Бизнес-тренинг: как это делается Григорьев Дмитрий
Типичная ошибка – повтор неэффективных действий. Даже если вы уверены, что более эффективных способов нет, повторять действие, не приносящее результата, бессмысленно и вредно как минимум по двум причинам:
• теряется ресурс: любое действие требует тех или иных ресурсов;
• теряется имидж: вы производите впечатление человека, который способен повторять неэффективные действия.
Справедливости ради стоит отметить, что это верно всегда, за исключением тех случаев, когда любое, даже заведомо неэффективное действие лучше, чем бездействие и размышление.
Остановиться и не совершать неэффективные действия сложно, но еще сложнее – перестать думать о том, что делать. Поэтому этап остановки всегда сопровождается мысленным выходом во внешнюю позицию. Без этого невозможно перейти к следующему этапу – «объективации». Она осуществляется с помощью простого вопроса самому себе: «Что происходит?» Вопрос очень важен: обычно человек, видя неэффективность своих действий, останавливается, но задает совершенно иной вопрос: «Что делать?»
Это приводит к типичной ошибке: сразу после остановки попробовать какое-то другое действие в надежде, что оно окажется эффективнее предыдущего и цель будет достигнута. В этом случае вместо рефлексии включается известный механизм поиска решения путем хаотичных попыток применить разные способы.
Этап 2. «Объективация» – описание ситуации и своих действий в ней, способов, используемых схем и технологий. На этом этапе осуществляется сбор информации для анализа.
Типичная ошибка – сразу переходить к анализу и поиску решения, не описав ситуацию и не собрав данные. Это чревато неверными решениями из-за упущенной информации.
Этап 3. «Отстранение» – действие, направленное на избавление от эмоций и переход к безоценочному анализу. Суть в том, что вы осознанно отслеживаете возникающие у вас эмоции и, осмыслив, принимаете внутреннее решение отстраниться от них. Это особенно актуально, если вы поймали себя на мысли, что в ходе описания ситуации начинаете испытывать сильные эмоции по отношению либо к ней, либо к тем или иным субъектам, действия которых вы анализируете, либо к себе.
Этап 4. «Анализ и поиск решения»: осознание целей, задач, выделение ключевых факторов ситуации, анализ своих действий, поиск более эффективных решений.
Типичная ошибка – пропустить этап анализа ситуации и сразу думать о том, что делать. В этом случае человек начинает действовать методом проб и ошибок, а точнее методом тестирования разных вариантов.
Поэтому основная задача на этом этапе – анализ причин неэффективности действий, понимание того, почему они не приводят к желаемому результату. Причины могут быть двух типов: мы не учли какие-то важные факторы ситуации либо само действие реализовано неэффективно. Рекомендуется выделить минимум 3–5 уровней причин, последовательно задавая вопрос «почему?».
Типовые ошибки на этапе анализа:
• выделять причины, на которые нельзя повлиять;
• путать причины и объяснения. Пример: «тяжелая ситуация на рынке труда не позволяет директорам магазинов найти персонал» – обстоятельство, а «у директоров магазинов отсутствуют технологии, позволяющие находить персонал в условиях тяжелой ситуации на рынке труда» – возможная причина. Важно точно формулировать причины. Например, «директора не хотят прикладывать усилия, чтобы находить персонал в условиях тяжелой ситуации на рынке труда» – уже совершенно другая ситуация. Причины дают ключ к решению, а обстоятельства – «индульгенцию», чтобы не искать новое эффективное решение, а списать неэффективность своего управленческого действия на сложность ситуации.
Этап 5. «Возврат в действие» – осуществление более эффективного действия, основанного на новом понимании ситуации.
Чтобы организовать рефлексию участников тренинга, необходимы следующие действия.
Для проблематизации, демонстрации участникам недостаточной эффективности используемых ими инструментов и технологий может быть полезна техника рефлексивного оборачивания. Суть ее в следующем: тренер показывает, что могут означать их действия «здесь и сейчас» на тренинге. Например: «Уважаемые коллеги, посмотрите, как мы сейчас обсуждаем ситуацию и реагируем на нее. Не так ли мы реагируем и на ситуации в реальных условиях?»
Обычно рефлексия начинается тогда, когда человек обнаруживает неэффективность своих действий, не достигает результата. Но если он не ставит перед собой целей, как оценить, достиг он результата или нет?
Если участник несерьезно относится к тренингу в целом и даже к отдельному упражнению, обсуждению, в частности не ставит никаких целей и задач, то вывести его в рефлексивную позицию по отношению к своим действиям и тем более способам мышления очень сложно. Он будет говорить, что не того хотел добиться своими действиями, что в жизни все по-другому, что здесь случайно так получилось и т. д.
Именно поэтому тренеру важно сделать так, чтобы участники ставили перед собой цель и задачи как на тренинг в целом, так и на отдельные его части (например, ролевую игру, обсуждение). Наличие цели и задач – одно из ключевых условий выхода в рефлексивную позицию.
Это касается и самого тренера. Если он четко понимает логику построения своего тренинга (какие задачи бизнеса решает тренинг, на какое изменение поведения участников направлен, какие компетенции должны быть для этого сформированы у участников и каким образом), ему гораздо проще осуществить рефлексию своих действий. Это обусловлено тем, что у него появляется «картина тренинга», он знает, чего ожидать, как все должно пройти, – и если что-то не так, сразу это замечает. Например, участники должны освоить техники, а этого не происходит, должны иметь четкое представление, как использовать методы, изученные в данном блоке тренинга, а обнаруживается, что они считают их неприменимыми.
Рефлексия предполагает остановку: человек перестает действовать и начинает анализировать свои способы действия. Для этого он должен заметить противоречие в ситуации, сигналы о том, что не все идет так, как должно. Часто люди проходят мимо очевидных сигналов, им проще игнорировать неувязки, убеждать себя в том, что это случайно и скоро все наладится. А ведь именно такие неувязки и сигнализируют: что-то не так. Роль тренера в этом случае – заострить внимание участников на очевидных противоречиях, не дать им пройти мимо материала для анализа эффективности своих способов действий.
Еще два важных совета тренеру:
• не имеет смысла делать предметом рефлексии все – только важное, имеющее прямое отношение к поставленным целям и задачам;
• полезно не забывать про второй уровень рефлексии. Иногда тренер осознает свою неэффективность, начинает анализировать, но обнаруживает, что не понимает ситуацию и не может решить, какие действия более результативны. Если времени на размышления у тренера нет и необходимо действовать, он может выйти в рефлексию второго уровня и задать себе вопрос: «Что я могу предпринять в такой ситуации, когда есть проблема, а на поиск решения нет времени?» И решения будут лежать в другой плоскости: например, устроить перерыв, закрыть данный блок и перейти к следующему и т. д.
3.3.3. Уровни проработки навыков и представлений участников и содержание рефлексии на тренинге
Речь идет о том, организуется ли осмысление в процессе тренинга, а если да, то по поводу чего осуществляется рефлексия. В таблице представлены типы тренингов, различаемые по содержанию рефлексии.
3.4. Управление процессом коммуникации на бизнес-тренинге
Далее мы остановимся на основных закономерностях процесса коммуникации, разберем технологическую цепочку действий тренера по управлению ей (как в диалоге, так и в группе) и техники, позволяющие реализовать данную технологию.
3.4.1. Закономерности процесса коммуникации
Прежде всего остановимся на самых распространенных заблуждениях и установках относительно процесса коммуникации. Итак, четыре мифа о природе коммуникативного процесса.
Миф № 1. «Процесс коммуникации происходит только тогда, когда мы сами сознательно и преднамеренно его строим». На самом деле каждый человек совершает обмен информацией даже тогда, когда не осознает своей вовлеченности в коммуникативный процесс. Мы постоянно посылаем сигналы другим людям: своими действиями, бездействием, вербальными и невербальными проявлениями.
Поэтому тренер постоянно вовлечен в процесс коммуникации, и его действия должны всегда соответствовать основным принципам проведения бизнес-тренинга и решаемым задачам. Иначе участники «считают» несоответствие, что может привести к потере мотивации, доверия к тренеру, нарушению благоприятной рабочей атмосферы в группе.
Миф № 2. «Общение происходит в основном с помощью слов». Большая часть относящейся к эмоциональной сфере и влияющей на восприятие информации, которую мы передаем, основывается не на словах, а на невербальных сигналах. В психологической литературе подчеркивается, что до 70 % информации (точнее, отношения к ней) передается средствами невербальной коммуникации.
Миф № 3. «Информации не бывает слишком много». Зачастую людям дают слишком много данных, и они страдают от перегрузки. Человек, получив много лишней информации либо такой, которую ему в силу своих особенностей сложно воспринять, может отключиться от процесса коммуникации.
Поэтому тренеру важно делать акцент на проработку только той информации, которая принципиально важна для решения задач, поставленных перед бизнес-тренингом, и не отвлекаться на другие темы, даже если очень хочется поделиться «чем-то интересным и полезным». Это относится и к управлению дискуссией. Детально разбирать все мнения, вопросы, комментарии зачастую не просто невозможно, но и нецелесообразно. Важно удержать основную линию, направленную на решение задач тренинга.
Миф № 4. «Слушающий/воспринимающий информацию в диалоге понимает слова так же, как их ему передает инициатор коммуникации». На самом деле у слов нет значений, значения определяются опытом и фильтрами восприятия принимающего информацию.
На схеме ниже представлен процесс коммуникации, называемый в психологической литературе процессом кодирования-декодирования информации.
Суть схемы в том, что при передаче информации от одного человека к другому она всегда искажается, и это аксиома. Дело в том, что люди пока не научились передавать мысли на расстоянии и вынуждены использовать текст, сопровождаемый невербальной коммуникацией. Тем самым они облекают ее в определенную форму, передают определенными словами, то есть кодируют.
Другой человек декодирует полученное сообщение, интерпретирует его согласно своему пониманию. Поскольку люди отличаются друг от друга, велика вероятность, что после кодирования и декодирования мысль существенно изменится.
На тренингах для тренеров в качестве иллюстрации этого процесса обычно используется игра «испорченный телефон»: информация передается последовательно 4–5 участниками друг другу. В итоге этого процесса всегда, даже когда информация относительно невелика по объему, происходит два эффекта: информация теряется и искажается (меняются акценты и смысл).
Потери информации избежать значительно легче, чем ее искажения, например, передав в письменном виде. Тогда объем полностью сохранится. Однако это не гарантирует того, что удастся избежать разного понимания одной и той же информации различными людьми.
Применительно к бизнес-тренингам это означает следующее:
1. Будьте уверены: если тренер просто выскажет свои мысли участникам, то, скорее всего, будет понят недостаточно точно или даже совсем неправильно. Поэтому важно выстраивать процесс понимания на бизнес-тренинге.
2. При передаче информации тренеру придется иметь дело с двумя проблемами: потерей ее участниками в процессе передачи и искажением смысла.
3. Чтобы избежать потери информации, следует использовать разные техники, облегчающие восприятие и запоминание, а именно:
• четко определить цель и конечный результат;
• передавать структурированную информацию, расставлять смысловые акценты;
• соблюдать логическую последовательность при передаче информации;
• повторять ключевую информацию;
• тщательно подбирать слова, избегать непонятной терминологии;
• использовать при передаче информации различные каналы восприятия (зрительный, слуховой);
• не говорить слишком быстро или чересчур длинными фразами (более 15–20 слов в предложении, без пауз);
• использовать разные способы преподнесения информации (факты/эмоции, события/обобщение, примеры/схемы и т. д.);
• учитывать внешние условия, постараться снизить количество барьеров (таковыми могут быть, например, уровень шума, освещенность помещения для восприятия зрительной информации);
• использовать приемы невербальной коммуникации, визуально подкрепляющие процесс передачи информации (например, «есть три (показывает три пальца) ключевых момента…»).
4. Чтобы снизить риск искажения информации, необходимо:
• создавать психологическую атмосферу, в которой принимающая сторона готова активно усваивать информацию: переспрашивать, перефразировать и т. д.;
• обратить внимание на передачу смысла;
• передавать информацию на языке принимающей стороны;
• организовать обратную связь с принимающим информацию относительно ее смысла;
• несколько раз повторить основной смысл передаваемой информации.
Таким образом, ключевой способ избежать искажения информации – организовать проверку понимания.
Проверка может быть осуществлена как слушающей стороной, так и передающей. В первом случае она осуществляется с помощью перефразирования слов говорящего. Во втором – с помощью вопросов, суть которых состоит примерно в следующем: «Как вы поняли то, о чем сейчас говорилось?»
Проверка понимания со стороны передающего информацию может быть осуществлена и путем рефлексии вопросов, ответов, реакций, которые он получает от слушателя. В любом случае все гипотезы о понимании или непонимании другой стороны необходимо проверить посредством перефразирования.
Только специальная проверка дает тренеру возможность убедиться, насколько точно участники поняли то, что он хотел до них донести. Если речь идет о коммуникации между участниками, то, только организовав проверку понимания, тренер может показать им, слышат ли они друг друга.
3.4.2. Управление процессами понимания и влияния в коммуникации
На схеме представлена взаимосвязь двух ключевых процессов коммуникации: понимания и влияния (или воздействия).
Типичная ошибка в управлении коммуникацией – сразу переходить к процессу влияния, воздействия на собеседника. Это значит торопиться отвечать, аргументировать, предлагать, убеждать и т. д.
Такая ошибка характерна для любых коммуникаций – от бытовых до профессиональных. Поэтому бизнес-тренер, вступая в коммуникацию с отдельным участником или аудиторией в целом, должен прежде всего выстраивать процесс понимания, а уже затем воздействоать на аудиторию, высказывая свое мнение и излагая свой материал. Или, еще проще, – следовать простому правилу: свое мнение тренер говорит последним, только после того как остальные участники закончили высказываться по обсуждаемомой теме.
Возникает два вопроса:
• Что значит выстроить процесс понимания, каким образом он организован?
• В какой момент переходить от процесса понимания к процессу воздействия?
Самое главное – действительно настроиться на понимание собеседника или группы собеседников: стараться понять их позицию, мысли, а не думать о собственном отношении к этому или ответных репликах/действиях. Процесс понимания выстраивается с использованием вполне определенных и несложных техник: невербального слушания, задавания вопросов и парафраза.
Одно из заблуждений тренера может состоять в том, что необходимо удерживать все детали содержания, представляемого участниками. Это не так. Нужно помнить только важные, ключевые составляющие содержания, а критерий важности – степень их связи и влияние на решение задач бизнес-тренинга. Это позволит на следующем шаге коммуникативного процесса комментировать, обсуждать, предоставлять обратную связь не на все возможные вопросы, а только по главному содержанию коммуникации.
Критериев определения того, когда процесс построения понимания можно завершать и переходить к изложению своих мыслей, аргументации, воздействию на аудиторию (то есть этапу влияния), всего два:
• необходимо быть уверенными, что вы понимаете, что хотят донести до вас участники тренинга, в чем суть их вопросов, мнений;
• нужно, чтобы сами участники были уверены, что вы их поняли.
Обе эти задачи решаются путем парафраза – краткого суммирования основной сути мнений, вопросов и любого другого содержания, выносимого участниками в процессе коммуникации. Это дает тренеру возможность оценить, правильно ли он услышал участников, а им – увидеть, что тренер действительно понял то, что они хотели донести. Аналогичная ситуация наблюдается и в случае, если коммуникация разворачивается между участниками. Если они сами не выстраивают проверку понимания через парафраз, то тренер может делать это за них, резюмируя и фиксируя на флипчарте ход обсуждения.
Таким образом, управление процессом коммуникации осуществляется путем управления процессами понимания и коммуникативного влияния. Первая задача – выстраивание понимания с помощью техник невербального слушания, вопросов и парафраза. Эти техники, как и техники аргументации, используемые в процессе коммуникативного влияния, рассмотрены далее.
3.4.3. Три кита управления коммуникацией
Три необходимых условия и составляющих успеха управления коммуникацией для тренера таковы:
• позитивный настрой на коммуникацию;
• правильно выстроенный процесс управления коммуникацией;
• эффективное использование техник коммуникации.
1. Позитивный настрой на коммуникацию
Если вы заметили, что раздражены собеседником, начинаете относиться к нему негативно, необходимо срочно принять меры, иначе это неминуемо отразится на эффективности коммуникации. Ваше отношение выразится как минимум в двух аспектах:
• в вашем поведении (по вашей позе, выражению лица, жестам и другим элементам невербальной коммуникации собеседник определит или почувствует ваше отношение);
• в ваших мыслях (вместо того чтобы пытаться понять собеседника, вы будете думать о том, что ему ответить, либо о том, насколько неприятно для вас это общение).
Какие меры принять, если у вас возникли негативные эмоции?
Постарайтесь убедить себя в необходимости хотя бы нейтрального отношения к собеседнику, взять верх над эмоциями и профессионально, сознательно и продуманно отнестись к беседе. Именно так! Важно изменить свое отношение, поскольку все невербальные проявления контролировать не удастся либо на это уйдет слишком много энергии. Впоследствии сформируется профессиональная безоценочная позиция, и вас намного сложнее будет вывести из себя.
2. Процесс управления коммуникацией
Самый неэффективный процесс коммуникации имеет следующую формулу:
высказывание своего мнения • высказывание мнения собеседником
высказывание своего мнения • высказывание мнения собеседником
высказывание своего мнения • высказывание мнения собеседником…
При такой коммуникации тренер допускает две основные ошибки:
• пытается сразу дать ответ, до конца не прояснив ситуацию и не резюмировав ее, добившись понимания собеседника;
• дав ответ, не спрашивает, насколько он устраивает собеседника, и поэтому не может оперативно получить обратную связь и поработать с ней.
В результате участники коммуникации практически не слышат друг друга, каждый из них может говорить на своем языке и удивляться, почему другая сторона не воспринимает его мысли и остается при своем мнении.
Житейская мудрость утверждает, что люди склонны слушать другого только после того, как выслушали их. Это правило вполне уместно и для бизнес-тренинга.
Важно разобраться в значении слова «слушать»: что на практике значит «слушать», а что – «не слушать»?
«Слушать» означает:
• стараться понять точку зрения говорящего, а не думать о своем мнении по данному вопросу;
• сосредоточить внимание на словах и действиях собеседника, не допускать блуждания мыслей. Понимание зачастую требует усилий, которые необходимо приложить, чтобы поставить себя на место другого человека, почувствовать его состояние и понять точку зрения;
• структурировать то, что говорит другой человек: главные идеи, ключевые слова, основные логические блоки;
• стараться «услышать» эмоции – часто они противоречат словам.
«Не слушать» значит:
• прерывать;
• спорить;
• оценивать и осуждать;
• поспешно делать выводы без проверки парафразом.
Основные заблуждения и стереотипы, мешающие управлять процессом коммуникации и побуждающие тренера пропустить (или некачественно организовать) этап понимания, таковы:
• тренер думает, что заранее понимает, о чем речь (на основе своего богатого опыта);
• тренер думает, что для собеседника самое важное – быстрее получить ответ, и тем самым снижает ценность понимания.
Оба этих стереотипа ошибочны и крайне опасны для эффективного управления процессом коммуникации, поскольку не позволяют тренеру выстроить процесс понимания.
Казалось бы, необходимость выслушивания и понимания участников очевидна, да и ничего сложного на первый взгляд в этом для тренера нет. Однако, даже если он ориентирован на понимание, на практике случаются ситуации, когда не только новичок, но и опытный тренер может поймать себя на мысли, что на самом деле он не слушает участников.
Причины, по которым мы не слушаем других людей, чаще всего следующие (и они, кстати, вполне могут возникнуть и в ситуации бизнес-тренинга):
• поглощенность своими мыслями (не только потому, что нам неинтересен предмет разговора, но и потому, что мы слишком заняты обдумыванием своих вопросов). Тренер может активно размышлять над какой-то ситуацией или своими действиями. В этом случае лучше все-таки начать слушать участников, и если тренеру действительно нужно время подумать – сделать небольшой перерыв или дать задание на групповую работу;
• сильные эмоции (не владеем собой и полностью заняты внутренними переживаниями). Тренер может почувствовать, что его захватывают эмоции. Важно осознать это и овладеть ими – сразу станет значительно легче;
• уязвленное самолюбие (неприятно слушать то, что воспринимается как покушение на наш авторитет; вместо того чтобы выслушать, мы сразу готовимся защищаться). Тренеру, оказавшемуся объектом критики и корректирующей обратной связи, тем более важно сохранять спокойствие и конструктивную позицию. Ошибаются все, поэтому нужно спокойно выслушать и обсудить критику и предложения и принять те или иные решения. Даже если они будут связаны с признанием правоты критики участников и соответствующими изменениями, тренер все равно сохранит контроль над ситуацией;
• выставление оценок сказанному участниками (как правило, это связано с внутренней установкой и позицией тренера). Если вы начинаете судить мысли, действия участников тренинга, задумайтесь, не переходите ли вы границу между конструктивной обратной связью и личностными оценками;
• слабое владение техниками слушания (невербальное слушание, вопросы, парафраз).
Итак, мы разобрали формулу неэффективного процесса коммуникации. Как же тогда должен выглядеть правильно выстроенный процесс? Предлагаю использовать следующую технологическую схему управления коммуникацией:
• постановка темы/вопроса на обсуждение;
• высказывание собеседника;
• понимание позиции собеседника по данной теме/вопросу;
• парафраз и резюмирование с подтверждением понимания от собеседника;
• ответ/комментарии, собственное мнение по данной теме/вопросу;
• запрос реакции: что собеседник думает по поводу данного ответа, высказанного мнения;
• понимание позиции собеседника;
• и т. д.
Первый шаг состоит в том, чтобы согласовать тему последующего обсуждения. Если вы не сомневаетесь, что тема актуальна для собеседника, то можно просто задать вопрос (например: «Что вы думаете о…?», «Каково ваше мнение о…?», «Что, на ваш взгляд, необходимо сделать в этой ситуации?» и т. д.). Естественно, он ни в коем случае не может быть более узким или широким, чем тема обсуждения, а должен точно соответствовать ей. Если вы не уверены в том, что актуальность темы, предлагаемой вами для обсуждения, очевидна для собеседника, целесообразнее спросить: «Давайте обсудим…» или «Предлагаю обсудить… Вы не против?»[10]
Второй и третий шаги – внимательно выслушать и постараться понять позицию (мнение) собеседника по обсуждаемой теме, при необходимости задать поясняющие вопросы.
Четвертый шаг – парафраз мнения, высказанного собеседником, с двумя целями: убедиться, что вы правильно понимаете его позицию по данному вопросу, и показать, что вы услышали его точку зрения.
Пятый шаг предполагает высказывание своего мнения по теме, но с обязательным учетом позиции собеседника. Так, если он привел аргументы или описал ситуацию, которая оказалась новой для вас, то, прежде чем высказывать свое мнение, нужно пересмотреть свою позицию с учетом полученной информации. Если вы поняли, что значимо для собеседника, отразите это в своей аргументации.
Шестой шаг предполагает запрос на то, чтобы собеседник высказал свое мнение в ответ на ваше. Это позволяет проверить, насколько вы достигли своей цели в коммуникации: насколько ваша аргументация убедительна для собеседника, найдено ли общее решение, согласована ли общая позиция и т. д.
Если вы не удовлетворены результатами обратной связи от собеседника, цикл повторяется со второго шага; вам важно понять его позицию: почему, несмотря на ваши аргументы, он продолжает оставаться при своем мнении.
Технологический цикл повторяется до тех пор, пока один из результатов не будет достигнут:
• вы приходите к общему согласованному мнению или решению;
• собеседник принимает ваше мнение и аргументацию;
• вы не приходите к согласованному мнению, но четко понимаете позицию собеседника и не видите возможностей на нее повлиять. Важно, что при этом вы осознаете, какие ваши аргументы не работают и почему. Поэтому даже этот результат позволит вам не продолжать без конца повторять не действующие на собеседника аргументы.
Таким образом, данная технологическая схема позволяет:
• задать и удерживать тему обсуждения;
• выслушивать мнение собеседника до того, как говорить самому;
• высказывать свое мнение и аргументацию с учетом мыслей собеседника;
• получать обратную связь на высказанные мнения и выслушивать аргументы собеседника;
• выстраивать диалог на основе обратной связи, полученной от собеседника.
Резюмируя, отмечу, что важно понимать, как и что думает собеседник, на время забыв о своих мыслях по этому поводу, оценке логики его высказываний и ее соответствия вашей логике. Необходимо реконструировать его образ мышления. Затем резюмировать, добившись подтверждения того, что вы правильно понимаете мысли, запросы, цели собеседника. И лишь затем стоит решать, что вы думаете по этому поводу и каков может быть ваш ответ. Высказывая свое мнение, важно всегда получить обратную связь и оценить, достигли ли вы запланированного воздействия или нет и почему. Это позволит скорректировать последующую аргументацию.
3. Эффективное использование коммуникативных техник
Чтобы выстроить грамотный процесс управления коммуникацией, необходимо владеть целым рядом коммуникативных техник. В следующем разделе мы разберем техники активного слушания, работы с вопросами, использования парафраза, аргументации и убеждения, невербальной коммуникации на тренинге.
3.4.4. Техники управления коммуникацией
1. Техники активного слушания
Они включают:
• невербальное слушание (внимательное молчание);
• выяснение (обращение к говорящему за уточнениями);
• перефразирование (краткое повторение мысли собеседника своими словами);
• резюмирование (подытоживание мыслей собеседника);
• эмпатическое слушание (выражение понимания мыслей и чувств собеседника, его позиции, мнения).
Техники активного слушания необходимы, чтобы реализовать этап понимания в коммуникации, прежде чем перейти к этапу влияния.
Невербальное слушание. Используется тогда, когда задача тренера – дать высказаться собеседнику, внимательно его выслушать и показать это. Иными словами, эта техника используется всегда, когда тренер кого-либо слушает.
Этот процесс предполагает просто внимательное выслушивание собеседника. При этом необходимо постоянно давать ему сигналы, что вы не витаете в облаках. Можно использовать:
• контакт глазами;
• соответствующую мимику, демонстрирующую внимание к собеседнику;
• открытую позу и жесты;
• легкий наклон в сторону говорящего;
• кивки головой;
• короткие речевые сигналы типа «да-да…», «угу…» и т. д.
Будьте терпеливы. Старайтесь не прерывать чужую речь. Если участник говорит слишком долго, используйте вопросы и парафраз так, чтобы он воспринял это как помощь в формулировке мысли, а не способ его прервать.
В момент слушания не критикуйте и не оценивайте. Придерживайтесь одобрительной реакции по отношению к собеседнику. Это поможет ему точнее выразить мысли. Любой негатив с вашей стороны, в том числе невербальные проявления, может вызвать защитную реакцию.
Выяснение. Потребность в выяснении возникает, когда у тренера нет уверенности, что он понял собеседника, просто выслушав его. Один из основных критериев, по которому это можно понять, – вы чувствуете, что у вас возникает сложность с точным парафразом.
В этом случае целесообразно обратиться к говорящему за разъяснениями с помощью вопросов. Они могут быть различными в зависимости от ситуации: уточняющие, строящиеся по принципу от общего к частному, открытые для получения информации, закрытые для уточнения и т. д.
Техника парафраза. Парафраз предполагает формулировку мысли собеседника, повторение своими словами того, что он сказал. Основные его задачи – убедиться в правильности понимания сказанного собеседником и показать, что его поняли.
Резюмирование. Краткое суммирование мыслей собеседника. По форме практически идентично парафразу, но выполняет другую задачу – позволяет направить диалог в определенное русло. Резюмирование подводит черту на этом этапе диалога, чтобы двинуться дальше, к обсуждению других вопросов.
Эмпатическое слушание. Техника, направленная на понимание эмоционального состояния другого человека и демонстрацию (вербальную и невербальную) этого понимания.
Как продемонстрировать понимание? Во-первых, в диалоге стоит использовать соответствующую данному эмоциональному состоянию невербальную коммуникацию. Во-вторых, подтвердить ее словами, например: «Да, я вижу, вы очень расстроены тем, что…», «Мне кажется, что для вас ситуация представляется безысходной и вы чувствуете, что не в силах что-либо изменить» и т. д.
Эмпатия особенно уместна в ситуациях, когда собеседник испытывает сильные эмоции. На тренинге демонстрация понимания эмоционального состояния участников помогает снизить накал и установить эмоциональный контакт с аудиторией. Снижение уровня эмоций, в свою очередь, позволяет больше задействовать инструменты рационального мышления.
2. Техника работы с вопросами
Вопросы наряду с парафразом – одна из ключевых техник управления коммуникацией. Тот, кто задает вопросы и выслушивает ответы, контролирует обсуждение, поскольку получает информацию от собеседника и затем может реагировать на нее.
Поэтому спектр ситуаций, в которых вопросы используются тренером в качестве инструментов управления коммуникацией, гораздо шире, чем просто прояснение смысла высказываний участников (об этой функции вопросов мы говорили выше, рассматривая техники активного слушания).
Например, практически любое предложение можно сформулировать как вопрос. Смысл останется тем же, но у тренера появится больше гибкости и пространства для маневра. Например, можно сказать: «А теперь перерыв на пятнадцать минут», но гораздо эффективнее спросить: «Коллеги, мне кажется, сейчас целесообразно сделать перерыв на пятнадцать минут, вы согласны?» Если у тренера есть сомнения, он может спросить: «Коллеги, как вы смотрите на то, чтобы сделать перерыв на пятнадцать минут?»
Причем, если тренер задает вопросы, это не значит, что он не уверен в себе или не контролирует ситуацию. Важно, какая невербальная коммуникация им сопутствует. Даже самый мягкий вопрос в сочетании с уверенным поведением тренера не позволит утратить контроль над ситуацией.
Чтобы проиллюстрировать главную функцию вопросов в управлении коммуникацией и основные правила их использования, разберем одну из игр, которую я иногда использую в тренингах для тренеров.
Итак, я рисую на флипчарте квадрат 88 клеток, схожий с шахматной доской. Обозначаю столбцы цифрами от 1 до 8, а строки – буквами от А до З.
Затем даю участникам тренинга задание: «Сейчас я загадаю одну из клеток этого квадрата. Ваша задача, задавая мне вопросы, на которые я могу отвечать “да” или “нет”, отгадать эту клетку».
Если хотите заочно поучаствовать в этой игре, подумайте, какие вопросы задали бы вы на месте участников тренинга. Причем важны вопросы, которые первыми приходят вам на ум: именно они характеризуют техники, которые вы используете автоматически, на уровне усвоенных операционных схем действий.
Несмотря на кажущуюся простоту задания, в 90 % случаев я провожу эту игру на тренинге как минимум дважды, поскольку с первого раза участникам не удается выстроить наиболее эффективную систему вопросов. А это подтверждает, что, даже если все знакомы с теорией о том, как задавать вопросы, этот навык не доведен до автоматизма.
Разберем типичные ошибки, которые допускают участники тренинга при задавании вопросов.
В разобранной нами игре используются закрытые вопросы, на которые можно отвечать только «да» или «нет». Правила задавания открытых вопросов такие же, аналогична и их основная функция в управлении коммуникацией.
На примере рассмотренной игры видно, как каждый из вопросов изменяет пространство игрового квадрата.
Основная функция вопросов в управлении коммуникацией – организация пространства, содержания обсуждения. Задавая тот или иной вопрос, тренер определяет, о чем пойдет речь. Каков вопрос – таковы и ответы участников. Открытые вопросы обычно создают новое поле для обсуждения, закрытые – отсекают, разделяют уже имеющееся содержание.
Обобщая, отметим, что техника использования вопросов предполагает соблюдение ряда правил.
Планируйте свои вопросы:
• осознавайте цель каждого задаваемого вопроса. Иными словами, задавая вопрос, понимайте, какого рода информацию вы хотите получить от участников;
• понимайте стратегию задавания вопросов. Как правило, обсуждение предполагает серию вопросов, поэтому выстраивайте их в логической последовательности;
• используйте разные типы вопросов в зависимости от ваших задач. Самый простой пример: если хотите прояснить, что думает ваш собеседник, – двигайтесь от общих к более конкретным вопросам; если желаете закрыть дискуссию – задавайте закрытые вопросы.
Задавайте вопросы эффективно:
• вопросы должны быть короткими, ясными и легкими для понимания. Неправильно заданный вопрос – гарантия неверного ответа;
• каждый заданный вопрос должен соотноситься с одной темой;
Читать бесплатно другие книги:
