Бизнес-тренинг: как это делается Григорьев Дмитрий

• четкое понимание задач бизнеса;

• понимание того, какие изменения в организационном поведении участников тренинга необходимы;

• выводы о том, какие знания, навыки, техники и технологии для этого нужны;

• замысел того, как, исходя из вышеперечисленного, строится тренинг по его содержанию и методам.

Участник своим «проблемным» поведением демонстрирует несогласие с тем, как идет процесс. Тогда представления тренера о том, как и почему должен быть построен тренинг, служат основой для коммуникации с ним и с группой в целом.

Например, все участники ведут себя «проблемно»: они пассивны. Согласно вышеизложенной схеме, возможны несколько групп причин такого поведения: они не мотивированы к решению задач компании и не хотят развивать свою деятельность; тренинг направлен не на те задачи – необходимы другие техники и технологии; процесс или атмосфера тренинга не соответствуют требованиям участников и т. д.

У тренера появляются четкие рамки, предмет для обсуждения с группой и корректировки логики построения тренинга или его отдельных методов.

При возникновении проблемных ситуаций тренер работает с группой в целом, а не с ее отдельными участниками. Если тренер будет уделять все внимание или львиную его долю «проблемному» участнику, он рискует «потерять» всю группу. Именно поэтому управление проблемными ситуациями на тренинге должно осуществляться не по схеме «тренер – проблемный участник», а по схеме «тренер – группа – проблемный участник».

Это значит, что любое действие тренера должно не только быть направлено на «проблемного» участника, но и учитывать группу в целом. Иными словами, тренер всегда должен стараться, чтобы его действия были полезны для всей группы.

Наконец, важно отметить, что не на все «проблемные» действия и ситуации необходимо активно реагировать. У тренера есть как минимум четыре уровня реагирования, которые различаются степенью вовлечения его самого и группы в принятие решения и каждый из которых может быть эффективен в определенных ситуациях:

• Игнорирование: тренер не обращает внимания на «проблемные» действия и ситуации. Такой подход целесообразен, если действия и ситуации не оказывают существенного влияния на эффективность тренинга и тренер считает, что их решение приведет к потере времени, вызовет ненужное напряжение у участников и поэтому нецелесообразно. Примером может быть ситуация, когда несколько участников регулярно опаздывают на 2–3 минуты с перерыва на кофе. При этом остальную часть группы этот факт не беспокоит и для тренера потеря этих нескольких минут не критична.

• Тренер самостоятельно находит решение и следует ему. Он сам проанализировал причины «проблемного» поведения участников и уверен, что знает, как исправить ситуацию. Например, тренер столкнулся с пассивностью группы, но уверен, что это следствие использования неуместных методов (например, сложная лекция с большим объемом информации после обеденного перерыва). Он заменяет используемый им метод на другой, более активный (например, групповую работу участников).

• Тренер производит ряд действий, которые позволят получить дополнительную информацию от группы, и затем самостоятельно принимает решение. Например, в ходе перерыва на чай/кофе он может пообщаться с участниками и выяснить в неформальной обстановке причины того или иного «проблемного» поведения. В моей практике был случай, когда все участники тренинга (рядовые сотрудники банка), кроме трех (руководители отделов), были крайне пассивны. Они не только категорически отказывались от ролевых игр, но и старались минимально участвовать в обсуждении. Во время перерыва на кофе в результате неформального общения удалось выяснить причину: все участники были уверены, что они участвуют не в тренинге, а в оценке персонала, по итогам которой будут приняты меры, вплоть до увольнения сотрудников. Поэтому все боятся проявлять активность, кроме трех руководителей, которые уверены в себе. После того как стала ясна истинная причина «проблемного» поведения, были приняты меры для исправления ситуации и повышения вовлеченности участников.

• Тренер вовлекает группу в совместное обсуждение ситуации и принятие решения. Как правило, такая стратегия используется в сложных случаях, когда есть необходимость совместной выработки решения.