Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google Бок Ласло
Я бы поставил, в частности, следующий диагноз: в нашей профессии не так много талантливых людей. Отсюда и порочный круг: самые талантливые, которые, в свою очередь, желают работать с такими же талантами, сторонятся кадровой сферы. В очень многих компаниях отдел персонала — место, куда собирают всех тех, кто не может проявить себя где-то еще. И хотя большинство профессионалов-кадровиков — люди вдумчивые и трудолюбивые, каждый из нас может припомнить кого-то из коллег, чьи главные достоинства сродни достоинствам команды каботажных судов, которые курсируют вдоль берегов, не заплывая далеко и строго повинуясь указаниям сурового капитана.
В 2004 г. (я точно называю год только для того, чтобы подчеркнуть: все это происходило уже не в дни логарифмических линеек и арифмометров) я знал такую кадровичку в GE. Как-то она готовила ведомость для своего шефа, и я посоветовал ей изменить размер оклада для кого-то из сотрудников со 100 тыс. до 106 тыс. долларов в год. Она ввела в ведомость «100», а потом, в клеточке ниже — «106». Потом она вынула калькулятор и ввела «106 разделить на 100», посмотрела на результат и вручную ввела в ведомость «6%». Она просто не знала, что в программе для составления ведомостей есть специальная функция вычислений. Среди наших коллег тоже приходится отслеживать «два хвоста» и предпринимать нужные действия.
Эта история наглядно поясняет, почему все больше компаний приглашают на высшие должности в управлении персоналом непрофессионалов. Джоди Козлак, директор по управлению персоналом компании Target, по образованию юрист, как и Аллен Хилл, недавно ушедший в отставку с аналогичной должности в UPS. (Оба мои друзья, и оба блестяще выполняют свою работу.) Глава департамента HR в Microsoft Лиза Бруммель специализировалась на управлении продуктами, Белл Аксельрод из Microsoft — на консалтинге, Майкл Лопп из Palantir имел инженерное образование. Главы компаний ставят такие критерии в области бизнес-специализации и аналитических навыков, которые в управлении персоналом найти намного сложнее, чем должно быть.
Мы в Google сумели создать команду People Operations совершенно иного рода, применив нетрадиционную рекрутинговую модель «двух третей». Среди отобранных кандидатов на должности People Operations не более трети имеет традиционный опыт в области кадров. И он незаменим. Кроме того, они отлично умеют распознавать тенденции (например, чувствовать разницу между командой, которая недовольна потому, что новый руководитель постоянно и справедливо увольняет сотрудников, не справляющихся с обязанностями, и той, где босс просто придурок), способны налаживать прочные связи на всех уровнях организационной структуры и обладают выдающейся эмпатией.
Треть специалистов приходит из консалтинга, особенно из ведущих компаний по стратегическому консультированию (а вовсе не кадровому). Я отдаю предпочтение стратегическим консультантам, потому что они хорошо понимают суть бизнеса и отлично умеют и определить подход к решению трудных проблем, и воплотить решение на практике. Мы пользуемся умениями профессиональных кадровиков-практиков, так что нет нужды дублировать аналогичные навыки у кандидатов-консультантов. Кроме того, последние еще и лучше умеют налаживать взаимодействие. Но приходится вести жесткий отбор, отдавая предпочтение людям с высокой эмпатией. Имея опыт в консалтинге, могу подтвердить, что консалтинговые фирмы, нанимая кадры, сначала смотрят на коэффициент интеллекта, а потом уже на эмоциональный интеллект[109]. При их специфике это оправданно, но нам в People Operations нужны люди, умеющие решать проблемы и одновременно налаживать связи на глубинном уровне с широким кругом лиц в нашем бизнесе. Люди с повышенной эмпатией также обладают более высоким уровнем самосознания, а стало быть, менее склонны проявлять высокомерие. Поэтому им проще адаптироваться в новой для себя сфере.
Последняя треть наших избранников — чистые аналитики, имеющие минимум магистерскую степень в соответствующих областях: от организационной психологии до физики. Они помогают нам соблюдать принцип честности. Они поднимают нашу деятельность до высочайшего уровня научных стандартов и обучают всю команду методикам, обычно выходящим за рамки традиционных отделов кадров. Это, например, языки программирования SQL или R и методы кодирования качественных данных, собранных на собеседованиях с сотрудниками.
Кроме того, консультанты и аналитики — грандиозный источник знаний о своих отраслях. Им знакомы многие другие компании и академические учреждения, чем мы пользуемся в качестве отправной точки в своей работе. Нам нет нужды прибегать к услугам консалтинговых компаний: у нас уже есть одна такая в собственной организации.
А потом мы, разумеется, перемешиваем эти группы. Независимо от сферы специализации каждый член нашей команды может поработать в любой должности. А значит, они полны энтузиазма, карьера развивается многообещающе, наша команда становится сильнее, а наши продукты — лучше. Бывший консультант Джуди Гилберт ранее занималась рекрутингом и обучением, а теперь руководит в People Operations проектами YouTube и Google[x]. Джанет Чо, которая перед уходом в отдел персонала работала в финансовой отрасли, сначала руководила в Google командами по слияниям и поглощениям, а теперь возглавляет в People Operations направление технических подразделений. Первой работой юриста Нэнси Ли в People Operations было руководство командой поддержки отдела по управлению продуктами вместе со Сьюзен Войцики, Мариссой Майер и Джонатаном Розенбергом. А теперь она занимается программами личностного многообразия и образования.
Применяя эту рекрутинговую модель, мы формируем портфолио возможностей. Специалисты по управлению персоналом учат нас, как распознавать схемы в поведении людей и компаний; консультанты совершенствуют наше понимание бизнеса и уровней решения проблемы; аналитики улучшают качество всего, что мы делаем.
Практически все, о чем вы прочли в этой книге, было бы невозможно без такой комбинации талантов. Не стоит нанимать на кадровые вакансии только специалистов по персоналу.
И все же все члены команды People Operations имеют нечто общее. Каждый из них умеет решать проблемы. Каждому в той или иной степени свойственно смирение, которое подводит к пониманию того, что и они могут ошибаться, а значит, всегда есть чему учиться. И каждый необычайно добросовестен в своем стремлении заботиться о гуглерах и Google.
И все вместе они — разношерстная группа. Члены команды People Operations говорят в совокупности более чем на 35 языках; среди них есть профессиональные экс-спортсмены, члены олимпийских сборных, обладатели мировых наград и ветераны армии. В команде есть представители всех основных национальностей, религий, сексуальных ориентаций и разной комплекции. Есть люди, которые были основателями собственных компаний, работали в некоммерческих организациях вроде Teach for America и Catalyst, пришли из других технологических компаний и других отраслей. Есть и те, кто всю жизнь проработал в Google. До прихода в People Operations наши ребята были инженерами, менеджерами по продажам, финансистами, специалистами по связям с общественностью, а кое-кто перешел к нам из юридического отдела. Представляете, кое-кто даже работал раньше в области управления персоналом! У нас есть люди, имеющие несколько докторских степеней, и те, кто не окончил колледж, и десятки таких, кто первыми из своих семей вообще ступили на порог колледжа. Это группа феноменальных личностей, и для меня честь и счастье работать вместе с ними.
Но вначале нас было мало. Старательно поддерживая планку качества и применяя модель двух третей, за девять последних лет нам удалось создать нечто особенное. Вы тоже сумеете. Для начала с открытыми глазами оцените текущее портфолио навыков своей команды и определите, в чем вы достаточно сильны, а что можно укрепить. А потом только от вас зависит, кого вы наймете следующим.
People Operations против HR
У Шоны были великолепное инстинктивное чутье бренд-менеджера. Название People Operations приобрело популярность среди кадровиков. Dropbox, Facebook, Linkedln, Square, Zynga и еще свыше 20 компаний взяли его на вооружение.
Недавно я встречался с руководителем отдела People Operations другой технологической компании. Я спросил, почему они использовали это название. Он ответил: «Так ведь это обычное имя для отдела кадров. Ну, просто мы все это так называем».
В тот момент часть моей души со вздохом отдала концы.
Конечно, люди могут использовать любые названия, какие им нравятся. Но при этом они упускают возможность самостоятельно создать нечто особенное, может, и лучшее.
В People Operations нас объединяет понимание того, что работа не обязательно должна быть неприглядной. Она может облагораживать, заряжать энергией и радовать. Все это присутствует в нашей деятельности.
Не хочу сказать, что мы знаем все ответы. Вовсе нет. Но мы стимулируем в наших сотрудниках воодушевление, новаторский подход и предвосхищение, которые они привнесут в свою работу. Вы не представляете, как кружит голову и одновременно вызывает смирение мысль о том, что так много стран и сообществ считают нашу компанию лучшим местом для работы. Как радостно видеть, что люди переходят из Google в другие компании и применяют то, что узнали здесь, для создания собственных восхитительных мест для творческого труда, как Рэнди Кнафлик (директор по управлению персоналом в Jawbone), Майкл ДеАнджело (глава кадровой службы в Pinterest), Рене Атвуд (глава кадровой службы в Uber), Арннон Гешури (глава HR в Tesla) и Каролин Хорн, партнер в фирме венчурного капитала Andreessen Horowitz.
Как-то один гуглер спросил меня: «Если мы откроем все наши кадровые секреты, разве люди не начнут нас копировать? Не потеряем ли мы свои преимущества?»
Я ответил, что это нам не повредит. «Например, повышать качество рекрутинга не значит нанимать больше людей. Это значит уметь лучше определять, где, кто и на какой должности в компании добьется наибольшего успеха. Нам нужны те, кто станет успешнее всего у нас, а не где-то еще».
А что если в какой-то момент работа в некоторых компаниях перестанет быть средством достижения цели и станет источником самореализации и счастья? Если в конце рабочего дня люди будут полны энергии и горды тем, что удалось свершить?
И это тоже будет правильно.
Правила работы
Глава 1. Правила работы… для тех, кто хочет стать основателем
Сделайте выбор — думайте о себе как об основателе.
А теперь действуйте как основатель.
Глава 2. Правила работы… чтобы создать великую культуру
Думайте о своей работе как о призыве к выполнению значимой миссии.
Дайте людям чуть больше доверия, свободы и авторитета, чем вам удобно. Не нервничаете? Стало быть, вы дали недостаточно.
Глава 3. Правила работы… для рекрутирования (краткая версия)
Если ресурсы ограниченны, вкладывайте деньги прежде всего в рекрутирование.
Нанимайте только лучших, не жалейте времени, чтобы подобрать только тех, кто лучше вас в чем-то важном, и не позволяйте менеджерам принимать кадровые решения о составе их команд.
Глава 3. Правила работы… для выбора новых сотрудников
Установите высокую планку качества.
Сами ищите кандидатов.
Объективно оценивайте кандидатов.
Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду.
Глава 4. Правила работы… при поиске исключительных кандидатов
Чтобы получить лучших рефералов, будьте убийственно дотошны, описывая в деталях, кого именно вы ищете.
Сделайте рекрутинг частью должностных обязанностей каждого сотрудника.
Не бойтесь идти на сумасшедшие эксперименты, чтобы привлечь внимание лучших кандидатов.
Глава 5. Правила работы… для выбора новых сотрудников
Установите высокую планку качества.
Сами ищите кандидатов.
Объективно оценивайте кандидатов.
Приведите кандидатам убедительные доводы в пользу вступления в команду.
Глава 6. Правила работы… для передачи власти народу
Устраните символы статуса.
Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений.
Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и своей компании.
Глава 7. Правила работы… по управлению производительностью
Ожидайте многого.
Правильно формулируйте цели.
Собирайте обратную связь от коллег.
Используйте процесс калибровки итоговых рейтингов.
Проводите обсуждения вопросов оплаты отдельно от вопросов развития персонала.
Глава 8. Правила работы… по управлению «двумя хвостами»
Помогите нуждающимся.
Рассматривайте своих звезд под микроскопом.
Используйте опросы и чек-листы, чтобы установить истину и вызвать у людей стремление стать лучше.
Подайте пример, обнародовав результаты своей обратной связи и действуя на ее основе.
Глава 9. Правила работы… по построению организации, основанной на взаимном обучении
Возьмите на вооружение четкий метод: разбейте занятия на небольшие простые части с четкой обратной связью и повторяйте их снова и снова.
Пусть ваши лучшие сотрудники станут учителями.
Вкладывайте средства только в такие курсы, где можно замерить изменения в поведении.
Глава 10. Правила работы… чтобы платить не по справедливости
Сделайте глубокий вдох — и платите несправедливо. Обеспечьте широкий диапазон оплаты согласно закону распределения по экспоненте.
Отмечать нужно достижения, а не вознаграждения.
Пусть выражать любовь станет легче.
Вознаграждайте неудачу, если она помогла чему-то научиться.
Глава 11. Правила работы… по поддержке эффективности, общности и инноваций
Облегчите жизнь своим сотрудникам.
Найдите способ сказать «да».
Плохие времена хоть редко, но случаются… будьте в этот момент рядом со своими людьми.
Глава 12. Правила работы… для подталкивания к здоровью, богатству и мудрости
Осознайте разницу между «есть» и «должно».
Проведите множество небольших экспериментов.
Подталкивайте, а не пинайте.
Глава 13. Правила работы… в случае неудачи
Признайте ошибку. Открыто.
Посоветуйтесь со всеми, кто готов дать совет.
Почините сломанное.
Извлеките урок из собственных ошибок и научите других.
Глава 14. Правила работы
1.-Сделайте свою работу осмысленной.
2.-Доверяйте своим людям.
3.-Нанимайте только тех, кто лучше вас.
4.-Не путайте понятия «развитие» и «управление производительностью».
5.-Сосредоточьтесь на «двух хвостах».
6.-Будьте бережливым и щедрым.
7.-Не платите по справедливости.
8.-Подталкивайте.
9.-Руководите растущими ожиданиями.
10.-Получайте удовольствие! А потом вернитесь в пункт 1 и начинайте сначала.
Примечания
1. US Bureau of Labor Statistics. Charts from the American Time Use Survey. По состоянию на 23 октября 2013 г. // http://www.bls.gov/tus/charts/.
2. Byrne J. A. How Jack Welch Runs GE // BusinessWeek, 1998. June 8 // http://www.businessweek.com/1998/23/b3581001.htm.
3. Сведения об имени не разглашаются. Конфиденциальные сведения, предоставленные автору. 2006–2007 гг.
4. Уилл Оремус, старший обозреватель по технологиям журнала Slate, чтобы подчеркнуть революционный характер Gmail, написал следующее: «В течение 10 лет конкуренты Google столь ревностно копировали Gmail, что сейчас уже трудно вспомнить, какой ужасной была электронная почта до ее появления. Страницы выглядели громоздко, загружались медленно, поисковые функции работали отвратительно, а спам разросся до ужасающих масштабов. Не было возможности организовывать сообщения по веткам. Функции хранения истощились, и если вы превышали допустимый объем, нужно было тратить часы на расчистку старых сообщений или покупать у провайдера дополнительное пространство. Gmail, разработанная на основе Ajax вместо простецкого HTML, показала нам, что веб-приложения могут работать так же гладко, как и программы на вашем компьютере. А еще она продемонстрировала нам всю мощь хранения информации в облаке. 1 апреля 2014 г. // http://www.slate.com/blogs/future_tense/2014/04/01/gmail_s_10th_birthday_the_google_april_fool_s_joke_that_changed_tech_history.html.
5. Raybould J. Unveiling Linkedln’s 100 Most InDemand Employers of 2013 // Linkedln (official blog), 2013, October 16 // http://blog.linkedin.com/2013/10/16/unveiling-linkedins-100-most-indemand-employers-of-2013/.
6. Точные показатели найма в разные годы варьируют.
7. Harvard Admitted Students Profile. Harvard University, по состоянию на март 2015 г. // https://college.harvard.edu/admissions/admissions-statistics.
8. Yale Facts and Statistics. Yale University, по состоянию на март 2015 г. // http://oir.yale.edu/sites/default/files/FACTSHEET_(2014-15)_2.pdf.
9. Admission Statistics. Princeton University Undergraduate Admission, по состоянию на март 2015 г. // http://www.princeton.edu/admission/applyingforadmission/admission_statistics/.
10. Источник: Google, Inc.
11. Fortune’s 100 Best Companies to Work For®. Great Place to Work Institute, по состоянию на март 2015 г. // http://www.greatplacetowork.net/best-companies/north-america/united-states/fortunes-100-best-companies-to-work-forr/441-2005.
12. «Wegmans объявила о рекордном числе получателей стипендий на обучение от работодателей в 2012 году». Wegmans, 7 июня 2012 г. // https://www.wegmans.com/webapp/wcs/stores/servlet/PressReleaseDetailView?productId=742304&storeId=10052&catalogld=10002&langld=-i.
13. Butler S., Hammadi S. Rana Plaza factory disaster: Victims still waiting for compensation // theguardian.com, 2013. October 23 // http://www.theguardian.com/world/2013/oct/23/rana-plaza-factory-disaster-compensation-bangladesh.
14. «Офисное пространство», режиссер Майк Джадж (1999 г., кинокомпания 20th Century Fox).
15. Locke R., Kochan T., Romis M., Qin F. Beyond Corporate Codes of Conduct: Work Organization and Labour Standards at Nike’s Suppliers // International Labour Review, 2007. Vol. 146, No. 1–2. Pp. 21–40.
16. Birdi K., Clegg C., Patterson M. et al. The Impact of Human Resource and Operational Management Practices on Company Productivity: A Longitudinal Study // Personnel Psychology, 2008. Vol. 61. Pp. 467–501.
17. В эту четверку входили Френсис Аптон, Чарльз Бэтчелдор, Людвиг Бом и Джон Круэзи. См. Six teams that changed the world // Fortune, 2006. May 31 // http://money.cnn.com/2006/05/31/magazines/fortune/sixteams_greatteams_fortune_061206/.
18. Mowbray N. Oprah’s path to power // The Observer, 2003. March 2 // http://www.theguardian.com/media/2003/mar/02/pressandpublishing.usnews1.
19. Lashinsky A. Larry Page: Google should be like a family // Fortune, 2012. January 19 // http://fortune.com/2012/01/19/larry-page-google-should-be-like-a-family/.
20. Larry Page’s University of Michigan Commencement: http://googlepress.blogspot.com/2009/05/larry-pages-university-of-michigan.html.
21. Malseed M. The Story of Sergey Brin // Moment, February-March 2007 // http://www.momentmag.com/the-story-of-sergey-brin/.
22. Levy S. In the Plex: How Google Thinks, Works, and Shapes Our Lives. New York: Simon & Schuster, 2011.
23. Battelle J. The Birth of Google // Wired, 2005. August // http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html; Our History in Depth. Google // http://www.google.com/about/company/history/.
24. Эти вложения в итоге должны были стоить свыше 1 млрд долларов. Каждое из них. Инвестиции Бехтольшайма и Черитона не были первым источником поддержки будущей компании Google. Национальный научный фонд США финансировал новое начинание еще раньше, хотя и не напрямую, в рамках своего проекта Национальной цифровой библиотеки. 1 сентября 1994 г. профессора Гектор Гарсия-Молина и Терри Виноград получили грант библиотеки на разработку проекта Stanford Integrated Digital Library Project. Целью проекта была «разработка технологий реализации единой, интегрированной и “универсальной” библиотеки, обеспечивающей унифицированный доступ к большому числу развивающихся сетевых источников и собраний информации… [в том числе] самой полной, от личных подборок до собраний, которые сегодня можно найти в традиционных библиотеках, и крупных баз научных данных. Технология, которая будет разработана в рамках проекта, обеспечит связующее звено, которое объединит это мировое собрание пользовательских данных в единое целое измеримым и экономичным, рентабельным способом». Дипломные исследования Ларри финансировались из средств гранта, как и некоторые ранние работы стартапа, который впоследствии стал называться Google. Исследования Сергея также финансировались программой научных исследований студентов-выпускников (Graduate Research Fellowship). См. On the Origins of Google. National Science Foundation // http://www.nsf.gov/discoveries/disc_summ.jsp?cntn_id=100660.
25. Code of Conduct // Google, http://investor.google.com/corporate/code-of-conduct.html#II.
26. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
27. Green H. The Company Town: The Industrial Edens and Satanic Mills That Shaped the American Economy. New York: Basic Books, 2010.
28. About Hershey: Our Proud History. Hershey Entertainment & Resorts // http://www.hersheypa.com/about_hershey/our_proud_history/about_milton_hershey.php.
29. American Experience: Henry Ford. WGBH Educational Foundation, первая передача вышла в эфир в марте 2013 г. Автор сценария, продюсер и режиссер — Сара Кольт. Также см.: Lee A. Henry Ford and the Jews. New York: Stein and Day, 1980. Форду также принадлежала Dearborn Independent — еженедельная газета, где регулярно выходили антисемитские статьи и редакторские передовицы (частично за подписью самого Форда). Некоторые из них были опубликованы отдельным изданием в четырех томах под общим названием «Международное еврейство. Мировая проблема» (1920–1922).
30. Antonio M. D. Hershey: Milton S. Hershey’s Extraordinary Life of Wealth, Empire, and Utopian Dreams. New York: Simon & Schuster, 2007. Городская газета Херши, которая начала выходить, когда в городе насчитывалось всего 250 жителей, публиковала разного рода сентенции, например: «Расовое самоубийство [то есть межрасовые браки] — величайшее зло нашего времени». Это выдержка из заметки, где говорилось о «миссис Джордж Херрик, матери первого “евгенического” ребенка Новой Англии» (Hershey’s Weekly, 26 декабря 1912 г.). Милтонская школа Херши была учреждена для «бедных, с хорошим здоровьем, белых сирот мужского пола (Milton Hershey School Deed of Trust, 15 ноября 1909 г.).
31. Gertner J. True Innovation // New York Times, 2012. February 25 // http://www.nytimes.com/2012/02/26/opinion/sunday/innovation-and-the-bell-labs-miracle.html?pagewanted=all&_r=o.
32. Gertner J. The Idea Factory: Bell Labs and the Great Age of American Innovation, reprint edition. New York: Penguin, 2013.
33. Pierce J. R. Mervin Joe Kelly, 1894–1971. Washington, DC: National Academy of Sciences, 1975 // http://www.nasonline.org/publications/biographical-memoirs/memoir-pdfs/kelly-mervin.pdf.
34. Google Search Now Supports Cherokee // Google (official blog), 2011. March 25 // http://googleblog.blogspot.com/2011/03/google-search-now-supports-cherokee.html.
35. Some Weekend Work That Will (Hopefully) Enable More Egyptians to Be Heard // Google (official blog), 2011. January 31 // http://googleblog.blogspot.com/2011/01/some-weekend-work-that-will-hopefully.html.
36. Lashinsky, Larry Page: Google should be like a family.
37. Шейн Э. Г. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2007.
38. «Гуглгейст» (Googlegeist), наш ежегодный опросник для сотрудников, 2013 г.
39. По прогнозам блога RescueTime, в тот день посетители нашего сайта провели в общей сложности 5 300 000 часов (по 26 секунд каждый), играя на гитаре Леса Пола. Google Doodle Strikes Again! 5.35 Million Hours Strummed // RescueTime (blog) 2011. June 9 // http://blog.rescuetime.com/2011/06/09/google-doodle-strikes-again/.
40. Сравните это с целью проекта Stanford Integrated Digital Library (см. выше). Похоже, правда?
41. IBM Mission Statement // http://www.slideshare.net/waqarasif67/ibm-mission-statement.
42. Mission & Values. McDonald’s // http://www.aboutmcdonalds.com/mcd/our_company/mission_and_values.html.
43. The Power of Purpose. Procter & Gamble // http://www.pg.com/en_US/company/purpose_people/index.shtml.
44. Timeline of Google Street View, по состоянию на 19 мая 2014 г. // http://en.wikipedia.org/wiki/Timeline_of_Google_Street_View.
45. South Base Camp, Mt. Everest // https://www.google.com/maps/@28.00 7168,86.86105,3a,75y,92.93h,87.22t/data=!3m5!iei!3m3!isUdU6omw_CrN8sm7NWUnpcw!2eo!3e2.
46. Heron Island // https://www.google.com/maps/views/streetview/oceans?gl=us.
47. Salesses P., Schechtner K., Hidalgo C. A. The Collaborative Image of the City: Mapping the Inequality of Urban Perception // PLOS ONE, 2013. July 24 // http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0068400.
48. В общем, я раскрыл вам инсайдерскую информацию. Google Capital инвестировала в Uber. А когда я уже работал над рукописью книги, Google приобрела Waze.
49. Google Developers. Google, 2013. May 15 // https://developers.google.com/events/io/.
50. Грант А. Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
51. Grant A. M., Campbell E. M., Chen G. et al. Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2007. Vol. 103, No. 1. Pp. 53–67.
52. Kilgannon C. The Lox Sherpa of Russ & Daughters // New York Times, 2012. November 2 // http://www.nytimes.com/2012/11/04/nyregion/the-lox-sherpa-of-russ-daughters.html?_r=0,11/2/12.
53. Wrzesniewski A., McCauley C., Rozin R., Schwarz B. Jobs, Careers, and Callings: People’s Relation to Their Work // Journal of Research in Personality, 1997. Vol. 31. Pp. 21–33.
54. More R. How General Motors Lost its Focus — and its Way // Ivey Business Journal, May-June 2009 // http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/how-general-motors-lost-its-focus-and-its-way#.UobINPlwp8E.
55. Makary M. Unaccountable: What Hospitals Won’t Tell You and How Transparency Can Revolutionize Health Care. New York: Bloomsbury Press, 2012.
56. Gross D. Bridgewater May Be the Hottest Hedge Fund for Harvard Grads, but It’s Also the Weirdest // Daily Beast, 2013. March 7 // http://www.thedailybeast.com/articles/2013/03/07/bridgewater-may-be-the-hottest-hedge-fund-for-harvard-grads-but-it-s-also-the-weirdest.html.
57. Radical Transparency // LEADERS, July-September 2010 // http://www.leadersmag.com/issues/2010.3_Jul/Shaping The Future/Ray-Dalio-Bridgewater-Associates-Interview-Principles.html.
58. Bernard T. S. Google to Add Pay to Cover a Tax for Same-Sex Benefits // New York Times, 2010. June 30 // http://www.nytimes.com/2010/07/01/your-money/01benefits.html?_r=2&.
59. Burris E. R. The Risks and Rewards of Speaking Up: Managerial Responses to Employee Voice // Academy of Management Journal, 2012. Vol. 55, No. 4. Pp. 851–875; Dooley R. S., Fryxell G. E. Attaining Decision Quality and Commitment from Dissent: The Moderating Effects of Loyalty and Competence in Strategic Decision-Making Teams // Academy of Management Journal, 1999. Vol. 42, No. 4. Pp. 389–402; Nemeth C. J. Managing Innovation: When Less Is More // California Management Review, 1997. Vol. 40, No. 1. Pp. 59–74; Argote L., Ingram P. Knowledge Transfer: A Basis for Competitive Advantage in Firms // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2000. Vol. 82, No. 1. Pp. 150–169.
60. China Blocking Google // BBC News World Edition, 2002. September 2 // http://news.bbc.co.Uk/2/hi/technology/2231101.stm.
61. Bock L. Passion, Not Perks. Google, September 2011 // http://www.thinkwithgoogle.com/articles/passion-not-perks.html.
62. По заявлению Бриджет Лоулор, архивариуса Института Друкера, «эту фразу… часто приписывают Друкеру, однако мы не можем точно указать источник. Разумеется, возможно, что он произнес эти слова в одной из своих речей или лекций, но записей у нас нет».
63. Саймон Лэм из Университета Гонконга и Джон Шобрек из Мичиганского университета обнаружили, что изначальное умение выявить «лидеров общественного мнения» с целью внедрения изменений и руководящих норм влияет на ситуацию сильнее, чем использование в этих целях менеджеров или случайно выбранных сотрудников. Ученые провели исследование в трех банковских подразделениях, где обкатывалась новая программа обучения обслуживанию клиентов. Там, где «лидеры общественного мнения» выбирались из «лидеров качественного обслуживания», клиенты, инспекторы и кассиры наблюдали значительные улучшения в качестве обслуживания, хотя качество обучения персонала было одинаковым везде. Lam S. S., Schaubroeck J. A Field Experiment Testing Frontline Opinion Leaders as Change Agents // Journal of Applied Psychology, 2000. Vol. 85, No. 6. Pp. 987–995.
64. Данные о заработной плате до 2013 г. с сайтов http://www.stevetheump.com/Payrolls.htm и http://www.baseballprospectus.com/compensation/cots/. Данные о заработной плате за 2013 г.: USA Today, по состоянию на 15 декабря 2013 г. // http://www.usatoday.com/sports/fantasy/baseball/salaries/2013/all/team/all/. Данные о победителях с сайта http://espn.go.com/mlb/worldseries/history/winners.
65. Waldstein D. Penny-Pinching in Pinstripes? Yes, the Yanks Are Reining in Pay // New York Times, 2013. March 11 // http://www.nytimes.com/2013/03/12/sports/baseball/yankees-baseballs-big-spenders-are-reining-it-in.html?pagewanted=all&_r=0.
66. Milestones in Mayer’s Tenure as Yahoo’s Chief // New York Times, 2014. January 16 // http://www.nytimes.com/interactive/2014/01/16/technology/marissa-mayer-yahoo-timeline.html.
67. Stelter B. He Has Millions and a New Job at Yahoo. Soon, He’ll Be 18 // New York Times, 2013. March 25 // http://www.nytimes.com/2013/03/26/business/media/nick-daloisio-17-sells-summly-app-to-yahoo.html; Roose K. Yahoo’s Summly Acquisition Is About PR and Hiring, Not a 17-Year-Old’s App // New York, 2013. March 26 // http://nymag.com/daily/intelligencer/2013/03/yahoos-summly-acquisition-is-about-i.html.
68. Yahoo Acquires Xobni App // Zacks Equity Research, 2013. July 5 // http://finance.yahoo.com/news/yahoo-acquires-xobni-app-154002114.html.
69. Vermeulen F. Most Acquisitions Fail — Really // Freeky Business (blog), 2008. January 3 // http://freekvermeulen.blogspot.com/2007/11/random-rantings-2.html.
70. Ambady and Rosenthal, Thin Slices и многие другие. Подробные цитаты приводятся в следующей главе. Некоторые исследователи обнаружили, что изображения отпечатываются всего за 10 секунд.
71. См. например: Wyatt C. Bush and Putin: Best of Friends // BBC News, 2001. June 16 // http://news.bbc.co.Uk/2/hi/1392791.stm.
72. Хотя эксперты расходятся во мнениях по поводу того, какая часть обучения проходит впустую, все практически единогласно утверждают, что оно вообще приносит мало толку. Джон Нейстром в 1985 г. проводил опрос среди членов Американского общества тренинга и развития. По их оценкам, около 40% полученных умений прилагается к делу непосредственно после обучения, но год спустя только 15% из них по-прежнему используется. Я бы еще подчеркнул, что сами тренеры склонны видеть все в розовом свете. Когда Нейстром и Мэри Брод в 1992 г. провели новое исследование, они обнаружили, что около 20% обучаемых применяли полученные знания, хотя Брод (2005 г.) позже уточняла, что показатель применения на практике полученных в рамках обучения навыков для большинства программ ближе к 10%. Тим Болдуин и Кевин Форд (1988 г.) также делают вывод, что «американская индустрия ежегодно тратит до 100 млрд долларов на тренинги и развитие персонала, но не более 10% этих расходов действительно идут на получение знаний, которые потом применяются в работе». Скотт Танненбаум и Гари Юкл (1992 г.) проявили еще меньше оптимизма: по их оценкам, только 5% обучаемых применяют на деле то, чему обучились. Недавние исследования Эдуардо Саласа, Танненбаума, Курта Крейгера и Кимберли Смит-Йентц (2012 г.) дают некоторую надежду. Обучение может быть гораздо эффективнее, однако для этого требуются определенные условия, в том числе атмосфера поддержки, формальное и неформальное поощрение использования навыков, полученных при обучении, автономия рабочего процесса, провозглашение качества как корпоративной ценности, а также большая свобода для сотрудников, стремящихся пробовать и применять на деле новые знания. Речь именно о таком рабочем окружении, создание которого мы здесь обсуждаем.
73. Einstein at the Patent Office. Swiss Federal Institute of Intellectual Property, по состоянию на 21 апреля 2011 г. // https://www.ige.ch/en/about-us/einstein/einstein-at-the-patent-office.html.
74. Corporate Executive Board, Corporate Leadership Council, HR Budget and Efficiency Benchmarking Database, Arlington VA, 2012.
75. Pui-Wing Tam, Delaney K. Google’s Growth Helps Ignite Silicon Valley Hiring Frenzy // Wall Street Journal, 2005. November 23 // http://online.wsj.com/article/SB113271436430704916.html; личные беседы.
76. Gladwell M. The Talent Myth: Are Smart People Overrated? // The New Yorker, 2002. July 22 // http://www.newyorker.com/archive/2002/07/22/020722fa_fact?currentPage=all.
77. Warning: We Brake for Number Theory // Google (official blog), 2004. July 12 // http://googleblog.blogspot.com/2004/07/warning-we-brake-for-number-theory.html.
78. Google Hiring Experience // Oliver Twist (blog), по состоянию на 17 января 2006 г. // http://google-hiring-experience.blogspot.com/.
79. How Tough Is Google’s Interview Process // Jason Salas’ WebLog (blog), 2005. September 5 // http://weblogs.asp.net/jasonsalas/archive/2005/09/04/424378.aspx.
80. Самые ранние исследования по этой теме были опубликованы в 1958 г. Б. М. Спрингбеттом из Университета Манитобы. Хотя выборка была очень мала, ученый обнаружил, что решения обычно принимаются в первые четыре минуты собеседования. Дальнейшие исследования: Ambady N., Rosenthal R. Thin Slices of Expressive Behavior as Predictors of Interpersonal Consequences: A Meta-Analysis // Psychological Bulletin, 1992. No. 2. Pp. 256–274; Barrick M. R., Swider B. W., Stewart G. L. Initial Evaluations in the Interview: Relationships with Subsequent Interviewer Evaluations and Employment Offers // Journal of Applied Psychology, 2010. Vol. 95, No. 6. Pp. 1163–1172; Barrick M. R., Dustin S. L., Giluk T. L. et al. Candidate Characteristics Driving Initial Impressions During Rapport Building: Implications for Employment Interview Validity // Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2012. Vol. 85, No. 2. Pp. 330–352.
81. Prickett J. T., Gada-Jain N., Bernieri F. J. The Importance of First Impressions in a Job Interview. Работа представлена на ежегодной встрече Психологической ассоциации Среднего Запада, Чикаго, май 2000 г.
82. Confirmation bias // http://en.wikipedia.org/wiki/Confirmation_bias# CITEREFPlousi993, приводятся цитаты из работы: Плаус С. Психология оценки и принятия решений. — М.: Филинъ, 1998.
83. Gladwell M. The New-Boy Network // The New Yorker, 2000. May 29. Pp. 68–86.
84. Munk N., Oliver S. Think Fast! // Forbes, 1997. Vol. 159, No. 6. Pp. 146–150. Gilhooly K. J., Murphy P. Differentiating Insight from Non-Insight Problems // Thinking & Reasoning, 2005. Vol. 11, No. 3. Pp. 279–302.
85. Schmidt F. L., Hunter J. E. The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings // Psychological Bulletin, 1998. Vol. 124, No. 2. Pp. 262–274. Значения r2, приведенные в данной главе, рассчитаны на основе коэффициентов корреляции с поправками (r).
86. Rosser P. The SAT Gender Gap: Identifying the Causes. Washington, DC: Center for Women Policy Studies, 1989.
87. Long A. Survey Affirms Pitzer Policy Not to Require Standardized Tests // The Student Life, 2014. February 28.
88. McDaniel M. A., Whetzel D. L., Schmidt F. L., Maurer S. D. The Validity of Employment Interviews: A Comprehensive Review and Meta-Analysis // Journal of Applied Psychology, 1994. Vol. 79, No. 4. Pp. 599–616; Wiesner W. H., Cronshaw S. F. A Meta-Analytic Investigation of the Impact of Interview Format and Degree of Structure on the Validity of the Employment Interview // Journal of Occupational Psychology, 1998. Vol. 61, No. 4. Pp. 275–290.
89. Как и все хорошие качества, добросовестность, доведенная до абсурда, становится вредна, превращаясь из тщательного планирования, целеполагания и упорства в окостенелость и компульсивный перфекционизм. Пока что мы не встречались с подобной проблемой, однако планируем уделить ей внимание в будущем.
90. Maslow A. H. The Psychology of Science: A Reconnaissance. New York: Joanna Cotler Books, 1966. P. 15.
91. Каждый интервьюер присуждал кандидату баллы от 0,0 до 4,0, а потом проводилось усреднение для получения единого балла. 3,0 номинально означал, что кандидата следует пригласить на работу, но на практике почти все нанятые имели балл от 3,2 до 3,6. Среднего балла 4,0 не получал никто и никогда.
92. Smith D. Desmond Tutu Attacks South African Government over Dalai Lama Visit // Guardian, 2011. October 4 // http://www.theguardian.com/world/2011/oct/04/tutu-attacks-anc-dalai-lama-visa.
93. Видео можно посмотреть здесь: http://www.youtube.com/watch?v=97bZu-tXLq4.
94. Dalberg J. E. E. Lord Acton, Letter to Bishop Mandell Creighton, April 5, 1887 // Historical Essays and Studies, eds. John Neville Figgis and Reginald Vere Laurence. London: Macmillan, 1907. P. 504.
95. Discovering Psychology with Philip Zimbardo, PhD, updated edition, Power of the Situation, 10 минут 59 секунд с начала видео // http://www.learner.org/series/discoveringpsychology/19/e19expand.html.
96. Smith R. N. Ron Nessen. Gerald R. Ford Oral History Project // http://geraldrfordfoundation.org/centennial/oralhistory/ron-nessen/.
97. SciTech Tuesday: Abraham Wald, Seeing the Unseen. Сообщение Энни Тете, координатора по естественным наукам, технологиям, инженерному делу и математике в Национальном музее Второй мировой войны. См. блог музея, 13 ноября 2012 г.: http://www.nww2m.com/2012/11/scitech-tuesday-abraham-wald-seeing-the-unseen/. Репринт работы Уолда можно найти здесь: http://cna.org/sites/default/files/research/0204320000.pdf.
98. «Кот-юрист», lawyercat — так на гугловском сленге называют трудолюбивых и зорких гуглеров из юридической службы. И да, гуглеры часто сопровождают фотографией кота (в пиджаке, галстуке и тугом белом воротничке) внутренние дискуссии, которые могут завернуть на покрытую мраком территорию профессиональных таинств.
99. Our New Search Index: Caffeine. Google (официальный блог), 2010. June 8 // http://googleblog.blogspot.com/2010/06/our-new-search-index-caffeine.html.
100. Time to Think. 3M // http://solutions.3m.com/innovation/en_US/stories/time-to-think.
101. Tate R. Google Couldn’t Kill 20 Percent Time Even If It Wanted To // Wired, 2013. August 21 // http://www.wired.com/business/2013/08/20-percent-time-will-never-die/.
102. Babcock L., Laschever S., Gelfand M., Small D. Nice Girls Don’t Ask // Harvard Business Review, October 2003 // http://hbr.org/2003/10/nice-girls-dont-ask/. Babcock L., Laschever S. Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2003.
103. Employee Engagement: What’s Your Engagement Ratio? Gallup Consulting, Employment Engagement Overview Brochure, November 17, 2013.
Читать бесплатно другие книги:
