными и понятными, проверять эти правила на практике и использовать полученные результаты для обучения менее опытных лидеров.
Набор инструментов, имеющийся у лидеров
Топ-менеджерам обычно приходится принимать решения или делегировать их принятие другим сразу после кратких консультаций и в условиях высокой неопределенности. В таких условиях классическая теория принятия решений приносит мало пользы. Как говорил Генри Минцберг{106}:
Менеджеры трудятся в жестком темпе; их усилия обычно характеризуются краткостью, разнообразием, фрагментированностью и прерывистостью; и они прочно ориентированы на действие.
Простые практические правила, на которые полагаются руководители, часто оказываются подсознательными и удовлетворяют определению интуиции. Вдохновленный моими идеями о простых практических правилах, изложенными в книге «Внутреннее чутье» («Gut Feelings»), бывший ректор Международного университета Флориды Модесто Майдике разработал новый взгляд на природу лидерства{107}. Каждый руководитель высокого ранга приходит на работу с личным адаптивным инструментарием, который содержит простые практические правила, созданные с учетом его личного опыта и ценностей. Они служат основой для принятия решений об индивидах, стратегиях и инвестициях в нашем мире, поощряющем эффективное использование времени.
Во время беседы с опытными топ-менеджерами Майдике выяснил, что некоторые интуитивные правила использовались ими сознательно. Вот три таких правила, применяемые руководителями высшего уровня для развития своих предприятий:
• Нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу.
• Осуществлять децентрализацию операций, децентрализацию стратегии.
• Продвигать наверх собственные кадры.
Эти правила, хотя и кажутся простыми, не взяты с потолка. Они основываются на многолетнем опыте, и каждое из них преследует свою цель. Например, правило «нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу» отражает философию организации, в которой контроль качества («нанимать хороших специалистов») дополняется созданием атмосферы доверия («позволять им делать свою работу»), необходимой для внедрения инноваций. Это правило является одним из основных принципов организации работы Института Макса Планка, в котором первый этап назначения нового директора предполагает активный международный поиск, а второй этап предполагает предоставление новому директору независимости и ресурсов, необходимых для проведения новаторских исследований. Такой подход поощряет исследователей идти на риск и выдвигать новые идеи, в отличие от политики финансирования, использующей краткосрочные стимулы, которая не поощряет ученых смело вести научный поиск и заставляет их фактически топтаться на месте.
Правило децентрализации позволяет принимать лучшие решения за счет использования знаний, имеющихся на рабочих местах, и повышения ответственности за их распространение. Этим правилом руководствуется бразильский предприниматель Марсело Одербрехт, которого мэр Рио-де-Жанейро попросил закончить возведение спортивных объектов для проведения Панамериканских игр 2007 г. после того, как прежний подрядчик, осуществлявший строительство, оказался неспособным выполнить работы в срок. Решая вопрос о том, стоит ли браться за такое рискованное дело, Одербрехт полагался на знание местных особенностей своим заместителем по строительству и позволил ему самому дать окончательный ответ. Строительство было успешно завершено, что значительно повысило репутацию компании.
Наконец, принцип «продвигать наверх собственные кадры» может помочь гарантировать компетентность и приверженность корпоративным ценностям. Если отдел работает успешно, то продвигать собственные кадры наверх будет вполне разумно. Но если отдел работает плохо, в частности из-за внутренних раздоров, то такое решение вряд ли принесет пользу. В таком случае, возможно, будет лучше пригласить кого-нибудь со стороны.
Не каждое правило успешно работает в любых условиях подобно тому, как молоток не подходит для выполнения всех домашних работ. Вот почему каждому директору компании нужно иметь широкий набор «инструментов».
Хороший руководитель
Хороший руководитель имеет в своем распоряжении несколько простых практических правил и обладает интуитивной способностью быстро понимать, какое правило следует применять в тех или иных условиях. Далее приводятся шесть правил, сформулированных по результатам интервью с Рэем Стейтом, председателем совета директоров компании Analog Devices, который в сентябре 2010 г. взял на себя риск и предложил проводить работы в новой для компании области. Часть правил имеет отношение к персоналу, а часть – к стратегиям бизнеса.
Персонал:
• Сначала выслушать, потом говорить.
• Если человек нечестен и не вызывает доверия, то остальное не имеет значения.
• Поощряйте людей брать на себя риски, наделяйте их полномочиями для принятия решений и заинтересовывайте в реализации этих решений.
Стратегия:
• Инновация ведет к успеху.
• Нельзя всегда действовать абсолютно надежно и всегда выигрывать. Анализ не приведет к снижению неопределенности.
• Оценивая план, уделяйте столько же внимания людям, сколько и самому плану.
Применение этих правил не ограничивается только сферой управления бизнесом. Например, правило «сначала выслушать, потом говорить» буквально вбивается в головы пилотам в процессе их обучения. В экстренных ситуациях командир воздушного корабля не должен сразу же говорить, что он считает правильным делать, а должен сначала выяснить мнения других членов экипажа. В противном случае они могут побояться самостоятельно высказать свои мнения.
Подобно правилу «сначала выслушать, потом говорить» многие другие практические правила также уточняют последовательность действий во времени. Анализ шести высокотехнологичных венчурных предприятий показал наличие таких задающих временной порядок правил в «адаптивном инструментарии» каждой компании{108}. Наглядным примером может служить правило Соблюдайте очередность: «последовательно входите на каждый континент. Сначала получите данные по США. Затем, рассматривая американских клиентов в качестве эталона, обратитесь к Японии. Далее рассматривайте японских клиентов в качестве эталона для покупателей остальных государств Азии». Но обычно компании не применяют эти простые правила. Вместо того чтобы начать с чего-то одного, они сразу преследуют несколько возможностей и не пытаются, основываясь на приобретенном опыте, упростить свой свод правил.
Правила ведения бизнеса, которых следует избегать
Подобно любому инструменту ни одно практическое правило никогда не бывает самым хорошим или самым плохим. Все зависит от задачи, которую требуется решить. Некоторые самые плохие решения проистекают из применения простых практических правил, в основе которых – деструктивные эмоции. Вот одно из них:
Стремитесь взять реванш любой ценой.
В начале своей карьеры Уоррен Баффет совершил «ошибку ценой в 200 млрд долларов». Как-то он обратил внимание на то, что текстильная компания Berkshire Hathaway продала свою фабрику и использовала полученные деньги для скупки своих акций, что привело к росту их курсовой стоимости. Когда этот процесс должен был повториться еще раз, Баффет купил большой пакет акций этой компании накануне продажи еще одной ее фабрики. Он обменялся рукопожатиями с директором компании Сибери Стентоном по случаю заключения соглашения о покупке Стентоном акций по 11,50 доллара, что позволяло Баффету заработать небольшую прибыль. Но затем пришло письмо от Стентона с предложением купить принадлежащие Баффету акции на 12,5 цента дешевле согласованной цены. Почувствовав себя обманутым, Баффет начал активно скупать акции Berkshire Hathaway. Став ее крупнейшим акционером, он уволил Стентона. Баффет взял реванш, но приобрел бесперспективный бизнес, убыток от которого, с учетом стоимости упущенных выгод, составил 200 млрд долларов. Обучение правильному применению простых практических правил может быть очень суровым.
Как проверять простые практические правила
Многие отрасли, компании и даже обычные рестораны используют простые правила ценообразования («Возьмите стоимость исходного сырья и умножьте на три») и общего принятия решений («Не начинайте строить дом прежде, чем найдете на него покупателя»). Как они узнают, когда и почему правило оказывается подходящим? Один из способов заключается в проверке этих правил на практике, которая будет тем проще, чем более конкретным является правило. Практические правила могут иметь разные уровни применения:
• Занимайтесь только теми видами бизнеса, в которых вы чувствуете себя способным стать лидером.
• Если покупатель не делал покупок в течение девяти месяцев или более, считайте его неактивным.
Первое правило применимо ко многим видам бизнеса, а второе – более специфическое. Результаты исследования, о которых речь пойдет далее, показывают, как проверить, насколько точно второе правило предсказывает, какие покупатели станут делать покупки у компании в будущем.
Одна хорошая причина может быть лучше многих
Наши почтовые ящики, электронные или металлические, часто переполнены рекламными листовками, брошюрами, торговыми каталогами и предложениями от эмитентов кредитных карт. Для компаний, нацеливающихся на прошлых и новых покупателей, массовая почтовая рассылка является частью их бизнес-плана. В то же время несфокусированные на целевой аудитории рекламные кампании раздражают людей, не заинтересованных в рекламируемых товарах, и обходятся фирмам весьма недешево. В идеале каждая фирма должна расходовать свои ресурсы на активных, лояльных покупателей, а не на тех, кто больше не будет делать покупок. Но как можно отделить активных покупателей от неактивных в базе данных, содержащей десятки или сотни тысяч имен?
Традиционный подход заключается в решении сложной задачи посредством сложного анализа. Одним из таких инструментов является модель Pareto/NBD[14], используемая экспертами по маркетингу{109}. Каждому покупателю она приписывает вероятность того, что он остается активным – именно эту информацию хотят получать компании. Однако, к ужасу многих экспертов по маркетингу, менеджеры часто полагаются на простые практические правила, основанные на их личном опыте. Менеджеры одной крупной международной авиакомпании полагались на правило «свежести» последней покупки (правило хиатуса[15]):
Если клиент не делал покупок в течение девяти месяцев или больше, его классифицируют как неактивного, в противном случае – как активного.
Это простое правило сосредотачивает внимание всего на одном обстоятельстве: времени совершения покупки. Оно используется в программах частых полетов, а также розничными торговцами одеждой. Но разве это правило не наивно? Ведь оно не учитывает, какую сумму потратил покупатель, каков интервал между покупками и всю прочую информацию, которую тщательно анализируют такие сложные методы, как метод Pareto/NBD, а также результаты сложных вычислений. Правило хиатуса основывается на том, что люди принимают решения иррационально, так как они имеют ограниченные когнитивные способности и не могут обрабатывать всю информацию, необходимую для принятия хорошего решения. Разве может использование одной хорошей причины сравниться с использованием многих причин и сложных вычислений?
Два профессора в сфере бизнеса провели исследование, призванное продемонстрировать превосходство сложного метода над простым правилом. Они проверили, сколько правильных предсказаний позволило получить применение сложного метода по сравнению с применением простого правила авиакомпании розничным торговцем одеждой и онлайновым продавцом CD компании CDNow{110}. Однако результаты оказались не такими, как они ожидали. В двух случаях из трех применение простого правила позволяло сэкономить время и требовало меньше информации, но, несмотря на это, давало более точные результаты. Для крупной авиакомпании простое правило правильно предсказало 77 % клиентов, а сложный метод только 74 % (рис. 6.3). Для розничного торговца одеждой простое правило оказалось еще более эффективным: 85 % правильных предсказаний по сравнению с 75 %. Наконец, для онлайнового продавца CD и простое правило, и сложный метод дали одинаково верные предсказания в 77 % случаев. Вместо того чтобы получить подтверждение своей убежденности в том, что больше информации всегда лучше, авторы обнаружили то, что я называю эффектом меньше значит больше.
Рис. 6.3. Проверка утверждения «меньше значит больше»
Source: Wubben, M., Wangenheim, F., 2008
Меньше значит больше
Является ли «эффект меньше значит больше» разовым феноменом? Нет. На рис. 6.4 приведены средние результаты, полученные в ходе 20 исследований, в которых сравнивались значения, полученные в случае применения двух простых правил и сложной стратегии, получившей название «множественная регрессия»[16]. Эта стратегия широко используется в экономическом прогнозировании, в частности для предсказания продаж в следующем году; при ее применении требуется тщательно оценивать важность каждого параметра. Одно из проверявшихся простых правил, называемое методом подсчета, рассматривает все параметры как равноценные, подобно тому как метод 1/N одинаково оценивает все инвестиционные альтернативы. Метод подсчета полагается на все сигналы, но придает им одинаковое значение. Второй метод, известный под названием «возьми лучшее», является правилом одного хорошего параметра (оно подобно «правилу свежести» последней покупки) и, как следует из его названия, делает прогноз, полагаясь только на один самый важный параметр и игнорирует все прочие{111}.
Рис. 6.4. Иллюстрация применения простых правил и сложного метода для предсказаний
Источник: Czerlinski J. et al., 1999
Здесь нам необходимо вспомнить о различии между известными рисками и неопределенностью. Известные риски имеют отношение к прошлому. Мы знаем все детали (такие, как цифры прошлогодних продаж) и можем объяснить их постфактум. Для «предсказания» прошлого сложная стратегия в этих исследованиях обеспечивала наилучшие результаты. Однако когда дело касалось неопределенного будущего, то оба простых правила давали более точные предсказания, чем сложный метод. Существует большое различие между ретроспективой и перспективой. По радио часто передают интервью с биржевыми экспертами, которых спрашивают, почему акции Microsoft или другой компании пошли вчера вверх. У них всегда имеется готовое объяснение. Это ретроспективный взгляд. Они уже знают, что произошло, и могут выбрать из имеющегося у них запаса знаний объяснение, соответствующее реальным фактам. Но их никогда не спрашивают, пойдут завтра акции Microsoft вверх или вниз. Это было бы предсказанием, а предсказание подразумевает неопределенность. Как показали многочисленные исследования, когда финансовых экспертов просят предсказать будущее поведение акций, они обычно показывают результаты на уровне случайного выбора или даже хуже.
Эффект «меньше значит больше» возникает, когда предсказания, сделанные с помощью простого правила, оказываются точнее предсказаний, полученных с применением сложной стратегии. Причина заключается не в том, что простое правило учитывает какую-то особую информацию. В ходе 20 исследований, о которых речь шла выше, в случае применения сложной стратегии использовался доступ к гораздо большему объему информации, чем в случае применения простого правила. В неопределенном мире причина заключается в том, что сложные стратегии трудно применять из-за того, что учитывается слишком много деталей, часть из которых – совершенно не нужна. Помните правило Эйнштейна, о котором говорилось в главе 5?
Природа лидерства
Что характеризует лидера? От Платона до наших дней было широко распространено представление о том, что лидеры обладают особыми личностными качествами, к числу которых относятся ум, властность, упорство и уверенность в себе. По мнению Фрэнсиса Гальтона, эти качества передаются по наследству. В последнее время модным стало утверждение о том, что способность к лидерству – это не просто сумма, а особое сочетание каких-то характеристик. Однако учет одних лишь личностных качеств выглядел не очень убедительно; ведь, в конце концов, такие термины, как «открытость» и «экстравертность», слишком неконкретны, чтобы говорить нам, какое решение должен принять лидер в данной ситуации. Но еще важнее то, что такой подход имеет дело только с индивидом и игнорирует проблемы, к которым этот индивид должен обращаться. Лидерство предполагает соответствие между индивидом и средой, вот почему нет ни одной личности, которая смогла бы стать успешным лидером во все времена и успешно справляться со всеми проблемами, требующими решения.
Другой способ выбора хороших лидеров заключается в отказе от поиска лидерских качеств и в выявлении тех людей, которые способны умело использовать простые практические правила. Такой подход позволяет описать стили лидерства на очень конкретном уровне. Анализ адаптивных инструментариев, имеющихся у лидеров, дает новые идеи, способствующие пониманию того, что такое лидерство. Правила, используемые лидерами, по большей части оказываются интуитивными, а это означает, что лидеры не могут легко объяснить их на словах. Это можно сравнить с тем, что все мы без запинок говорим на своем родном языке, но часто начинаем путаться, когда нас спрашивают о грамматических деталях. Истинное лидерство означает интуитивное понимание того, какое правило будет работать в той или иной ситуации.
Типичные ошибочные представления об интуиции1. Интуиция – это противоположность рациональности. Но это не так. Интуиция представляет собой подсознательное знание, основанное на личном опыте и простых практических правилах. Чтобы быть рациональным, вам потребуются и интуиция, и рассуждение.
2. Интуиция – это женское качество. Так было принято считать со времен эпохи Просвещения. Сегодня мужчинам также дозволено иметь интуицию. Ключевое различие состоит в том, что мужчины по-прежнему менее охотно признают значение интуиции и реже прислушиваются к своему внутреннему голосу.
3. Интуиция является чем-то низшим по отношению к преднамеренному размышлению. Преднамеренное размышление и логика обычно ничем не лучше интуиции, и наоборот. Логика (или статистика) больше всего подходит для обращения к известным рискам, а хорошая интуиция и простые практические правила незаменимы в условиях неопределенности (рис. 2.3).
4. Интуиция основывается на сложном подсознательном взвешивании всех данных. Этот тезис выдвигался для объяснения причин того, что интуитивные решения часто оказываются такими хорошими. Идея здесь заключается в том, что если мыслительный процесс хорош, то он должен быть подобен бухгалтерскому методу количественной оценки всего. Но бухгалтерский подход дает хорошие результаты только в мире известных рисков, но не в условиях неопределенности. Есть убедительные факты, свидетельствующие, что интуиция основывается на простых правилах и использует только часть доступной информации.
Глава 7
Игры и развлечения
Если бы все на земле было рационально, ничего бы не случилось.
Федор Достоевский
Давайте заключим сделку!
Игровое телешоу «Давайте заключим сделку» впервые было показано на NBC в 1963 г. Один из центральных эпизодов шоу назывался «Большая сделка дня». В нем ведущий, Монти Холл, показывал участнику три двери. За одной из них находился большой приз – новый «кадиллак» или другое чудо, способное вызвать вопли восторга, а за другими – совершенно бесполезные дары, например живые козы. Колумнистка журнала Parade Мэрилин Савант, которая пять лет подряд упоминалась в книге рекордов Гиннесса как женщина с самым высоким IQ, сделала «задачу Монти Холла» весьма популярной. Она описывала проблему, с которой сталкивался участник передачи{112}, следующим образом:
Предположим, вы участвуете в игровом шоу, и вам предлагают выбрать одну из трех дверей. За одной находится автомобиль, а за двумя другими – обыкновенные козы. Допустим, вы выбираете дверь номер 1. Ведущий знает, что находится за этой дверью, но открывает другую дверь, например дверь номер 3, за которой вы видите козу, и обращается к вам: «А вы не хотите выбрать дверь номер 2?» Выгодно ли вам изменить свое первоначальное решение?
Вы будете менять выбранную ранее дверь на другую? Если нет, то вы поступите так, как в подобной ситуации поступает большинство людей. Ведь осталось всего две двери, поэтому шансы на выигрыш и проигрыш выглядят одинаковыми, и, если вы совершите ошибку, изменив свой изначальный выбор, и укажете на дверь, за которой стоит коза, это может вызвать горькие сожаления.
Мэрилин советовала изменить первоначальный выбор. Этот совет вызвал шквал писем, не утихавший в течение целого года. Около тысячи писем написали люди с учеными степенями, высказав свое несогласие с ней. Профессор математики Роберт Сакс из Университета Джорджа Мейсона писал: «Вы говорите ерунду! Позвольте мне объяснить. Если вам показывают, что одна из дверей не скрывает главного приза, то эта информация изменяет вероятность каждого из оставшихся вариантов выбора до 1/2, так что ни один вариант не становится более вероятным». Одна обладательница Y-хромосомы доказывала: «Вы не можете применять женскую логику к вероятности. Новая ситуация предлагает всего лишь выбор одного из двух равновероятных вариантов». Еще один автор высказывался до неприличия резко: «Вы просто коза!» Наконец страсти поутихли, и почти все согласились с Мэрилин в том, что теория вероятности указывает на изменение первоначального выбора как на лучший способ действий в данной ситуации. Профессор Сакс написал ей письмо с извинениями, оказавшись одним из немногих, кто открыто признал свою ошибку.
Рис. 7.1. Задача Монти Холла
Риск: стоит ли менять выбор двери?
Доктор Сакс, как и многие другие, запутался в вероятностях. Типичный ход размышлений выглядит так: «Вероятность, что машина находится за любой из трех дверей, равна одной трети. Одна дверь была открыта, что устраняет из рассмотрения и ее, и одну треть вероятности. Теперь, когда машина находится за одной из двух дверей, шансы на выигрыш нужно разделить поровну между этими двумя дверями, то есть они составят 50:50». Это одна из известных «когнитивных иллюзий», которая прочно засела в нашем мозгу{113}.
Разобраться во всем этом нам поможет простой метод, подобный тому, о котором мы упоминали, когда речь шла о ВИЧ-тестировании: метод, в основе которого заложено использование значений естественной частоты[17]. Позвольте мне пояснить, что это такое, применительно к задаче Монти Холла.
Очень важно в данном случае учитывать, что в конкурсе принимают участие сразу несколько человек, а не один. Допустим, их трое, и все они выбирают разные двери. Пусть машина находится за дверью 2 (рис. 7.2). Первый участник выбирает дверь 1. В этом случае Монти ничего не остается, кроме как открыть дверь 3 и предложить участнику изменить свой первоначальный выбор. Изменение выбранной двери на дверь 2 будет выигрышным. Допустим, второй участник выбирает дверь 3. На этот раз Монти должен открыть дверь 1, и если он изменит свой выбор и предпочтет дверь 2, то это позволит ему получить главный приз. Только третий участник, сразу выбравший дверь 2, проиграет, если изменит первоначальный выбор. Такой подход помогает понять, что изменить первоначально выбранный вариант чаще выгоднее, чем его сохранить. Можно точно рассчитать, как часто это происходит: в двух случаях из трех{114}. Вот почему Мэрилин рекомендовала изменять первоначальный выбор.
Задача Монти Холла обсуждалась на вечеринках, в учебных аудиториях и на первой странице New York Times, заставляя людей вести споры о вероятностях событий. За долгое время показа этого игрового шоу за дверями Монти Холла могли быть оставлены миллионы долларов. Здесь я лишь постарался показать, что все эти споры легко могут быть улажены при рассуждении в терминах естественных частот. Проблема находится не просто в человеческом разуме, но и в том способе, прибегая к которому используется информация.
Рис. 7.2. Иллюстрация решения задачи Монти Холла
Позвольте теперь рассказать вам вторую, мало кому известную часть этой истории.
Неопределенность: будет ли изменение первоначального выбора двери наилучшим решением в реальном игровом шоу?
Задача Монти Холла, сформулированная Мэрилин и другими исследователями, имеет отношение к миру риска, а не к миру неопределенности. Теория вероятностей дает наилучший ответ, только когда правила игры четко определены, когда все альтернативные варианты, последствия и вероятности известны или могут быть рассчитаны. Так будет ли изменение первоначального варианта выбора наилучшим решением в реальном игровом шоу?
И тут встает очень важный вопрос: всегда ли Монти предоставлял своим гостям возможность поменять начальный выбор{115}? (Об этом обстоятельстве не упоминалось в исходной задаче Мэрилин, но здесь речь идет о другом.) Например, если бы Монти был по натуре вредным человеком, он мог бы делать такое предложение, только когда участники выбирали дверь, за которой стоял главный приз. Изменение первоначального выбора означало бы, что участники гарантированно получат козу, что позволило бы NBC сохранить «кадиллак» для следующей передачи. Но предоставлял ли Монти каждому участнику возможность изменить свой выбор?
Барри Нейлбаф одним из первых написал о задаче Монти Холла. Он вспоминал, что видел, как Монти предлагал изменять выбор. Но он не мог вспомнить, «действительно ли Монти предоставлял такую возможность каждый раз, и вообще было ли его предложение связано с тем, правильно ли участник выбрал дверь или нет». Кэрол Эндрюс, многолетняя помощница Монти, напротив, утверждала, что Монти никогда не предоставлял участникам возможность изменить первоначальный выбор. Сам Монти Холл вспоминал, что он редко это предлагал, и не мог вспомнить, как часто его предложение принималось. О том, что происходило в действительности, мы можем никогда не узнать. Из-за судебной тяжбы по поводу прав на передачу немногие записи остаются доступными широкой публике.
Источником неопределенности является не только несовершенная память Монти и его коллег. Реальное игровое шоу непосредственно зависело от характера Монти Холла, который время от времени принимал спонтанные решения, а не строго следовал заданному сценарию. Другими словами, интрига в игре поддерживалась неуверенностью участников в мотивах действий ведущего, и эта интрига исчезла бы, если бы в каждой передаче он действовал по одним и тем же правилам. «Где написано, что я должен позволять вам менять ваш выбор каждый раз? В этом шоу я сам себе хозяин». Монти дал ясно понять, что правила, подразумеваемые задачей Монти Холла, неприменимы лично к нему. «Если ведущий обязан каждый раз открывать дверь и предлагать вам изменить ваш выбор, то вы вынуждены принимать решение. Но если он имеет право предлагать или не предлагать вам такую возможность, то берегитесь. Caveat emptor[18]. Все зависит от настроения ведущего».
Останется ли наилучшее решение в условиях известного риска наилучшим в реальном шоу? Как объяснял сам Монти, оно может оказаться наихудшим. Однажды, после того как один участник выбрал дверь 1, Монти открыл дверь 3, за которой была коза. В то время как участник размышлял над предложением отказаться от начального выбора и выбрать дверь 2, Монти предложил ему 3 тыс. долларов наличными за то, что тот сохранит свой первоначальный выбор{116}.
«Я бы изменил свой выбор», – настаивал участник.
«Три тысячи долларов, – повторил Монти Холл. – Наличными. Живыми деньгами. Там может быть машина, но там может быть и коза. Четыре тысячи».
Участник устоял и перед этим искушением: «Я хочу выбрать дверь 2».
«Четыре тысячи пятьсот. Четыре тысячи семьсот. Четыре тысячи восемьсот. Мое последнее предложение: пять тысяч долларов».
«Давайте откроем дверь», – настаивал участник, вновь отвергая предложение Монти.
«Тогда вы получаете козу, – сказал Монти Холл, открывая дверь. Затем он воскликнул: – Теперь вы видите, что случилось! Чем больше денег я предлагал, тем сильнее вы были уверены в том, что за дверью 2 находится машина. Я хотел убедить вас отказаться от начального выбора, так как знал, что машина стоит за дверью 1. Я делаю такие штуки, когда имею возможность контролировать ход игры».
В реальной игре знания одной теории вероятности недостаточно. Необходима также хорошая интуиция, обрести которую бывает труднее, чем выполнить расчеты. Один из способов уменьшить неопределенность заключается в том, чтобы больше полагаться на простые практические правила. Например, правило минимакса[19] гласит:
Выбирайте альтернативный вариант, исключающий получение худшего результата.
Получить в итоге козу и добровольно отказаться от денег – это худший из всех результатов. Он возможен только в том случае, если участник изменит свой выбор. Поэтому правило минимакса советует брать деньги и держаться первоначального выбора двери 1. Оно называется так потому, что нацелено на минимизацию ваших потерь в случае реализации максимально неблагополучного сценария (в данном случае открывания двери, за которой стоит коза). Это простое правило обезопасило бы участника от психологических инсинуаций Монти и позволило бы получить деньги – и машину в придачу.
Интуитивные правила не защищают от случайных ошибок, но от них не защищают и расчеты. Второй способ уменьшить неопределенность состоит в том, чтобы разгадать мотивацию Монти. А это довольно трудно сделать, особенно когда нервничающий участник стоит в свете прожекторов перед телекамерой. Этот способ требует умения поставить себя на место ведущего. Монти, по-видимому, предлагал менять начальный выбор, так как знал, что участник выбрал дверь, за которой стоит машина. Психологический анализ ситуации поможет вам сохранить верность начальному выбору двери, как и применение правила минимакса. Фактически сам Монти предлагал версию минимакса: «Если вы сможете убедить меня предложить вам 5 тыс. долларов за то, чтобы не открывать дверь, забирайте деньги и ступайте домой».
Размышляя в неопределенном мире об известных рисках, вы можете получить козу
Задача Монти Холла иллюстрирует три темы, затрагиваемые в этой книге: как понимать риск, как иметь дело с неопределенностью и, что самое важное, как не путать эти два понятия. Многие люди недооценивают свои шансы на выигрыш в задаче Монти. Однако существует простое средство решить эту проблему: надо преобразовать вероятности в естественную частоту, чтобы увидеть, какой вариант действий является наилучшим. Эта частота называется «естественной», потому что отражает способ получения информации людьми и животными на протяжении своей истории – до изобретения книг и теории вероятности. И тогда станет легче размышлять. Не менее важное значение имеет различие между миром риска (задача Монти Холла) и миром неопределенности (реальная телепередача «Давайте заключим сделку»). Действие лучшее в мире риска не обязательно будет лучшим в реальном игровом шоу. В реальной жизненной ситуации применение теории вероятностей к неопределенному миру может оставить вас с козой – еще один вариант иллюзорной убежденности индюка в том, что риски могут быть рассчитаны.
Тем не менее в большинстве статей, посвященных задаче Монти Холла, различие между риском и неопределенностью практически полностью игнорируется.
Рис. 7.3. Иллюстрация мошеннической игры
Уличные обманщики
В городах, охотно посещаемых туристами, часто можно встретить людей, украдкой предлагающих сыграть в карточную игру на стоящем рядом складном столике. Игра очень простая. Имеется три карты. Одна с обеих сторон красная, другая с обеих сторон белая, а третья с одной стороны красная, а с другой белая. Обманщик предлагает вам вытащить одну карту наугад и затем кладет ее на стол лицевой стороной кверху. Допустим, она красная. Затем он предлагает вам пари на 10 долларов: если обратная сторона второй вытащенной вами карты оказывается красной, то выигрывает он, если белой – то выигрываете вы. Такое пари кажется справедливым, не правда ли? Ведь вытащенная вами карта может быть либо красной-красной, либо красной-белой, поэтому шансы на то, что другая сторона окажется красной или белой, выглядят как 50:50.
Если вы с подозрением отнесетесь к предложению честной сделки от случайного человека на улице, то окажетесь правы. Чтобы увидеть, почему карты играют против вас, нужно немного поразмыслить. Не пытайтесь думать в терминах вероятностей, просто нарисуйте дерево естественной частоты данного события. Как всегда, начните с количества игр. Для простоты предположим, что игра повторяется шесть раз. Это вершина дерева (рис. 7.3, правая схема). Если вы вытягиваете карту случайным образом, то можно ожидать, что каждая из трех карт будет вытащена вами по два раза. Это средний уровень дерева.
Теперь взгляните на нижний уровень: для каждой из двух карт красных с обеих сторон, красная сторона обязательно окажется лицевой, для двух красно-белых карт мы можем ожидать, что лицевая сторона окажется красной только один раз. (Карта белая с обеих сторон никогда не ляжет красной стороной кверху.) В трех случаях, когда лицевая сторона оказывается красной, два варианта приходятся на карту красную с обеих сторон, а один – на красно-белую карту. Другими словами, если вы вытягиваете карту с красной лицевой стороной, то другая также окажется красной в двух случаях из трех. Вот почему обманщики ставят на красный цвет и зарабатывают свои деньги. Ваши шансы выиграть совсем не 1:1, а всего лишь 1:3{117}.
Рисунок 7.3 (слева схема) иллюстрирует, почему люди путаются, когда оценивают вероятности в предложениях обманщиков. Взгляните на формулу, и вы увидите, почему при оценке шансов на основе естественной периодичности не требуется проводить сложные расчеты. Снова путаница возникает из-за того, каким образом передается информация. Точно такое же дерево можно нарисовать для задачи Монти Холла. Однако в следующем месте, которое мы посетим, вероятности скрыты еще более хитрым способом.
Как вас обманывают в казино
Каждый год американцы оставляют в казино более 30 млрд долларов, и примерно еще такая же сумма тратится на ставки в букмекерских конторах, на лотерейные билеты и на другие азартные игры. Это намного больше, чем американцы тратят на покупку билетов в кино. Однако игра в казино предполагает возможность проигрыша. А казино и задумывались для того, чтобы игроки оставляли в них свои деньги. Причина, по которой так много людей готовы выбрасывать столько денег на ветер, остается загадкой. Одно из объяснений заключается в том, что людей привлекает не столько возможность заработать деньги, сколько сам азарт игры. Менее приятное объяснение состоит в том, что игроки – это безрассудные, не понимающие смысла вероятности, зависимые от своей пагубной привычки люди, которые переоценивают свои способности выигрывать в играх, результат которых во многом зависит от случая. Большинство же психологических объяснений сводится к наличию отклонений в сознании игроков.
Однако подобные заблуждения у игроков не возникают на пустом месте. Существуют изощренные способы внедрения в сознание людей ложных представлений об их шансах на выигрыш. В казино применяется множество таких уловок.
Выигрыш повсюду
В казино в Лас-Вегасе один или несколько этажей обязательно заняты игровыми автоматами. Когда вы входите в такое помещение, со всех сторон до вас доносятся непрерывные лязгающие звуки. Это металлические жетоны падают с высоты нескольких дюймов в металлические лотки, из которых игроки забирают свой выигрыш. Многие автоматы специально усиливают эти звуки, чтобы даже слабослышащие люди могли обратить внимание на то, что кто-то выиграл{118}. Когда игрок выигрывает, но не забирает сразу же свои жетоны, автомат начинает издавать громкие пикающие звуки. Каждый тип таких звуков соответствует определенной выигранной сумме, а об увеличении выигрыша сообщается с помощью нарастающих по мощности громких сигналов. Такое наложение звуков создает иллюзию, что игроки выигрывают больше и чаще, чем на самом деле.
Громкие звуки легко распространяются между рядами игровых автоматов в казино. Однако автоматы посылают игрокам и визуальные сигналы. В Лас-Вегасе на крышках многих автоматов установлены вращающиеся проблесковые маячки с сиреной. Эти сирены включаются всякий раз, когда кому-то удается выиграть джекпот. Выигрыш выплачивается наличными. Пока игроки ожидают, когда работник казино принесет им деньги, сирены продолжают гудеть, а маячки – вращаться и мигать. Так может продолжаться полчаса или даже дольше. Игроки постоянно жалуются на медлительность работников казино – преднамеренную или нет. В дни массового наплыва посетителей своих джекпотов могут ждать одновременно сразу несколько игроков, благодаря чему создается впечатление, будто крупные выигрыши случаются чаще, чем на самом деле. А когда какофония, создаваемая завываниями сирен, смолкает, вы можете переключить внимание на размещенные на стенах огромные фотографии тех, кто недавно стал обладателем джекпота. У них в руках чеки преувеличенно больших размеров с легко читаемыми на них суммами крупных выигрышей.
Среди этого шумного прославления тех, кто выиграл, совершенно теряются из виду те, кто проиграл.
Как вас одурачивают игровые автоматы
Классический игровой автомат имеет три барабана, на которые нанесены специальные символы. Эти барабаны приводятся в движение с помощью рукоятки. Каждый барабан имеет около 20 позиций, в которых он может остановиться после того, как прекращает вращение, и остановка в каждой позиции происходит с равной вероятностью. Если после вращения барабанов образуется определенное сочетание символов, то игрок получает выигрыш. Игровой автомат компании Liberty Bell, сконструированный в 1895 г., по-прежнему работает в одном из игровых заведений в городе Рено в штате Невада. Он имеет всего 10 позиций остановки, а на каждом барабане нанесены знаки трех карточных мастей – бубен, пик и червей, – а также изображения треснувшего колокола свободы. Три изображения колокола соответствуют наибольшему выигрышу. Позднее на барабанах появились изображения фруктов и ягод, таких как лимоны, сливы и вишни (в Великобритании такие автоматы по-прежнему называются фруктовыми). Liberty Bell возвращала в виде выигрыша 75 % монет, брошенных в ее автоматы, а 25 % монет брала себе в качестве прибыли.
При наличии 20 позиций остановки каждого барабана возможно восемь тысяч (20) сочетаний символов, и джекпот, соответствующий уникальной комбинации из трех символов, может выпадать один раз на восемь тысяч вращений. Игроки, не располагающие этой информацией, могут гадать о вероятности выигрыша, наблюдая за частотой выпадения счастливых комбинаций при большом числе вращений барабанов, а также за более частыми случаями «недолетов» или «перелетов», когда один из трех одинаковых символов оказывается чуть выше или чуть ниже выигрышного ряда.
До 1960-х гг. механические игровые автоматы работали во многом так, как предполагал их внешний дизайн. Все изменилось с появлением электронных игровых автоматов. Новые автоматы были похожи на старые только внешне. Вместо механически вращаемых барабанов стали использоваться электронные генераторы случайных чисел. Изображения вращающихся барабанов на дисплее создают ложное представление о реальных шансах на выигрыш. В то время как барабан, который видит игрок, может иметь 20 позиций остановки, «виртуальный» барабан может иметь их в 10 раз больше. Внешний вид барабанов может предполагать, что шансы на выигрыш составляют одну восьмитысячную, как это было в старых автоматах, но благодаря усилиям разработчиков микрочипов шансы на выигрыш понизились теперь в сотни или даже тысячи раз. Вот почему электронные игровые автоматы могут предлагать такие большие джекпоты. Чтобы вселить чрезмерную надежду в сердца игроков, автоматы запрограммировали таким образом, чтобы они «показывали» больше «почти джекпотов», чем их выпадает на самом деле (рис. 7.4). Использование такого вводящего в заблуждение дизайна стало стандартной практикой.
Рис. 7.4. Дизайн, порождающий иллюзии
Почему же так много людей оставляют огромные деньги в игровых автоматах? Ответ здесь заключается не просто в том, что люди не понимают, какова вероятность выигрыша. И не в том, что они получают большее наслаждение от вращения колеса Фортуны, чем от других способов расходования денег, которые они проигрывают. Хотя психологи часто объясняют нам этот феномен именно таким образом. Здесь есть что-то еще. Зал казино – это место возникновения иллюзий, это театр, который позволяет присутствующим видеть больше выигрышей и «почти выигрышей», чем их выпадает на самом деле. В результате приобретения этого опыта переживания иллюзий игроки переоценивают свои шансы на выигрыш.
Казино часто рассматривают как идеальный пример известных рисков. Однако, как показывают новейшие тенденции проектирования игровых автоматов, значительные усилия конструкторов направляются на то, чтобы реальные шансы на выигрыш выглядели более надежными, чем они есть на самом деле, и, таким образом, на создание другой иллюзии определенности.
Несколько полезных правил принятия решений в условиях неопределенности
Как парировать пенальти
Олимпийский стадион в Берлине, вмещающий 75 тыс. зрителей, был до отказа заполнен болельщиками, пришедшими посмотреть четвертьфинальный матч чемпионата мира 2006 г. между Аргентиной и Германией. За 10 минут до окончания основного времени Аргентина сравняла счет, а в дополнительное время голов забито не было. Судьба матча решалась в серии пенальти. Момент очень напряженный: каждому вратарю предстояло встретиться лицом к лицу с пятью игроками из команды соперника. Столь же сильно напряжены и болельщики, которые затаив дыхание ждут исполнения удара, а более слабонервные даже закрывают глаза. Послематчевые пенальти – это особая ситуация всегда, но данный случай – уникален. Немецкий вратарь Йенс Леман перед каждым ударом брал в руки листок бумаги, который он внимательно изучал. Аргентинский футболист, стоявший напротив него, вполне мог задуматься о том, что написано на этом листке. Он мог решить, например, что там содержится информация о нем, о его технике исполнения ударов и о том, в какой угол он предпочитает бить. В результате Леман отразил два 11-метровых, и Германия вышла в полуфинал.
Журналисты объяснили победу Германии наличием у Лемана особой информации об аргентинских футболистах. У меня на этот счет другое мнение. Изучение поведения опытных игроков в различных видах спорта показывает, что эффективность действий игроков снижается, когда они уделяют дополнительное внимание тому, что они делают, или думают слишком долго. Например, в тех случаях, когда опытным игрокам в гольф советуют обратить внимание на амплитуду замаха клюшкой, то точность их ударов снижается{119}. (Для новичков характерна противоположная картина. Их игра лучше, когда они больше осмысливают свои движения и обращают на них больше внимания.) Если опытным гандболистам давать больше времени на размышление о следующем действии, то они также выбирают вторые наилучшие решения. И точно так же, когда аргентинские игроки видели, как Леман изучает свои записи, они начинали размышлять о своих дальнейших действиях, что облегчало задачу немецкому вратарю. Такая интерпретация событий, произошедших в матче между Аргентиной и Германией, подкрепляется результатами исследований роли интуиции в спорте, а также тем, что мы знаем об исполнении решающего удара аргентинским игроком Эстебано Камбьяссо. Встав в ворота, Леман какое-то время делал вид, что изучает свой список, в котором в действительности не было никакой информации о его визави. Затем Камбьяссо нанес удар, но Леман его отбил.
На основании событий этой истории можно сформулировать полезную рекомендацию, как побеждать в единоборствах:
Если вы опытный спортсмен, то не раздумывайте подолгу о вашем следующем движении.
Если вы новичок, потратьте время на принятие решения о том, что делать дальше.
Или, другими словами:
Заставьте своего соперника размышлять, а не следовать своему внутреннему чутью.
Опыт – это разновидность подсознательного знания. Как однажды сказал об интуиции в спорте бывший нападающий немецкой сборной Герд Мюллер, один из лучших бомбардиров в истории футбола: «Если вы начинаете думать, то вы конченый человек».
Быстрый и экономный выбор еды
Вы в этом ресторане впервые. Официант приносит вам меню. Вы станете изучать его от начала до конца? Попытаетесь подсчитать наилучший вариант – и никак не меньше? Такая стратегия называется максимизацией. В ресторане, где меню напоминает энцилопедию, на ее реализацию может потребоваться стойкость и большой запас жизненных сил.
Я поступаю иначе. Мне приходится много путешествовать, и после прочитанной лекции я обычно оказываюсь в ресторане, в котором никогда не бывал прежде. Мой опыт научил меня тому, что я могу даже не открывать меню. Если это хороший ресторан, то я использую простое практическое правило:
Спросить официанта, какое блюдо он заказал бы для себя сегодня вечером.
Я не спрашиваю официанта, что он мне порекомендует. В этом случае официант может начать размышлять. В хорошем ресторане официант всегда знает, что готовится на кухне на этот вечер, и такой вопрос затрагивает также и его профессиональную гордость. До сих пор я никогда не разочаровывался в том, что мне приносили на обед. В отличие от многих моих друзей, которые привыкли тщательно штудировать меню. Но никакое правило не работает во всех ситуациях, и я не полагаюсь на это правило в дешевых заведениях. К тому же некоторые люди не могут отказаться от просмотра всех вариантов и довериться мнению кого-то другого, даже если этот человек лучше владеет информацией.
Такое обращение к официанту не является единственным быстрым способом заказать вкусную еду. Вот еще 4 простых практических правила:
Разумная достаточность: этот термин означает выбор первого варианта, который удовлетворяет вас, то есть является «достаточно хорошим». Чтобы следовать этому правилу, вам потребуется меню. Сначала выбираете категорию (например, рыба). Затем читаете первое название блюда в категории и решаете, устраивает ли оно вас. Если да, то вы закрываете меню и заказываете это блюдо, не изучая другие варианты. Если нет, то вы переходите к следующему варианту и действуете в том же духе. Например, если в меню первым номером стоит «жареный североамериканский лосось с ломтиками лимона», а лосося вы уже ели вчера и хотите разнообразия, то можете перейти к следующему блюду. Допустим, это «стейк тунца под соусом из манго». Если он вам подходит, вы закрываете меню и заказываете это блюдо.
Следование совету специалиста: не открывайте меню. Закажите то, что посоветует официант или, если вы в ресторане высшего разряда, то, что рекомендует ресторанный критик. Как отмечалось ранее, здесь есть опасность, что официант станет слишком долго размышлять о том, чего хотели бы вы, а не о том, какое блюдо – самое лучшее из тех, что готовятся сегодня на кухне.
Копируйте других посетителей: не открывайте меню. Выясните, кто из сидящих за вашим столом посещает этот ресторан чаще других, и закажите то же блюдо, что и он. Если вы находитесь в другой стране или в незнакомом вам ресторане, то это, вероятно, окажется хорошей стратегией.
Действуйте по привычке: не открывайте меню. Закажите ваше любимое блюдо, которое вы обычно заказываете. Это правило стоит применять, когда ресторан вам известен, когда вы знаете, что в нем готовят хорошо, и не хотите рисковать, чтобы не испытать разочарования.
Если вы максималист, но решили следовать этим правилам, вы, вероятно, почувствуете легкую обеспокоенность, вызванную тем, что вы могли проглядеть какие-то хорошие возможности. Расслабьтесь, так как это беспокойство пройдет вскоре после того, как вы получите несколько приятных впечатлений. Вы можете поразмышлять над реальным вопросом: в какой ситуации какое правило работает лучше всего? Простые правила могут предоставить вам хорошие варианты выбора, защитить вас от метания между имеющимися альтернативами и сэкономить время, которое вы могли бы потратить на приятную беседу с вашими сотрапезниками. Максимизация, напротив, может оставить у вас неприятное ощущение того, что вы не знаете, действительно ли вы сделали лучший выбор.
Как люди обычно выбирают блюда в ресторане? Я вместе с коллегами опросил репрезентативную выборку из тысячи взрослых немцев (рис. 7.5, верхняя диаграмма){120}. Наибольшее число респондентов ответили, что они следуют правилу максимизации, то есть просматривают меню от начала до конца в поисках наилучшего блюда. Около трети ограничиваются первым удовлетворившим их вариантом. Немногие обращаются за советом, и практически никто не повторяет заказы своих соседей по столику. Копирование, по-видимому, считается неприемлемым в Германии, в отличие от стран с более прочными семейными отношениями, где приветствуется заказывать то же, что и все.
Быстрый и экономный шопинг
Вы собираетесь купить себе новые брюки. Некоторые покупатели пытаются найти самый лучший товар, и никак не меньше. Они заходят в универмаг, примеряют одни брюки, чтобы посмотреть, как они сидят, а затем примеряют другие в поисках чего-то самого лучшего. После бесконечных примерок в одном универмаге они направляются в соседний, где все повторяется заново. Затем наступает черед всех бутиков на главной улице, в которых может быть что-нибудь стоящее. Незадолго перед закрытием магазинов они совершают покупку, но все равно испытывают чувство неуверенности: действительно ли они приобрели лучшие брюки? А вдруг можно было найти что-то лучшее в магазинах в другой части города? Максимализм может служить причиной несчастий тех, кто хочет иметь слишком много. Приложения к смартфонам и сайты сравнительного шопинга еще больше усиливают желание совершать более выгодные сделки или обладать идеальным товаром.
Альтернативой максимализму является разумная достаточность: поиск товара, который достаточно хорош, не будучи при этом самым лучшим. В конце концов, в неопределенном мире не существует способа найти самое лучшее. Даже если вы случайно его получите, вы все равно не будете об этом знать и, возможно, продолжите поиски чего-то еще более хорошего.
Давайте вернемся в универмаг (рис. 7.5, нижняя диаграмма). Итак, вы можете искать брюки черного цвета, которые хорошо сидят на вас и стоят не дороже 100 долларов. Это уровень притязаний. Когда вы находите брюки, соответствующие вашим требованиям, вы просто их покупаете и идете пить кофе. Не ищите другие варианты – ведь вы получили то, что хотели. Исследования показывают, что люди, которые используют правило удовлетворения конкретных притязаний, обычно более оптимистичны и имеют более высокое самоуважение, чем максималисты. В то же время максималисты более склонны к перфекционизму, депрессии и самообвинению{121}.
Рис. 7.5. Повседневное принятие решений.
Верхняя диаграмма: выбор еды в ресторане. Максимизация = внимательное прочтение меню и попытка найти лучшее блюдо. Разумная достаточность = выбор категории (мясо, рыба и т. п.) и последующий просмотр блюд в этой категории до первого, которое оказывается достаточно хорошим. Следование совету = спросить официанта, что он порекомендует. Копирование = заказать то, что заказывают ваши друзья. Следование привычке = заказать то, что вы заказываете всегда.
Нижняя диаграмма: покупка брюк. Максимизация = примерка всех брюк, тщательное их сравнение и попытка найти лучший вариант. Разумная достаточность = покупка первых подходящих вам брюк. Следование совету = покупка того, что рекомендует продавец. Копирование = покупка того, что покупают ваши друзья. Следование привычке = всегда покупать одну и ту же модель или бренд.
Сколько людей стремится к максимизации, занимаясь шопингом? В упоминавшемся выше исследовании людей спрашивали, как они покупают брюки. Один из каждых пяти взрослых (среди них было больше женщин, чем мужчин) заявил, что он пытается найти наилучший товар. Одинокие люди чаще проявляют максимализм, чем женатые или живущие с партнером. Однако большинство все же ищет не лучшие, а достаточно хорошие брюки. И вновь никто не сказал, что покупает такие же брюки, какие носят его друзья (копирование).
Очень немногие покупают то, что советует продавец или журналы мод, или ту же модель или бренд, которые они покупают всегда.
Те же простые практические правила применимы ко многим видам повседневной деятельности. Как решить, какую телепередачу посмотреть сегодня вечером? Максималисты используют пульт дистанционного управления для просмотра всех каналов и выбора лучшей программы. Однако поскольку на многих каналах показывают рекламу, то просмотр каналов приходится осуществлять два и более раз. Поэтому весь вечер они занимаются нажатием кнопок на пульте в поисках наилучшей программы и в результате могут не посмотреть толком ни одной передачи. Альтернативой является использование пульта для нахождения чего-нибудь «достаточно хорошего» и последующего просмотра такой передачи. Умение принять свой достаточно хороший выбор и смириться с мыслью о том, что имеется что-то лучшее, крайне необходимо в неопределенном мире. Выбор еды, одежды или телепередачи – это далеко не самые трудные решения, с которыми мы сталкиваемся. Но они могут отнимать у нас много времени и вызывать чувства беспокойства и неудовлетворенности. Только представьте себе, что каждый будет проявлять максимализм в поиске работы или спутника жизни. Это неизбежно станет рецептом личной катастрофы.
Глава 8
Как найти спутницу жизни
Держи глаза пошире до свадьбы и зажмуривай после.
Бенджамин Франклин
Через несколько лет после своего исторического путешествия на «Бигле» 29-летний Чарлз Дарвин задумался о делах семейных. А не пора ли ему жениться? Дарвин взял карандаш и в верхней части листка бумаги написал «Вот в чем вопрос». Затем разделил его пополам, как в бухгалтерском балансе, и перечислил аргументы за и против женитьбы.
Дарвин решил, что ему все-таки следует жениться, и приписал: «Жениться – жениться – жениться – что и требовалось доказать» внизу левой колонки{122}. Осознавая последствия такого выбора для своей личной свободы, он добавил на обратной стороне листка: «Есть много счастливых рабов». На следующий год Дарвин женился на своей кузине Эмме Веджвуд, которая родила ему 10 детей. Какие аргументы сыграли в этом решении Дарвина главную роль – стремление обрести постоянного спутника жизни (лучше, чем собака), желание иметь детей или страх перед ожирением и праздностью? Он не сообщил нам.
Максимизация или простые практические правила?
Дарвин мог прийти к своему решению либо опираясь на принцип максимизации, либо используя метод простых правил. Максимизация в данном случае предполагает проведение следующих действий: оценку значимости (полезности) каждого аргумента в пользу женитьбы, оценку вероятности справедливости каждого аргумента для рассматриваемой кандидатуры, умножение каждой вероятности на соответствующую ей полезность и суммирование полученных произведений. Повторите тот же процесс, используя издержки варианта «не жениться». Наконец, выберите вариант с наибольшей ожидаемой полезностью. Этот метод, называемый также максимизацией субъективной ожидаемой полезности, преподается в университетах во всем мире. Предполагается, что он выражает саму суть рационального выбора. Метод основывается на идеальном варианте, когда нам известны все риски или они могут быть оценены. Мы вскоре познакомимся с версией этого бухгалтерского подхода к принятию решения о женитьбе, которую высказал Бенджамин Франклин.
Однако в неопределенном мире, где оценки и вероятности неизвестны, подобный расчет может быть полностью выстроен на песке. Альтернативой может быть использование простых практических правил, которые, вероятно, приведут к хорошему решению. Один класс таких правил получил название принятия решения на основании одной причины:
Найдите самую важную причину и проигнорируйте остальные.
Решение здесь принимается только на основании одного-единственного соображения – никакие расчеты при этом не выполняются. Фактически в отрывке, предшествующем дарвиновскому заключению «что и требовалось доказать», можно разглядеть наличие всего одной главной причины выбора в пользу женитьбы – желание обрести постоянного спутника жизни: «Вообразить себе жизнь в одиночестве день за днем в прокоптелом, грязном лондонском доме. – И только представить: милая жена на диване…»
Исследования показали, что люди часто принимают решения, основываясь только на одном важном соображении. Более того, такие решения могут быть лучше, чем те, что принимаются после попытки рассмотреть все имеющиеся обстоятельства{123}. Объединение разных причин потребует приведения их к общему знаменателю. Дарвину пришлось бы оценивать, сколько бесед с умными друзьями имеют ту же полезность, что и 10 детей, или сколько часов обязательных посещений родственников жены стоят приятной возможности видеть жену, отдыхающую на диване. Такие компромиссы – область, где властвуют цифры, а не человеческая душа. Иногда они выглядят просто аморальными. Истинная любовь, дружба, воинская честь и преданность науке считаются бесценными, и поэтому их нельзя ставить в один ряд с предметами, предназначенными для продажи.
Полагаться на одно весомое соображение, то есть на одну хорошую причину, – не единственное практическое правило, которое, возможно, использовал Дарвин. Социальные практические правила являются еще одной полезной альтернативой, например правило социального подражания:
Женись, если большинство твоих сверстников уже женились.
В конце концов, Дарвину уже было 29 лет, а в этом возрасте большинство его ровесников уже имели свои семьи. То есть социальное требование вступления в брак становится более сильным, так увеличивается количество женатых людей в окружении индивида{124}. Однако если бы Дарвин руководствовался только соображениями социального подражания, то ему не нужно было бы выписывать аргументы за и против женитьбы.
На ком жениться?
В одном из писем своему племяннику Бенджамин Франклин объяснял, как принимать рациональное решение о женитьбе{125}:
Восьмое апреля 1779 г.
Если ты сомневаешься, запиши все причины за и против в двух разных колонках на листке бумаги, а после того, как поразмышляешь над ними два-три дня, выполни действия, подобные тем, что производятся при решении некоторых алгебраических задач; рассмотри, какие причины или мотивы в каждой колонке одинаковы по своему значению и соотносятся как один к одному, какие – один к двум, два к трем и так далее, и когда ты выполнишь подсчет всех величин в обеих колонках, то увидишь, каким будет баланс…
Такой тип моральной алгебры я часто использовал при решении важных и вызывающих сомнения вопросов, и, хотя она не может быть математически точной, я находил ее крайне полезной. Между прочим, если ты не выучишь ее, то я опасаюсь, что ты никогда не женишься.
Любящий тебя дядя Б. Франклин.
Франклин, один из отцов-основателей Соединенных Штатов, был плодовитым изобретателем, сочинителем, художником и государственным деятелем, а кроме того, он известен своими многочисленными высказываниями о браке. Он имел двух детей от своей жены Деборы, а также одного незаконнорожденного сына. Как отмечалось выше, бухгалтерский метод Франклина преподается сейчас как метод максимизации ожидаемой полезности. Другое его название – метод рационального выбора. Последнее предложение в письме Франклина указывает на то, насколько серьезно он относился к этому методу. А вы выбирали спутника жизни таким же способом? Я выяснил у своих друзей, обучающих студентов этому методу, как они делали свой выбор – полагая, что он у них был. Из них всех только один специалист по теории принятия решений признался, что он применял метод Франклина.
«Вы выполняли расчеты, когда выбирали себе жену?» – спросил я.
«А вы думаете, что я пошел на дискотеку, выпил и подцепил там первую встречную? Нет, я проводил расчеты», – ответил он.
«Не могли бы вы объяснить, какие именно?» – поинтересовался я.
«Я сел за стол и перечислил все альтернативы».
Я подумал, что было бы невежливо уточнять, сколько их было.
«Затем я начал размышлять о всех серьезных последствиях», – продолжал он.
«Таких, как?..»
«Сохранится ли между нами любовь после медового месяца, будет ли она слушаться меня после свадьбы».
«И?..»
«Позволит ли она мне работать спокойно. Будет ли заботиться о детях. И обо всех прочих важных вопросах. Затем для каждой женщины я оценил вероятность того, что эти результаты будут достигнуты. И полезность каждого результата для меня».
«Гм-м-м?..»
«Умножил вероятности на соответствующие значения полезности и определил женщину с наивысшей ожидаемой полезностью. Затем я сделал ей предложение».
«И что она вам ответила?»
«Что она его принимает. Теперь мы женаты».
«А что она сказала по поводу ваших расчетов?»
«Я никогда ей о них не рассказывал».
Можно посмеяться над таким бухгалтерским подходом. Но онлайновые свахи используют те же алгоритмы подбора партнеров, оценивая сотни личностных характеристик для достижения наилучшего соответствия. Хотя такие услуги прославляют роль математики в подборе идеальных пар, нет никаких доказательств, что благодаря им романтические отношения будут более крепкими, чем в случае традиционных способов знакомств, а количество взаимных разочарований – меньше{126}. Кстати, недавно я встретил моего склонного к математическим расчетам друга и узнал, что он развелся.
Читать бесплатно другие книги:
