Бизнес-тренинг: как это делается Григорьев Дмитрий

• делайте логический переход между вопросами. Это важно, поскольку часто тренеру смысл вопроса и его логическая связь с предыдущими кажутся ярко выраженными. Поверьте, это может быть далеко не очевидно для участников. Поэтому нужно делать мостик от предыдущего обсуждения, поясняя, почему возник вопрос. Иначе у участников может сложиться ощущение допроса: они будут вынуждены отвечать просто из доверия к тренеру, не понимая, почему тот или иной вопрос важен;

• задав вопрос, не перебивайте отвечающего;

• не задавайте вопросы, которые вынуждают людей защищаться.

Отвечая на вопросы:

• удостоверьтесь, что вы поняли намерение и содержание вопроса. Не бойтесь перефразировать или даже попросить пояснений у участника, если его вопрос кажется не до конца ясным и четким;

• повторите вопрос, перефразировав его, чтобы удостовериться в том, что вы правильно его поняли;

• не показывайте, что вы считаете вопрос глупым или неуместным. Каждый вопрос свидетельствует о том, что думает участник. Выслушайте вопрос и в своем ответе постарайтесь помочь участнику прийти к общему содержанию, обсуждению. Например: «Я вижу, вы говорите о… По этому вопросу я могу сказать… Но мы сейчас обсуждаем…» В крайнем случае, если вопрос выходит за рамки содержания общей дискуссии в группе, перефразируйте его, отметьте, что сейчас обсуждается другой, и пообещайте ответить на него в перерыве;

• постарайтесь ответить на вопрос точно и полно, но максимально коротко и структурированно. Не пытайтесь отвечать сразу на несколько вопросов;

• предполагайте возможные вопросы и планируйте свои ответы;

• не игнорируйте вопросы. Если не можете ответить сразу, признайтесь в этом. Запишите вопрос и ответьте потом или переадресуйте его аудитории;

• отвечая на вопрос, используйте возможность выделить и подчеркнуть ключевые мысли, тезисы, которые вы хотели донести до участников в рамках этой части тренинга;

• если вы чувствуете, что, задавая вопрос, участник ищет признания, поддержки, предоставьте ему это, отметив: «Отличный вопрос!»;

• после вопросов зарезервируйте специальное время для обобщения итогов обсуждения и резюмирования ключевых тезисов.

Типология наиболее распространенных вопросов выглядит следующим образом.

3. Техника парафраза

Как говорилось выше, парафраз представляет собой формулировку мысли собеседника, повторение своими словами того, что он сказал. Используется не только в рмках модели активного слушания, но и как инструмент управления любым обсуждением.

С точки зрения организации процесса понимания в коммуникации парафраз позволяет убедиться в правильности интерпретации сказанного собеседником и показать ему, что его поняли.

С точки зрения организации процесса влияния в коммуникации парафраз позволяет прояснять и фиксировать мысли участников и тем самым создавать материал для дальнейшего обсуждения, а также подводить итоги, чтобы двигаться дальше, к проработке следующих вопросов и тем.

Тренеру важно развивать технику парафраза, чтобы отражать содержание сказанного наиболее точно и не тратить много времени на уточнение мнений участников. Для этого полезно проанализировать механизм парафраза: что делает и о чем думает тренер, когда пытается кратко выразить мысль участника.

Можно выделить три способа того, каким образом тренеры осуществляют перефразирование.

Способ 1. Тренер, слушая участников, думает о своем мнении по поводу того, что они говорят. В этом случае парафраз, скорее всего, будет неточным. Вместо обобщения мыслей участников тренер, вероятно, выскажет свое мнение по поводу услышанного от участников.

Способ 2. Тренер, слушая участников, структурирует и систематизирует то, о чем они говорят. Если речь участника достаточно длинная (например, выступление по результатам работы группы), тренер фиксирует основные мысли на бумаге. Такая техника парафраза обычно позволяет сначала выделить составляющие сообщения, затем структурировать их, определить логические связи между ними, выделить главное. В этом случае, скорее всего, парафраз будет отражать основную мысль собеседника.

Способ 3 состоит в том, чтобы, слушая, не просто структурировать и систематизировать содержание сообщения, но и соотносить его с контекстом ситуации. Это позволит учесть в парафразе не только слова участника, но и действия, которые он тем самым совершает в отношении тренинга, его целей и задач. Обычно в качестве контекстов в рамках тренинга выступают:

• цель тренинга в целом и задачи данного конкретного блока в частности – как с ними связано то, о чем говорит участник;

• содержание предшествующего обсуждения по данной теме: что нового сказал участник, как его мысли соотносятся с наработанным содержанием;

• организационные рамки (например, сколько времени осталось на обсуждение данной темы) – насколько действие участника соответствует им (например, время заканчивается, а речь участника открывает обсуждение новой темы).

В этом случае парафраз станет не просто точным и кратким резюме мысли участника, но и инструментом направления дискуссии в русло решения задач бизнес-тренинга.

Приведу гипотетический пример. Предположим, на тренинге по продажам один из участников, менеджер отдела продаж, говорит, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожидания клиентов.

Как на это отреагирует тренер, который, согласно нашему описанию, действует способом 1 – «думает о своем»? Например, он в этот момент размышляет примерно так: «Этот участник уходит от темы тренинга. О чем он говорит, это же не связано с техниками продаж? Надо как-то вернуться к теме, а то я не успею провести игру, которую планировал…» В итоге он, скорее всего, скажет примерно следующее: «Давайте вернемся к теме тренинга – к техникам продаж!» И участник будет чувствовать себя непонятым. В его картине мира тренер окажется «инопланетянином» или «теоретиком», который не понимает реальной жизни и твердит о своем.

Тренер, который действует по способу 2 и, слушая участника, структурирует информацию, скорее всего, будет способен зафиксировать мнение о том, что продажи падают, поскольку служба доставки работает очень неэффективно и не оправдывает ожиданий клиентов. Что ему дальше делать с этой информацией?

И только тренер, выбравший способ 3 и думающий о контексте, сможет перефразировать слова обучающегося таким образом, чтобы он, с одной стороны, отражал мнение участника, с другой – продвигал содержание тренинга в направлении решения его задач.

Предположим, в нашем примере тренер решит, что его задача – вывести аудиторию на принципиальный разговор о том, насколько целесообразно говорить о повышении эффективности работы менеджеров по продажам, и о том, насколько участники мотивированы к развитию своей деятельности. Тогда он может сказать примерно следующее: «Насколько я понял, вы считаете одной из ключевых причин снижения продаж неэффективную работу службы доставки. Правильно ли я понял, что вы говорите об этом, чтобы мы могли подумать, как учесть это при работе с клиентами? Или вы считаете, что бессмысленно рассуждать о техниках продаж, повышении эффективности нашей деятельности как продавцов, если мы имеем ту службу доставки, какую имеем?»

Приведу еще один пример. Представим, что вы консультируете крупный холдинг. В нем проводится серьезная программа изменений, включающая в том числе кардинальные перемены в системе управления. Естественно, они задевают интересы определенной группы управленцев. Так, директора заводов, бывшие полноправными хозяевами на своей территории, после внедрения планируемых изменений потеряют многие функции и полномочия. В том числе, например, функции закупки, которые до этого были в их полном ведении.

Программа разработана, но внедрение буксует. Вы приглашены фасилитировать ключевое стратегическое совещание топ-менеджмента холдинга, включая директоров заводов. Планируется преодолеть сопротивление и обеспечить внедрение изменений.

В решающий момент обсуждения некоторые участники совещания высказывают мнение о том, что планируемые изменения очень серьезны и они, конечно, должны основываться на согласованной миссии компании; поэтому, прежде чем говорить о переменах, надо обсудить эту миссию.

Ошибочно будет просто перефразировать это мнение и спросить всех остальных, согласны ли они с ним или нет. Несложно предположить, что в этом случае большая часть участников, которая как раз сопротивляется изменениям, ухватится за эту мысль, чтобы увести совещание в сторону.

Важно отметить, что фасилитатор в таком случае на первый взгляд поступает правильно, поскольку:

• точно отражает основную мысль, высказанную одним из участников совещания;

• спрашивает остальных, как они относятся к данной мысли;

• получив поддержку, начинает прорабатывать данную мысль.

В итоге может произойти так, что остаток совещания будет посвящен обсуждению вопроса о том, как согласовать миссию холдинга. Тем самым есть риск, что обсуждение перейдет в псевдопроектирование того, как согласовать миссию компании, далеко в сторону от целей: внедрения запланированных изменений.

Что можно сделать иначе? Соотнести действия участников с целями заказчика и ситуацией и учесть это в парафразе.

Фасилитатор может сказать так: «Насколько я понимаю, вы говорите о том, что такие серьезные изменения должны строиться на основе согласованной миссии компании. Думаю, многие с этим согласятся. Давайте вначале уточним вашу мысль. В этом многостраничном документе, который мы сейчас обсуждаем, нет формулировки миссии компании? Или за тот год, когда планировались изменения, работа велась неправильно, большинство из присутствующих не участвовали в обсуждении миссии и та формулировка, которая записана в документе, – плод кулуарной работы нескольких нанятых консультантов? Или сейчас вскрылись какие-то обстоятельства, которые в корне заставляют пересмотреть миссию? Или что-то еще?»

В этом случае, по крайней мере, совещание не уйдет в сторону от основной цели: выявления сопротивления внедряемым изменениям и работы с ним.

4. Техники аргументации и убеждения

Чаще всего в практике используется традиционный фундаментальный подход к доказательству: сразу ознакомить участников с основными аргументами – фактами, сведениями, логикой. Он позволяет сэкономить время, однако считается одним из самых неэффективных с точки зрения убеждения, изменения предсталений участников. Это связано с тем, что люди часто не слышат, не принимают чужую логику, оставаясь в рамках своих представлений. Даже если аргументы и логика поданы тренером блестяще и участники не могут их оспорить, все равно некоторые могут быть до конца не уверены в ее правильности.

Гораздо эффективнее комбинировать традиционный подход с методом образного сравнения. Это предполагает использование различного рода аргументации – как логической, так и сравнений, примеров, образов, разнообразных каналов передачи информации, в том числе рисунков, графиков и др.

Другой подход к аргументации – метод последовательных выводов, известный также как метод Сократа. Как и в платоновских «Диалогах», данный метод убеждения основан на том, что логика доказательств разбивается на последовательные шаги и тренер постепенно, с помощью частных выводов, подводит к выводам, которые являются предметом доказательства. Делает он это посредством серии вопросов, начиная с простых утверждений, с которыми согласны все, и постепенно приводя всех к нужным выводам. Например: «Согласны ли вы что…? «а тогда получается что… правильно?», «но тогда мы можем прийти к тому, что… так?» и т. д. Этот метод аргументации в большей степени ориентирован на выстраивание диалога с участниками, однако зачастую последние могут ощущать давление и манипулятивный характер доказательства.

Наиболее эффективный подход к аргументации в целях изменения представлений участников – поиск противоречий. Этот метод основывается на выявлении нестыковок в доводах участников. Он позволяет организовать и стимулировать процесс мышления и помочь участникам самим прийти к наиболее эффективным выводам. Однако такой подход, как правило, требует времени на обсуждение. Технически он реализуется следующим образом:

• мнения и аргументация участников фиксируются на флипчарте;

• тренер задает вопросы, выявляющие противоречия в логике аргументации участников;

• он организует общее обсуждение зафиксированных им противоречий.

В практике деятельности тренера встречаются ситуации, когда ему полезно иметь в своем арсенале следующие техники аргументации:

• техника «да, но…». Признается часть аргументов участников, другая становится предметом критики;

• техника деления аргументов. Все аргументы подразделяются на точные, противоречивые, ошибочные. Начинать обсуждение лучше с признания точных аргументов, затем – с проблематизации ошибочных и в завершение переходить к рассмотрению противоречивых;

• техника игнорирования аргументов. Аргументы, которые не могут быть ни опровергнуты, ни приняты, выявляются и не обсуждаются;

• техника акцентирования. Акцент делается на выводы, которые интересуют одного из оппонентов, – как правило, на обсуждение в первую очередь аргументов участников, а не тренера;

• техника видимой поддержки. Выслушав участника, тренер приводит новые доводы в пользу его решения, а затем проблематизирует его другими аргументами и дает свой вариант. Данная техника используется для выявления и работы со стереотипами и установками, позволяет раскачать мышление участников;

• ссылки на авторитеты;

• обращение к формальным аргументам, например правилам, договоренностям, формальным обязанностям, нормативным документам и т. д.

5. Невербальная коммуникация и ее использование в бизнес-тренинге

Согласно определению, невербальная коммуникация – поведение, сигнализирующее о характере взаимодействия и эмоциональных состояниях общающихся. Она включает любые неречевые (точнее, неязыковые) проявления и реакции человека во взаимодействии с другими людьми.

Основные составляющие невербальной коммуникации:

• мимика;

• кинестезические выражения (позы, жесты, телодвижения);

• контакт глаз (частота и длительность фиксации глаз другого человека);

• расстояние при взаимодействии (характеристики межличностной дистанции);

• паралингвистические компоненты, к которым относятся неязыковые звуки (например, «ага, угу») и такие признаки, как высота и интенсивность звука, тембр речи, а также запинки, оговорки, паузы и молчание.

Впечатление о человеке менее чем на 30 % определяется вербальной коммуникацией, то есть словами, которые он произносит. В популярной литературе упоминается, что 70–80 % всей информации передается окружающим на невербальном уровне. Естественно, речь идет не о непосредственных данных, но именно за счет невербальной коммуникации в основном передается и считывается отношение к информации. А оно во многом определяет то, каким образом информация будет интерпретирована.

Тем самым невербальная коммуникация играет важнейшую роль в передаче информации. Это объясняется еще и тем, что:

• около 70 % информации человек воспринимает именно с помощью зрительного (визуального) канала;

• невербальная коммуникация позволяет понять истинные чувства и мысли собеседника;

• наше отношение к собеседнику нередко формируется под влиянием первого впечатления, а оно, в свою очередь, является результатом воздействия невербальных факторов: походки, выражения лица, взгляда, манеры держаться, стиля одежды.

В деятельности тренера знания и навыки невербальной коммуникации используются в двух целях.

Во-первых, внимание к невербальной коммуникации участников тренинга позволяет судить о степени их включенности, заинтересованности в процессе тренинга, отношении к обсуждаемому материалу. В связи с этим важны три правила интерпретации языка тела участников:

• Любое наблюдение тренера – не более чем гипотеза, которую нужно проверить.

• Надо стараться не выхватывать какую-либо отдельную деталь и не делать на основе нее далеко идущие выводы, а рассматривать невербальное поведение комплексно.

• С точки зрения оценки вовлеченности группы в целом более важен общий настрой, чем реакции отдельных участников.

Во-вторых, тренер осознанно строит собственное невербальное поведение, используя его для создания атмосферы, усиления эффекта своей речи, воздействия на участников в целом.

В связи с этим необходимо упомянуть и понятие конгруэнтности, которое раскрывает необходимость соответствия вербальной и невербальной коммуникации тренера. Например, задавая открытые вопросы и пытаясь вовлечь аудиторию в диалог, тренер должен использовать открытые позы и жесты и соответствующую мимику. Говоря о своей уверенности в том или ином мнении – демонстрировать ее и невербальным поведением.

Глава 4
Методы и техники бизнес-тренинга

4.1. Обзор методов, используемых в бизнес-тренинге

В этой главе будут рассмотрены методы обучения, наиболее часто применяемые в бизнес-тренингах. Данный набор ограничен, но я убежден, что их грамотного и уместного использования достаточно, чтобы обеспечить эффективность в 99 % случаев.

Прежде чем перейти к конкретике, подумаем о том, какие методы обучения взрослых должны быть в арсенале любого бизнес-тренера. Оттолкнемся в своих рассуждениях от общих технологических схем построения интерактивного обучения взрослых, рассмотренных в предыдущих главах. Прежде всего от структуры бизнес-тренинга.

Итак, структура бизнес-тренинга всегда включает три блока.

Установочный блок
• Представление тренера.
• Знакомство участников.
• Обсуждение ожиданий участников, их профессиональных проблем, личных целей.
• Согласование цели, задач, программы и регламента тренинга.
• Согласование правил групповой работы.
Основной блок
Собственно развитие компетенций участников посредством проработки изучения тем, включенных в тренинг. Каждая из ключевых тем отрабатывается согласно 4-шаговой технологии интерактивного обучения:
• получение участниками опыта «здесь и сейчас»;
• обсуждение и анализ полученного опыта;
• обобщение итогов анализа и формирование гипотезы о максимально эффективных способах действия;
• проработка вопроса о применении рассмотренных способов действия в практике участников.
Завершающий блок
• Краткое обобщение основного содержания бизнес-тренинга, ответы на вопросы.
• Обсуждение способов практического применения полученных знаний, навыков, техник и технологий в деятельности участников.
• Обратная связь от участников по итогам тренинга.
• «Ритуалы прощания».

Все эти действия реализуются посредством различных тренинговых методов. В рамках установочного блока тренер обычно применяет следующие методы:

• мини-презентации (например, когда презентует себя, программу тренинга);

• управляемые дискуссии (при обсуждении ожиданий участников, согласовании программы, регламента, правил работы на тренинге);

• специальные методы и упражнения, направленные на организацию знакомства участников;

• игры и упражнения, помогающие сближению участников (так называемые ice-breakers) и упражнения-энергизаторы, вовлекающие их в активное взаимодействие друг с другом с самого начала тренинга. В таких играх благодаря получению опыта взаимодействия в разных ситуациях происходит сближение участников и сплочение группы.

В основном блоке тренеру прежде всего нужны методы, позволяющие проявить способы действия и мышления участников, чтобы в дальнейшем сделать их объектом анализа и развития. Обычно эта задача эффективно решается тренинговыми методами, в рамках которых участники могут получить непосредственный опыт: ролевые игры; бизнес-симуляции; игры, направленные на обучение через опыт (experiential learning games).

Моделируются ситуации, аналогичные случаям из реальной практики участников. Последние вынуждены действовать, а по этим действиям всегда можно определить их представления, используемые способы, техники и технологии, уровень владения теми или иными навыками; в дальнейшем они становятся предметом анализа и обсуждения. Важно, что игровые методы позволяют не только проявить используемые участниками способы действия, но и дать им возможность попрактиковаться и апробировать новые.

Есть и другие тренинговые методы, позволяющие решать аналогичные задачи. К их числу относятся метод кейсов (case study) и его упрощенные варианты – ситуационные задачи. Участникам дается описание ситуации, которая в дальнейшем становится материалом для обсуждения. Анализируя проблемы, предлагая решения, участники, по сути, осуществляют «виртуальные действия». Разница только в том, что они не совершают поступков, а рассуждают, что бы сделали в этой ситуации. Но и в этом случае возможно реконструировать их представления, способы действия, используемые подходы и технологии, а впоследствии проанализировать и обсудить их.

Описание ситуации, представление материала для обсуждения может быть дано участниками не только в письменном или устном виде, но и в форме видеофрагмента, в том числе из известного фильма или мультфильма.

Выявить типичные способы действия и актуальные представления участников могут и методы тренинга, связанные с творчеством (рисование, театральные постановки, создание объектов и т. д.). В качестве примера можно упомянуть технику визуализации понятий: участникам предлагается воспроизвести обсуждаемое понятие в виде рисунка или схемы. Этот метод позволяет образно выразить свое представление о предмете обсуждения, которое не всегда можно четко вербализовать: например, изобразить в виде рисунка, схемы, но без слов, «что такое тренинг». Затем рисунки собираются, вывешиваются на всеобщее обозрение. Каждый участник комментирует свой рисунок, и благодаря этому создается материал для анализа их представлений об обсуждаемом понятии.

Но просто дать участникам возможность получить опыт «здесь и сейчас» недостаточно. Необходимо организовать анализ и обсуждение. Более того, тренеру нужно организовывать обсуждение и управлять им практически на всем протяжении тренинга, начиная с установочного блока. Поэтому тренер обязан владеть техниками фасилитации – техниками и технологиями управления дискуссиями в различных формах: от мозгового штурма до дебатов, от организации работы в малых группах до открытых дискуссий.

Наконец, тренер не сможет обойтись без мини-лекции. На всем протяжении тренинга он будет сталкиваться с ситуациями, когда от него потребуется представить участникам ту или иную информацию, технологии, схемы и т. д.

Из практических соображений стоит отдельно рассмотреть еще две группы техник, относящихся к методам организации обсуждения:

• техники обобщения. Тренеру нужно организовать обобщение материала участниками в завершение тренинга. Если мероприятие длится более одного дня – в каждый день тренинга, в начале или конце занятий;

• техники организации обратной связи – как в процессе тренинга, так и по его итогам.

В заключительном блоке тренер использует в основном упомянутые выше методы: мини-лекции, управляемые дискуссии, техники обобщения и обратной связи.

Далее в этой главе мы подробнее рассмотрим все эти тренинговые методы, за исключением бизнес-симуляций[11].

4.2. Ролевые игры

4.2.1. Что такое ролевая игра?

Ролевая игра – воспроизведение ситуаций путем исполнения ролей: игроков просят представить себя в определенной роли и ситуации и затем действовать сообразно тому, как они видят эту роль. Таким образом, ролевая игра задается через роли и ситуацию, в которой они взаимосвязаны.

Ситуации, воспроизводимые в ролевой игре, могут различаться:

• по числу игроков: два (например, продавец-покупатель, менеджер-сотрудник) или больше (например, несколько руководителей подразделений компании и генеральный директор);

• степени детальности описания. Ситуация может быть дана игрокам в общем виде (например, «работа с возражением клиента») или детально описана (например, «клиент возражает по поводу цены, его цель – получить скидку, его основные аргументы такие-то и т. д.»);

• по продолжительности: от 5–7 минут до часа и более;

• по числу повторов: однократные и многократные игровые ситуации (например, игра в переговоры, в рамках которой стороны могут неоднократно встречаться друг с другом).

Роли также могут быть разными. Чаще всего участники тренинга представляют воображаемое лицо («продавца» или «менеджера» и т. д.). Однако некоторые форматы ролевых игр позволяют изображать реальных людей (из состава группы или извне) и даже самого себя.

Как видно из таблицы ниже, роли и ситуации зачастую очевидны, вытекают из задач тренинга и самой деятельности, на развитие которой направлено обучение. Поэтому даже начинающему тренеру достаточно легко придумать и разработать такую игру.

4.2.2. Функции и задачи ролевых игр в бизнес-тренинге

Ролевая игра как метод обучения чаще всего используется в тренингах по тематике, которая связана с взаимодействием людей, представляющих различные позиции (например, по переговорам, разрешению конфликтов, продажам, управлению, влиянию). Во-первых, она воспринимается как метод отработки техник, технологий и навыков. Поскольку в ее рамках участники действуют, она служит отличным материалом для проявления привычных способов действия участников, их обсуждения, анализа и корректировки. Ролевая игра может повторяться любое количество раз, что создает отличные условия для усвоения определенных техник.

Однако отработка техник и навыков – не единственная задача, которую можно эффективно решать с помощью ролевой игры. Она также служит методом изменения установок участников, их организационного поведения и действий. Это возможно благодаря тому, что, во-первых, участники могут почувствовать себя на месте другого человека, в иной позиции, и это позволит лучше понять ситуацию и действия другого человека. В жизни и деятельности человек не так часто пытается посмотреть на ситуацию глазами другого, а в ролевой игре это может стать предметом анализа и обсуждения, по итогам которого участники пересмотрят свое отношение и, например, будут воспринимать агрессивно ведущего себя клиента не как человека с неадекватными реакциями, а как человека, испытывающего определенное эмоциональное состояние в силу тех или иных обстоятельств.

Лет десять назад в Хабаровске я проводил тренинг для сотрудников службы поддержки телекоммуникационной компании. Их работа заключалась в том, чтобы помогать клиентам, которые обращались с разными неполадками и проблемами и порой вели себя агрессивно. В ходе тренинга мы проигрывали ситуации общения сотрудников центра поддержки и «проблемных», агрессивных клиентов. После одной из таких ролевых игр участник, выступавший на месте агрессивного клиента, рассказывая о своих впечатлениях, заявил примерно следующее: «Я старался себя вести как клиент – жестко и агрессивно, поскольку думаю, что так мне быстрее помогут решить мою проблему. Я и сам так в жизни поступаю». И, помолчав, продолжил: «Я раньше не думал, что те клиенты, которые звонят мне, могут думать так же. Я воспринимал их как неуравновешенных неадекватных людей, а они, оказывается, могут просто специально вести себя так, надеясь на быстрый результат. Я теперь буду взаимодействовать с ними иначе».

Во-вторых, участники тренинга могут прочувствовать, какие эмоции и реакции вызывают те или иные их действия, которые они привыкли совершать автоматически. Например, играя за сотрудника, можно понять, как ощущается и к чему приводит давление со стороны менеджера. Продавец, играя за клиента, может осознать, как чувствует себя клиент, которому не уделяют внимания или, наоборот, стараются навязать какой-то продукт.

Впрочем, часто целесообразнее прочувствовать не только и не столько отрицательные моменты, сколько положительные. Например, играя за раздраженного клиента, менеджер может на собственном опыте убедиться, что при спокойном, уважительном и внимательном отношении ему уже больше не хочется вести себя агрессивно. А оценочное отношение и тем более ответная агрессия со стороны «менеджера» подталкивают его к продолжению и даже эскалации агрессивного поведения.

Одна из ролей может быть разыграна тренером. Тогда игра станет инструментом демонстрации участникам определенного типа поведения.

В-третьих, ролевая игра является эффективным методом выявления установок, стереотипов, организационного поведения, их анализа и изменения. Это реализуется за счет того, что ролевая игра позволяет обсуждать основания действий участников, то есть анализировать, почему они поступали именно так.

Место ролевой игры в тренинге также может быть различным.

Введение в тренинг или конкретную тему. Например, мои знакомые тренеры в Казахстане использовали этот метод для формирования у участников определенного отношения к тренингу. Тренеры разыгрывали сценку перед участниками. Один изображал мудреца, а второй – ученика, который пришел к нему. В коротком диалоге ученик представлялся, перечислял множество мест, где он уже учился, и говорил, что хочет еще поучиться и у мудреца, поскольку о нем все говорят. После этого мудрец предлагал сначала выпить чаю, наливал его в чашку потенциальному ученику, причем переливая через край. Когда ученик останавливал его, мудрец произносил ключевую фразу: «Ты полон, как эта чаша. Когда будешь хотя бы наполовину пуст – приходи, будем учиться…» С помощью этой ролевой игры в форме сценки, демонстрации тренеры выходили на обсуждение необходимости активной, а не наблюдательской позиции на тренинге. Это создавало благоприятные условия для проработки ожиданий участников и согласования задач программы и правил тренинга.

Другой пример – на тренингах по навыкам продаж в самом начале участникам может быть предложено проиграть ситуацию работы с клиентом. Затем, поговорив о том, что получилось и какие навыки нужно развивать, участники смогут выйти на более предметное обсуждение своих ожиданий, согласование задач и программы.

Ролевая игра как метод проработки основного содержания тренинга позволяет реализовать практически все этапы технологии интерактивного обучения:

• практика и получение опыта действий «здесь и сейчас»;

• обсуждение и анализ действий;

• обобщение полученного опыта и представление эффективных техник и технологий тренером;

• обсуждение вопросов практического применения полученных представлений, навыков и технологий.

Поэтому ролевая игра может выступать в качестве ключевого метода при разборе целого ряда тем, прежде всего связанных с усвоением техник и технологий и тренингом навыков.

Развитие темы через ролевую игру (дополнение ролевой игрой или развитие с помощью игры темы тренинга). Часто ролевая игра комбинируется с другими методами. Участники могут в малых группах разработать технологии, а затем проверить их эффективность. Есть и другие варианты: например, в рамках предварительной работы в малых группах и затем общего обсуждения сформировать определенные представления и потом на их основе строить диалог в ролевой игре.

Пример – тренинг по тематике привлечения средств для деятельности некоммерческих организаций посредством переговоров с бизнес-компаниями. В рамках работы в малых группах и общего обсуждения наработок рассматривается возможная мотивация предпринимателей осуществлять поддержку некоммерческих организаций; затем в рамках ролевой игры можно апробировать эти идеи.

Оценка сформированности навыков и владения техниками и технологиями с помощью ролевой игры. Поскольку участники в ролевой игре, во-первых, действуют (видно, какие способы они используют), во-вторых, обсуждают свои действия (видно, как участник оценивает и анализирует их), этот метод может использоваться для оценки усвоения техник, навыков и технологий в рамках тренинга (обычно при его завершении). Частный пример использования оценочной ролевой игры на тренинге – для воодушевления участников и их мотивации к внедрению полученных знаний и навыков. В этом случае игра проводится в завершение тренинга, и участники получают возможность убедиться, что они способны применять полученные навыки и действовать эффективно.

Кроме того, ролевая игра как инструмент оценки может быть использована не в рамках тренинга, а как элемент ассессмент-сессий, направленных не на развитие, а на оценку наличия и степени сформированности компетенций.

4.2.3. Типология ролевых игр

По степени определенности ситуации и ролей игры можно разделить на две большие группы:

• структурированные – отношения между ролями и цели каждой из них предопределены. Ограничения и конфликты построены так, что всё упражнение похоже на конкретный случай или проблему, где нужно отыскать одно или несколько решений. Хорошо подходит в ситуации, когда необходимо освоить, отработать конкретную технику или навык;

• неструктурированные – задача скорее в том, чтобы игроки исследовали собственные способы действия. Все происходит в соответствии с личными познаниями и желаниями игрока и может принимать разнообразные формы и направления. Больше подходит для ситуаций, когда участники должны совместно с тренером определить зоны собственного роста и найти более эффективные способы действия.

По задачам, способу организации и обсуждения можно выделить пять типов ролевых игр.

• Описание. Игра используется как средство коммуникации для описания ситуации, которую можно нагляднее представить в инсценировке, чем в устном изложении. Слова и действия игроков полностью заданы сценарием. Роли играют, как правило, сами тренеры. В данном случае игра предстает как сценка, спектакль.

• Демонстрация. Внешне очень похожа на игру-описание: ситуация заранее задана сценарием, роли играют тренеры. Однако в данном случае цель заключается в демонстрации техник, технологий, приемов, которые могут быть проанализированы, сняты и скопированы участниками тренинга. Разыгрывая роль, тренер дает образец для подражания. Обсуждение должно привести к составлению списка правильных действий, описанию техники, технологии, приемов и т. д.

• Тренировка. Ролевая игра направлена на отработку конкретных техник, технологий, навыков. В этом случае она предполагает четкие инструкции игрокам, которые должны действовать строго по отрабатываемой технологии. Обратная связь выстраивается с целью оценки степени усовершенствования навыка, использования правильной технологии, представленной тренером. Критика же будет направлена на поиск причин отступления от заданного шаблона и корректировки действий на последующую игру. Одно из отличительных свойств ролевой игры этого типа – неоднократный повтор после разбора.

• Ролевая игра на осмысление, рефлексию. В ролевой игре на осмысление участникам не дается четкая технология, которую надо применить; они имеют возможность попробовать различные стратегии поведения и увидеть, какой эффект они производят. Перед участниками ставят общую задачу, не вдаваясь в детали и не рассказывая, какие способы использовать, чтобы справиться с ситуацией. В этом состоит одно из ключевых отличий от тренировки, в которой участникам дается детальная инструкция. В обсуждении акцент делается не только на достигнутый результат и поступки, которые к нему привели, но и на причины, по которым участники действовали тем или иным образом.

• Ролевая игра на эмоциональное переживание ситуаций. Проводится в целях осознания участниками чувств и эмоций. Акцент в обсуждении делается на ощущения и эмоции, которые возникали у участников в ходе ролевой игры.

4.2.4. Преимущества и недостатки ролевой игры

Ролевая игра позволяет выстроить весь цикл интерактивного обучения: участники получают опыт «здесь и сейчас», затем обсуждают его, делают выводы и обобщения и могут продумать, как применить полученные знания и навыки в своей практической деятельности.

Среди преимуществ этого метода отметим, что ролевая игра:

• дает каждому возможность участвовать;

• предоставляет участникам возможность получить разнообразный по спектру и содержанию опыт «здесь и сейчас», помогает выявить установки, типы поведенческих реакций, используемые техники и технологии, имеющиеся навыки;

• позволяет участникам в значительной степени влиять на ход, содержание, процесс, темп игры. Поэтому ролевая игра – один из самых гибких и ориентированных на участников методов интерактивного обучения;

• обеспечивает быструю и качественную обратную связь, поскольку позволяет получить конкретный материал (действия участников) и на его основе выстраивать обсуждение;

• позволяет участникам учиться друг у друга;

• дает участникам возможность опробовать различные типы и стратегии поведения, техники и технологии. За счет того, что участники, проигрывающие разные роли, могут честно рассказать, какой эффект на них произвели те или иные действия, ролевые игры позволяют «тестировать» разные системы действий и получать правдивую обратную связь;

• может выполнять мотивирующую функцию за счет того, что участники видят успешные модели организационного поведения и действий, в том числе понимают, что они сами способны воспроизводить успешные модели;

• за счет игровой формы облегчает для участника процесс обсуждения личных вопросов и проблем и помогает выразить скрытые чувства;

• помогает участникам проникнуться чувствами окружающих, понять их мотивацию и точку зрения, поскольку можно попробовать себя в разных ролях, в том числе тех, с которыми они обычно сталкиваются в жизни и работе «по ту сторону барьера».

Как и всякий метод, ролевая игра имеет свои ограничения и «ловушки».

Ограничения прежде всего связаны с ресурсозатратностью ролевой игры как метода обучения. Для организации и проведения полноценной ролевой игры необходимо:

• много времени. Например, одна небольшая игра на техники выяснения потребностей в переговорах потребует минимум 75 минут тренингового времени. Приведем простой расчет:

– 20 минут займет предварительное обсуждение в группе участников того, какая информация важна и что нужно выяснить в ходе переговоров, а также какие сложности могут возникнуть на этом этапе (обсуждение повышает вероятность того, что участники смогут войти в роли и ролевая игра даст материал для последующего обсуждения и проработки);

– 5 минут займут инструктаж, выбор игроков, организация процесса;

– 10 минут – непосредственно ролевая игра;

– 10 минут – обмен мнениями, выход из ролей;

– еще 20 минут – обсуждение и анализ используемых техник и технологий;

– 5 минут – обобщение тренера, еще минимум 5 минут – обсуждение выводов участников о том, как они будут применять полученные знания на практике;

• достаточное пространство: игрокам должно быть комфортно, нужно видеть происходящее. Как правило, для группы в 15–20 человек необходимо помещение площадью 30-50 м, лучше квадратной формы, с легко передвигаемой мебелью;

• компетентность тренера в тех вопросах, которые рассматриваются на тренинге. Это означает, что тренер должен быть способен сам образцово-показательно и реалистично сыграть любую из ролей и своими действиями продемонстрировать владение техниками и технологиями, которые он передает участникам. Конечно, тренер может самостоятельно не исполнять роли в игре, но крайне желательно, чтобы он был на это способен.

Существует ряд серьезных опасностей и потенциальных проблем, к которым должен быть готов тренер, использующий ролевую игру как метод обучения.

Успешность напрямую зависит от того, насколько реалистичной будет казаться участникам ситуация, воссоздаваемая в ролевой игре. Если группа считает, что сценарий не учитывает важных деталей практической деятельности, ценность ролевой игры существенно снизится. Поэтому у тренера есть два варианта действий:

• строить игру на проигрывании ситуаций, встречающихся в реальной практике участников;

• выбирая ситуацию, непосредственно не связанную с деятельностью участников тренинга, четко проводить параллель с реальной практикой. В частности, важно при обсуждении ролевой игры спросить участников о том, можно ли провести аналогии между разыгранной ситуацией и практическими случаями, с которыми они сталкиваются в своей деятельности; похожи ли проблемы, можно ли перенести в свою практику способы действия, которые обсуждались по итогам ролевой игры.

Если цели ролевой игры не согласованы с участниками и не сделан акцент на важность разбора способов действий (а не актерских способностей и юмора), есть опасность, что ролевая игра будет восприниматься как нечто забавное и веселое, пространство для отдыха и шуток.

Ролевой игры может быть «слишком много», она может преобладать в учебном процессе, отодвигая на второй план осмысление и обобщение. Это происходит, если уделить ее анализу слишком мало времени. Обсуждение должно занимать минимум столько же времени, сколько и сама игра, а зачастую и существенно больше.

Тренер может утратить контроль над содержанием и процессом обучения. Причина чаще всего в том, что тренер оказывается не готов к тому, что ролевая игра пойдет не так, как он предполагал, и не знает, что делать в этой ситуации.

Тем не менее важно знать, что ролевая игра пойдет не так почти всегда, и тренер к этому должен быть готов! То, как пройдет ролевая игра, в значительной степени зависит от готовности и умения участников вжиться в роль и воссоздать требуемую ситуацию.

Например, тренер планировал провести игру менеджера и «проблемного» клиента, но участник не смог реалистично изобразить сопротивление и неативизм, а сразу согласился со всеми словами и действиями менеджера. Причины могут быть разными: нежелание создавать сложные ситуации друг для друга, неспособность реалистично сыграть роль из-за непонимания (участник не может прочувствовать и достоверно представить, что на самом деле ощущает человек и что им движет, когда он так ведет себя в реальной жизни).

Тренер, с одной стороны, должен приложить максимум усилий для того, чтобы ролевая игра вышла достоверной и информативной для обсуждения и анализа, а ситуация и действия игроков в ней были реалистичны. С другой стороны, ему нужно четко представлять себе, что он будет делать, если ролевая игра пойдет не так.

Давайте сначала разберем, что необходимо сделать тренеру, чтобы повысить вероятность того, что ролевая игра пройдет, как им было задумано.

Часто в целях обеспечения более прогнозируемых действий игроков тренеры стараются подготовить их и дают четкие устные или письменные инструкции о том, как играть ту или иную роль, какой стратегии придерживаться, что делать, говорить и т. д. На мой взгляд, это не оптимальный способ: участник либо играет очень искусственно и нереалистично, либо так, как сам считает нужным (при этом нарушая инструкции).

Гораздо более эффективно перед началом ролевой игры обсудить с участниками типичные ситуации из жизни, аналогичные тем, которые будут воспроизводиться, и поведение действующих лиц в них. Например, в тренинге для тренеров, перед тем как проводить ролевые игры по теме управления сложными ситуациями и работы с «проблемными» слушателями, целесообразно обсудить с участниками, с какими сложностями они могут столкнуться в своей практике, какие бывают «проблемные» слушатели, как они действуют и т. д. Это позволит всем (в том числе и непосредственным участникам ролевой игры) лучше сориентироваться в предмете и быть более готовыми реалистично и качественно сыграть роль (например, «проблемного» слушателя).

Другой способ гарантировать, что ролевая игра пройдет в соответствии с ожиданиями тренера, – самому сыграть одну из ролей, например клиента в игре по техникам продаж. Однако в этом случае вы обедняете возможности ролевой игры и уменьшаете число участников, которые играют и тем самым получают опыт действия «здесь и сейчас». Поэтому рекомендуется, чтобы все роли исполняли участники тренинга. Исключения – случаи, когда они не в состоянии это сделать качественно или когда тренер на своем примере демонстрирует те или иные техники и технологии.

Разберем ситуацию, когда вы проводите игру и она идет совсем не так, как вы ожидали. Действуйте следующим образом:

• не объявляйте, что игра провалилась и участники сыграли не так. На основе практически любой игры можно устроить как минимум небольшое обсуждение и сделать какие-то выводы. Но не затягивайте время обсуждения. Например, проводилась игра по управлению конфликтными ситуациями с клиентами, и участник, который должен был исполнять роль клиента, сразу со всем согласился и вел себя абсолютно неконфликтно. Даже в этом случае можно провести небольшое обсуждение и сделать определенные выводы, например: «Коллеги, какие есть комментарии по игре? (Тренер динамично проводит обмен мнениями участников, не затягивая обсуждение.)…Да, вы правы, поведение клиента в игре не было конфликтным. Тем не менее мне кажется, вы точно подметили, что менеджер сразу при встрече правильно себя повел и сделал… (Тренер суммирует конструктивные комментарии участников из предшествующего обмена мнениями.) Я бы добавил, что он… (Тренер добавляет один или несколько своих комментариев.) Давайте поблагодарим участников игры! Но тем не менее я согласен, что ситуация была недостаточно конфликтной, поэтому предлагаю сыграть еще раз, с более конфликтным клиентом»;