Бизнес-тренинг: как это делается Григорьев Дмитрий
• Задача – соединить все точки четырьмя прямыми линиями, не отрывая руки:
Решение:
• Задача «Узники». Четырех узников закопали по шею в землю (см. рисунок ниже). У каждого из них на голове колпак, причем у двух черного цвета, у двух других – белого. И узники знают об этом. Каждый из них не может смотреть по сторонам: первый и второй видят только стену, третий – второго, четвертый – третьего и второго. Узникам поставили условие: каждый из них может назвать цвет своего колпака. Если он угадает – всех отпустят, если нет – всем отрубят голову. Какой узник смог уверенно назвать цвет своего колпака и спасти остальных?[14]
• Упражнение на координацию «Грека». Участники встают в круг, и тренер просит их произнести вслух хором известную скороговорку: «Ехал грека через реку, видит грека – в реке рак. Сунул грека руку в реку, рак за руку греку цап». Далее тренер просит еще раз повторить скороговорку, но слово «грека» заменяется определенным движением или жестом. В следующий раз участники повторяют скороговорку, и уже два слова заменяются разными движениями – «грека» и «рука». В третий раз движениями заменяются три слова – «грека», «река», «рука». Тренер участвует в упражнении, демонстрируя движения и помогая группе.
Примеры упражнений-энергизаторов, которые могут быть связаны с содержанием тренинга.
• «Армрестлинг» – энергизатор для тренинга по разрешению конфликтов. Участники делятся на пары, участники в паре встают боком друг к другу и берут одной рукой руку другого. Инструкция звучит следующим образом: «Задача каждого участника – выиграть, набрав как можно больше очков. Очки олицетворяют нечто очень важное для каждого, поэтому чем их больше, тем лучше». Сама игра длится 10 секунд. В течение этого времени, если одному из игроков удается притянуть руку другого к себе, он получает одно очко. После игры тренер может обсуждать стратегию поведения в конфликте: почему одни выбрали борьбу, другие уступили, а третьи договорились и, реализуя стратегию сотрудничества, стали быстро перемещать руки друг к другу, набирая очки.
• «Паровозы» – энергизатор для тренинга по менеджменту. Участники по трое встают «паровозиком», держа впереди стоящего за талию. Все закрывают глаза, кроме последних в шеренге. Далее «паровозики», следуя командам тренера, начинают перемещаться по помещению. Команды в каждом из «паровозиков» отдаются последним, «зрячим» участником посредством сигнализации среднему руками на талии, который также руками на талии первого участника передает ему сигналы, куда двигаться. Через некоторое время участники меняются местами. Желательно, чтобы каждый побыл в трех ролях – «зрячего», первого и среднего. Участники могут рассказать, в какой роли им было легче и почему, обсудить, как себя чувствуют сотрудники, находящиеся «на передовой», не до конца понимающие задачи и уверенные в правильности распоряжений вышестоящего руководства, подчеркнуть важность доверия к руководству.
• «Прыжки» – энергизатор на командное взаимодействие и учет интересов других членов команды. Участники встают в две шеренги, тренер разворачивает некоторых людей в каждой из групп в разные стороны. По хлопку тренера каждый из участников обязательно делает поворот на 90 градусов влево или вправо либо поворот на 180 градусов, на месте оставаться нельзя. Задача обеим шеренгам – встать лицом друг к другу. Выигрывает та из команд, которая первая выстроится в шеренгу лицом к другой. Игровая интрига состоит в том, что тренер разворачивает только часть участников, остальные на момент начала игры остаются стоять в шеренге «как надо», лицом к другой команде. Если участники думают только о себе, воспринимая задачу индивидуально, то они стараются сразу повернуться лицом внутрь шеренги, как требуется, а другие вынуждены отворачиваться. Игра продолжается до тех пор, пока участники не осознают необходимость думать не только о том, как каждый из них может выполнить задачу, но и о том, как всем вместе ее решить.
4.8. Техники обеспечения обратной связи на тренинге
Обратная связь – предоставление другому человеку (или группе) информации о том, как воспринимаются их действия, какое влияние они оказывают на других людей, ситуацию в целом. В образовательном процессе обратная связь от тренера и группы позволяет влиять на участников, побуждать их к анализу своих способов действий. В то же время с помощью процедур обратной связи тренер может получить информацию от участников по поводу процесса, содержания тренинга, сложившейся атмосферы.
Рассмотрим два вопроса:
• как тренеру давать обратную связь участникам и каким образом организовывать ее между участниками в рамках образовательного процесса;
• как получать обратную связь от участников тренинга.
4.8.1. Как давать обратную связь участникам тренинга
Тренеру постоянно приходится давать обратную связь участникам тренинга и организовывать процесс предоставления обратной связи участниками друг другу: после каждого упражнения, игры и в ходе любой дискуссии тренер сам высказывает свое мнение по поводу способов действий и представлений участников и организует подобное обсуждение между ними.
Тренеру важно понимать несколько базовых принципов обратной связи, чтобы максимально эффективно ее использовать для достижения целей тренинга.
Существует два типа обратной связи:
• положительная (отмечаются те действия, которые были эффективны, и объясняется, благодаря чему они удались);
• корректирующая (отмечаются неэффективные действия и их причины).
Принципы, общие как для корректирующей, так и для положительной обратной связи:
• обратная связь должна носить скорее описательный, нежели оценочный характер. Оценочная обратная связь вызывает защитную реакцию;
• обратная связь должна быть конкретной (описывать определенные действия);
• перед тем как дать корректирующую обратную связь, отметьте положительные моменты;
• обращайтесь к аспектам поведения, которые можно изменить, а не к личности и характеру человека;
• целесообразнее говорить не о том, что было неэффективно, а о том, как это изменить;
• при обратной связи избегайте негативных невербальных реакций, характеризующих ваше оценочное отношение;
• помните, что люди обычно ощущают дискомфорт от корректирующей обратной связи, даже конструктивной.
Тренеру важно помнить, что корректирующая обратная связь почти всегда вызывает негативные эмоции и неприятна для человека, который ее получает. Поэтому при ее предоставлении особенно актуально соблюдать вышеприведенные принципы. В противном случае высока вероятность, что ее образовательный эффект будет сведен к нулю. Человек, принимающий такую обратную связь, вместо того, чтобы услышать, задуматься и скорректировать свои действия, начнет эмоционально переживать ситуацию и займет защитную позицию. В этом случае содержание обратной связи, скорее всего, будет им проигнорировано.
Не менее важно соблюдать баланс корректирующей и положительной обратной связи. Если не будет положительной обратной связи или ее будет недостаточно, участники ощутят себя неуспешными, их мотивация начнет снижаться. Если недостаточно корректирующей обратной связи, участникам труднее обнаружить зоны своего развития, понять, какие способы их действия недостаточно эффективны и нуждаются в развитии.
Чтобы поддерживать баланс корректирующей и положительной обратной связи, тренеру рекомендуется:
• давать положительную обратную связь по итогам каждого упражнения, игры;
• если участники дают больше корректирующей обратной связи, тренер должен сделать акцент на анализ того, какие действия были успешны.
4.8.2. Как получать обратную связь от участников тренинга
Получая обратную связь от участников, тренеру важно:
• понять их мысль, а для этого внимательно выслушивать обратную связь, не перебивая, перефразировать и резюмировать ее, чтобы убедиться в правильности своего понимания;
• не занимать защитную позицию, не оправдываться, не пояснять участнику, что он чего-то не понял. Важно воспринимать обратную связь как помощь от участников, которые хотят, чтобы вы их услышали;
• благодарить участников за обратную связь, в том числе корректирующую, даже высказанную не вполне тактично;
• хорошо обдумать обратную связь. Не отметать услышанное как не имеющее отношение к делу или не представляющее ценности.
Для получения обратной связи от участников в конце тренинга и/или в завершение каждого из дней целесообразно использовать специальные техники, например:
• техника «Плюсы и дельта». В рамках общего обсуждения тренер предлагает участникам высказаться: что на тренинге было для них эффективным, практичным, полезным, понравилось («плюсы») и что можно сделать лучше, учесть на будущее («дельта»). Лист флипчарта делится на две части, и тренер записывает все высказывания участников либо в графу «плюсы», либо в графу «дельта»;
• если тренинг многодневный, то в первые дни целесообразнее использовать письменные (по желанию участников – анонимные) варианты обратной связи. Обычно такая форма обратной связи включает четыре группы вопросов:
– что было на тренинге эффективным, практичным и полезным;
– что не понравилось, что можно сделать лучше, что учесть тренеру при планировании и проведении следующего дня тренинга[15];
– в чем итог сегодняшнего дня тренинга, с какими мыслями и эмоциями вы подходите к его завершению, что вы вынесли для себя полезного за прошедший день тренинга;
– разное (вопросы и мысли, которыми участник хочет поделиться, помимо ответов на вышеприведенные вопросы).
• оценочные анкеты – вариант письменной обратной связи. Но они, как правило, включают больше вопросов, и их целесообразнее использовать в конце тренинга;
• техника «Оценка по шкалам». Тренер рисует на флипчарте несколько шкал, каждая из которых предназначена для получения обратной связи от участников по определенному критерию. Например, можно нарисовать три шкалы – «практический эффект», «атмосфера на тренинге», «получение новой информации». Участники подходят и отмечают точку на шкале, которая соответствует их внутренней оценке тренинга по данному критерию. Важно организовать процесс так, чтобы участники подходили к флипчарту не по одному, а все вместе. Тогда возникает большее ощущение анонимности выбора, и обучающимся легче выразить свое мнение. Сильная сторона данной техники – в визуализации, а также участии всех обучающихся в процессе оценки и обратной связи. Слабая сторона – относительно низкая информативность. Для ее повышения после того, как участники выставят точки на шкалах, можно попросить желающих прокомментировать свои оценки. Всегда найдутся несколько человек, которые смогут и захотят это сделать, и данный материал может стать предметом обсуждения;
• техника «Картина результатов». Участникам предлагается оценить развитие своих навыков и представлений до и после тренинга:
Все участники рисуют свои картинки, которые затем вывешиваются на доске на общее обозрение.
4.9. Техники организации обобщения в бизнес-тренинге
Обобщение содержания – неотъемлемая часть любого тренинга. Если он непродолжительный (от нескольких часов до одного дня), то обобщение пройденного материала делается тренером в завершение тренинга. Если тренинг или программа многодневные (от двух дней и более), обобщение содержания делается и в начале каждого следующего дня.
Основная функция обобщения в бизнес-тренинге – структурирование проработанного материала с акцентом на его практическое применение. Кроме того, тренер может оценить, насколько содержание тренинга усвоено участниками.
Обобщение может быть проведено в разных формах:
• мини-лекция тренера, в которой он излагает ключевые моменты содержания, проработанного в рамках тренинга, затем отвечает на вопросы участников;
• открытая дискуссия участников. Тренер задает вопрос, желающие отвечают на него, затем тренер делает свой вариант обобщения, опираясь на результаты открытой дискуссии;
• обобщение материала тренинга в малых группах, затем сообщения от групп, общее обсуждение и резюме тренера. В рамках своего резюме тренер может структурировать, добавить и акцентировать то содержание, которое было упущено или недостаточно отражено в сообщениях малых групп;
• структурированная дискуссия: тренер задает серию вопросов, и каждый из участников дает свой вариант ответа;
• индивидуальное задание – каждый участник обобщает итоги тренинга для себя. Затем несколько желающих (обычно 3–5 человек) озвучивают свои варианты.
Одна из типичных ошибок в организации обобщения – выбор неправильного вопроса. Так, если задать вопросы вроде: «Что вам запомнилось из предыдущего дня тренинга?» или «Что было вчера на тренинге?» – есть риск, что участники начнут вспоминать и перечислять темы, события, а не структурировать содержание и выводы. Поэтому эффективнее задавать вопросы другого типа:
• Что вы вынесли для себя практичного и полезного из прошедшего дня тренинга?
• Как можно структурировать содержание прошедшего тренинга?
• Какие техники и технологии вы планируете использовать в своей практике по итогам прошедшего тренинга и каким образом?
4.10. Техники постановки задач и обработки упражнений в процессе бизнес-тренинга
Мы разобрали различные тренинговые методы и техники: от ролевых игр и мини-лекций до упражнений на знакомство и энергизаторов. Но при использовании любого из этих методов тренеру необходимо будет поставить задачу для участников и затем провести анализ выполненного упражнения. Важно при этом не нарушать ряд правил и процедур, которые мы и рассмотрим в этой главе.
Постановка задач. Постановка задач участникам на любое упражнение, игру, бизнес-симуляцию и даже обсуждение или работу в малых группах имеет типовую структуру. Нарушение последовательности или пропуск отдельных блоков этой структуры может привести к тому, что задача будет поставлена неточно и, как следствие, по-разному понята участниками.
• Объясните методический смысл упражнения. Для этого тренер должен выстроить смысловой «мостик» от предыдущей части и показать, какова цель данного упражнения. Например: «После того как мы выявили и обсудили основные типы проблемных ситуаций на тренинге, я предлагаю перейти к следующей части, в которой мы отработаем техники управления такими ситуациями. Для этого давайте проведем ролевую игру». Поскольку смысл упражнения/игры/обсуждения часто кажется очевидным, начинающие тренеры часто пропускают эту часть постановки задачи. Выглядит это примерно так: «А теперь у нас ролевая игра, давайте… (и далее идет рассказ о том, что и как будет происходить в ролевой игре)». Однако не всегда то, что кажется тренеру очевидным, бесспорно и для участников. Важно выстраивать логику тренинга с помощью таких смысловых «мостиков» между заданиями.
• Организуйте необходимую среду для проведения упражнения. Например, если упражнение предполагает работу в группах/парах – разбейте участников на группы/пары, организуйте соответствующим образом пространство. Подождите, пока все будут готовы. Типовая ошибка – начинать обсуждать, что будет происходить в рамках упражнения до того, как участники будут разделены на группы. В этом случае некоторые из них могут, вместо того чтобы слушать объяснения, думать о том, в какой группе и с кем они окажутся.
• Согласуйте игровую задачу. Тренер говорит о задачах участников в рамках данного упражнения. Например: «Итак, в ролевой игре мы воспроизведем несколько типовых проблемных ситуаций, которые могут сложиться в рамках бизнес-тренинга. Один из вас будет играть роль тренера, остальные – участников. Задача тренера – постараться справиться с проблемной ситуацией. Задача участников – вести себя так, как вы вели бы себя в подобной ситуации: если хотите помочь тренеру – помогайте, хотите реагировать на его действия “проблемно” – реагируйте».
• Согласуйте условия, правила и процедуру упражнения. Тренер должен поэтапно рассказать участникам, как будут строиться процесс игры, упражнения, а также упомянуть правила и условия, если они есть.
• Дайте инструкции о том, что последует за упражнением. Например, будут обсуждаться результаты, представитель от группы проведет презентацию.
• Раздайте письменные инструкции или листы и прочтите, что на них написано. Если инструкции даются только устно, проследите, чтобы информация была усвоена участниками.
• Спросите участников, есть ли у них вопросы. Причем формулировка должна звучать так: «Какие есть вопросы по упражнению?», а не «Есть вопросы?» Ответьте на все вопросы.
• Проведите демонстрацию, если необходимо. Если упражнение подразумевает достаточно сложные правила и процесс, целесообразно показать, что будет происходить.
• Согласуйте временные рамки выполнения упражнения, а также любые другие важные ограничения. Целесообразно давать немного меньше времени, чем требуется, поскольку всегда легче добавить время, чем получить ситуацию, когда часть участников справится с заданием раньше других.
• Если ваше задание предполагает активное участие каждого, будьте готовы быть первым, чтобы показать пример.
• Если задание предполагает работу в малых группах или индивидуальную работу, тренеру важно обойти всех и удостовериться, что задание выполняется правильно.
Действия тренера в процессе выполнения упражнения участниками. Не удивляйтесь и не теряйтесь, столкнувшись с непониманием. Будьте готовы еще и еще раз объяснить упражнение.
Придерживайтесь роли фасилитатора. Не пытайтесь одновременно вести игру и быть ее участником. Если вам необходимо играть роль, постарайтесь в обсуждении сделать так, чтобы все участники видели, что вы четко разделяете разные роли: исполнителя в игре и организатора дискуссии.
Не включайтесь в упражнение в качестве участника. Исключение – случаи, когда вы делаете это в образовательных целях, например, чтобы продемонстрировать участникам те или иные способы действия, техники и технологии.
Наблюдайте, как отдельные участники и группа в целом работают над решением задачи. Если группа испытывает незапланированные и неоправданные затруднения, помогите ей преодолеть их. Напоминайте участникам о времени, особенно если есть строгие рамки. Оценивайте, когда нужно прекратить выполнение задания, ролевую игру, упражнение или обсуждение и перейти к следующему этапу.
Обработка упражнений. Планируйте столько же времени на обсуждение/обратную связь, сколько выделено на выполнение упражнения. Если в демонстрации или ролевой игре приняли участие только несколько человек, дайте им слово, прежде чем обратиться к остальной группе.
Подготовьте вопросы, которые помогут:
• определить переживаемые чувства и эмоции в процессе выполнения;
• увидеть, как действовали участники в процессе выполнения задания;
• проанализировать, какие были альтернативы и почему выбор пал именно на этот способ решения задачи;
• обнажить противоречия;
• определить схемы поведения, структурировать информацию;
• обрисовать возможные альтернативы продемонстрированным схемам поведения;
• сделать выводы о том, что происходило и какие знания/навыки получены в результате выполнения упражнения.
Запишите все комментарии и замечания группы на флипчарте. Готовьтесь к разным мнениям и пониманию. Используйте правила и другие техники, чтобы все услышали и приняли полную палитру представлений. Не допускайте переходов на личности.
Убедитесь, что учебный цикл завершен. Помогите участникам соотнести полученный опыт с целями тренинга и с тем, как он может быть конкретно использован на практике.
4.11. Организация пространства на бизнес-тренинге
Организация пространства бизнес-тренинга сводится прежде всего к различным вариантам расстановки столов и стульев. Несмотря на кажущуюся простоту, это важный элемент тренинга: неправильная организация пространства может привести к существенному снижению эффективности используемых методов обучения. Самый простой пример: тренер организует работу в малых группах, а участники в них не образовывают круг из стульев, а продолжают сидеть в ряд (боком друг к другу). Естественно, динамика их совместной работы будет гораздо ниже.
Организуя пространство бизнес-тренинга, важно соблюсти несколько основных правил:
• участники должны видеть друг друга. В идеале каждый из них будет видеть всех остальных и не сидеть ни к кому спиной;
• все участники должны видеть зону, где располагаются флипчарт, тренер, происходят ролевые игры;
• пространство должно быть комфортным для участников;
• пространство должно соответствовать применяемым методам обучения.
Существуют различные варианты расстановки, подходящие для реализации различных методов бизнес-тренинга.
Глава 5
Проектирование бизнес-тренингов: основные этапы и действия тренера
Разработка нового тренинга вполне по силам даже начинающему тренеру. Однако важно основываться на ключевых технологических схемах и представлениях о бизнес-тренинге, рассмотренных в предшествующих главах.
Разберем основные этапы процесса проектирования бизнес-тренинга:
1. Определение цели и задач тренинга.
2. Определение структуры и содержания тренинга.
3. Разработка детального дизайна тренинга.
4. Подготовка раздаточных материалов.
5. Прописывание инструкций к заданиям. Подготовка мини-лекций.
6. Организационная подготовка тренинга.
5.1. Определение цели и задач бизнес-тренинга
Бизнес-тренинг – инструмент решения бизнес-задач. А следовательно, проектируя его на первом этапе, прежде всего надо определить эти задачи.
Цель и задачи тренинга имеют вполне определенную логическую структуру:
• цель и стратегия развития компании-заказчика;
• желаемые изменения действий, организационного поведения сотрудников, способствующие максимально эффективной реализации стратегических целей компании, – цель тренинга;
• причины, по которым сотрудники в настоящее время не действуют, как должно;
• необходимые изменения в сотрудниках (их отношение, мотивация, представления, технологии, навыки) – задачи тренинга.
Как же тренер может получить всю необходимую для формирования цели и задач тренинга информацию? Конечно же, в процессе взаимодействия с заказчиком и участниками. Тем более что тренеру важно не только сформулировать точную цель и задачи тренинга, но и быть уверенным, что их разделяют и заказчик, и участники.
Каковы последствия того, что цель и задачи (а значит, и ожидаемый результат) тренинга не будут согласованы с заказчиком?
Во-первых, может существенно пострадать эффективность, поскольку заказчик должен поддерживать изменения в деятельности участников тренинга после его окончания. А для этого тренинг должен способствовать решению задач заказчика!
Во-вторых, сам тренер попадает в очень уязвимое положение: без согласованного ожидаемого результата неизвестно, как заказчик будет оценивать эффективность тренинга.
Последствия того, что цель и задачи тренинга не будут поддержаны участниками, не менее серьезны. Добиться изменений в способах действий людей без их участия невозможно. Если тренер не сможет сделать так, чтобы участники разделяли цель и задачи тренинга как свои собственные, то те займут пассивную, оборонительную позицию по отношению к требуемым изменениям.
Поэтому этап формирования цели и задач тренинга предполагает работу с заказчиком и, в идеале, потенциальными участниками.
Обычно тренеру на этом этапе необходимо решить несколько задач:
• определить цели заказчика и его ожидания от тренинга;
• провести анализ ожиданий участников;
• провести анализ ситуации участников;
• согласовать цель и задачи тренинга.
Наилучший способ выяснения целей заказчика и его ожиданий от тренинга – непосредственные переговоры с ним. В зависимости от масштаба компании-заказчика и уровня стоящих перед тренингом задач в переговоры могут быть вовлечены различные фигуры: топ-менеджмент, HR-менеджеры и менеджеры по обучению персонала, линейные менеджеры (непосредственные руководители участников будущего тренинга). Важно, чтобы человек, с которым вы ведете переговоры, действовал как заказчик, то есть имел свои цели, которых он хочет достичь с помощью тренинга.
Если вам приходится вести переговоры с исполнителем, проводником чьих-то целей, то постарайтесь выйти на реального заказчика. Если это невозможно – оформите ваши договоренности о цели и задачах тренинга в письменном виде. После каждой встречи можно высылать краткое резюме ее итогов на электронную почту представителя заказчика с просьбой скорректировать содержание, если вы что-либо отразили неточно.
В переговорах, особенно на первом этапе, задавайте больше вопросов, которые помогают прояснить цели и ожидания заказчика от тренинга:
• Почему возникла идея проведения тренинга, что вызвало такую мысль?
• Какие цели вы ставите перед тренингом?
• На кого ориентирован тренинг?
• Как вы будете оценивать/измерять эффективность тренинга?
• Что должно измениться в действиях сотрудников после тренинга, чтобы вы могли считать его успешным?
• Что сейчас вас не устраивает в действиях сотрудников, что необходимо развить, улучшить?
• Чего не хватает сотрудникам, чтобы действовать по-новому (какие знания и навыки требуются; нужны ли только знания, умения, технологии или еще мотивация, уверенность в себе)?
• Насколько, по вашему мнению, будущие участники поддерживают цели тренинга, в чем они нуждаются, по их собственному мнению?
• Какие тренинги для этих сотрудников уже проводились, какие результаты дали, почему?
Имейте в виду, что далеко не все заказчики будут готовы ответить на эти вопросы. Причины могут быть разными. В моей практике я чаще всего сталкивался с тремя типами ситуаций:
1. В качестве представителя заказчика выступает менеджер по обучению персонала или сотрудник HR-отдела (речь идет, как правило, о крупной компании). Он в принципе не может сформулировать цель и задачи тренинга, поскольку ему просто надо выполнить план и найти подрядчиков, которые проведут «хорошие» тренинги по утвержденным темам. Как правило, в ходе переговоров можно прямо или косвенно понять, что для него значит «хороший» тренинг. Не пытайтесь добиться формулировки цели и задач тренинга в том виде, в котором мы приводим их в этой главе. Либо откажитесь от сотрудничества, либо продайте ему свой тренинг.
2. Заказчик из числа топ-менеджеров открыт к диалогу, но формулирует свои ожидания в форме запроса на определенную тематику. Например: «Нам нужен тренинг по креативности». Если вы зададите вопрос о том, что он хотел бы получить в итоге, то услышите примерно такой ответ: «Чтобы мои сотрудники были более креативными».
В этой ситуации вы можете использовать несколько различных стратегий. Во-первых, постараться совместно провести более глубокий анализ, спросив его: «Почему вам необходимо, чтобы сотрудники стали более креативными? Какие задачи сейчас они не могут решить или решают неэффективно из-за того, что недостаточно креативны?» Во-вторых, если у вас есть достаточно большой опыт в этой сфере, вы можете построить обсуждение на примерах из своей практики. Это будет выглядеть примерно так: «Тренинги по креативности бывают различными, они решают разные задачи. Например, в прошлом месяце я работал с банком. Там ситуация была в следующем… и с помощью тренинга мы… А недавно я работал с нефтяной компанией, там запрос был другой. Их руководителя не устраивало… И мы сделали… А у вас, кстати, какая ситуация? Как в банке, как в нефтяной компании или другая?»
3. Заказчик в ответ на ваши вопросы о его видении целей и задач тренинга говорит: «Что вы можете предложить?» или «Предложите нам, что вы можете, а мы оценим». Если тренер начинает настаивать, например: «Мы всегда ориентируемся на решение задач, хотим, чтобы тренинг был эффективен. Поэтому мы сможем предложить вам тот или иной вариант после того, как вы сформулируете ваши ожидания и задачи», заказчик повторяет: «Мы же сказали, нам нужен тренинг по продажам. Что вы можете предложить нам?» Он поступает так потому, что не доверяет тренеру. Один из таких заказчиков, после того как мы начали сотрудничество, рассказал мне о причинах своего поведения. Он заявил, что встречал многих тренеров, которые задают вопросы, а потом просто повторяют в качестве своего предложения то, что он им говорит. Поэтому он хотел убедиться, что тренер профессионал, ориентируется в предмете и может сам предложить эффективные решения.
С такими заказчиками тренеру приходится переходить к предложениям без предварительного выяснения потребностей и ситуации. Однако можно, предлагая варианты решения, продолжать выяснять ситуацию и потребности заказчика. Например: «У нас есть семь различных групп тренингов по продажам (тренер коротко рассказывает о каждом), вам какой более интересен?» Таким образом, выдавая информацию по частям и получая обратную связь от клиента, тренер выясняет ситуацию и потребности заказчика и на определенном этапе может вернуться к тем из своих вопросов, на которые он не смог получить ответ в начале беседы.
Как только тренеру совместно с заказчиком удалось согласовать цель тренинга и тем самым определить, что должно измениться в действиях участников после тренинга, важно провести анализ ситуации участников.
Основной результат анализа ситуации участников тренинга – выявление причин того, почему сейчас сотрудники действуют не так, как хочет заказчик. Чаще всего диагностируются следующие факторы:
• наличие стереотипов и ошибочных представлений, мешающих сотрудникам применять более эффективные способы деятельности. Например, в одной компании долгое время пытались внедрить такой элемент стандарта обслуживания, как обязательное приветствие продавцами каждого из клиентов, входящих в магазин. Руководство безуспешно пробовало разные механизмы воздействия: проводило тренинги по техникам приветствия разными способами, вводило систему поощрений за выполнение этого элемента стандарта, затем систему штрафов за его невыполнение. Ничего не помогало до тех пор, пока не удалось выяснить причину. Оказалось, что девушки-продавцы не здоровались с клиентами, потому что считали, будто, если они со всеми незнакомыми людьми станут здороваться, клиенты будут воспринимать их как не вполне адекватных. После психологического тренинга и разрушения стереотипа продавцы стали приветствовать всех входящих в магазин клиентов;
• отсутствие у сотрудников эффективных технологий решения тех или иных задач. Например, менеджеры по продажам не могут преодолеть «барьер секретаря» и выйти на разговор с лицом, принимающим решение, поскольку не знают нужных приемов. Иногда дело в отсутствии необходимых компетенций, чтобы применить технику. Например, менеджеры знают технологию проведения переговоров, но не могут ее реализовать, поскольку им не хватает коммуникативных навыков;
• недостаточная мотивация сотрудников. Под этим может скрываться целая группа самых разных факторов: от профессионального выгорания, потери интереса и драйва от профессиональной деятельности до стремления минимизировать свои усилия в силу нелояльности компании.
Дополнительно тренера может интересовать возрастной состав участников, их опыт участия в тренингах, соотношение мужчин и женщин в группе и другие факторы, влияющие на выбор тренинговых методов и техник управления групповой динамикой.
Обычно анализ ситуации участников проводится в ходе совместного обсуждения с заказчиком, но тренер может также встретиться с непосредственным руководителем будущих участников тренинга и даже с ними самими. Если тренер проводит встречу с участниками, то анализ ситуации он может осуществить путем обсуждения их ожиданий.
Анализ ожиданий участников – еще один важный элемент определения цели и задач тренинга. Он может быть проведен посредством:
• анкетирования участников предстоящего тренинга;
• личных встреч тренера с каждым из участников предстоящего тренинга;
• общей встречи тренера с группой участников предстоящего тренинга.
Тренеру важно определить для себя не только форму анализа ожиданий участников (анкетирование или встреча), но и ее содержание, – иными словами, понять, какие вопросы он будет обсуждать в рамках анализа их ожиданий от тренинга. Есть как минимум три разных варианта:
• непосредственный анализ ожиданий участников («Чего вы ожидаете от тренинга?»; «Какие вопросы сейчас для вас актуальны?»; «На какие вопросы вы хотели бы получить ответы в результате тренинга?»). Предметом обсуждения в этом случае становится сбор мнений участников о том, чему бы они хотели научиться;
• анализ успехов и затруднений в профессиональной деятельности (варианты вопросов: «Что у вас получается лучше всего в профессиональной деятельности?»; «С какими сложностями вы сталкиваетесь в своей профессиональной деятельности?»; «В каких ситуациях вы испытываете сложности?»). Предметом обсуждения в этом случае становится выявление типовых проблемных ситуаций в профессиональной деятельности и анализ того, что необходимо рассмотреть на тренинге, чтобы участникам было проще действовать в этих ситуациях;
• анализ задач (типовой вопрос к участникам – «Какие задачи по развитию своей профессиональной деятельности в сфере (тема тренинга) вы ставите?»). Предметом обсуждения становится траектория профессионального развития участников: соотнесение их личных целей (того, чего они хотят добиться в профессиональной деятельности), текущей ситуации (успехов, сложностей) и имеющихся компетенций (какие из них нуждаются в развитии).
Таким образом, в результате переговоров с заказчиком и анализа ситуации и ожиданий участников у тренера складывается следующая логическая цепочка: а) ситуация клиента – б) цели и задачи клиента по отношению к бизнесу – в) что в данный момент не устраивает в действиях, организационном поведении сотрудников с точки зрения поставленных целей, как должны измениться их способы действия после тренинга – г) в чем причина того, что сотрудники не действуют нужным образом – д) что нужно изменить в сотрудниках (отношение, мотивация, навыки, представления, используемые технологии).
Цели тренинга отражают пункт «в», а задачи – пункт «д», поскольку описывают, какие изменения должны произойти с участниками семинара (их навыками, технологиями, отношением и т. д.).
5.2. Определение структуры и содержания тренинга
Это второй этап проектирования тренинга, который позволяет разработать стратегию достижения его цели и решения задач. Тренер должен ответить на вопрос: что необходимо включить в тренинг, чтобы добиться запланированных изменений в способах действия участников?
На этом этапе проектирования тренер в соответствии с целью и задачами тренинга должен определить:
• основные содержательные блоки (с указанием их примерной продолжительности);
• задачи каждого содержательного блока;
• логическую последовательность содержательных блоков тренинга.
При проектировании структуры и содержания тренинга можно использовать таблицу[16].
Содержательные блоки – темы, рассматриваемые в тренинге. Каждый из них должен решать конкретную задачу и последовательно развивать участников от состояния 1, в котором они находились до тренинга, к состоянию 2, когда они способны действовать в соответствии с ожиданиями заказчика. Типовая формулировка задач содержательного блока: «В итоге прохождения данного блока участники… (получат представление о… будут способны применить… овладеют технологией… усилят навыки…)». Помимо тренинговых тем сюда входят установочный и завершающий блоки, согласно типовой структуре тренинга. Если цель и задачи тренинга были определены четко и конкретно, обычно темы очевидны – важно только расставить их в логической последовательности.
Представим, что мы разрабатываем тренинг на тему «Управление эффективностью и ситуационное руководство» для менеджеров среднего звена. Потребность в нем возникла, поскольку заказчик недоволен тем, что в повседневной работе компании постоянно происходят ситуации, когда задачи, поставленные менеджерами, выполняются сотрудниками с нарушением сроков, с неприемлемым качеством, низким уровнем результатов. В ходе предварительной работы удалось выявить следующие причины происходящего:
• менеджеры, как правило, формулируют задачи нечетко, без указания конкретных сроков и ожидаемых результатов;
• менеджеры в процессе постановки задач редко ведут диалог с сотрудниками;
• положительная обратная связь по итогам выполнения задач сотрудниками со стороны менеджеров практически отсутствует;
• корректирующая обратная связь осуществляется менеджерами в оценочной форме, в диалог с сотрудниками по поводу причин недостаточно эффективного выполнения задач они не вступают;
• сотрудники опасаются открыто выражать свои сомнения и опасения, во взаимодействии с менеджерами ведут себя чаще пассивно, просто выслушивая их.
Ожидаемый эффект от тренинга состоит в том, чтобы добиться четкого выполнения сотрудниками поставленных задач. Цель была сформулирована как «внедрение в практику управления модели ситуационного руководства и управления эффективностью, обеспечивающее использование менеджерами разных стилей руководства в зависимости от степени мотивированности сотрудников и их способности самостоятельно выполнить поставленные задачи».
Задачи тренинга включают:
• формирование у менеджеров развернутых представлений о причинах неэффективности сотрудников, недостаточно качественного выполнения поставленных задач;
• формирование у менеджеров развернутых представлений о модели ситуационного руководства и управления эффективностью, включая представления о четырех стилях управления и их использовании в зависимости от уровня квалификации и мотивации сотрудников;
• мотивация менеджеров к использованию различных стилей управления;
• формирование у менеджеров развернутых представлений о критериях SMART, технологиях постановки задач, обеспечения положительной и корректирующей обратной связи;
• мотивация менеджеров к построению диалога с сотрудниками в процессе постановки задач и обеспечения обратной связи;
• отработка технологий постановки задач и обеспечения обратной связи;
• развитие коммуникативных навыков менеджеров, позволяющих им управлять диалогом с сотрудниками (включая навыки слушания, парафраза, задавания вопросов).
Изучите обозначенный выше список задач тренинга. Сразу становится ясно, какие темы должны быть рассмотрены в рамках этого тренинга.
В заключение отметим, что последовательность тем (содержательных блоков) должна быть логична не только для тренера, но и для участников: каждая тема вытекает из предыдущей, и тренер понимает, как показать участникам их взаимосвязь.
Тренеру важно гибко реагировать на возможные изменения ситуации, быть способным быстро увидеть и учесть факторы, по тем или иным причинам пропущенные в предшествующем анализе. Он не должен быть рабом созданной им логики тренинга, а иметь возможность изменить ее, если того потребует ситуация.
В этом смысле для меня разработка логической структуры и содержания тренинга сродни формированию научной гипотезы. Гипотеза, с одной стороны, – это всегда четкая логическая взаимосвязь причин и следствия. С другой стороны – это всегда допущение, которое нуждается в проверке на практике. Та же ситуация и с логикой построения тренинга:
• у тренинга есть определенные цель и задачи. Как говорилось выше, цель показывает, как должно измениться поведение участников после тренинга, а задачи формулируются на основе анализа причин – почему сейчас сотрудники действуют не так, как требуется, что им мешает или чего не хватает;
• есть основные содержательные блоки – набор и логическая последовательность тем, в рамках которых планируется решить задачи (дать необходимые навыки участникам, чтобы те изменили свои действия);
• всегда есть вероятность того, что ситуация была проанализирована неточно и мы что-то не учли (например, не совсем правильно определили вышеупомянутые причины).
Поэтому разработка структуры и содержания тренинга не заканчивается на этом этапе. Мы формулируем только гипотезу, на основе которой дальше будем проектировать и проводить тренинг. Даже на этапе проведения тренинга, с одной стороны, тренер действует согласно разработанной им логической структуре, с другой – внимательно анализирует ситуацию. И если обнаруживает, что реальная ситуация отличается от той, на которую он рассчитывал, корректирует логическую структуру и содержание тренинга.
5.3. Разработка детального дизайна тренинга
Определив цель, задачи и логическую структуру тренинга, на третьем этапе проектирования необходимо:
• детально прописать содержание тренинга;
• для каждого из содержательных блоков определить методы и техники;
• в соответствии с выбранными методами и техниками детализировать временные рамки.
Детальный дизайн тренинга может быть представлен в виде таблицы.
Начинающих тренеров чаще всего волнуют два вопроса, касающихся этого этапа проектирования тренинга:
Читать бесплатно другие книги:
